Le directeur face aux nouveaux défis marketing – (partie 1)

Le directeur face aux nouveaux défis marketing –
(partie 1)
par Marc Bousige, Directeur de l’Académie Internationale des Métiers du Golf,
Professeur Agrégé d’Economie et Gestion Commerciale à l’ISEM/MOMA, Université de Montpellier
Le métier de directeur de golf devient de plus en plus complexe et évolue depuis quelques
années.
Je vous propose dans ce premier article de lister les analyses de marché et les approches
stratégiques. Dans un autre article, et dans le prochain numéro de la newsletter de l’ADGF,
je continuerai ma présentation en décrivant les nouvelles tendances générationnelles.
1er point : Tous les golfs sont-ils concernés ?
On distingue traditionnellement les golfs associatifs, les golfs commerciaux et les golfs publics.
Un golf associatif, comme son titre l’indique, a des membres qui versent un droit d’entrée
servant à constituer un capital permettant par un effet de levier de s’endetter afin de construire et réaliser le golf. Par la suite les membres, grâce à leurs cotisations, vont assurer le
financement de l’exploitation du club.
On pourrait penser que le marketing n’est pas sa préoccupation principale mais il faut faire
face à de nouveaux challenges :
• L’évasion des membres (vieillissement, difficultés économiques, contraintes professionnelles, familiales …)
• La concurrence : zone de chalandise, concurrence par le prix, proximité,
• Le droit d’entrée : encore possible ??? les difficultés économiques …
• La politique sportive : rayonnement, équipes, coûts, animation, intérêts marketing …
Le golf commercial est celui qui par définition est ouvert aux green-fees, compte des abonnés et éventuellement a d’autres produits à commercialiser (enseignement, restaurant, hôtel
…). Le marketing est le fondement pour ce type de golfs. Le développement commercial/marketing est essentiel et les enjeux sont :
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Approche multicritères des clientèles, création de nouveaux produits, packages …
Perte des Abonnés, baisse des greenfees ?
Enseignement => vecteur de recrutement
Produits additionnels : restaurant, practice, hôtel, séminaires ….
Golf indépendants ou de chaîne
Chaîne intégrée = marketing global, multiproduits, politique de marque.
Chaîne volontaire = marketing global action locale, politique de marque, conquête de
nouveaux golfs, maillage national/international, carte de fidélité …
Les golfs publics se caractérisent par le fait qu’ils sont la propriété d’une collectivité publique
et gérés directement ou indirectement par la collectivité. Mais « l’esprit public » est de moins
en moins présent et aujourd’hui, il faut tenir compte de nouvelles contraintes :
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Les collectivités publiques ne peuvent plus perdre d’argent,
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Politique marketing « publique » (écoles, collectivités, rôle éducatif, intégration dans
la commune ou l’entité)
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Gestion publique directe ou déléguée
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Politique tarifaire spécifique,
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Intégration dans une dynamique de station, de ville
2ème point : la définition du marché
L’identification du/des marchés
On peut identifier le marché de 2 manières :
Isométriques :
On sait d’après des études de la FFG, que le golfeur peut faire jusqu’à 50 km pour jouer au
golf. Il faut identifier les zones avec correspondant au golfeur type et déterminer le potentiel
client.
Isochroniques :
Là encore, des études ont prouvé que le golfeur pouvait mettre jusqu’à 25 mn pour venir
jouer.
Fort de ce constat, il faut alors déterminer les zones sur lesquelles il faudra exercer ses actions marketing.
Une fois le marché défini, il est important de mener une analyse qui portera sur :
• L’analyse démographique : combien ?
• Le taux d’emprise : part des clients/prospects résidents dans une zone venant dans
notre golf
• Le taux d’évasion : part des clients/prospects qui vont dans un autre golf
• Le taux d’attraction : part des clients /prospects résidents dans une autre zone mais
qui viennent jouer dans notre golf
A partir de ces analyses on pourra définir des actions notamment de communication :
3ème point : l’analyse stratégique SWOT
Il est fondamental de pouvoir caractériser son golf, et j’utiliserai ici l’analyse SWOT.
Strengths (forces)
Weaknesses (faiblesses)
Opportunities (opportunités)
Threats (menaces)
Cet outil stratégique va permettre de :
➔ Connaître l’organisation/le golf
➔ Connaître l’environnement du golf /de l’organisation
L’analyse SWOT permet de poser un premier diagnostic de l’entreprise.
L’analyse des forces et faiblesses consiste à croiser :
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En interne : la stratégie, la culture d’entreprise, l’historique, la vision des dirigeants,
les ressources financières …
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Par rapport à l’environnement direct : les clients, les fournisseurs, les distributeurs,
les partenaires stratégiques, les concurrents, les offres
-
Par rapport à l’environnement général : Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique et Légal (PESTEL)
Il faut alors rechercher une adéquation entre :
- Les capacités stratégiques (les forces les plus importantes du golf, sur lesquelles il peut se
reposer ou les faiblesses qu’il va falloir améliorer) ;
- Les facteurs clés de succès (les points clés de l’évolution de l’environnement. S’ils sont positifs pour le golf, ce sont des opportunités sinon des menaces).
Un Golf peut alors soit :
- s’appuyer sur ses capacités stratégiques pour réduire les menaces de l’environnement et
profiter des opportunités ; ex l’emplacement, la notoriété …
- essayer d’acquérir des capacités nouvelles ; nouvelles activités, restaurant, séminaires, enseignement ….
- se réorienter sur un autre marché (environnement) plus en accord avec ses capacités stratégiques, stratégie de recentrage ; enseignement, travaux sur le parcours, niveau d’entretien
…
Exemple : Le golf de Montgenèvre
Forces :
• implication de la commune / parcours au cœur de la station
• 9 trous en France et 9 trous en Italie (véritable dix-huit trous international) ouvert une bonne
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partie de l’année
9 trous compacts
Qualité de l’accueil
Académie Leadbetter
Tarifs bas…
Clientèle italienne
Faiblesses :
• Saison courte (4 mois). Seulement 9 trous au mois d’août.
• Qualité du parcours en début de saison.
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Travaux fréquents / saison d’hiver
Practice court (100 m)
Clientèle locale faible
Parcours « physique »
Distance départ du 1, accueil du golf
Pas de local pour entreposer le matériel et les voiturettes
Opportunités :
• Destination touristique
• Hébergements variés et pour différents types de clientèles
• Forte fréquentation de la station en hiver
• Vues et paysages
• Situation du golf en Italie
Menaces
• Absence de clientèle golfique
• Clientèle familiale # activité golf
• Éloignement des autres golfs (1h30)
• Route difficile
• TGV à plus d’une heure
Conclusion
On voit bien comment la définition du marché et l’approche stratégique permettent de mieux
situer son golf et de mieux identifier une stratégie adaptée.
Les évolutions de l’environnement modifient les stratégies et par la même la mise en œuvre
des politiques des clubs de golf et ou des chaînes.
Si l’on doit aujourd’hui caractériser le contexte global, les mots “mutations, turbulence, nouvelles technologies, et évolutions générationnelles“ fusent.
Cela fera l’objet d’un prochain article.
Marc Bousige