Marketing au cabinet médical

Services pour la gestion du cabinet
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Patrik Wirth, Stansstad
Le marketingaucabinet médicalentant
quephilosophie estune façondepenser
quis’articuleautourdupatient et vise àré-
soudre,ensecentrantsur ce dernier,les
problèmesqui se posent dans le cabinet.
Ceci ne signifie pasque le cabinetde
groupe se soumet auxsouhaitsetattentes
du patientet, parexemple,propose des
prestationsmédicales inutiles ou impro-
ductives pour la guérison. Le marketing
au cabinetmédical se fixe pour objectif
d’envisagertoutesles décisions du pointde
vuedupatient.Laquestioncentraleest :
«Que puis-jefaire pour vous ?»
L’approcheorientéepatient n’englobe pas
uniquementles relationsaveclepatient
même,maisaussi lescontactsavecdes mé-
decins spécialistes en seconde consulta-
tion et lesmembres de la famille, avectous
autresvisiteurs du cabinetet, au sens le
plus large, aveclepublic.
Il estdonc question de marketingaucabi-
netmédical dèsque vous considérez votre
cabinet–etentreprenez de l’améliorer–
du pointdevue de vospatients, desméde-
cins spécialistes ou desvisiteurs du cabi-
netsanspourautantcompromettrevotre
indépendance ni vosidéauxmoraux.
Jusqu’ici, le marketingaucabinet médical
ainsidéfinin’est pastrèsrépandu en
Suisse. Il en esttoutautrement auxÉtats-
Unis.Lemarketing yest souventconsidé-
ré commeune fonction entrepreneuriale
du cabinetmédical.Lamise en œuvre
d’un marketingaucabinet médicalpasse
parles phases suivantes:
–Analyse de situation
–Objectifs de marketing
–Instruments de marketing
–Mix marketing
–Mise en œuvre
■
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L’analysedesituation
Le succèsetlapertinenced’unplande
marketingsontsubordonnés àune ana-
lyse interneetàune analyseexterne.
L’analyseexterne s’intéresseaux informa-
tionsrelatives auxdomainesd’activités
présents et futurséventuels(segmentsde
marché), ainsiqu’auxtendances en ma-
tièredesanté publique et auxconditions
généraleslégales.
L’analyseinterne estconsacrée au cabinet
proprement ditetaux rapports internes.
L’analysedesituation doitrépondreaux
questionssuivantes :
–Indicatifsdemarché, telsque taille, po-
tentieletvolumedumarché.
–Dansquel segmentdumarchémon acti-
vité s’exerce-t-elle?Sedémarque-t-elle
desautresdanslemonde de la santépu-
blique suisse ?
–Analyse descaractéristiquesdes patients
(démographie,besoins et demandes)?
–Souhaitsetsuggestions descollabora-
teurs du cabinet?
–Que peut réaliseractuellement mon
propre cabinet?Qu’est-il exactement ?
Quellessontson orientation, sesforces,
sesfaiblesses (personnel,infrastructure,
image) ?
–Avecquellestendances,évolutions,
chances,avecquelsrisquesdevons-nous
compterdanslesecteurdelamédecine,
de la politiqueetdelasanté publique ?
L’étapesuivanteconsisteàdéfinir les
groupes-cibles(segmentationdumarché)
et dessegmentsdemarchédanslesquels
vous voulez vous installer. La segmenta-
tion du marché consiste àsubdiviserle
marché de la santéengroupes de patients
et de médecins spécialistes homogènes,se-
lonles critères suivants :
–géographiques
–démographiques
–socio-psychologiques
–comportementaux
Cespointss’appliquentindifféremment
auxpatientsetaux médecins spécialistes.
Desélémentsimportantsàprendre en
compte dans le groupe desmédecinsspé-
cialistessont, parexemple,letype, l’im-
portance et la gammedeservicesdechaque
organisation,ainsi quevotre intérêtpourla
consultation d’un spécialisteendeuxième
consultation.Lemédecin spécialistene
peut pasêtrechoisi indépendamment de la
volontédupatient,car il existesouvent une
relation géographique, médicale,démo-
graphiqueet/ou comportementale.
Le choixdusegment du marché se fait
aprèsévaluationdes capacités et possibili-
tésducabinet.
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Objectifsdemarketing
Lesobjectifs du cabinetportent sur
–laperformanceducabinet
–lapositionducabinet surlemarché
–l’image
–les modèles de collaboration
–laréalisation desbesoins desgroupes de
patients
–lechiffre d’affaires et lesparts de marché
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Instrumentsdemarketing
Cesderniersdoivent répondre auxbesoins
et auxspécificités desgroupes-cibles(pa-
tients et médecins spécialistes). En voici
quelques exemples :
–Indicationdes qualifications profession-
nelles (formation et formationscomplé-
mentaires)
–Qualifications spécialesdes autres colla-
borateurs du cabinet
–Brochures agréablesetintéressantes
pour le patient, réaliséespar le cabinet
–Présentationinformative et actualisée
surl‘Internet
–Marketing descompétences person-
nelles (conférences et publications)
–Pas de tempsd’attente,outemps d’at-
tenteminimum
–Fixationdes rendez-vousrapideetfiable
–Personnel familiarisé avecles exigences
du marché
Un marketingorienté patientcréela
confiance dans le médecin et son
équipe et accroîtlaconfiance dans les
capacités du médecin et sesproposi-
tionsthérapeutiques. Ceci àson tour
favorise le respect du traitement parle
patient, contribue àlaguérisonetpeut
même constituer le fondementd’un
mode de vieplussain. Il faut toutefois
que le marketingaucabinetmédical
corresponde tant auxgroupes-cibles
qu’aumédecin lui-même.Cetexte est
destiné àfournir quelquessuggestions.

Services pour la gestion du cabinet
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–Processus optimalisés(internes et ex-
ternes)
Lesdifférentsinstruments de marketing
doiventêtreharmonisésetmis en œuvre
de manièrecoordonnée. Il estégalement
recommandé d’effectuer régulièrement
uneévaluationdes activitésencours afin
d’en permettreune adaptationetune opti-
misation continues.
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Mixmarketing
Un mixmarketing optimalest toute
combinaisondemesures de marketing
mise en œuvreàunmomentdéterminéet
quiproduit pour le cabinetdegroupele
plus grandbénéficepar rapportà
l’objectif marketingfixé.
Étantdonné qu’ilest impossible de mettre
chaqueinstrumentenœuvre de manière
maximale,ilconvient d’en composer un
mélange(mix) équilibréd’unpoint de vue
supérieur, global.Les principesà
respectersontles suivants :
–Concentration
Elle répond àlaquestiondesavoirdans
quel domainel’onveutexceller. Il peut
s’agir de la performancedumarché, de
la distribution,des conditions ou de la
communication.
–Combinaison
du pointfortavecd’autresinstruments
de marketingqui doiventêtremis en
œuvredemanière plus ou moins
intensive.
–Différenciation
Ensemble desmesures quipermettent
au cabinetmédical d’atteindre la
supérioritédanscertainssegmentsde
marché grâceàdes mesuresspécifiques
(par ex.différentsprixpourdifférents
segments).
–Harmonisation
Coordination desdifférentsinstru-
mentsdemarketing.
–Synchronisation
Elle concerne le déroulementtemporel
desdifférentes activités.
–Fuite en avant
Augmenterlenombredes patients et les
traiteravecéconomiedetemps,
d’investissement ou de technologie, et
cependantàmeilleurmarché(parex.
coopérationavecune organisation
HMO).
–Fuite vers le haut
Peudepatients, mais traitement et suivi
de la meilleure qualitépossible pardes
médecins hautementspécialisés
utilisantles techniques lesplusmo-
dernes,etàunniveaudeprixélevé
(nombredepoints).
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La mise en œuvre
La phasedemise en pratiquecomprend
toutes lesmesures d’aménagementetles
décisions àcourt termeetdétailléesnéces-
saires pour atteindre lesobjectifs straté-
giques et lesbutsopérationnels.Des déci-
sionstactiques sont indispensablesdans
tous lesinstruments de marketing. Ellesse
basent surles objectifsàcourt terme(un
an ou moins) et souventaussi surdes déci-
sionssituationnelles.
Deux facteurs sont prépondérants dans la
mise en œuvrequotidienne et souventsi-
tuationnelle desmesures de marketing
prévues:
1. Le comportement desmembres du
cabinetmédical
Lesmembres du cabinetconstituentlelien
principalentre le cabinetmédical et ses
groupes-cibles(patients et médecins spé-
cialistes).Leurattitudeetleurcomporte-
ment sont parconséquentdéterminants
pour l’imageducabinet et la satisfaction
despatients. Le comportement des
membresducabinet vis-à-visdes patients
et desmédecinsspécialistes ne peut par
conséquentpas être laissé au hasard.Une
bonnecommunication et de bonnes rela-
tionsavecles groupesderéférence dé-
rivent de la motivation et de la satisfaction
descollaborateurs (cf. Ophta5/2012p.387
et suivantes),ducomportementexem-
plaire desmédecins, desprocédures orga-
nisationnelles,notamment destinéesà
éviter le stress,maisaussi, et de manière
nonnégligeable,delaformation et de l’in-
formation descollaborateurs en matière
de relationsavecles patients et lesméde-
cins spécialistes.
2. L’entretien médecin-patient
L’entretienmédecin-patient estl’élément
essentiel du marketingetdes visitesauca-
binet. Il estrégipar desrèglesfondamen-
talesparticulières :
–stricte limitation dans le temps
–étatdes connaissances différententre le
médecinetlepatient
–faible sensibilitéauprixdupatient,sauf
en cas de ticket modérateuroudefactu-
ration directe
–angoisse et insécurité
–lecapital de confiancedupatient estune
conditionpréalable nécessaireàlapres-
cription parlemédecin de traitements
efficaces.
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Limites et risquesdumarketing
au cabinetmédical
Leslimiteslégales du marketingsont
fixées parles dispositions nationales et
cantonales ainsique parlecodededéon-
tologiedelaFMH (Annexe2). Leslimites
quisedégagentdel’attitudepersonnelle
du médecinsontmoins homogènes. Ce
quel’unconsidère commeune véritable
orientationpatient estpourunautre une
rechercheduprofitpeu conforme à
l’éthique.
Lesactivités erronées et noncoordonnées
constituentunautre risque.Lemédecin ne
peut pas, parson orientationclient, perdre
sonindépendance ni sonintégrité morale.
Si lespatientspeuventàtoutmoment
changer de cabinetmédical,lemédecin est
généralement liéàson cabinetpourun
tempspluslong. C’estune desraisons éga-
lement pour lesquelleslebien-être desem-
ployés du cabinetest fondamental.
Il faut donc considérer le marketingauca-
binetcomme un élémentdelacharte, de la
stratégieetd’autressecteurs de l’entre-
prise. Toutecontradiction au niveau de la
présentation doit être évitée parune mise
en œuvredes instruments de marketing
cohérentevis-à-vis desgroupes-cibles.
Sources
1. Mojon-Azzi, SM. Management der ärztlichen
Gruppenpraxis, 2002
Correspondance:
Patrik Wirth
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