schema directeur des blocs operatoires salles de
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SOMMAIRE ORGANISATION DE LA PRISE EN CHARGE .......................................................................................... 3 LE PERIMETRE ................................................................................................................................................ 4 LA PROSPECTIVE ............................................................................................................................................. 5 LES AXES DE TRAVAIL ....................................................................................................................................... 5 LES PROJETS RELATIFS A L’ORGANISATION DE LA PRISE EN CHARGE DU PATIENT.......................................................... 6 PROJET « CIRCUIT DU MEDICAMENT » ........................................................................................... 15 LE PERIMETRE .............................................................................................................................................................. 16 LES PROJETS DU GROUPE CIRCUIT DU MEDICAMENT ....................................................................................... 17 SCHEMA DIRECTEUR DES BLOCS OPERATOIRES, SSPI, SALLE INTERVENTIONNELLES ......................... 21 RAPPEL DE LA DEMARCHE ENGAGEE DEPUIS 2005 ......................................................................................................... 22 PRINCIPAUX OBJECTIFS DEFINIS PAR L’EQUIPE PROJET BSC 13 ....................................................................................... 24 ELABORATION DU SCHEMA DIRECTEUR DES BLOCS OPERATOIRES, SSPI, SALLES INTERVENTIONNELLES .............................. 26 MISE EN ŒUVRE DU SCHEMA DIRECTEUR ...................................................................................................................... 29 SCHEMA DIRECTEUR DES LITS LOURDS ............................................................................................ 33 LE CONTEXE ................................................................................................................................................... 34 LE CAPACITAIRE ACTUEL ET PREVU ..................................................................................................................... 35 LA DEMARCHE................................................................................................................................................ 37 SCHEMA DIRECTEUR AMBULATOIRE ............................................................................................... 41 L’AMBULATOIRE AU CHRU DE LILLE .................................................................................................................... 41 LA DECLINAISON DE L’AMBULATOIRE .................................................................................................................. 44 ORGANISATION DE LA PRISE EN CHARGE ORGANISATION DE LA PRISE EN CHARGE 2 LE PERIMETRE L’organisation de la prise en charge du patient s’effectue en amont de son entrée au CHRU et se poursuit jusqu’à sa sortie. Le périmètre de cette problématique a été défini autour de trois questions : - Qu’est-ce que la «prise en charge du patient » pour chaque professionnel présent au CHRU ? - Qu’est-ce que l’organisation de la prise en charge ? - Quelles sont les attentes du patient aujourd’hui mais aussi demain ? La prise en charge globale du patient englobe deux dimensions, celle de l’accueil et celle du soin avec deux priorités : - pour l’accueil administratif, en consultation, en hospitalisation, des défauts de communication et d’information ont été mis en évidence (communication hétérogène, informations redondantes, informations non partagées, absence d’information…), - pour la dimension soins, la personnalisation des soins, et notamment la mise en place d’une filière de soins globale, en intégrant l’aspect sécuritaire tant au niveau des soins que des biens de la personne, a été priorisée. Pour étayer la réflexion, le groupe s’est doté de personnes ressources avec notamment des représentants médicaux issus du Comité de Liaison Alimentation Nutrition (CLAN) et du Service de Gestion du Risque Infectieux et des Vigilances (SGRIVI), des représentants des groupes projet BSC : Multimédia au lit du patient, mise en œuvre d’une politique de marketing médical, identité visuelle, image de marque et design, sans oublier des partenaires incontournables que sont les représentants des usagers. Cette réflexion a permis de déterminer 5 objectifs prioritaires : 1. Assurer un accueil et une prise en charge personnalisée et respectueuse du patient et de son entourage tout au long du parcours de soins 2. Améliorer les délais de prise de rendez-vous 3. Promouvoir et organiser les modalités d’éducation thérapeutique 4. Améliorer la sécurité des soins 5. Coordonner la prise en charge pluridisciplinaire. Ces objectifs transversaux ont favorisé l’élaboration de 9 fiches 5 orientations stratégiques déterminées pour le projet d’établissement 2012-2016. projet répondant aux LA PROSPECTIVE Le patient devient un expert et un acteur de sa prise en charge. Il s’informe, il fait valoir ses droits, il compare et il consomme le soin. La communication doit être positionnée de manière coordonnée au service des patients. Dans les 5 à 10 prochaines années, la prise en charge du patient, les modalités de prises en charge et les compétences sont amenées à évoluer dans la perspective d’une organisation plus personnalisée de la prise en charge. Evolution de la prise en charge du patient Le parcours hospitalier du patient doit être le plus adapté possible à son mode de vie d’où un parcours personnalisé qui lui donne la possibilité d’accéder au multimédia et lui offrir une médecine de qualité dans un cadre hôtelier high tech. Evolution des modalités de prise en charge Une institution qui s’adapte à son environnement et responsabilise ses équipes par une concertation pluridisciplinaire et une organisation performante axée sur une activité ambulatoire permettant des séjours de courte durée et nécessitant, par ailleurs, un parc d’équipement innovant et accessible à tous les professionnels. Evolution des compétences, métiers et collaborations Une institution qui investit dans les compétences et l’évolution de ses professionnels permettant l’émergence de nouveaux métiers tels que : IDE programmatrice, intervenant pivot en oncologie, Ingénieur en communication ainsi que le renforcement des métiers de la qualité, de l’évaluation et de la gestion des risques. LES AXES DE TRAVAIL Compte tenu de ces perspectives d’évolution, les axes prioritaires de réflexion sont : - Intégrer le patient comme acteur et expert dans son parcours de soins en tenant compte de ses choix et des contraintes liées à son environnement - Rendre compréhensible/lisible l’identification des différents acteurs (rôle, missions), des structures (établissements, secteurs de soins, réseaux) et des soins/services proposés (ex : aides aux formabilités administratives) - Renforcer les liens entre les professionnels de santé hospitaliers, de ville et les autres partenaires (réseaux, associations, secteur social…). 4 LES PROJETS RELATIFS A L’ORGANISATION DE LA PRISE EN CHARGE 1. Développer une culture commune de mise à disposition des éléments facilitant l’accueil du patient et optimiser les conditions d’accès au téléphone, à la télévision, à Internet et à la chambre individuelle (confidentialité) : services personnalisés – Rang A DESCRIPTION/OBJECTIFS DU PROJET Chaque venue du patient à l’hôpital en vue d’une consultation ou d’une hospitalisation doit être organisée en amont du séjour sur le plan administratif et sur le plan des prestations en dehors de l’hôpital, en lien avec les professionnels de santé concernés. L’utilisation des nouvelles technologies de communication (internet, SMS…) devrait être intégrée et systématisée dans les organisations et les pratiques professionnelles. Le site internet du CHRU et ses fonctionnalités devraient pouvoir évoluer pour permettre aux patients et aux professionnels du CHRU d’organiser l’arrivée et le séjour du patient. Il est nécessaire de développer une culture de la préparation de la venue du patient et donc de l’attente. OBJECTIFS DU PROJET Le groupe a priorisé 6 objectifs permettant de préparer la prise en charge du patient, en amont de sa venue : - Prioriser le temps de présence du patient à l’hôpital pour sa prise en charge médicale - Améliorer la satisfaction du patient et de son entourage sur la qualité de son accueil à son arrivée et sa perception de « patient attendu » - Faciliter l’accès à des prestations hôtelières en dehors des « heures d’ouverture » - Permettre à une partie du public accueillie d’utiliser internet pour préparer sa venue à l’hôpital - Permettre au patient de disposer des informations sur son parcours et sur les formalités à remplir afin de préparer sa venue : simulation des parcours, information sur les formalités administratives, confirmation des services demandés - Développer la communication Hôpital/patients grâce à l’utilisation des nouvelles technologies d’information et communication. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE Pour atteindre ces objectifs, plusieurs étapes seront nécessaires. Il s’agira d’identifier dans les fiches projets les attentes et/ou besoins des pôles, d’identifier les attentes et les besoins des usagers dans le domaine de la communication et information sur ce sujet, et enfin d’évaluer l’opportunité et la faisabilité du projet par la mise en place d’un comité technique ou groupe de travail intégrant nécessairement la Délégation du Système d’Information (DSI) et la Délégation à la Communication. 5 2. Améliorer les délais de prise de rendez-vous – Rang A DESCRIPTION/OBJECTIFS DU PROJET Les délais de prise de rendez-vous sont un facteur d’insatisfaction des patients (cf questionnaire de sortie) mais également des médecins de ville (cf. focus groupes). L’organisation en matière de prise de rendez-vous pourrait donc être optimisée afin d’améliorer la satisfaction de l’ensemble des usagers (patients, accompagnants, médecins libéraux,…). Il s’agit dans un premier temps de systématiser l’utilisation de l’application logicielle SILLAGE RDV par l’ensemble des professionnels (mise à jour en temps réel des données plannings et administratives) et d’harmoniser les bonnes pratiques d’accueil téléphoniques et physiques (accueil central, bureau des entrées et accueil médicoadministratif,…). Cette phase est indissociable du travail du groupe BSC 9 (accueil, bureau d’entrée) et du Comité Utilisateurs SILLAGE. Dans un second temps, il s’agira de proposer des dispositifs facilitant la prise de rendez-vous interne au CHRU, ces dispositifs pouvant être appréhendés à l’échelle d’un pôle ou infra pôle de sorte à proposer des organisations adaptées à l’activité. D’autres actions sont d’ores et déjà à l’étude : accès web de prise de rendezvous par les usagers, alertes et rappels de rendez-vous par sms, … OBJECTIFS DU PROJET Concernant l’amélioration des délais de prise de rendez-vous, 6 objectifs prioritaires ont été définis : - diminuer les délais de prise de rendez vous - améliorer la communication interne et externe au CHRU - tendre vers l’homogénéisation de la prise en charge - uniformiser les pratiques administratives - respecter la réglementation en termes de confidentialité et d’identitovigilance - assurer une continuité de services. Ces objectifs doivent répondre à la volonté du groupe « organisation de la prise en charge » qui est d’assurer un accueil et une prise en charge personnalisée et respectueuse du patient et de son entourage tout au long du parcours de soins. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE Pour atteindre ces objectifs, plusieurs étapes seront nécessaires : - Il s’agit d’abord d’effectuer un recensement des organisations administratives (accueil, téléphone, ...) existantes par le groupe BSC 9 + Comité Utilisateurs SILLAGE, - Il convient ensuite de d’adapter les organisations pour améliorer la réponse téléphonique et faciliter les prises de rendez-vous en utilisant d’autres modes de communication de type internet, en lien avec l’objectif transversal (assurer un accueil et une prise en charge personnalisée du patient). 6 3. Poursuivre et étendre le dispositif HOP’LINE – Rang A DESCRIPTION/OBJECTIFS DU PROJET Dans le cadre de l’élaboration du projet d’établissement 2012- 2016, des focus groupes ont été organisés en mars 2011, réunissant des médecins (généralistes, spécialistes adressant ou non au CHRU) et des patients (hospitalisés au CHRU pour des motifs médicaux ou chirurgicaux). Les objectifs de ces focus groupes ont été de : - recueillir la perception générale sur le CHRU de Lille - définir la perception à chaque étape de la prise en charge du patient - déterminer les attentes/ améliorations attendues par les usagers. A l’issue de ces focus groupes il est apparu que le dispositif Hop’line est connu de la moitié des médecins généralistes mais inconnu des spécialistes et peu utilisé. Il est néanmoins appréhendé comme une bonne initiative, à développer. Ce dispositif représente une ébauche de consultation par téléphone et pourrait même être, selon certains, un moyen de prendre rendez vous. Pour faire suite à ces focus groupes, il a été décidé de réaliser un bilan de ce dispositif, en 3 temps : - Un questionnaire a été adressé par mail à l’ensemble des praticiens identifiés comme correspondants Hop’line CHRU ; - Une analyse des appels téléphoniques émis sur la ligne Hop’line et de la provenance de ces appels à été réalisée ; - Des entretiens ont été menés avec des personnels du standard en charge de la ligne Hop’line CHRU. OBJECTIFS DU PROJET Au regard des premiers éléments de diagnostic et de bilan, il apparaît nécessaire d’étendre le dispositif aux spécialistes libéraux. Il conviendra également de réaliser une évaluation après 6 mois de fonctionnement afin d’identifier l’impact en terme de nombre d’appels. Par ailleurs, il est important de renforcer ou relancer la communication auprès des médecins généralistes. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE Pour étendre le dispositif Hop’line aux médecins spécialistes, il convient de : - Mettre à jour la liste des correspondants Hop’line - Faire valider par la Commission Médicale d’Etablissement : • la liste des disciplines concernées par le dispositif • le principe d’étendre le dispositif aux spécialistes libéraux. 7 4. Coordonner la prise en charge du patient – Rang A DESCRIPTION/OBJECTIFS DU PROJET Il s’agit d’assurer le lien, la concertation et le partage des informations entre les professionnels de santé pour aider à une prise de décision collégiale à toutes les étapes de prise en charge prenant en compte les bénéfices/risques pour le patient et ce, dans une logique de parcours ou de filière de soins intra ou extra hospitalière. Pour cela, il convient de faire évoluer les organisations et les compétences afin d’optimiser la prise en charge pluridisciplinaire. OBJECTIFS DU PROJET Afin de mieux coordonner la prise en charge des patients, plusieurs objectifs ont été définis : - Mutualiser les compétences médicales et non médicales dans une logique de complémentarité des expertises et de prise en charge globale - Rendre compréhensible/ lisible l’identification des différents acteurs (rôle, missions), des structures (établissements, secteurs de soins, réseaux) et des soins/services proposés (ex : aides aux formabilités administratives) - Mettre en place un parcours « patient » personnalisé de manière lisible pour les professionnels impliqués et pour le patient ou son entourage - Améliorer la cohérence, la complémentarité des informations et messages communiqués au patient et à son entourage par les professionnels impliqués dans la prise en charge pluridisciplinaire. - Renforcer les liens entre les professionnels de santé hospitaliers, de ville et les autres partenaires (réseaux, associations, secteur social….) - Développer l’acquisition de nouvelles compétences et nouveaux savoirs par les professionnels de santé dans les domaines des technologies de l’information/communication, des pratiques professionnelles, de la gestion du dossier du patient, de la relation soignant/soigné et de la responsabilité - Intégrer le patient comme acteur et expert dans son parcours de soins en tenant compte de ses choix et des contraintes liées à son environnement. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE Afin de répondre à ces objectifs de coordination de la mesure de la satisfaction, il conviendra d’établir un état des lieux (cartographie des prises en charge pluridisciplinaire pour lesquelles le CHRU est « Pivot » et « prestataire », identification des projets des pôles visant à développer les prises en charge pluridisciplinaire), de formaliser les prises en charges pluridisciplinaire, de développer les outils de communication interne et externe et d’identifier les compétences professionnelles à acquérir. 8 5. Optimiser le séjour en cas d’hospitalisation programmée et améliorer la prise en charge de la sortie du patient – Rang A DESCRIPTION/OBJECTIFS DU PROJET Dans la perspective d’une organisation personnalisée de la prise en charge, il est nécessaire de réfléchir à l’optimisation du séjour en cas d’hospitalisation et l’optimisation de la sortie. Pour cela, deux axes de travail ont été priorisés : - Etablir une prise en charge coordonnée du patient de son entrée à sa sortie grâce à une infirmière programmatrice (métier émergeant) - Développer la notion de réseau lié aux différents modes d’admission des patients et notamment les urgences. OBJECTIFS DU PROJET Les objectifs de ce projet concourent à la fois à l’amélioration du séjour et à l’émergence de nouveaux métiers : valoriser l’émergence du nouveau métier d’IDE programmatrice diminuer la durée moyenne de séjour augmenter la satisfaction des patients. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE Dans un premier temps, il s’agira de valider le profil de poste d’IDE programmatrice, ensuite d’établir les règles de fonctionnement au sein des pôles ainsi que des plateaux techniques et enfin de créer un réseau de Coordination des IDE programmatrices. 9 6. Créer un guide de bonnes pratiques concernant l’accueil à l’hôpital du patient et de son entourage – Rang A DESCRIPTION/OBJECTIFS DU PROJET Les enquêtes menées auprès des patients et les différents audits réalisés démontrent une certaine insatisfaction de l’accueil à l’hôpital. Il s’agit donc de rédiger un guide de bonnes pratiques de l’accueil physique et téléphonique du patient et de son entourage dans l’établissement où il est admis. Ce travail sera mené en lien avec le projet stratégique BSC 24 (identité visuelle, image de marque et design). Les secteurs concernés sont les accueils centraux (orientation-information) de chaque établissement, les accueils médico-administratifs, les accueils-orientation dans les unités de soins (AS Hôtesse/Equipes paramédicales et médicales), les accueils administratifs et secrétariats, les accueils de sécurité et les accueils téléphoniques (standard central). OBJECTIFS DU PROJET Ce projet vise à améliorer les pratiques en termes d’accueil physique et téléphonique. Il repose sur trois objectifs principaux : - Harmoniser les pratiques d’orientation, d’information et d’accueil (formation) - Améliorer la satisfaction des patients et de leur entourage - Améliorer les conditions de travail des professionnels et optimiser le temps de travail par la diminution des situations de conflit et la meilleure orientation des patients. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE Il s’agit à la fois de recueillir les données et de les analyser et de mettre en place les outils nécessaires à l’amélioration de la prise en charge : - Analyse des données : questionnaires de satisfaction, autoévaluation, pré visites de certification, audits antérieurs… (Démarrage fin 2011) - Mise en place et analyse des résultats de l’Evaluation des Pratiques Professionnelles (EPP) sur le respect des pratiques d’accueil - Elaboration d’un guide de bonnes pratiques - Communication sur le projet avec la Délégation à la Communication - Evaluation (dont formation accueil BSC24). 10 7. Améliorer la prise en charge du patient décédé et des familles endeuillées – Rang A DESCRIPTION/OBJECTIFS DU PROJET Le décès « brutal » d’un patient provoque un stress certain chez les personnels hospitaliers et une incompréhension immédiate, entraînant des deuils pathologiques et des plaintes dans l’entourage. Il s’agit donc de renforcer les actions qui sont mises en place au CHRU de Lille et de les compléter par une stratégie de prise en charge du patient décédé et de la famille endeuillée. La prise en charge du patient décédé et de la famille endeuillée est un indicateur de qualité de l’offre de soin, de respect du droit des patients, d’éthique, d’image et d’attractivité. Il s’agit donc de réconcilier les usagers avec l’institution sur la prise en charge du patient décédé et de mettre en place les actions nécessaires à l’amélioration de la prise en charge et de sa valorisation (statistique, financière, humaine et relationnelle). OBJECTIFS DU PROJET Afin d’améliorer la prise en charge du patient décédé et des familles, six objectifs prioritaires ont été définis : - Améliorer la prise en charge des personnes qui meurent à l’hôpital - Accompagner le deuil des proches et améliorer la qualité des activités mortuaires - Elaborer des bonnes pratiques d’accompagnement des familles (y compris dans les dimensions d’espaces d’accueil) - Améliorer l’information statistique sur la mort à l’hôpital - Mener des enquêtes complémentaires sur les champs non couverts par les enquêtes de satisfaction - Accompagner les professionnels confrontés à des décès dans des conditions difficiles. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE La réflexion sur l’amélioration de la prise en charge des patients décédés et des familles endeuillées repose sur l’analyse des données (courrier des patients, réclamations, plaintes, médiations), sur le recensement des pratiques et sur l’analyse et évaluation des actions mises en place. 11 8. Développer une culture d’évaluation des soins pour le personnel paramédical – Rang A DESCRIPTION/OBJECTIFS DU PROJET L’Evaluation des Pratiques Professionnelles (EPP) est définie comme la conduite d’une action explicite d’amélioration par rapport à une pratique cible définie au regard des données de la littérature. Cette action doit être menée selon une méthodologie rigoureuse et les résultats doivent être mesurés. Il s’agit de développer l’appropriation par les équipes de la culture de l’évaluation afin qu’elles initient et réalisent des EPP au sein de leur pôle tout en participant à leur développement transversal quand le projet le permet. OBJECTIFS DU PROJET Pour favoriser la pratique de l’évaluation des soins, plusieurs objectifs ont été définis : - Sensibiliser et former des professionnels à l’EPP - Accompagner la structuration de ces EPP dans les pôles. A plus ou moins long terme, volonté de passer de l’Evaluation des Pratiques à l’amélioration continue et globale des pratiques professionnelles. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE Pour mettre en place cette culture d’évaluation des soins pour le personnel paramédical, plusieurs étapes sont nécessaires : - Identifier les démarches existantes dans chaque pôle. - Accompagner les équipes dans la formalisation des démarches - Identifier les personnes formées à la démarche qualité / EPP - Former les professionnels à la méthodologie de l’EPP. - Pérenniser les démarches existantes. - Déterminer les indicateurs et les suivre. 12 9. Dynamiser la recherche paramédicale et la valoriser DESCRIPTION/OBJECTIFS DU PROJET Le projet vise à intégrer l’activité de recherche dans la pratique professionnelle paramédicale et démystifier la recherche. Les résultats attendus sont : - Valoriser les travaux réalisés - Favoriser le développement des compétences en matière de recherche paramédicale - Confirmer et enrichir les connaissances actuelles paramédicales pour améliorer la qualité des soins - Favoriser les inscriptions dans les filières de formation MASTER et thèses. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE - - Identifier des thèmes fédérateurs, à partir, entre autre, des mémoires de recherche réalisés en formation cadre de santé Négocier les partenariats (internes et externes) Identifier des référents paramédicaux « Recherche » au sein de chaque Pôle Créer une cellule pluridisciplinaire de recherche paramédicale, constituée, entre autre, d’Assistants de Recherche Clinique (ARC) ayant une formation soignante et travaillant en lien avec les autres cellules de la Fédération à la Recherche Clinique pour l’accompagnement méthodologique des projets (organisation, diffusion de l’information, accompagnement, mise en place d’une plateforme de coordination) Organiser un temps d’information en réunion plénière encadrement et en Commission des Soins Infirmiers, de Rééducation et Médico-Technique (CSIRMT) Organiser une demi- journée d’information pour l’ensemble des professionnels paramédicaux Constituer un groupe organisateur de journées d’études Recenser les besoins en formation afin d’initier et former les professionnels à la recherche Elaborer une banque de données informatisée. 13 CIRCUIT DU MEDICAMENT LE PERIMETRE Le circuit du médicament se définit en quatre étapes réglementaires : - des prescriptions écrites, conformes, datées, signées et transmises à la Pharmacie d’Usage Intérieur (PUI). Ces prescriptions sont rédigées après examen du patient - une analyse pharmaceutique et l’acte de dispensation assurés dans l’intégralité par le pharmacien - l’acte de délivrance en lien avec la logistique - l’administration. L’objectif des travaux du groupe de travail autour du circuit du médicament et des dispositifs médicaux est de définir et de mettre en œuvre au sein du CHRU une politique d’amélioration de la qualité de la prise en charge médicamenteuse du patient, et de sécuriser le circuit des produits de santé, dans le respect des obligations réglementaires et des préconisations nationales. L’enjeu essentiel réside dans la promotion du dialogue services de soins - pharmacie autour de la prise en charge du patient, avec le patient au cœur du dispositif. Les projets du groupe reflètent donc les 6 ambitions suivantes : - Sécuriser, tracer les flux et mettre en œuvre la démarche qualité sur l’ensemble du circuit des produits de santé - Repenser l’organisation et le rôle de la pharmacie en lien avec l’ensemble du circuit : • repenser une plateforme logistique efficiente • créer une plateforme technique répondant aux normes et à l’ambition Hospitalo-Universitaire (HU) • définir la présence pharmaceutique au sein des pôles d’activité - Refonder le management de la pharmacie par process et réviser les procédures de gestion internes de la PUI et en lien avec le Département des Ressources Physiques et le Département des Ressources Financières - Informatiser les différentes étapes du circuit et mesurer l’impact sur les organisations de la PUI à l’unité de soins - Définir de nouvelles prestations logistiques (plein-vide, traçabilité des flux, etc.) - Prendre en compte l’orientation actuelle visant à la généralisation de la dispensation à délivrance nominative. LES PROJETS DU GROUPE CIRCUIT DU MEDICAMENT 1. Procéder à l’informatisation de la prescription et de son analyse – Rang A DESCRIPTION/OBJECTIFS DU PROJET Dans le cadre du Plan Hôpital 2012, l’un des pans du schéma directeur du système d’information réside dans l’informatisation du circuit du médicament en lien avec la généralisation du dossier SILLAGE. Les grandes fonctions à informatiser en lien avec l’informatisation du plateau technique pharmacie sont les suivantes : - Gestion du Circuit du médicament • Prescription médicamenteuse ou des dispositifs médicaux • Analyse pharmaceutique de la prescription • Préparation et délivrance • Administration du médicament - Gestion du circuit des chimiothérapies anticancéreuses - Gestion du circuit des médicaments tracés (stupéfiants, produits sanguins et T2A) - Gestion du circuit des médicaments de fabrication pharmaceutique - Gestion du circuit des médicaments en essais cliniques - Gestion du circuit des médicaments en rétrocessions. Le projet poursuit cinq objectifs : - Aider à la réalisation des prescriptions et à l’évaluation des protocoles, ce qui permettra notamment au prescripteur d’assurer la sécurité, la qualité et la traçabilité des prescriptions en disposant en temps utile de toutes les informations nécessaires à la prescription pharmaceutique sécurisée et pertinente. - Améliorer la qualité des soins - Accroitre l’efficience médico-économique - Valoriser les informations utiles à l’établissement - Valoriser les informations demandées par les tutelles. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE Après avoir mis en place la plateforme de prototypage et en avoir fait l’évaluation (mission des acteurs métiers et des équipes techniques de la Délégation aux systèmes d’information), les étapes du projet seront : - Adaptation de l’outil aux besoins du CHRU de Lille - Recueil des informations et paramétrage métier - Paramétrage de l'application informatique - Cible organisationnelle du circuit du médicament pour l'unité pilote : implantation des stocks locaux et circuit d’approvisionnement - Cible organisationnelle du circuit du médicament pour tout l'établissement - Evaluation de la version pour déploiement du site pilote - Déploiement sur le site pilote - Déploiement à l’ensemble de l’établissement. 16 2. Améliorer la qualité de la prise en charge médicamenteuse et la sécurité des soins – Rang A DESCRIPTION/OBJECTIFS DU PROJET Une démarche qualité de la prise en charge médicamenteuse relative à tous les professionnels de santé concernés par la prescription, l’analyse, la dispensation, l’administration ou encore en charge des opérations d’achat, de stockage ou de transport des produits de santé est initiée depuis 2010. Pour l’avenir, il s’agit de poursuivre et d’amplifier la politique qualité initiée en tenant notamment compte des évolutions constatées mais également du contexte réglementaire, notamment la politique de maîtrise médicalisée des dépenses hospitalières qui s’applique par exemple à l’encadrement de l’évolution des produits remboursables. Le plan d’action porte sur l’ensemble du circuit décliné en quatre thématiques en continuité des actions déjà menées. 1. Sécuriser la prescription notamment au travers de l’informatisation de la prescription. 2. Sécuriser et optimiser la dispensation et la distribution, par exemple, en mettant en place un outil de traçabilité des flux ou par l’intermédiaire d’une convention de transport interne 3. Sécuriser le stockage dans les unités de soin en assurant le suivi et la mise à jour des dotations de médicaments dans les unités de soins, en renforçant les visites d’armoires par des préparateurs en pharmacie et en développant la notion de préparateur référent. Sécuriser l’administration notamment au travers de l’informatisation des plans de soins infirmiers 4. Mettre en œuvre des actions transversales (par exemple : actualisation permanente de la gestion documentaire qualité, assurer la continuité des audits de prescription-administration Etablissement et suivi d’un plan de formation relatif à la qualité de prise en charge médicamenteuse du patient : formation continue des personnels du CHRU et journées thématiques…). Les objectifs de ce projet par ordre de priorité sont les suivants : - Amélioration de la prise en charge médicamenteuse : le Bon produit pour le Bon patient au Bon moment et au meilleur coût - Continuité de la prise en charge médicamenteuse, de l’amont à l’aval de l’hospitalisation (analyse pharmaceutique, dispensation, information, éducation thérapeutique, mise en place d’une consultation pharmaceutique de sortie, et à terme le dossier médical partagé Ville-Hôpital) ; - Qualité et amélioration de la sécurité des préparations réalisées à l’hôpital : qu’il s’agisse des préparations déjà effectuées en PUI (équipement de contrôle pour l’Unité de Reconstitution des Centralisée des Cytotoxiques - URCC, production automatisée, …) ou des préparations aujourd’hui effectuées au sein des unités de soins … - Traçabilité du circuit physique des produits de santé (logiciel de traçabilité physique, identification des intervenants…) - Lutte contre l’iatrogénie médicamenteuse - Impulser une véritable dynamique d’amélioration permanente et de management par la qualité. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE La démarche qualité est une démarche continue présentant des étapes intermédiaires. La réglementation (arrêté du 6 avril 2011) impose cependant certaines échéances : - à échéance immédiate : dispositions applicables à l’ensemble des médicaments (dotations, liste des personnes habilitées à prescrire, sécurisation des lieux de stockage…), dispositions particulières relatives aux stupéfiants - à échéance à moins d’un an : engagement de la Direction (objectifs du calendrier et des indicateurs), dispositions organisationnelles (Responsable du Système de Management de la Qualité (SMQ) de la prise en charge médicamenteuse…), responsabilité et délégation médicale, plan de communication - à échéance à moins de 18 mois : cartographie des risques, analyse et actions correctrices et REX à partir des déclarations des événements indésirables, … - à échéance à moins de deux ans : exigences générales du SMQ (informatisation…), la maîtrise du système documentaire. 17 3. Mettre en place une organisation cibles autour du circuit des produits de santé – Rang A Les trajectoires proposées pour l’organisation du circuit des produits de santé au CHRU de Lille sont : - la mise en place des dotations dans toutes les unités de soins de sorte à sécuriser le stockage et donc optimiser l’administration médicamenteuse - l’informatisation du circuit du médicament - le développement de l’analyse pharmaceutique en lien direct avec l’amélioration du service rendu au patient et la pharmacie clinique par le déploiement des pharmaciens au sein des pôles et unités de soins - la sécurisation et la mise en adéquation aux cibles des lieux de stockage - la mise en œuvre de la dispensation à délivrance nominative (DDN) avec une partie très résiduelle des produits de santé qui sera gérée en dotation de service. La définition de solutions ou d’organisations types est actuellement en cours pour la délivrance avec un choix à réaliser entre : • La DDN centralisée (analyse décentralisée et dispensation nominative centralisée • La Délivrance mixte (analyse décentralisée et délivrance par du personnel IDE après délivrance globale ou reglobalisée à partir de la PUI) • La DDN décentralisée (analyse et dispensation décentralisées) - l’organisation et la maîtrise des flux logistiques des produits de santé au travers de : • l’harmonisation des lieux déposés • la contractualisation des responsabilités des différents acteurs • l’informatisation du suivi (dans un objectif de traçabilité des flux) • l’amélioration de l’hygiène et de l’ergonomie des contenants • la mesure de la complexité des flux en DDN et de l’impact RH personnalisé à la cartographie du CHRU. 18 19 SCHEMA DIRECTEUR DES BLOCS OPERATOIRES SCHEMA DIRECTEURPOST-INTERVENTIONNELLES DES BLOCS OPERATOIRES SALLES DE SURVEILLANCE SALLES DE SURVEILLANCE POST-INTERVENTIONNELLES SALLES INTERVENTIONNELLES SALLES INTERVENTIONNELLES 20 1 - RAPPEL DE LA DEMARCHE ENGAGEE DEPUIS 2005 SUR L’OPTIMISATION DES PLATEAUX TECHNIQUES OPERATOIRES ET INTERVENTIONNELS Le CHRU de Lille a, depuis fin 2005, structuré une démarche de projet institutionnelle visant à l’optimisation des sites opératoires et interventionnels de l’établissement (projet BSC n° 13). L’animation de la démarche est réalisée par une équipe projet composée d’un chirurgien, d’un médecin anesthésiste réanimateur, d’un directeur adjoint et d’un référent de la Coordination générale des soins. Les actions menées dans ce cadre dès 2005 ont contribué à la diffusion précoce d’une culture de la performance et de la mesure des résultats dans les blocs opératoires. Le CHRU de Lille a participé, en octobre 2007, à l’étude de benchmarking animée au niveau national par la Mission nationale d’Expertise et d’Audit Hospitalier (MEAH). Les résultats de cette étude positionnent très favorablement l’établissement. Le CHRU de Lille, avec un taux de performance moyen pour ses blocs opératoires de 77,5 %, bénéficie ainsi du taux de performance le plus élevé des dix CHU ayant participé à l’étude. Les données issues de cette étude ont permis de préciser les actions à mettre en œuvre dans le cadre du projet d’optimisation des sites opératoires et interventionnels et d’identifier la contribution de ce projet au Contrat de Retour à l’Equilibre Financier du CHRU de Lille. Les actions menées à ce titre depuis 2007 portent notamment sur : - L’élaboration d’une charte type de fonctionnement des blocs opératoires du CHRU de Lille, afin d’harmoniser la gouvernance et l’organisation de l’ensemble des blocs opératoires du CHU sur la base des bonnes pratiques organisationnelles de la MEAH Cette charte a été élaborée par un groupe de travail multidisciplinaire puis validée par les instances du CHRU en décembre 2009. Sa déclinaison a été réalisée en 2010 et 2011 dans l’ensemble des blocs opératoires de l’établissement ainsi que dans certains secteurs interventionnels. - La constitution d’une expertise en appui des projets de réorganisation des blocs opératoires Des analyses sont menées dans de nombreux blocs opératoires du CHU (diagnostic et plans d’action, expertise pour élaboration des Etats de Prévisions de Recettes et de Dépenses (EPRD) de projet, etc.) Le BSC 13 contribue de manière opérationnelle dans son champ d’intervention et d’expertise à accompagner les opérations architecturales, en particulier l’opération architecturale Sud et le projet d’Hôpital Cardio-Pulmonaire-Vasculaire (HCPV) - L’intégration dans la démarche de contractualisation interne des outils de gouvernance et de pilotage des blocs opératoires Lors de l’élaboration des contrats internes avec les pôles, un indicateur qualité concernant la mise en œuvre de la charte type de fonctionnement du bloc opératoire a été intégré dans l'annexe qualité des contrats concernés. Des engagements conjoints Chirurgie-Anesthésie réanimation ont été déclinés dans le cadre de l’élaboration du contrat interne du pôle d’Anesthésie réanimation. - Le projet d’informatisation des plateaux techniques opératoires et interventionnels s’inscrit dans la démarche institutionnelle d’optimisation des sites opératoires et interventionnels portée depuis 2005 par le BSC 13. Ce projet bénéficie d’un financement dans le cadre du plan Hôpital 2012. La mise en place d’un outil informatique unique doit permettre d’améliorer la performance des organisations et de piloter l’activité des sites opératoires et interventionnels du CHRU de Lille. Il n’existe à l’heure actuelle aucun outil permettant de suivre, en routine, l’activité et le fonctionnement de ces plateaux techniques. Le cahier des charges est en cours de rédaction. Le déploiement de la solution informatique sur l’ensemble des sites est prévu pour 2013. Dans l’attente de ce déploiement généralisé et afin de répondre dans les meilleurs délais aux attentes des équipes et des tutelles, une première phase du projet d’informatisation a été identifiée. Cette première phase doit permettre de déployer sur l’ensemble des sites d’ici la fin de l’année 2011 un outil informatique plus « léger » permettant de produire en routine les principaux indicateurs ANAP de performance et de fonctionnement des blocs opératoires. - Structurer une démarche utilisateur en accompagnement du projet de stérilisation commune Plusieurs actions ont pu être menées à savoir : 1. la mise en place d’un comité de suivi avec des représentants médicaux et de l’encadrement des blocs opératoires 2. la mise en place de groupes de travail internes dans le cadre de l’harmonisation des procédures et des référentiels de bonnes pratiques relatives aux activités de pré désinfection composés de représentants paramédicaux des blocs opératoires et de stérilisation 3. la mise en place de groupe de travail inter établissements 4. un plan de communication en lien avec la Fédération de chirurgie et l’encadrement des blocs opératoires - Identifier les leviers d’action propres aux secteurs interventionnels Les principaux leviers d’action sont : 5. la mise en place de la charte type prenant en compte les spécificités des secteurs interventionnels 6. le déploiement des indicateurs de performance en lien avec le déploiement des systèmes d’information : « Cora fiche intervention », Qdoc 7. le déploiement des bonnes pratiques organisationnelles : planification, programmation et régulation dans le cadre de projets d’évolutions organisationnelles (ex : projet IRM per opératoire). L’ensemble de ces actions contribue à l’amélioration du taux de performance des blocs opératoires du CHRU de Lille. Une cible pour 2010 avait été fixée dans le cadre du Contrat de Retour à l’Equilibre Financier : l’ensemble des blocs ayant en 2007 un taux de performance inférieur à 80 % devaient avoir atteint un taux de performance égal à 80 %. Ce taux, à terme, après informatisation de l’ensemble des blocs opératoires et réalisation des regroupements de plateaux techniques prévus dans le cadre de l’opération architecturale « Sud », devrait atteindre 85 %. Quelques chiffres clefs Le CHRU de Lille comprend 15 blocs opératoires répartis sur 5 sites géographiques, soit un total de 86 salles d’intervention dont 9 sont dédiées à l’urgence. L’activité interventionnelle du CHRU est réalisée dans 9 salles réparties sur 3 sites géographiques. Le CHRU de Lille dispose de 16 Salles de Surveillance Post-Interventionnelles (SSPI) et 106 places équipées pour 124 places autorisées. L’activité totale réalisée au sein des blocs opératoires du CHRU de Lille en 2010 correspond à 52 000 interventions chirurgicales. Les ressources humaines mobilisées au sein des blocs opératoires correspondent en 2009 (en effectif moyen annuel) à : 199,3 ETP IDE/IBODE (dont 65,3 ETP IBODE) 91,9 ETP IADE 113 ETP AS/ADP 19,9 ETP ASH 22 2 - LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DEFINIS PAR L’EQUIPE PROJET BSC 13 L’élaboration du nouveau Projet d’Etablissement s’inscrit dans un contexte de mise en œuvre d’un Contrat de Retour à l’Equilibre à visée sociale et économique élaboré pour permettre, au travers du Projet d’Etablissement, le développement des missions distinctives du CHU. Les engagements du CHRU de Lille se déclinent autour de trois axes principaux : la croissance de ses activités, l’amélioration de leur valorisation et la recherche d’une plus grande efficience des organisations. Dans le cadre de la démarche d’élaboration du Projet d’Etablissement 2012-2016, l’équipe projet du BSC 13 a été amenée à définir un certain nombre d’objectifs prioritaires et à proposer des préconisations dans le cadre de la définition d’un schéma directeur des blocs opératoires et SSPI et salles interventionnelles. 2.1 Harmoniser la gouvernance et l’organisation des blocs opératoires du CHU sur la base de bonnes pratiques partagées On constate aujourd’hui une application hétérogène sur l’ensemble du CHRU de la charte de fonctionnement des blocs opératoires et sites interventionnels. Une évaluation de l’application de la charte et des annexes sur l’ensemble des sites opératoires du CHRU de Lille est en cours de réalisation par une société externe. Cette évaluation permettra de mettre en évidence : - les particularités de l’activité (volume d’activité, variation journalière et hebdomadaire, part de l’urgence et activité programmée) - le niveau de performance à l’aide des indicateurs de performance ANAP sur le fonctionnement des blocs - les points forts, les points faibles des organisations et procédures en place sur les sujets clés tels que : la planification des vacations, la programmation, l’intégration des urgences, la régulation quotidienne des activités, l’organisation de l’anesthésie, l’utilisation des moyens en personnels non médicaux, la pertinence et l’efficacité des procédures et outils de gestion en place, le respect de la charte de bloc. L’évaluation de la mise en œuvre de la charte type de fonctionnement du bloc opératoire devra également permettre de proposer un plan d’actions ciblé pour chaque bloc opératoire en déclinaison de cette évaluation. Ces plans d’actions feront l’objet de projets portés conjointement par Chirurgie/Anesthésieréanimation et seront intégrés dans des futurs contrats internes des pôles concernés. Ceci permettra de réaliser le suivi des plans d’actions. Une réflexion est engagée sur la gouvernance institutionnelle des sites opératoires et SSPI et plateaux interventionnels avec la perspective de mettre en place une entité de coordination institutionnelle. Sur la fin 2011 et le premier trimestre 2012, les modalités de mise en œuvre sont : - Définir le rôle et les missions de cette entité de coordination, son articulation avec la gouvernance de chaque bloc opératoire - Arrêter sa composition - Elaborer ses statuts et son règlement intérieur - Déterminer les modalités de fonctionnement de cette entité de coordination. 23 2.2 Optimiser la performance des blocs opératoires et SSPI et salles interventionnelles Les principaux leviers d’action pour optimiser la performance identifiés sont : 1 Optimiser le parcours du patient opéré 2 Mesurer la performance et disposer de tableaux de bord partagés 3 Informatiser les processus pré per et post-opératoires pour organiser et sécuriser 4 Accompagner les métiers émergents 5 Mutualiser les ressources humaines, matérielles tout en prenant en compte les spécificités des spécialités et des métiers 6 Regrouper et adapter les plateaux techniques aux contraintes du public accueilli enfant/adulte, architecturelles et organisationnelles 7 Utiliser de manière efficiente un potentiel architectural et organisationnel 8 Adapter les organisations de travail aux besoins : adéquation activité / ressources 9 Prendre en compte la démographie médicale par discipline dans la réflexion sur les évolutions des plateaux techniques 24 ELABORATION DU SCHEMA DIRECTEUR DES BLOCS OPERATOIRES, DES SALLES DE SURVEILLANCE POST-INTERVENTIONNELLES ET DES SALLES INTERVENTIONNELLES 3.1 Les critères de cotation des projets Les fiches projet des pôles ayant un impact sur l’activité chirurgicale ou anesthésique ont fait l’objet d’une cotation par l’équipe projet BSC 13 sur la base des critères suivants : - Contribution à l'optimisation des ressources humaines médicales et paramédicales chirurgicales et anesthésiques - Contribution à la mutualisation des salles de blocs, interventionnelles, SSPI (regroupement géographique) - Contribution à l'amélioration de la qualité et de la sécurité de la prise en charge du patient - Contribution à la prise en charge de patients supplémentaires (développement de la file active existante, d’une nouvelle file active) - Réponse du projet aux critères de faisabilité. 3.2 La typologie des projets cotés Les projets présentés par les pôles traitent d’une ou plusieurs thématiques parmi lesquelles : l’ambulatoire, l’enfant, l’optimisation des ressources (humaines ou matérielles), l’activité programmée ou non programmée, le développement de l’activité chirurgicale, l’accès à des places en SSPI et en lits chauds, la qualité et la sécurité de la prise en charge, les coopérations. Ceci est illustré en violet dans le tableau cidessous. Pôles Thématiques Pôle Pôle Pôle Pôle cardio médico- Pôle neurosciences Pôle Femme-mèred'anesthésievasculaire Pôle enfant chirurgical Urgence et appareil nouveau né réanimation pulmonaire d'Huriez locomoteur Pôle des spécialités médicochirurgicales Ambulatoire Enfant Optimisation des ressources Activité programmée/non programmée Développement de l'activité chirurgicale Accès à SSPI et lits chauds Qualité et sécurité de la prise en charge Coopérations 3.3 Les principales préconisations ressortant de la lecture des projets - Adapter les temps d’ouverture des SSPI aux amplitudes de l’activité opératoire en salle d’intervention - Formaliser les circuits des patients qui nécessitent une prise en charge dans des lits chauds (Soins intensifs Péri-Opératoires - SIPO, Soins Intensifs, Réanimation, Surveillance Continue) en intégrant ou non leur passage en SSPI - Intégrer la gestion des lits chauds et SSPI dans les processus de programmation de l’activité opératoire et interventionnelle - Disposer d’outils de pilotage de l’activité dans le cadre du partage des ressources matérielles et humaines au niveau des coopérations - Organiser des circuits spécifiques de prise en charge avec un environnement adapté à l’enfant y compris en SSPI 25 « Ré- »Organiser les filières d’activité non programmée ambulatoire ou non ambulatoire Mener une réflexion en termes de compétences polyvalentes (ressources humaines médicales et paramédicales) sur les blocs ayant des activités multidisciplinaires 3.4 Les principes structurants du schéma directeur des blocs et SSPI et salles interventionnelles Dans un contexte de ressources humaines médicales et paramédicales contraintes, le schéma directeur privilégie les projets de mutualisation et de regroupements géographiques afin d’optimiser les ressources. La prise en charge de l’enfant (ambulatoire et non ambulatoire) doit être réalisée en priorité sur le site de Jeanne de Flandre. La prise en charge de la cancérologie lourde avec filière d’aval en lits SIPO doit être réalisée en priorité sur le plateau technique des blocs communs du site d’Huriez. La prise en charge de l’activité ambulatoire doit être orientée prioritairement sur le site d’Huriez. La prise en charge de l’activité vasculaire doit être orientée prioritairement sur le futur site HCPV. Les filières d’aval en lits chauds adultes doivent s’inscrire sur les 4 sites : Nord : hôpital Huriez Sud : bâtiment des Réanimations, hôpital Salengro, hôpital Cœur-Vaisseaux-Poumons Les besoins en SSPI doivent s’articuler avec le schéma directeur des lits chauds 3.5 Les préconisations du schéma directeur par site géographique Préconisations du schéma directeur pour le site d’Huriez : Une des principales préconisations sur le site d’Huriez est de partager le plateau technique opératoire entre plusieurs pôles de chirurgie de manière à optimiser les ressources humaines médicales et paramédicales. Ceci implique de mettre en place une gouvernance transversale des plateaux techniques opératoires et de recentrer les blocs existants d’Huriez sur des typologies d’intervention afin d’optimiser les ressources : d’une part, interventions longues, lourdes avec filière d’aval en lits SIPO à réaliser dans les blocs communs d’Huriez, d’autre part, interventions courtes, en ambulatoire à réaliser prioritairement dans les blocs des spécialités. Il est à souligner que le plateau technique opératoire d’Huriez dispose d’un potentiel d’extension en termes de salles dans les blocs communs : possibilité d’aller jusque 17 salles et en termes de places en SSPI : possibilité d’aller jusque 26 places (16 actuellement). La deuxième préconisation qui est liée à la précédente est de concentrer la prise en charge de la cancérologie lourde (y compris la cancérologie de chirurgie maxillo-faciale et d’ORL CCF) dans les blocs communs d’Huriez avec un accès aux lits de SIPO d’Huriez. La troisième préconisation est l’ouverture d’une vacation opératoire dédiée à l’activité non programmée (dont l’activité de transplantation) du pôle médico-chirurgical d’Huriez dans les blocs communs. Cette ouverture est conditionnée par l’augmentation d’activité de transplantation de rein et de foie. La quatrième préconisation est d’organiser une filière ambulatoire pour les spécialités chirurgicales d’Huriez et de Salengro sur le site d’Huriez en utilisant les plateaux techniques existants. Une réflexion est à mener sur la localisation géographique de l’unité d’hébergement pour ce type de prise en charge. Un point de vigilance tout particulier doit être porté sur l’activité ambulatoire enfant des spécialités médicochirurgicales. 26 Préconisations du schéma directeur pour le site de Salengro : Une des préconisations est d’orienter la prise en charge de la cancérologie lourde et l’activité ambulatoire des spécialités vers le site d’Huriez permettant ainsi de développer l’activité chirurgicale des spécialités sur les files actives existantes. La deuxième préconisation est d’organiser le plateau technique interventionnel des neurosciences avec regroupement d’activités chirurgicales, médicales et radiologiques. La troisième préconisation est de développer et d’organiser la chirurgie ambulatoire au sein des plateaux opératoires existants pour les activités de neurochirurgie et d’ortho-traumatologie. La quatrième préconisation est d’organiser le fonctionnement du bloc opératoire et interventionnel dans le cadre du Projet Sud de l’Urgence. Enfin, les accès aux places en SSPI et aux lits de SIPO en aval des activités chirurgicales adultes de Salengro et Jeanne de Flandre doivent s’articuler avec le schéma directeur des lits chauds. Préconisations du schéma directeur pour le site de Jeanne de Flandre : La question de la prise en charge de l’enfant est posée comme une des thématiques prioritaires du schéma directeur. La préconisation est de regrouper la prise en charge des enfants prioritairement sur le site de Jeanne de Flandre à la fois en termes d’activité ambulatoire et d’activité non ambulatoire avec l’objectif de mutualiser les moyens autour d’un plateau technique médico-chirurgical et radiologie interventionnelle. Ce projet est à articuler avec le schéma directeur de l’urbanisme. Sa mise en œuvre dépasse le calendrier 2012-2016 de ce projet d’établissement, toutefois la réflexion doit être menée sur cette période. Le développement de l’activité chirurgicale gynécologique sur Jeanne de Flandre doit s’appuyer en termes de filière d’aval en lits chauds sur Salengro et sur le futur bâtiment des Réanimations. Préconisations du schéma directeur pour le site de Cardio-Calmette : En anticipation du projet d’hôpital Cœur-Vaisseaux-Poumons, il est préconisé l’accès à une salle hybride médico-chirurgicale et radiologie partagée en lien avec le projet de restructuration du bloc de l’urgence. Au regard de l’évolution des prises en charges chirurgicales vasculaires, il est préconisé d’intégrer à terme la filière chirurgicale vasculaire sur l’hôpital cardiologique. Ceci implique de mesurer précisément l’impact en termes de besoins en places de SSPI et en lits chauds. 27 4 – LA MISE EN OEUVRE DU SCHEMA DIRECTEUR 4.1 Les conditions de mise en œuvre - Contraintes architecturales : Le schéma directeur proposé s’appuie sur les infrastructures existantes et arrêtées dans le cadre du Projet Sud. Une réflexion est à mener sur la prise en charge de l’Enfant tant du point de vue des infrastructures que des organisations. Des contraintes architecturales existent par rapport à des souhaits de développement d’activité chirurgicale, en particulier sur le site de Jeanne de Flandre. - Impact sur certaines disciplines des prises en charge « multi-sites » : Le schéma directeur propose une offre de vacations opératoires sur des plateaux techniques qui dépasse le périmètre des pôles dans lesquels exercent les opérateurs des spécialités concernées. Les modes d’organisation médicale existants sont fortement impactés par ce schéma. - Articulation entre projet transversal et projets des pôles : Cette articulation est possible sous la condition de la mise en place d’une gouvernance institutionnelle des blocs opératoires SSPI et sites interventionnels. - Articulation entre les schémas directeurs blocs SSPI et sites interventionnels, ambulatoire, lits chauds. Une cohérence et une coordination des actions des trois schémas est nécessaire. 4.2 La proposition d’ordonnancement Schéma directeur blocs SSPI sites interventionnels Schéma directeur ambulatoire Ouverture d’une vacation opératoire dédiée à l’activité non programmée (y compris transplantation) aux blocs communs d’Huriez Transfert cancérologie (ORL CCF, chirurgie maxillo-faciale stomatologie, chirurgie plastique reconstructrice) dans les blocs communs d’Huriez Organiser une filière de chirurgie ambulatoire pour les spécialités chirurgicales Salengro et Huriez sur le site d’Huriez Bis : Organiser la prise en charge ambulatoire enfant des spécialités chirurgicales de Salengro/Huriez Schéma directeur lits chauds Schéma directeur urbanisme Calendrier 1er trimestre 2012 1er semestre 2012 Organiser la filière d’aval SIPO et Surveillance continue chirurgicale Utilisation d’infrastructures existantes sur Huriez Point vigilance : Etudier l’impact 2012 de de 28 Schéma directeur blocs SSPI sites interventionnels Schéma directeur ambulatoire Schéma directeur lits chauds Schéma directeur urbanisme Calendrier l’organisation de la prise en charge ambulatoire enfant des spécialités sur les sites de Salengro/Jeanne de Flandre Organiser le plateau technique interventionnel des neurosciences avec regroupement des activités chirurgicales, médicales, radiologiques. Organiser le fonctionnement du bloc de l’urgence dans le cadre du Projet Sud Développer et organiser la prise en charge en ambulatoire au sein des blocs existants pour la neurochirurgie et l’orthopédietraumatologie Développer l’activité chirurgicale des spécialités sur Salengro sur les files actives existantes pour les prises en charge hors ambulatoire et hors cancérologie Développer l’activité gynécologique : Impacts à évaluer selon A partir de 2012 à … arbitrages : intégration SSPI dans le bloc de neurochirurgie, intervention des salles de radio-interventionnelles dans le bloc, création d’une salle d’IRM per opératoire et diagnostique Lien avec Organiser la prise en Arbitrages en termes 2013 l’ambulatoire non charge en SSPI 24/24H d’équipements des salles programmé ou à J+1 et la filière d’aval en dites interventionnelles ou hybrides lits chauds Impact sur SSPI du bloc actuel de neurochirurgie Impact sur la filière d’aval en lits chauds Impacts à mesurer sur A partir de 2012 à … les consultations et l’hospitalisation Regroupe-ment d’unités d’hébergement ambulatoire et consultations Calendrier en lien avec les actions sur le site d’Huriez Pas de possibilité d’extension des blocs sur Jeanne de Flandre en l’état actuel Sur le site d’Huriez : Chirurgie robotisée Sur Jeanne Flandre : cancérologie de 2012 Orienter les patientes sur les filières d’aval en lits chauds sur les sites de Salengro/Bâtiment 29 Schéma directeur blocs SSPI sites interventionnels Schéma directeur ambulatoire Schéma directeur lits chauds Schéma directeur urbanisme des réanimations Impact à mesurer en lits chauds Prise en charge de l’enfant Cible à terme : regrouper la prise en charge des enfants prioritairement sur le site de Jeanne de Flandre à la fois en termes de prise en charge ambulatoire et non ambulatoire Intégrer la filière chirurgicale vasculaire d’Huriez sur l’hôpital Cardiologique Pas de solutions architecturales sur 2012-2016 Impact à mesurer sur les organisations transitoires Impact à mesurer en termes de filière d’aval en lits chauds 11 Organiser l’accès à une salle hybride médicale, chirurgicale et radiologique sur l’Hôpital Cardiologique en anticipation de HCVP Calendrier 2012-2016 : mise en place des scénarios organisationnels transitoires en préparation de Jeanne de Flandre 2 à partir de 2016 Impact à mesurer sur le 2013 besoin de travaux en lien avec les organisations des secteurs d’hospitalisation, de consultations et blocs opératoires notamment en SSPI Impact à évaluer en A partir de 2012 à … termes d’équipements lourds sur le bloc de l’urgence et le plateau technique des neurosciences Impact à mesurer sur la filière lits chauds sur le bâtiment des réanimations et de l’Hôpital Cardiologique 4.3 Cartographies de l’existant Hôpital Salengro ORL Radio interventionnelle Neurochirurgie 8+1 (1) 2 Ophtalmologie 4 Spécialités CMCA Bloc commun 15 7 Hôpital Cardiologique Orthopédie traumatologie Urgence 4 (4) 6 2 Radio interventionnelle 11 (1) CCV + Pacemaker CTB 2 (1) Hôpital Huriez 4 5+1 Chirurgie pédiatrique Radio interventionnelle 1 3+1 Hémodynamique+ 7 Hôpital JDF PMA 2 Gynécologie Chirurgie Thoracique Electrophysiologie 2+1 (2)Obstétrique 3 Hôpital Calmette 5 Cartographie des sites opératoires et interventionnels et des salles (..) salles dédiées à l’urgence 30 Hôpital Salengro ORL 8+4 Hôpital Huriez 6 Radio interventionnelle Neurochirurgie Ophtalmologie 4 (6) Bloc commun Spécialités 16 (26) 8 Urgence 11 + 3 (14+4) 4 CTB 8 (9) Hôpital Cardiologique Orthopédie traumatologie 0/4 CMCA Radio interventionnelle CCV + Pacemaker Radio interventionnelle 6 Chirurgie pédiatrique Electrophysiologie + Hémodynamique 8 (9) Chirurgie Thoracique Hôpital JDF 5 PMA Hôpital Calmette 2 Gynécologie Obstétrique 5 3+1 Cartographie des SSPI et places en SSPI équipées (…) Places autorisées 4.4 Cartographie cible à 5 ans Hôpital Salengro ORL Radio interventionnelle Neurochirurgie Plateau Technique Neurosciences Spécialités dont ambu Urgence CTB Ophtalmologie Bloc commun Hôpital Cardiologique Orthopédie traumatologie Ambu et non ambu enfant Chirurgie organisation transitoire en pédiatrique préparation JDF 2 Hôpital Huriez Ambulatoire Spécialités CCV + Pacemaker CMCA Chir. robotisée Cancérologie Salle hybride 2 Radio interventionnelle Radio interventionnelle Hémodynamique+ Vasculaire Electrophysiologie Chirurgie Thoracique Hôpital JDF PMA Gynécologie Obstétrique Hôpital Calmette Cartographie cible à 5 ans 31 SCHEMA DIRECTEUR DES LITS LOURDS 32 LE CONTEXTE Le terme de « lits lourds » concerne les lits de réanimation, de soins intensifs et de surveillance continue. Un patient doit être admis en réanimation s’il est en situation de détresse vitale, s’il présente ou est susceptible de présenter, plusieurs défaillances viscérales mettant directement en jeu son pronostic vital. Un patient doit être admis en soins intensifs s’il présente ou est susceptible de présenter une défaillance aiguë de l'organe concerné par la spécialité au titre de laquelle il est traité, défaillance mettant directement en jeu à court terme son pronostic vital et impliquant le recours à une méthode de suppléance. Un patient doit être admis en surveillance continue s’il présente une insuffisance fonctionnelle (respiratoire par exemple) stabilisée, mais susceptible de s’aggraver. A ce titre, il doit faire l’objet d’une surveillance continue et attentive Les lits lourds permettent de garantir l’ensemble des activités du CHRU (soins, enseignement, recherche). Ils constituent par ailleurs un des principaux postes de dépenses de l’établissement. Les normes et recommandations de fonctionnement de ces structures (notamment en ce qui concerne les Ressources Humaines) doivent être appliquées alors que la démographie médicale et paramédicale y est contrainte et que les coûts de fonctionnement de ces activités sont importants et non intégralement couverts par la T2A. Le CHRU de Lille doit sur les années à venir maintenir son offre sur ces lits et faire face à une demande croissante de prises en charge (interne et externe, gestion de crise…) et à une évolution importante des techniques requérant des structures de ce type. Chaque patient requérant une prise en charge dans un lit lourd doit être accueilli « au bon endroit » : – pour lui et la qualité de sa prise en charge, – pour l’équilibre médico-économique des services et de l’établissement, – pour respecter les règles et recommandations opposables dans le cadre des contrôles externes à venir. En tant qu’établissement recours pour ces prises en charge, le CHRU de Lille devra aussi prendre en compte les partenariats avec les autres établissements de la région. Les réorganisations et modifications d’activité induites par les transferts d’activité entre hospitalisation complète et ambulatoire risquent d’avoir un impact majeur sur les lits lourds (recours, aval non programmé, modification des profils de patients en hospitalisation…). En interne, les services cliniques font état de modalités de fonctionnement des différents types d’unités (Réanimation, Soins Intensifs, Surveillance Continue) dont la lisibilité n’est pas toujours homogène, laissant par ailleurs des besoins de prise en charge non satisfaits. L’hyperspécialisation des disciplines et la mutualisation des compétences restent un compromis difficilement satisfait. Le projet architectural et d’investissement du CHRU concerne tout particulièrement pour les tranches à venir les structures « acute care » (Centre de réanimation, Centre des brûlés et Urgence, hôpital Cœur-VaisseauxPoumons). L’enjeu de cohérence entre les projets architecturaux du CHRU et la stratégie politique de moyen terme pour ces activités est donc majeur. LE CAPACITAIRE ACTUEL ET PREVU En 2011, le CHRU de Lille met à disposition de ses patients : - 124 lits de réanimation (136 autorisés) : 50 lits de réanimation médicale (dont 4 lits de caisson hyperbare), 14 lits de réanimation chirurgicale (16 autorisés), 18 lits de réanimation spécialisée neurochirurgicale, 16 lits de réanimation spécialisée pédiatrique, 12 lits de réanimation spécialisée néonatale (16 autorisés), 14 lits de réanimation spécialisée de chirurgie cardiovasculaire. - 148 lits de soins intensifs : 24 lits d’hématologie (chambres stériles), 20 lits d’unité de soins intensifs cardiologiques (USIC), 8 lits au sein de l’unité neuro-vasculaire (UNV), 10 lits au sein des urgencesdéchocage, 4 lits au sein du centre de traitement des brulés (en attendant l’installation de 6 lits autorisés de réanimation brûlés), 24 lits de soins intensifs néonatals, 14 lits de soins intensifs médicaux, 44 lits de soins intensifs chirurgicaux. - 106 lits de surveillance continue : 33 lits de surveillance continue néonatale (dont 11 lits « kangourou »), 8 lits au sein du centre de traitement des brulés, 42 lits de surveillance continue chirurgicale, 23 lits de surveillance continu médicale. Capacitaire du CHRU de Lille en lits chauds en 2011 34 La capacité de prise en charge en lits lourds du CHRU va être modifiée avec notamment l’ouverture du Centre de réanimation, Centre des brûlés et Urgence, le nouvel hôpital Cœur-Vaisseaux-Poumons (HCVP) et la mise en œuvre de lits autorisés non installés. Sont prévus : - 132 lits de réanimation : installation de 2 lits autorisés sur Huriez et des 6 lits de réanimation brûlés. - 145 lits de soins intensifs : fermeture des lits de soins intensifs brûlés, répartition différente des lits de soins intensifs dans les réanimations (+2) et de lits de soins intensifs aux urgences (-2), installation d’un lit supplémentaire de soins intensifs en chirurgie cardiaque et thoracique dans l’hôpital HCVP. - 120 lits de surveillance continue : installation de 8 lits de surveillance continue sur Huriez en aval de la réanimation chirurgicale, installation de 6 lits de surveillance continue en chirurgie cardiaque et thoracique dans l’hôpital HCVP. Capacitaire prévu du CHRU de Lille en lits chauds 35 LA DEMARCHE Le projet « schéma directeur des lits lourds » est destiné à se déployer sur la durée du projet d’établissement. Porté par le groupe transversal acute care (réflexion multidisciplinaire), il doit permettre de : - estimer les besoins en lits lourds et définir la stratégie du CHRU en termes de site d’implantation, d’organisation et de fonctionnement de ces lits (mutualisation, partage de moyens…) - détailler des préconisations générales et organisationnelles (ex : organisation des flux notamment entre Surveillance Continue / Soins Intensifs / Réanimation / Urgence, Système d’Information Hospitalier partagé, consignes architecturales…) - arrêter les principes de gouvernance des lits lourds - garantir une cohérence d’ensemble y compris pour les ressources humaines (médicales et non médicales) des projets « lits lourds ». Le schéma directeur s’appuie sur : - les diagnostics de besoin en lits lourds remontés par l’ensemble des pôles du CHRU dans le cadre des appels à projets du présent projet d’établissement, - les données d’activité 2010 de l’ensemble des lits lourds, - les projets des pôles et groupes transversaux, - des entretiens avec les chefs de pôle (à poursuivre) pour confirmer les enjeux et valider les hypothèses organisationnelles. Des actions complémentaires sont prévues : - collecte des informations concernant les refus et les transferts, - organisation d’une enquête spécifique complémentaire auprès des personnels des unités de REA SI SC sur les difficultés organisationnelles de terrain. 1. Les objectifs définis dans le cadre du nouveau projet d’établissement 2012-2016 Certains principes incontournables compte tenu du contexte imposé au CHRU de Lille doivent être appliqués dans chaque structure de lits lourds : - la concentration des moyens. Il ne doit plus y avoir de lits « éparpillés » mais des unités regroupées et structurées. - la modularité. Il faut à la fois répondre aux besoins et être en capacité de moduler les réponses dans l’avenir : souplesse en volume et nature des lits, identification des impacts de la modularité sur le matériel et sur la construction… - la mutualisation des compétences et des moyens. - une formation spécifique des personnels des lits lourds, et un partage des compétences. - une détermination cohérente des secteurs de Soins Intensifs. - plus spécifiquement autour des unités de surveillance continue : • la concentration des unités, y compris médico-chirurgicales. • une responsabilité définie et non équivoque des unités de Surveillance Continue et des structures de références (Chef de Pôle, Responsables de Clinique et de Service ou d’Unité Fonctionnelle), avec notamment l’élaboration de chartes, et l’identification des acteurs de l’unité. • l’ouverture vers les disciplines d’amont et d’aval leur garantissant une lisibilité des prises en charge. Par exemple, l’accueil de praticiens / internes spécialistes en fonction des activités réalisées doit être possible. Ils pourraient être accueillis comme membres de l’équipe de Surveillance Continue (participation aux tours, prescriptions et discussions…) et/ ou consultants (avis, actes…). 36 De plus, les flux vers et depuis les lits lourds du CHRU doivent être suivis. La fluidité des prises en charge au sein de ces lits, en amont et en aval conditionne le bon fonctionnement et la réponse adaptée que le CHRU peut apporter aux besoins de ses patients. Il faut à la fois que les pôles adresseurs et les pôles receveurs : - définissent conjointement les flux internes vers les différents lits lourds, - formalisent les adressages internes et les retours de lits lourds. La transversalité Acute Care, en lien avec la Commission des Activités et des Consultations Non Programmées et la contractualisation, suivra les flux internes et proposera, le cas échéant, de mettre en place des mécanismes d’adaptation. La déclinaison du projet d’établissement dans les contrats internes des pôles permettra la formalisation nécessaire entre les Réanimation, Soins Intensifs, Surveillance Continue et les secteurs de soins ainsi que la mise en place d’indicateurs de suivi des activités Soins Intensifs, Surveillance Continue, Réanimation. Certaines préconisations d’organisation peuvent d’ores et déjà être faites. Elles nécessiteront toutes une analyse médico-économique complémentaire pour asseoir leur viabilité et leur échéancement, et pour identifier les ressources humaines à mobiliser. Les modifications de facturation attendues devront être prises en compte, notamment sur les Surveillances Continues et Soins Intensifs/Soins intensifs Péri-Opératoires (SIPO). Ainsi, aucun nouveau site lourd n’est à prévoir au sein du campus. Le capacitaire prévu (centre de réanimation, centre de traitement des brûlés, urgence, hôpital Cœur-Vaisseaux-Poumons) peut intégrer les flux connus, sauf amendement sur : - Installation de + 2 lits autorisés en réanimation chirurgicale Huriez et reconnaissance de + 6 lits en réanimation neurochirurgicale (sous réserve de l’autorisation de l’Agence Régionale de Santé - ARS) - Installation de + 8 lits de Surveillance Continue en aval de la réanimation chirurgicale Huriez - Réanimation néonatale à soutenir (armement) - Installation de + 6 lits de Surveillance Continue neurochirurgicale (sous réserve de l’autorisation de l’ARS) - Installation des lits de Surveillance Continue pédiatrique autorisés plus rapide. Les préconisations peuvent être détaillées par site. Concernant les prises en charge au sein de l’Hôpital Huriez : - il faut soutenir les flux d’activités non programmés et : • Installer des lits de Surveillance Continue en aval de la réanimation chirurgicale (6 à 8). • Poursuivre le travail entre services médicaux et réanimations sur les adressages et retours. - il faut soutenir les flux d’activités programmés et organiser l’activité de chirurgie vasculaire en lien avec les services médicaux d’Huriez partenaires (endocrino-diabétologie, néphrologie, médecine interne) et HCVP : • Identifier les activités vasculaires devant être maintenues à Huriez et celles pouvant intégrer HCVP • Contribuer au désengorgement de la filière SIPO SCC Réa d’Huriez • Identifier des activités des spécialités Salengro pouvant être prises en charge sur Huriez et intégrer la filière SIPO SCC Réa d’Huriez - l’intégration de l’activité de cancérologie des spécialités médico-chirurgicales de Salengro dans les blocs communs d’Huriez (schéma directeur des blocs et Salles de Surveillance Post-Interventionnelle - SSPI) doit s’accompagner d’un accès aux lits lourds d’Huriez (SIPO). - les filières des patients greffés (Unité de Transplantations d’Organes/Gastroentérologie/Néphrologie) doivent être formalisées afin d’absorber les hausses d’activité à venir. - les réflexions médico-chirurgicales doivent se poursuivre. 37 Concernant les prises en charge au sein de l’Hôpital de Jeanne de Flandre : - il faut soutenir les flux d’activités non programmés : • les filières de néonatalogie doivent être fluidifiées. Le niveau d’armement en personnel de la réanimation néonatale doit être revu pour permettre l’utilisation des 16 lits autorisés. • les pratiques existantes pour l’Obstétrique doivent être confirmées. • la Surveillance Continue Médicale, Chirurgicale et en aval de la réanimation pédiatrique doit être mise en place. Il s’agit d’installer les lits autorisés, d’identifier les filières et de mutualiser les compétences et les ressources (réflexion sur une seule unité assurant les trois types de prises en charge). - il faut soutenir les flux d’activités programmés de la Gynécologie et garantir à cette activité l’accès à des lits Surveillance Continue, Soins Intensifs, Réanimation. Concernant les prises en charge au sein de l’Hôpital Roger Salengro et du nouveau bâtiment : - la filière des lits lourds de neurochirurgie doit être revue. Une requalification des lits de réanimation neurochirurgicale doit être envisagée (passage à 24 lits de réanimation, sous réserve de l’autorisation par l’ARS), ainsi qu’une augmentation du nombre de lits de Surveillance Continue neurochirurgicale. Les réflexions concernant l’articulation SIPO / SSPI doivent être poursuivies. - les patients « lourds » d’Orthopédie doivent avoir un accès à des lits de SIPO-Surveillance Continue ; leur filière SSPI-SIPO-SC doit être précisée. Il en est de même pour les patients « lourds » des spécialités médicochirurgicales qui seront pris en charge à Salengro. - il faut soutenir les flux d’activités non programmés : • réussir l'ouverture du nouveau bâtiment (Urgence, réanimation, Centre de Traitement des Brûlés) • garantir les filières des patients urgents et non programmés. Concernant les prises en charge au sein de l’Hôpital Calmette : - compte tenu du déménagement prévu de l’URRM (Urgence Respiratoire et Réanimation Médicale) vers le centre de réanimation, il faut formaliser et sécuriser les prises en charge et les transferts internes des patients graves de chirurgie thoracique et de pneumologie - à terme, les Soins Intensifs de Chirurgie Thoracique seront intégrées dans l’hôpital Cœur-VaisseauxPoumons selon le capacitaire prévu. Concernant les prises en charge au sein de l’hôpital cardiologique et du futur hôpital Cœur-VaisseauxPoumons : - une réflexion globale est à mener sur les filières d’HCVP (USIC/Réa chirurgicale/Réa médicale) à la fois pour garantir les activités programmées et notamment chirurgicales, et pour assurer la prise en charge non programmée chirurgicale (ex : greffe) et médicale (ex : USIC). - l’organisation de l’activité de chirurgie vasculaire en lien avec les services d’Huriez est à détaillée, ainsi que l’intégration d’une partie de l’activité sur l’hôpital Cœur-Vaisseaux-Poumons. 38 L’ensemble des projets organisationnels et de mise en cohérence peuvent être initiés dès l’adoption du Projet d’Etablissement, sous réserve de leur faisabilité médico-économique. L’ordonnancement suivant est proposé pour les projets avec ajustement capacitaire : 2012 : 1. Soutenir la réanimation néonatale et armer en personnel les 16 lits autorisés. 2. Fluidifier la filière Huriez avec l’installation des lits de surveillance continue (6 à 8 lits) et de réanimation chirurgicale (2 lits). Permettre l’intégration de l’activité de carcinologie des Spécialités médico-chirurgicales dans les blocs communs d’Huriez et son accès aux soins intensifs péri-opératoires (SIPO) d’Huriez. Formaliser les liens et filières entre les Salles de Surveillance Post Interventionnelle (SSPI), les soins intensifs post- et péri-opératoires et les surveillances continues chirurgicales, pour les spécialités médico-chirurgicales en priorité. 3. Valider la filière d’accès de la Gynécologie à des lits lourds. Mettre en place de la filière pédiatrique complète de surveillance continue (flux de chirurgie, flux de médecine et flux d’aval de la réanimation) en regroupant les lits déjà installés et en installant l’intégralité des autorisations pour les flux médicaux et d’aval de la réanimation. 4. Revoir l’organisation des lits lourds de l’Hôpital cardiologique : regrouper les lits de surveillance continue déjà installés et améliorer la fluidité des prises en charge, notamment en aval de la réanimation. 2013 et plus : 1. Intégrer la chirurgie vasculaire dans l’hôpital Cœur-Vaisseaux-Poumons 2. Intégrer la chirurgie thoracique dans l’hôpital Cœur-Vaisseaux-Poumons 3. Revoir le plateau des lits lourds de neurochirurgie 39 SCHEMA DIRECTEUR AMBULATOIRES 40 L’AMBULATOIRE AU CHRU DE LILLE : LA REALITE DE LA SITUATION 2011 ET LES ORIENTATIONS PRISES 1.1 Les déclinaisons en appui du Projet d’Etablissement 2004-2008 Le projet d’établissement précédent mettait déjà l’accent sur ce qui était alors appelé l’alternative à l’hospitalisation (AAH), comme un mode de prise en charge substitutif à l’hospitalisation classique, au sens de l’hospitalisation de semaine ou conventionnelle. Ainsi, progressivement le programme capacitaire a évolué au fil des années, des progrès médicaux et technologiques vers une hospitalisation médicale ou chirurgicale davantage centrée sur une hospitalisation de « 0 nuit », Hospitalisation de courte durée (HCD). En 2004, 144 lits d’HCD étaient installés (22 en Médecine, 33 en Chirurgie, 26 en gynéco obstétrique, 15 en SSR et 48 en Psychiatrie). AAH Médecine C hirurgie Médecine C hirurgie gynéco/Obs tétrique So u s total SSR Psyc hiatrie T otal HC H PDD T otal HC H PDD T otal Lits ins tallés au 30 av ril 2008 147 55 26 228 15 58 301 696 216 912 716 124 840 Lits ins tallés au 31 décembre 2010 189 73 26 288 15 48 351 752 208 960 690 108 798 Parmi les réalisations les plus marquantes et récentes, il est à souligner l’extension du CENTRE MEDICOCHIRURGICAL AMBULATOIRE HURIEZ en septembre 2010, sur un environnement de 20 lits et un plateau technique regroupant blocs opératoires, salles d’endoscopie et lasers. Le CMCA réalise des actes techniques assortis d’hospitalisation sur 9 disciplines différentes tant médicales que chirurgicales. (Chirurgie vasculaire, chirurgie Digestive, chirurgie urologique, chirurgie andrologique, chirurgie endocrinienne, chirurgie bariatrique, gastroentérologie, douleur chronique, sismothérapie) Sur la période du projet d’établissement 2004 -2008, les indications ont évolué jusqu’à atteindre en 2010 un taux de chirurgie ambulatoire sur les gestes marqueurs de 70 % dans certaines indications classiques mais aussi de recours en constante progression. 41 GESTE MARQUEUR Adénoïdectomie Arthroscopie du genou hors ligamentoplasties Chirurgie anale Chirurgie canal carpien et autres libérations nerveuses (MS) Chirurgie de la conjonctive (ptérygion) Chirurgie de la maladie de Dupuytren Chirurgie des bourses Chirurgie des hernies inguinales Chirurgie des varices Chirurgie du cristallin Chirurgie du sein/tumorectomie Chirurgie réparatrice des ligaments et tendons (main) Chirurgie strabisme Chirurgie utérus, vulve, vagin et AMP Coelioscopie gynécologique Exérèses de kystes synoviaux Extraction dentaire Total général Nombre total actes 2010 Taux 2010 Taux cible Nombre de places nécessaires 169 287 176 254 60 21 260 286 288 1599 112 30 61 2549 34 31 576 6793 86% 69% 64% 70% 93% 62% 47% 53% 24% 58% 51% 80% 90% 92% 6% 100% 41% 70% 100% 80% 86% 80% 100% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 86% 100% 100% 80% 100% 80% 89% 0,7 0,9 0,6 0,8 0,2 0,1 0,8 0,9 0,9 5,1 0,4 0,1 0,2 10,2 0,1 0,1 1,8 24,1 1.2 Les ambitions du CHRU dans la dimension ambulatoire : un projet stratégique autour du développement de l’ambulatoire dès 2007 Pour se préparer à faire évoluer ses structures médico-soignantes, l’institution a acté au titre de ses projets stratégiques d’un projet promoteur du développement de l’ambulatoire au CHRU de LILLE. Pour ce faire, un groupe d’experts et d’étude pluridisciplinaire s’est constitué dès 2007. Au titre des membres de l’équipe projet BSC 04 « Développement de l’Ambulatoire » : - Monsieur le Professeur TRIBOULET, Président de l’Association Française de Chirurgie Ambulatoire - Monsieur le Professeur CHEVALIER, Référent Projet Ambulatoire du Pôle des Spécialités MédicoChirurgicales - Madame le Docteur RUOLT, Responsable du Centre Médico-Chirurgical Ambulatoire - Madame le Docteur LAUERIERE, Médecin au Département de l’Information Médicale - Madame LAMBERT, Directeur du Pôle des Spécialités Médico-Chirurgicales - Madame DELALEE, Directrice Projet BSC 04 42 LA DECLINAISON DE L’AMBULATOIRE 2.1 De l’incitation à la démarche « ambulatoire » Dès la mise en œuvre de la réflexion sur le projet d’établissement 2012 -2016, l’équipe projet BSC 04 a engagé une démarche prospective auprès des pôles médico-chirurgicaux visant à promouvoir l’émergence d’un projet ambulatoire au sein de chacun des projets médicaux. Cette démarche s’est appuyée sur : - les recommandations de la Direction Générale de l’Offre de Soins (DGOS) dans son instruction du 27 décembre 2010 relative à la chirurgie ambulatoire comprenant des taux cibles de chirurgie ambulatoire de 80%, - les orientations du Schéma Régional d’Organisation des Soins- Projet Régional de Santé dont un des enjeux de transversalité pour mieux structurer l’offre de soins se décline notamment dans la chirurgie ambulatoire, - les indicateurs d’activités ambulatoires ciblés sur les gestes marqueurs par l’assurance maladie et sur les séjours en particulier sur de courte durée de 1 à 3 nuit(s). Mandaté par le Directoire, l’équipe projet BSC 04 « Développement de l’ambulatoire » a engagé au premier trimestre 2011 une démarche prospective vers les pôles médico-chirurgicaux concernés afin de : Partager l’information sur les politiques prises, Transmettre l’expérience du CMCA, Recueillir les attentes et les propositions des pôles, Situer à partir des données PMSI, les activités dans leur part d’activités ambulatoire AMENER CHACUN DES POLES CONCERNES A DEVELOPPER AUTOMATIQUEMENT UN PROJET AMBULATOIRE MEDICO-CHIURGICAL 2.2 A l’émergence des projets ambulatoires dans les projets de pôle La démarche stratégique d’élaboration du projet d’établissement a conduit à l’élaboration de treize projets tournés vers un développement de l’activité ambulatoire présentés par 8 pôles cliniques. A l’instar des autres groupes transversaux du projet d’établissement, l’équipe projet ambulatoire s’est attachée à définir une méthode d’évaluation des projets. La méthode visait à évaluer autant les facettes organisationnelles de réponse à la prise en charge ambulatoire dans des conditions de sécurité pour le patient (lits, blocs, anesthésie, organisation médicale et paramédicale propre à répondre à une prise en charge en ambulatoire satisfaisante) que du potentiel d’activité tout en examinant la réalité de la faisabilité du projet à l’échelle du projet d’établissement 2012-2016. Le groupe a ainsi préconisé 4 types de critères pour chaque projet : 1) L’écart à la norme dans la réalisation de l’activité ambulatoire actuelle, 2) La puissance du projet médical et organisationnel, 3) Le potentiel d’activités en ambulatoire, 4) La faisabilité 43 Les projets ont ainsi sur une échelle de 10, reçu un classement variant de 4 à 9. 2. Les préconisations de mise en œuvre du schéma ambulatoire des projets proposés dans le calendrier du projet d’établissement 2012-2016 Les conditions plus ou moins importantes inhérentes à la mise en œuvre des projets ambulatoires nécessitent pour pouvoir décliner un schéma directeur de poser des préconisations ordonnançant les projets en fonction des impacts les plus significatifs sur le niveau d’activité de l’établissement conjugué à la faisabilité de leur mise en œuvre. Les préconisations dans ce sens articuleront les priorités autour de trois axes : 2.1 Axe « Activités » Les potentiels d’activité ambulatoire substituables dans les pôles, autour d’une part, de la recherche de l’atteinte de cibles à 80 % d’activité ambulatoire sur les Gestes Marqueurs, lorsque le profil de patient est éligible à cette prise en charge et d’autre part, substituer les séjours de 1 nuit, voire plus, réalisables médicalement parlant en ambulatoire et dont l’évolution des techniques médicales ou l’amélioration de l’organisation, la fluidification de la prise en charge pourrait permettre une hospitalisation en Hospitalisation de Courte Durée. 2.2 Axe « Optimisation des plateaux techniques et hébergement » L’optimisation des ressources du CHRU plateaux techniques et hébergement sous tendue par les projets mais également la rationalisation des ressources médicales et paramédicales. 2.3 Axe « Amélioration de la prise en charge ambulatoire » Réorganiser les quelques activités ambulatoires assurées encore à ce jour de manière dispersée dans des unités de lieux adaptées à cette prise en charge. 44 Libellé du Projet Points forts du Projet Etapes et cibles Calendrier 1) Pôle des Spécialités Médico-Chirurgicales - La transversalité du projet aux sites d’Huriez et Salengro. 1er trimestre 2012 Projet 1 : Création d’une structure ambulatoire des spécialités médico chirurgicales à Huriez - Appui sur les hébergements et plateaux techniques du site Huriez offrant des potentiels importants de réorganisation. 1.1 ouverture d’une vacation opératoire dédiée à l’activité non programmée aux blocs communs Projet 2 : Prise en charge des enfants concernant les spécialités médicochirurgicales - Opportunité d’organisation et de compétences adaptés à l’activité ambulatoire. - Potentiel d’activité ambulatoire réel. - Perspectives dégagées sur Salengro, amélioration de l’hébergement, développements de nouveaux projets médicaux, en conséquence du projet organisationnel sur Huriez. 1.2 Bascule de la Cancérologie Salengro et Huriez dans les Blocs Communs (ORL, Chirurgie cervico-faciale, Maxillo-faciale, Chirurgie Plastique Réparatrice) 1.2 Prévoir accès aux lits lourds sur Huriez. 2.1. Ouverture d’une unité d’hébergement ambulatoire de 10 lits sur Huriez : Nécessité de reposer en partie l’organisation ORL – Ophtalmologie – CMCA ? 1er semestre 2012 Maximum fin 2012 2.2 Organisation de la prise en charge ambulatoire enfant de Salengro/Huriez - Le projet enfant est repris dans la transversalité enfant et dans les projets déposés par le pôle enfant. 2) Pôle Neurosciences et Appareil Locomoteur Projet 2.1 : Développement des activités de consultations et ambulatoire Projet 2.2 : Développement de la chirurgie endoscopique du membre supérieur Projet 2.3 : Amélioration et coordination du parcours de soins en oncologie osseuse 3) Pôle MédicoChirurgical - CMCA - Enjeux qualificatifs majeurs sur l’hébergement et les consultations : prise en charge du patient, organisation du travail - Corrélation du programme capacitaire à la réalité de l’activité actuelle ambulatoire Etape 1.1 : Réorganisation des Consultations 2012 Etape 1.2 : Réorganisation de l’hébergement ambulatoire actuel 2012 à 2015 à préciser par le pôle Etape 2 : Développement de l’activité ambulatoire 2012 à 2015 à préciser par le pôle - Filière médicale et chirurgicale concernées - Potentiel d’activité, essor des modes chirurgicaux - Organisation ambulatoire et culture de la prise en charge propice à répondre aux besoins en ambulatoire exprimés Liés aux évolutions des disciplines de sites 2012 à ……. - Possibilités organisationnelles des plateaux techniques et d’hébergement de Huriez - Besoins de prise en charge ambulatoire exprimés ou en devenir des pôles de HuriezSalengro 45 Libellé du Projet Points forts du Projet 4) Pôle des Spécialités Médicales et Gérontologie - Projet médical avancé dans la détermination activité ambulatoire / non ambulatoire Etapes et cibles - Valeur d’actes permettant une réalisation dans les structures existantes Calendrier 2012 - Dynamique déjà engagée avec le CMCA - Faisabilité de la disponibilité des blocs opératoires CMCA 5) Chirurgie Pelvienne et Mammaire - Augmentation régulière de l’activité cancérologique avec évolution attendue vers plus de chirurgie ambulatoire 2012 à 2016 à préciser par le pôle - Maturité organisationnelle en raison d’existence à ce jour d’unités ambulatoires, médicales et chirurgicales 6) Projet Chirurgie « One Day » - Importance du projet pour le confort du patient et l’image de marque des urgences Réflexion probable sur l’activité semi-programmée. Réflexion et mesures – incidences en 2012. Calendrier du projet à poser en conséquence - Incidences organisationnelles et impact sur l’hébergement important - Réflexion à articuler sur cette activité « semi-programmée » avec les autres sites du CHRU 7) Projet du Pôle Enfant Projet 7.1 : Développer et restructurer les prises en charge en ambulatoire Projet 7.2 : Développer les explorations fonctionnelles et l’endoscopie digestive pédiatrique Projet 7.3 : ORL pédiatrique 8) Projet du Pôle Hôpital Cardiologie Vasculaire Pulmonaire - Force du projet médical vers une prise en charge réellement tournée vers l’enfant A partir de 2016 Définir une mise en œuvre intermédiaire - Activité recours du CHRU - Potentiel d’activités réel - Faisabilité très contrainte aux possibilités architecturales et ressources médicales anesthésiques - Projet essentiellement tourné vers un développement de la médecine ambulatoire. - Dynamique engagée sur un projet médico-chirurgical à court terme avec bonne faisabilité. Intégrer les impacts résultant de la décision de réunir l’ensemble de la discipline vasculaire sur le site de HCVP : activité vasculaire ambulatoire réalisée au CMCA transférée sur HCVP Réflexion à engager de suite Lié à l’HCVP 20142019 46 CHRU DE LILLE 03 20 44 59 62 WWW.CHRU-LILLE.FR 47
