Groupe - Maria Mercanti

LES STRATEGIES DU LEADER
[email protected]
Maria Mercanti-Guérin
Centre de Recherche DMSP
Université Paris Dauphine
Maître de Conférences
Université d’Evry Val d’Essonne
Cas en management
stratégique
20 Mars 2008
STRUCTURE DU CAS
LES DONNEES DU CAS
QUESTIONS
OBJECTIFS ET OUTILS
MOBILISES
Portrait d’un leader
A votre avis, quels sont les avantages
Objectifs du cas
concurrentiels qui ont permis à TF1 de
Modification de l’environnement
Comprendre ce qu’est un avantage
s’imposer comme « un leader longue
Nécessité de changemet et premiers durée » ? Son leadership est-il menacé ? concurrentiel et comment le préserver de façon
durable dans un environnement dynamique
signes de déclin
Comment peut-il préserver ses avantages
concurrentiels ?
Distinguer la stratégie Corporate de la stratégie
Une diversification freinée par des
Business
faiblesses structurelles
Commentez la synthèse stratégique ainsi que la
nouvelle réorganisation présentées par
S’interroger sur les stratégies des entreprises à
TF1 à son assemblée générale de 2007 travers les stratégies des leaders
Annexes
en distinguant la stratégie « Corporate »
Appréhender les problématiques de gestion du
et la stratégie « Business » du groupe TF1
Annexe 1 Chronologie de
changement notamment à travers les
(annexes 2 et 3) ?
la diversification
changements technologiques, les modifications
Comparez la stratégie de deux leaders, celle de de structure et la diversification
TF1 et celle de News Corp ? Qu’en
Thèmes et outils mobilisés
Annexe 3 Synthèse
concluez vous ?
stratégique
Avantage concurrentiel
Quels sont les signes qui peuvent montrer
Annexe 4 TF1 la chute
l’affaiblissement d’une entreprise, donnez Diversification
d’audience
des exemples d’entreprises qui se sont
DAS (domaine d’activité stratégique)
redressées.
Annexe 5 Nonce Paolini et
Segmentation
la transversalité
TF1 organise un concours sur WAT TV. Elle vous
demande d’imaginer la télévision du futur. Gestion du changement
Annexe 6 les ambitions
communautaires de
TF1
Annexe 2 Business Units
Annexe 7 : News Corp
2
AGENDA
1.
Principales données du cas
2.
Avantages concurrentiels et Leadership
3.
Stratégie Corporate, Stratégie Business :
comment se réorganiser ?
4.
TF1 versus New Corp : croissance interne,
croissance externe
5.
Réflexions sur le redressement
6.
Animation pédagogique
Prise de conscience et inquiétude
« Nous avons eu vingt ans de " leadership " et de
croissance.
Nous nous sommes affirmés comme leader et nous
devons le rester.
Tant que nous comprendrons l'évolution de notre
environnement et que nous ferons les bons choix,
nous n'avons aucune raison d'être inquiets.
L'audience quotidienne est un aiguillon permanent
pour évoluer et motiver. Notre avenir se fabrique
tous les jours. A nous de savoir être modernes ! »
(Lel Lay, assemblée générale 2007, Boulogne, le 17
avril 2007).
4
5
Une recherche volontariste d’adaptation au nouveau paysage audiovisuel
Adaptation aux nouvelles cibles, média
et usages

Sur le canal de la télévision hertzienne

Sur les canaux du câble, satellite, TNT

Sur les nouveaux réseaux de diffusion
(ADSL)

Sur Internet
 TF1 Institut
 TF1 hors média
Un média
global
?
Développement à
l’international

TF1 vision et le cinéma

Eurosport
 Omnisport
et diffusion
en direct
 Droits
Extension de marque
 Conseil en communication
(filiale Event)
Diversification
Des activités vache à
lait
Presse
Urbaine gratuite
Publicité
Vidéo
Téléachat
 Eurosport Asie
6
7
8
LES premiers SIGNES DU DECLIN

Quand la diversification est freinée par les faiblesses structurelles
Gestion du
changement
 CREATIVITE DES PROGRAMMES, baisse des audiences
Recherche de
contenus,
recherche
d’alliances
Finances
 ETROITESSE DES ALLIANCE A L’INTERNATIONAL
 FAIBLESSES D’EUROSPORT, fer de lance
 Dépendance à l’égard de la publicité (60% du CA) / 90% de taux de
remplissage des écrans
 Diminution du cours de l’action – faiblesse de la marge opérationnelle
Cohérence de la
diversification
De la télévision gratuite à la
télévision payante
?
 TNT GRATUITE/ TNT PAYANTE – PURE PLAYERS DE LA DIFFUSION (Joost)
 LEADER DU DIVERTISSEMENT (vidéo, sites communautaires, droits sportifs,
cinéma)
 Presse gratuite
 Sites ou activités marchands : média training, télé shopping…
9
VERS UN NOUVEAU MODELE ECONOMIQUE

Effritement des audiences

Plus de contenu plus cher et difficile
à protéger (peer to peer, piratage)

Fin de l’audience captive

Commercialisation de l’achat
d’espace
LE PAYSAGE AUDIOVISUEL
NUMERIQUE
ET LA DESINTERMEDIATION
Législateur
Droits
Mobilité
Audience
Publicité
Nouveaux
entrants (Google, You tube,
Daily Motion)
Autres chaînes
10
UNE STRATEGIE DEFENSIVE
• PROTEGER SES ACTIFS
•
• REORGANISATION AUTOUR DE 6
Business Units
• DEFENDRE SON IMAGE
Actions juridiques contre Daily Motion, You
Tube, lobbying fin de la publicité sur le
service public
• Bilan sociétal
• Développement durable
11
Avantages concurrentiels et leadership longue durée
Différenciation
et Ressources tangibles
Capacités et compétences
Capacité à produire des
domination par les coûts Equipements, installations,
programmes fédérateurs et
(stratégie générique de couverture géographique,
économies d’échelles
familiaux, sources de fortes
Porter)
Vendre
son
espace (producteur), capacités
audiences
publicitaire plus cher que les financières dues à
Culture d’entreprise où la
concurrents
tout
en l’adossement à un grand
première valeur est d’être
maîtrisant ses coûts
groupe industriel (Bouygues) n°1 et de le rester, valeurs de
performances tirées de la
Maîtrise de la diffusion et de Ressources intangibles
culture Bouygues
la production (séries, films) Force de la marque TF1
Synthèse harmonieuse de la
d’où maîtrise relative des Ancienneté de son savoirrigueur du BTP et de la
coûts de sa grille de faire et de ses processus de
créativité du monde de la
programme
production
télévision et du cinéma
Leadership d’audience sur Savoir-faire Marketing
l’ensemble des cibles et des (lobby et communication)
tranches horaires d’où tarifs
publicitaires plus élevés que
ses concurrents
Tableau 1 : les avantages concurrentiels de TF1 avant l’émergence du PAN
Un combat perdu d’avance ?
LE
PARADOXE
D’ICARE
TF1
Le marché de
TF1 hier
Ressources avec cycle lent
Organisation protégée contre la
concurrence (législation, brevets),
Persistance de marges élevées
Ressources avec cycle standard
Concurrence forte, quelques concurrents adaptant des
stratégies similaires, marketing de masse, capital investi
important, processus standardisé, activités dispersées
Le marché de
TF1 aujourd’hui
Ressources avec cycle rapide
Cycle de vie du produit bref, marges réduites, innovations perpétuelles, aucune
barrière, imitation, innovations facilement imitables fondées sur un concept ou une
technologie
Le marché de
TF1 demain
La préservation des avantages concurrentiels : un combat perdu d’avance ?
12
Les stratégies du leader appliquées à TF1
Rester offensif
Leadership sur les coûts : à améliorer chez
TF1, grille de programme chère, droits
élevés
Prise de conscience du problème par le
nouveau management : développement des
synergies, économies d’échelles…
Rythme d’innovation élevé : recherche de
différenciation
et
d’améliorations,
diversification tous azimuts pour coller à
l’évolution du marché d’une télévision fixe et
gratuite à une télévision payante, multisupport et payante.
Se renforcer pour se défendre
Recherche et développement sur les
nouveaux formats
Occupation de niches oubliées par les
concurrents
(services
professionnels,
téléachat, édition de jeux, conseil en
communication, blogosphère)
Protection de ses actifs : droits audiovisuels
et sportifs, alliances et accords de partenariat
Procédures juridiques contre la contrefaçon
Pousser les rivaux à adopter une stratégie de Freiner les rivaux : conquérir les cibles qui
suiveurs
ont permis à M6 de s’imposer sur le marché
(jeunes urbains friands de téléréalité, de sites
communautaires et de séries américaines)
Répondre immédiatement à la concurrence
Lancement de Wat pour répondre au peer to
peer en pratique chez Daily Motion et You
Tube
Choix d’un modèle économique financé par
la publicité comme Joost, la télévision sur
Internet
Développement de nouvelles plate-formes
TV-vidéos, déclinaisons Internet
Investir pour conserver le leadership
Financement via la publicité (première en
part de voix sur le hertzien) d’une stratégie
ambitieuse de diversification
Production de contenus (films, séries) à un
rythme soutenu
Tableau 1 : Les stratégies du leader appliquées à TF1
Positions fortifiées
et force brute


Les positions fortifiées : en élevant des barrières défensives
 Sur les droits
 Sur la marque
 Sur la lutte contre la contrefaçon
 Sur la publicité
La force brute consiste à s’appuyer sur sa taille et son trésor de guerre accumulé
pendant les belles années du leadership afin d’écraser par des dépenses supérieures en
recherche développement, diversification, promotion les entreprises concurrentes
13
Quelles DAS pour TF1 ?
GROUPE
TF1
Flux
Distribution
HERTZIEN
CABLE ET
SATELLITE
TNT
INTERNET
ADSL
CINEMA
Sites
Commu
nautaires
MOBILE
DROITS
Média
training
Commerce
COM.
Jeux
Ecommerce
Vidéo
Téléachat
PORTAIL
SITES SPORTIFS
Production
Cinéma
Séries
Conseil
Sites
d’information
PUBLICITE-PROMOTION
14
Signes du déclin, Pourquoi la crise ?, Illustrations de
redressement
SIGNES
Diminution des profits opérationnels
SYMPTOMES PRESENTS CHEZ TF1
Parts de marché en baisse depuis 12 à
24 mois
Récession
La fierté d’appartenir à l’entreprise
disparaît
Cisco
Qualité des produits en déclin
Qualité des programmes
Faibles liquidités
Kodak
Maîtrise des coûts d’où moindres Nouvelles orientations du nouveau management ?
dépenses en R&D, lancements,
dépenses publicitaires…
Les produits de l’entreprise perdent leur Téléréalité, perte d’audience
image
Cannibalisation des nouveaux produits
par les anciens
Changements dans la
technologie
Responsabilités du
management
Bull
Perte d’audience de TF1 par rapport aux
chaînes de la TNT, du câble et du satellite
15
News Corp versus TF1
DEUX STRATEGIES ET STYLES DE LEADERSHIP
NEWSCORP

AVANTAGES
Croissance externe



Rachat du Dow Jones
Rachat de régies publicitaires
Acquisition de marques fortes
Contourner des barrières comme la fidélité des
consommateurs à des marques fortes comme le Dow
Jones ou Myspace
Acquérir des parts de marché sur de nouveaux
segments
Contrôler le secteur en s’imposant comme un groupe
dominant
LES RISQUES
Racheter à des coûts trop élevés (News Corp achète-t-il réellement au prix du marché surtout dans la perspective
d’une bourse à la baisse ?)
Surestimer la valeur des entreprises en terme de gestion ou de capital de marque
Avoir du mal à intégrer ses entreprises à sa propre culture (la culture de News Corp est très marquée par la
personnalité de son fondateur)
Se heurter au management et aux salariés des entreprises rachetées
16
ANIMATION PEDAGOGIQUE
Imaginez la télévision du futur
17