Le directeur face aux nouveaux défis marketing – (partie 1)

Le directeur face aux nouveaux défis marketing –
(partie 1)
par Marc Bousige, Directeur de l’Académie Internationale des Métiers du Golf,
Professeur Agrégé d’Economie et Gestion Commerciale à l’ISEM/MOMA, Uni-
versité de Montpellier
Le métier de directeur de golf devient de plus en plus complexe et évolue depuis quelques
années.
Je vous propose dans ce premier article de lister les analyses de marché et les approches
stratégiques. Dans un autre article, et dans le prochain numéro de la newsletter de l’ADGF,
je continuerai ma présentation en décrivant les nouvelles tendances générationnelles.
1er point : Tous les golfs sont-ils concernés ?
On distingue traditionnellement les golfs associatifs, les golfs commerciaux et les golfs pu-
blics.
Un golf associatif, comme son titre l’indique, a des membres qui versent un droit d’entrée
servant à constituer un capital permettant par un effet de levier de s’endetter afin de cons-
truire et réaliser le golf. Par la suite les membres, grâce à leurs cotisations, vont assurer le
financement de l’exploitation du club.
On pourrait penser que le marketing n’est pas sa préoccupation principale mais il faut faire
face à de nouveaux challenges :
• L’évasion des membres (vieillissement, difficultés économiques, contraintes profes-
sionnelles, familiales …)
• La concurrence : zone de chalandise, concurrence par le prix, proximité,
• Le droit d’entrée : encore possible ??? les difficultés économiques …
• La politique sportive : rayonnement, équipes, coûts, animation, intérêts marketing …
Le golf commercial est celui qui par définition est ouvert aux green-fees, compte des abon-
nés et éventuellement a d’autres produits à commercialiser (enseignement, restaurant, hôtel
…). Le marketing est le fondement pour ce type de golfs. Le développement commer-
cial/marketing est essentiel et les enjeux sont :
• Approche multicritères des clientèles, création de nouveaux produits, packages …
• Perte des Abonnés, baisse des greenfees ?
• Enseignement => vecteur de recrutement
• Produits additionnels : restaurant, practice, hôtel, séminaires ….
• Golf indépendants ou de chaîne
• Chaîne intégrée = marketing global, multiproduits, politique de marque.
• Chaîne volontaire = marketing global action locale, politique de marque, conquête de
nouveaux golfs, maillage national/international, carte de fidélité …

Les golfs publics se caractérisent par le fait qu’ils sont la propriété d’une collectivité publique
et gérés directement ou indirectement par la collectivité. Mais « l’esprit public » est de moins
en moins présent et aujourd’hui, il faut tenir compte de nouvelles contraintes :
• Les collectivités publiques ne peuvent plus perdre d’argent,
• Politique marketing « publique » (écoles, collectivités, rôle éducatif, intégration dans
la commune ou l’entité)
• Gestion publique directe ou déléguée
• Politique tarifaire spécifique,
• Intégration dans une dynamique de station, de ville
2ème point : la définition du marché
L’identification du/des marchés
On peut identifier le marché de 2 manières :
Isométriques :
On sait d’après des études de la FFG, que le golfeur peut faire jusqu’à 50 km pour jouer au
golf. Il faut identifier les zones avec correspondant au golfeur type et déterminer le potentiel
client.
Isochroniques :

Là encore, des études ont prouvé que le golfeur pouvait mettre jusqu’à 25 mn pour venir
jouer.
Fort de ce constat, il faut alors déterminer les zones sur lesquelles il faudra exercer ses ac-
tions marketing.
Une fois le marché défini, il est important de mener une analyse qui portera sur :
• L’analyse démographique : combien ?
• Le taux d’emprise : part des clients/prospects résidents dans une zone venant dans
notre golf
• Le taux d’évasion : part des clients/prospects qui vont dans un autre golf
• Le taux d’attraction : part des clients /prospects résidents dans une autre zone mais
qui viennent jouer dans notre golf
A partir de ces analyses on pourra définir des actions notamment de communication :

3ème point : l’analyse stratégique SWOT

Il est fondamental de pouvoir caractériser son golf, et j’utiliserai ici l’analyse SWOT.
Strengths (forces)
Weaknesses (faiblesses)
Opportunities (opportunités)
Threats (menaces)
Cet outil stratégique va permettre de :
➔ Connaître l’organisation/le golf
➔ Connaître l’environnement du golf /de l’organisation
L’analyse SWOT permet de poser un premier diagnostic de l’entreprise.
L’analyse des forces et faiblesses consiste à croiser :
- En interne : la stratégie, la culture d’entreprise, l’historique, la vision des dirigeants,
les ressources financières …
- Par rapport à l’environnement direct : les clients, les fournisseurs, les distributeurs,
les partenaires stratégiques, les concurrents, les offres
- Par rapport à l’environnement général : Politique, Economique, Social, Technolo-
gique, Ecologique et Légal (PESTEL)
Il faut alors rechercher une adéquation entre :