LES STRATEGIES DU LEADER [email protected] Maria Mercanti-Guérin Centre de Recherche DMSP Université Paris Dauphine Maître de Conférences Université d’Evry Val d’Essonne Cas en management stratégique 20 Mars 2008 STRUCTURE DU CAS LES DONNEES DU CAS QUESTIONS OBJECTIFS ET OUTILS MOBILISES Portrait d’un leader A votre avis, quels sont les avantages Objectifs du cas concurrentiels qui ont permis à TF1 de Modification de l’environnement Comprendre ce qu’est un avantage s’imposer comme « un leader longue Nécessité de changemet et premiers durée » ? Son leadership est-il menacé ? concurrentiel et comment le préserver de façon durable dans un environnement dynamique signes de déclin Comment peut-il préserver ses avantages concurrentiels ? Distinguer la stratégie Corporate de la stratégie Une diversification freinée par des Business faiblesses structurelles Commentez la synthèse stratégique ainsi que la nouvelle réorganisation présentées par S’interroger sur les stratégies des entreprises à TF1 à son assemblée générale de 2007 travers les stratégies des leaders Annexes en distinguant la stratégie « Corporate » Appréhender les problématiques de gestion du et la stratégie « Business » du groupe TF1 Annexe 1 Chronologie de changement notamment à travers les (annexes 2 et 3) ? la diversification changements technologiques, les modifications Comparez la stratégie de deux leaders, celle de de structure et la diversification TF1 et celle de News Corp ? Qu’en Thèmes et outils mobilisés Annexe 3 Synthèse concluez vous ? stratégique Avantage concurrentiel Quels sont les signes qui peuvent montrer Annexe 4 TF1 la chute l’affaiblissement d’une entreprise, donnez Diversification d’audience des exemples d’entreprises qui se sont DAS (domaine d’activité stratégique) redressées. Annexe 5 Nonce Paolini et Segmentation la transversalité TF1 organise un concours sur WAT TV. Elle vous demande d’imaginer la télévision du futur. Gestion du changement Annexe 6 les ambitions communautaires de TF1 Annexe 2 Business Units Annexe 7 : News Corp 2 AGENDA 1. Principales données du cas 2. Avantages concurrentiels et Leadership 3. Stratégie Corporate, Stratégie Business : comment se réorganiser ? 4. TF1 versus New Corp : croissance interne, croissance externe 5. Réflexions sur le redressement 6. Animation pédagogique Prise de conscience et inquiétude « Nous avons eu vingt ans de " leadership " et de croissance. Nous nous sommes affirmés comme leader et nous devons le rester. Tant que nous comprendrons l'évolution de notre environnement et que nous ferons les bons choix, nous n'avons aucune raison d'être inquiets. L'audience quotidienne est un aiguillon permanent pour évoluer et motiver. Notre avenir se fabrique tous les jours. A nous de savoir être modernes ! » (Lel Lay, assemblée générale 2007, Boulogne, le 17 avril 2007). 4 5 Une recherche volontariste d’adaptation au nouveau paysage audiovisuel Adaptation aux nouvelles cibles, média et usages Sur le canal de la télévision hertzienne Sur les canaux du câble, satellite, TNT Sur les nouveaux réseaux de diffusion (ADSL) Sur Internet TF1 Institut TF1 hors média Un média global ? Développement à l’international TF1 vision et le cinéma Eurosport Omnisport et diffusion en direct Droits Extension de marque Conseil en communication (filiale Event) Diversification Des activités vache à lait Presse Urbaine gratuite Publicité Vidéo Téléachat Eurosport Asie 6 7 8 LES premiers SIGNES DU DECLIN Quand la diversification est freinée par les faiblesses structurelles Gestion du changement CREATIVITE DES PROGRAMMES, baisse des audiences Recherche de contenus, recherche d’alliances Finances ETROITESSE DES ALLIANCE A L’INTERNATIONAL FAIBLESSES D’EUROSPORT, fer de lance Dépendance à l’égard de la publicité (60% du CA) / 90% de taux de remplissage des écrans Diminution du cours de l’action – faiblesse de la marge opérationnelle Cohérence de la diversification De la télévision gratuite à la télévision payante ? TNT GRATUITE/ TNT PAYANTE – PURE PLAYERS DE LA DIFFUSION (Joost) LEADER DU DIVERTISSEMENT (vidéo, sites communautaires, droits sportifs, cinéma) Presse gratuite Sites ou activités marchands : média training, télé shopping… 9 VERS UN NOUVEAU MODELE ECONOMIQUE Effritement des audiences Plus de contenu plus cher et difficile à protéger (peer to peer, piratage) Fin de l’audience captive Commercialisation de l’achat d’espace LE PAYSAGE AUDIOVISUEL NUMERIQUE ET LA DESINTERMEDIATION Législateur Droits Mobilité Audience Publicité Nouveaux entrants (Google, You tube, Daily Motion) Autres chaînes 10 UNE STRATEGIE DEFENSIVE • PROTEGER SES ACTIFS • • REORGANISATION AUTOUR DE 6 Business Units • DEFENDRE SON IMAGE Actions juridiques contre Daily Motion, You Tube, lobbying fin de la publicité sur le service public • Bilan sociétal • Développement durable 11 Avantages concurrentiels et leadership longue durée Différenciation et Ressources tangibles Capacités et compétences Capacité à produire des domination par les coûts Equipements, installations, programmes fédérateurs et (stratégie générique de couverture géographique, économies d’échelles familiaux, sources de fortes Porter) Vendre son espace (producteur), capacités audiences publicitaire plus cher que les financières dues à Culture d’entreprise où la concurrents tout en l’adossement à un grand première valeur est d’être maîtrisant ses coûts groupe industriel (Bouygues) n°1 et de le rester, valeurs de performances tirées de la Maîtrise de la diffusion et de Ressources intangibles culture Bouygues la production (séries, films) Force de la marque TF1 Synthèse harmonieuse de la d’où maîtrise relative des Ancienneté de son savoirrigueur du BTP et de la coûts de sa grille de faire et de ses processus de créativité du monde de la programme production télévision et du cinéma Leadership d’audience sur Savoir-faire Marketing l’ensemble des cibles et des (lobby et communication) tranches horaires d’où tarifs publicitaires plus élevés que ses concurrents Tableau 1 : les avantages concurrentiels de TF1 avant l’émergence du PAN Un combat perdu d’avance ? LE PARADOXE D’ICARE TF1 Le marché de TF1 hier Ressources avec cycle lent Organisation protégée contre la concurrence (législation, brevets), Persistance de marges élevées Ressources avec cycle standard Concurrence forte, quelques concurrents adaptant des stratégies similaires, marketing de masse, capital investi important, processus standardisé, activités dispersées Le marché de TF1 aujourd’hui Ressources avec cycle rapide Cycle de vie du produit bref, marges réduites, innovations perpétuelles, aucune barrière, imitation, innovations facilement imitables fondées sur un concept ou une technologie Le marché de TF1 demain La préservation des avantages concurrentiels : un combat perdu d’avance ? 12 Les stratégies du leader appliquées à TF1 Rester offensif Leadership sur les coûts : à améliorer chez TF1, grille de programme chère, droits élevés Prise de conscience du problème par le nouveau management : développement des synergies, économies d’échelles… Rythme d’innovation élevé : recherche de différenciation et d’améliorations, diversification tous azimuts pour coller à l’évolution du marché d’une télévision fixe et gratuite à une télévision payante, multisupport et payante. Se renforcer pour se défendre Recherche et développement sur les nouveaux formats Occupation de niches oubliées par les concurrents (services professionnels, téléachat, édition de jeux, conseil en communication, blogosphère) Protection de ses actifs : droits audiovisuels et sportifs, alliances et accords de partenariat Procédures juridiques contre la contrefaçon Pousser les rivaux à adopter une stratégie de Freiner les rivaux : conquérir les cibles qui suiveurs ont permis à M6 de s’imposer sur le marché (jeunes urbains friands de téléréalité, de sites communautaires et de séries américaines) Répondre immédiatement à la concurrence Lancement de Wat pour répondre au peer to peer en pratique chez Daily Motion et You Tube Choix d’un modèle économique financé par la publicité comme Joost, la télévision sur Internet Développement de nouvelles plate-formes TV-vidéos, déclinaisons Internet Investir pour conserver le leadership Financement via la publicité (première en part de voix sur le hertzien) d’une stratégie ambitieuse de diversification Production de contenus (films, séries) à un rythme soutenu Tableau 1 : Les stratégies du leader appliquées à TF1 Positions fortifiées et force brute Les positions fortifiées : en élevant des barrières défensives Sur les droits Sur la marque Sur la lutte contre la contrefaçon Sur la publicité La force brute consiste à s’appuyer sur sa taille et son trésor de guerre accumulé pendant les belles années du leadership afin d’écraser par des dépenses supérieures en recherche développement, diversification, promotion les entreprises concurrentes 13 Quelles DAS pour TF1 ? GROUPE TF1 Flux Distribution HERTZIEN CABLE ET SATELLITE TNT INTERNET ADSL CINEMA Sites Commu nautaires MOBILE DROITS Média training Commerce COM. Jeux Ecommerce Vidéo Téléachat PORTAIL SITES SPORTIFS Production Cinéma Séries Conseil Sites d’information PUBLICITE-PROMOTION 14 Signes du déclin, Pourquoi la crise ?, Illustrations de redressement SIGNES Diminution des profits opérationnels SYMPTOMES PRESENTS CHEZ TF1 Parts de marché en baisse depuis 12 à 24 mois Récession La fierté d’appartenir à l’entreprise disparaît Cisco Qualité des produits en déclin Qualité des programmes Faibles liquidités Kodak Maîtrise des coûts d’où moindres Nouvelles orientations du nouveau management ? dépenses en R&D, lancements, dépenses publicitaires… Les produits de l’entreprise perdent leur Téléréalité, perte d’audience image Cannibalisation des nouveaux produits par les anciens Changements dans la technologie Responsabilités du management Bull Perte d’audience de TF1 par rapport aux chaînes de la TNT, du câble et du satellite 15 News Corp versus TF1 DEUX STRATEGIES ET STYLES DE LEADERSHIP NEWSCORP AVANTAGES Croissance externe Rachat du Dow Jones Rachat de régies publicitaires Acquisition de marques fortes Contourner des barrières comme la fidélité des consommateurs à des marques fortes comme le Dow Jones ou Myspace Acquérir des parts de marché sur de nouveaux segments Contrôler le secteur en s’imposant comme un groupe dominant LES RISQUES Racheter à des coûts trop élevés (News Corp achète-t-il réellement au prix du marché surtout dans la perspective d’une bourse à la baisse ?) Surestimer la valeur des entreprises en terme de gestion ou de capital de marque Avoir du mal à intégrer ses entreprises à sa propre culture (la culture de News Corp est très marquée par la personnalité de son fondateur) Se heurter au management et aux salariés des entreprises rachetées 16 ANIMATION PEDAGOGIQUE Imaginez la télévision du futur 17