production

L’environnement de l’entreprise
La performance
L’INSTITUTION
LOGIQUE
D’EFFICACITE
LE CORPS
SOCIAL
LOGIQUE DE
SATISFACTION
SALARIES
ACTIONNAIRES
Dividendes
-Revenus,participation
-Stabilité
-Conditions de travail
-Avantages sociaux
-Promotion, évolution
-Reconnaissance
-Horaires, congés
1
L’environnement de l’entreprise
 Le marché




Clients actuels et potentiels
Concurrents actuels et potentiels
Fournisseurs
Produits de substitution
 Les acteurs
 Politiques, élus
 Groupes d’intérêt, associations de
consommateurs
 Écologistes, tiers-mondistes,
Éléments
ayant
une
influence
sur
l’entreprise
MENACES
?
OPPORTUNITES
2
L’environnement de l’entreprise
 POUR MIEUX FAIRE FACE AUX MENACES ET BIEN
SAISIR LES OPPORTUNITES, ON DEFINIT UNE
STRATEGIE
 STRATEGIE :
 CHOIX :
 DOMAINES D ’ACTIVITÉ DANS LESQUELS
L’ENTREPRISE ENTEND ÊTRE PRÉSENTE.
 ALLOCATIONS DES RESSOURCES DE FAÇON À CE
QU ’ELLE S ’Y MAINTIENNE ET SE DÉVELOPPE.
3
ALLOCATIONS DES
RESSOURCES
 LES RESSOURCES EXAMINEES
ORGANISATION
+
-
MANAGEMENT
+
-
SAVOIR
+
-
CULTURE
D’ENTREPRISE
+
-
Éléments
ayant
une
influence
sur
l’entreprise
FORCES
?
FAIBLESSES
4
L’ENTREPRISE
CULTURE et PROJET
 La culture d’une entreprise est
constitué par l’ensemble des
mentalités, des valeurs, des
croyances, des comportements et des
pratiques professionnelles partagés
par les membres de l’entreprise
5
CULTURE D’ENTREPRISE
VALEURS
Partagées
MENTALITES
Semblables
APPROCHES
Communes
PRATIQUES
PROFESSIONNELLES
Homogènes
Forte culture d’entreprise
ACTIONS
CONVERGENTES
OBJECTIFS
COMMUNS
6
L’ENTREPRISE
UNITE DE PRODUCTION ET
CENTRE DE REPARTITION DES REVENUS
•Travail
•Équipements financiers
•Approvisionnements
•Ressources naturelles
•Facteurs de
production
•Achetés sur des
marchés amont
ENTREPRISE
Centre de combinaison
et de transformation
Produits
Biens et services
Produits
Vendus sur des
Marchés aval
7
LA PRODUCTION DES ENTREPRISES
De consommation
DURABLES
DES BIENS
DES
SERVICES
NON
MARCHAND
(détruits lors de leur utilisation)
D’équipement des
ménages
Ils constituent le patrimoine du ménage
D’investissement pour les
entreprises
Utilisés pour produire d’autres biens ou
services (immobilisations)
Matières premières
MARCHAND
Consomptibles
Incorporés dans les produits finis
(approvisionnement)
Aux ménages
Coiffeurs, transports, …
Aux entreprises
Expert comptable, logistique,
maintenance,…
Aux ménages
Aux entreprises
Transport, enseignement, ANPE …
Transport, Chambres de Commerce,
ANPE
8
L’ENTREPRISE
CENTRE DE REPARTITION DES REVENUS
Biens et services
ETAT
Cotisations
Impôts
Biens et services
ORGANISMES
SOCIAUX
Règlements
Subventions
Règlements
Biens et services
Prestations
Revenus du capital
Règlements
Biens et services
ENTREPRISE
Revenus du capital
Salaires
Travail
Règlements
AUTRES
ENTREPRISES
Fournitures
Investissements
Achats
MENAGES
Investissements
9
L’ENTREPRISE
UNITE DE PRODUCTION
 L’ENTREPRISE PRODUIT
 DES BIENS ET SERVICES
 ASPECT PHYSIQUE
 DE LA VALEUR
 ASPECT ECONOMIQUE
10
La valeur ajoutée
 C’est la différence entre la production
et les consommations extérieures de
biens et services
VA = Production – Consommations externes
11
La production de la valeur est
mesurée par la valeur ajoutée
PRODUCTION
Ventes
C.A
Valeur
ajoutée
Consommations
extérieures
Revenus
Bénéficiaires
Salaires
Personnel
Impôts
État, collectivités
Charges sociales
Organismes sociaux
Intérêts
Prêteurs
Dividendes
Associés, actionnaires
Achats
Fournisseurs
Bénéfices non
Distribués
L’entreprise produit de la valeur
Entreprise
Qui se répartit entre divers bénéficiaires
12
La répartition de

la valeur ajoutée
L’entreprise est un centre de répartition des revenus issus de la
production. La valeur produite (V.A) se répartit entre trois parties
prenantes
LE PERSONNEL
•Salaires
•Participation
LES
ADMINISTRATIONS
•Impôts
•Cotisations sociales
LES APPORTEURS
DE CAPITAUX
•Intérêts
•Dividendes
•Autofinancement
13
GAINS DE PRODUCTIVITE
 Produire une valeur plus grande avec
la même quantité de facteurs
PRODUCTION
Ventes
C.A
Valeur
ajoutée
Consommations
extérieures
PRODUCTION
Ventes
C.A
Valeur
ajoutée
Consommations
extérieures
14
GAINS DE PRODUCTIVITE
 Le supplément de valeur est
redistribué sous forme de variation
des prix des facteurs et des produits
Baisse
des prix de vente
pour les clients
PRODUCTION
Ventes
C.A
Valeur
ajoutée
Hausse
des
salaires
Consommations
extérieures
15
L’ENTREPRISE
ECOLE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS
ORGANISATION
Définition
D’attributions
Réseaux de
communication
Niveaux
De décision
Procédures
de travail
Contrôle des:
•Activités
•Résultats
16
L’ENTREPRISE
ECOLE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS
 ORGANISATION DES
ENTREPRISES ENTREPRISES
 Techniques permettant de simplifier
le travail,en tenant compte de :




L ’amélioration de la productivité
Des conditions de travail
De la sécurité (corporel)
De l’environnement
17
MAC GRÉGOR
Théorie X et Théorie Y
 Mac Grégor a observé chez les
managers deux visions opposées
de la nature humaine. (Présomptions)
 - La Théorie X: vision traditionnelle
des rapports de travail
 - La Théorie Y: vision plus
“révolutionnaire” dont il s’est fait
l’interprète
18
THÉORIE X
L’individu moyen
est foncièrement
passif et
hostile à l’effort
Il recherche avant tout
la sécurité et évite toute
responsabilité
3 conséquences :
1. Il cherchera les
moyens d’éviter
le travail
2. On doit l’y
contraindre et le
contrôler en
permanence
3. Il a besoin d’être
dirigé
19
THÉORIE Y
 La théorie X:
 Pêche par insuffisance
 Elle ne prend pas en compte tous les
faits observables
 Elle est contredite par certains
d’entre eux
20
LES OBSERVATIONS QUI NE
CADRENT PAS
Les individus, au travail, se
contentent du moindre effort ...
mais s’investissent à l’extérieur
dans des activités qui réclament du
talent et de l’énergie
21
LES OBSERVATIONS QUI NE
CADRENT PAS
Dans l’organisation elle-même,
l’acharnement et l’ingéniosité
déployés pour “contourner le
système” démontrent des
ressources insoupçonnées.
22
CONSÉQUENCE
Dans l’organisation traditionnelle,
les ressources individuelles sont
foncièrement sous-estimées et sous
employées.
23
BASE DE LA THÉORIE Y
1. L’HOMME TEND NATURELLEMENT À
L’ACTIVITÉ ET À L’EFFORT
2. IL PEUT SE CONTRÔLER LUI-MÊME
LORSQU’IL SE SENT RESPONSABLE
3. IL ACCEPTERA LES RESPONSABILITÉS
SI ELLES LUI PROCURENT DES
SATISFACTIONS PERSONNELLES
4. L’INGÉNIOSITÉ ET LA CRÉATIVITÉ
SONT LARGEMENT RÉPANDUES
24
MANAGEMENT DE TYPE Y
 Le comportement n’est pas seulement
fonction de l’individu ( personnalité,
connaissances, etc..) mais aussi de son
environnement immédiat.
 Le manager est en grande partie
RESPONSABLE de l’environnement
dans lequel ses collaborateurs
évoluent.
25
Style de comportement du
manager, induit par la théorie Y
 Il manifeste à ses collaborateurs sa
confiance pour leur capacité à
atteindre les objectifs.
 Il leur apporte un soutien sans réserve
et fait appel à leurs ressources.
 Il devance leurs problèmes et propose
son appui pour les résoudre.
26
COMPARAISON
Théorie X
 Communication à
sens unique.
 Ordres
péremptoires.
 Manque
d’attention pour
les difficultés
rencontrées
 Théorie Y
 Attitude
favorisant la
réciprocité et
l’écoute.
 Style de
direction :
 Management
 PARTICIPATIF
et/ou
 CONCERTATIF
27
PARTICIPATION
 En management, ce mot indique un
processus de prise de décision par ceux
qui, en principe, ne sont chargés que de
les appliquer.
28
CONCERTATION
 Implique seulement la consultation et
une certaine influence sur les décisions.
29
LE MANAGEMENT Y
 Le management Y encourage et
accompagne la prise d’initiative.
 Mac Grégor dit que la mise en place
d’un management participatif ne peut
se faire que de façon participative.
30
COMMENTAIRES
 La définition des règles du jeu ellesmêmes sera négociée.
 Avant l’attribution des tâches on
convient ensemble des objectifs, des
responsabilités et des principes de
fonctionnement du groupe.
31
COMMENTAIRES
 IDÉE ESSENTIELLE DU MANAGEMENT
Y:
 Par définition, la participation ne peut
être imposée de l’extérieur.
 Elle doit pouvoir intégrer les
aspirations individuelles.
32
ECOLE CLASSIQUE 1900-1965
LES COURANTS
Les principes
classiques de
l’organisation
La bureaucratie
AUTEURS
Taylor, Fayol, Gantt
Weber
APPORTS
CONTENU
IMAGE
Étude des aspects
formels de
l’organisation.
Affirmation de
principes universels
de management
Type idéal
d’organisation qui
garantit l’efficience
de l’activité et l’équité
pour les acteurs et
les usagers.
Analyse des fonctions
de management:
planifier, organiser,
commander,
coordonner,
contrôler.
La bonne
organisation repose
sur la division du
travail et une
hiérarchie de
coordination
L’entreprise est une
mécanique précise
dans laquelle chaque
rouage doit être à sa
place pour que
l’ensemble soit
efficace
Une hiérarchie claire
La spécialisation des
tâches
La formalisation des
règles et des
procédures
33
ECOLE des RELATIONS HUMAINES
1965-1980
LES COURANTS
AUTEURS
Le mouvement
des relations
humaines
Mayo,
Blake et Mouton
Les ressources
humaines
Argyris
Maslow
Mac Grégor
L’École «
CARNEGIE »
Lewin
Lockert
Herzberg
Leavit
APPORTS
Importance du
facteur humain et
nécessité de
prendre en
compte les
besoins sociaux et
d’estime pour
accroître la
productivité
Les besoins
majeurs des
individus sont liés
à la réalisation de
soi et à
l’accomplissement
de son potentiel
CONTENU
•Fonctionnement
des groupes de
travail
•Style de
management
•Management
participatif
L’organisation
permet à l’homme
d’exprimer son
potentiel qui doit
être mobilisé par
la participation
IMAGE
L’entreprise est
constituée
d’hommes dont la
motivation est la
source de
l’efficacité. Cette
dernière dépend
du «climat
organisationnel»
34
COMMENTAIRES
 A. MASLOW et les
Besoins de l’homme





AUTOACCOMPLISSEMENT
ÉGOCENTRIQUES – ESTIME
DE SOI
SOCIAUX - APPARTENANCE
SÉCURITÉ
PHYSIOLOGIQUES
35
L’ECOLE DE RELATIONS HUMAINES
 L’école des R.H. a introduit des
politiques sociales
1. Information
2. Communication
3. Évaluation, formation
4. Conseil
5. Structures non hiérarchiques
36
L’ECOLE DE RELATIONS HUMAINES
 Et une modification des formes
d’organisation du travail:
1. Groupes autonomes
2. Équipes
3. Enrichissement des tâches
37
Contenu de la Politique sociale
Contenu de
la politique sociale
Rémunérations
Avantages sociaux
Carrière
Formation
Durée et
conditions de travail
Communication et
Dialogue social
Intéressement
Et participation
38
La Politique sociale
 Elle permet de:
 Renforcer l’adhésion du personnel
 Accroître la cohérence et la cohésion du
groupement humain
 Prévenir et éviter les conflits sociaux
 Élever la productivité, la flexibilité et la
réactivité du groupe face à
l’environnement
39
ECOLE NEO-CLASSIQUE OU
EMPIRIQUE - 1980-2000
LES COURANTS
Les théories
managériales
Les néoclassiques
AUTEURS
Sloan
Cordivier
Watson
Drucker
Gélinier
Peters
Waterman
APPORTS
CONTENU
IMAGE
Principes
d’organisation et
règles d’action
fondant l’efficacité
L’efficacité est
obtenue par :
•La
décentralisation
•La direction par
objectifs
•La motivation par
la compétitivité
interne
•L’appréciation des
résultats obtenus
Chaque entreprise
est un cas
spécifique qui doit
être traité comme
tel
Synthèse des
apports classiques
et des relations
humaines à
adapter de
manière
pragmatique.
Son efficacité
repose notamment
sur la confiance
dans l’organisation
exprimée par les
salariés.
40
COMPORTEMENTS DU LEADER
Blake & Mouton
41
LA DIRECTION PAR OBJECTIFS
Peter F. Peter Drucker
 “ PRINCIPE DE DIRECTION
CAPABLE DE DONNER TOUTE
LIBERTÉ À LA FORCE ET À LA
RESPONSABILITÉ
INDIVIDUELLES, TOUT EN
FOURNISSANT UNE
ORIENTATION COMMUNE DE
VISION ET D’EFFORT “
42
LES 3 PRINCIPES DE LA D.P.O
 Assurer à chaque échelon de la
hiérarchie une vision claire et
précise des buts à atteindre.
 Lui permettre un engagement
maximum dans son travail et une
motivation accrue.
 Rendre possible le contrôle et
l’intégration maxima des diverses
activités de l’entreprise.
43
NOTIONS CLÉS DE LA D.P.O
notion d’ OBJECTIF : nécessité
d’une formulation rigoureuse
exprimé en termes de résultats :




précis et mesurables
spécifique à une fonction
réaliste
ambitieux
44
NOTIONS CLÉS DE LA D.P.O
notion de PROGRAMMATION :
souligne l’aspect hautement
prévisionnel de la D.P.O.
 Étapes définies à l’avance
 Possibilité de vérifier la
cohérence entre les actions, les
objectifs et les moyens.
45
NOTIONS CLÉS DE LA D.P.O
notion de CONTRÔLE : “feed-back”
continu sur les résultats atteints
et constante correction des
écarts.
 Le contrôle est :
 actif
 directif
 didactique
46
LES 7 ÉTAPES DE LA D.P.O
1. Fixation des objectifs généraux de
l’entreprise par la Direction
2. Détermination des objectifs partiels et
des responsabilités individuelles
3. Planification
4. Action
5. Contrôle des résultats
6. Mesures correctrices
7. Appréciation des individus
47
Schéma de l’analyse des
mesures correctrices
48
STRUCTURE et ORGANISATION
LA STRUCTURE
 Ensemble des fonctions et relations
déterminant formellement les missions
que chaque unité de l’entreprise doit
accomplir et les modes de collaboration
entre ces unités.
49
STRUCTURE et ORGANISATION
 LA STRUCTURE
 C’est la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en
tâches distinctes et pour, ensuite,
assurer la coordination nécessaire entre
ces tâches.
50
STRUCTURE et ORGANISATION
 LA STRUCTURE
 Répartition des tâches
 Répartition et hiérarchisation des
responsabilités
 Mécanismes de coordination
 Règles et procédures
51
STRUCTURE et ORGANISATION
 LA STRUCTURE
 Agencement de 3 catégories d’entités
 Les organes opérationnels ou d’exploitation
(fabrication, vente, conception des
produits)
 Les services fonctionnels et de soutien
(finance, ressources humaines, entretien)
 Les organes d’état-major aux missions
particulières
52
STRUCTURE et ORGANISATION
53
STRUCTURE et ORGANISATION
54
STRUCTURE et ORGANISATION
55
STRUCTURE et ORGANISATION
56
STRUCTURE et ORGANISATION
 LES TENDANCES ACTUELLES
 Les nécessités de la conduite de projet
 Les implications des démarches qualité
et de maîtrise des processus
 La recherche d’amélioration de la valeur
ajoutée le long de la chaîne de
production
 La diminution du nombre de niveaux
hiérarchiques (nouvelles définitions du
rôle des cadres)
57
STRUCTURE et ORGANISATION
 CONSÉQUENCES SUR L’EMPLOI DES
PERSONNES
 Rôle des cadres :
 Expertise
 Conseil
 Assistance
 Coordination
… en remplacement de leur fonction
hiérarchique traditionnelle
58
STRUCTURE et ORGANISATION
 CONSÉQUENCES SUR L’EMPLOI DES
PERSONNES
 Développement de la responsabilité de
tous les acteurs, avec nouvelles
définitions des modalités de contrôle des
résultats.
 Développement de l’autonomie dans le
travail
59
STRUCTURE et ORGANISATION
 CONSÉQUENCES SUR L’EMPLOI DES
PERSONNES
 Mise en place d’une nouvelle culture
fondée sur l’acceptation du changement
et de la flexibilité
 Développement de la gestion des
compétences
60
STRUCTURE et ORGANISATION
 CONSÉQUENCES SUR L’EMPLOI DES
PERSONNES
 Importance donnée au rôle et à la
gestion des équipes
 Mise en œuvre de nouvelles philosophies
de la rémunération, privilégiant
davantage l’individualisation des salaires
61
STRUCTURE et ORGANISATION
62
STRUCTURE et ORGANISATION
63
STRUCTURE et ORGANISATION
64
STRUCTURE et ORGANISATION
65
FONCTION COMMERCIALE
 Finalité de toute entreprise : vendre les
produits ou les services qu’elle a conçus au
plus grand nombre de clients
 L’évolution de l’environnement oblige à
identifier et répondre aux besoins des
clients
 Passage du concept de gestion commerciale
à celui de Marketing (Mercatique)
66
FONCTION COMMERCIALE
La notion de marché
67
FONCTION COMMERCIALE
 Les intervenants sur le marché






Les consommateurs
Les acheteurs
Les prescripteurs
Les concurrents
Les groupes de pression
L’État
68
FONCTION COMMERCIALE
 L’approche du marché
 De la segmentation au positionnement
 Les études de marché
69
FONCTION COMMERCIALE
 La politique commerciale





Le produit et son cycle de vie
La gamme
La marque
Le conditionnement
Les services associés
70
FONCTION COMMERCIALE
 La politique de prix
 La politique de communication
 La politique de distribution
71
FONCTION PRODUCTION
 L’activité production a pour finalité de
créer de la valeur en répondant aux
besoins des clients selon des normes
de qualité, quantité, coûts et délais.
 Les facteurs de production
 Le travail (savoir, savoir-faire)
 Le capital (terrains, constructions,
machines
 Les matières
72
ORGANISATION DES ENTREPRISES
La production
 LES 5 OBJECTIFS DU SYSTEME DE
PRODUCTION:
1.
2.
3.
4.
5.
Capacité de production
Qualité
Coût de production
Délai
Flexibilité
73
FONCTION PRODUCTION
 Organisation de la fonction production
 Les services spécifiquement rattachés à
la production
74
FONCTION PRODUCTION
75
FONCTION PRODUCTION
 Les différents modes de production
 Production continue
 Chimie, laminoirs
 Production discontinue
 Production unitaire (grands ouvrages, BTP)
 Petite et moyenne série (avions, machines-outils)
 Grande série (Produits consommation courante,
électroménager)
 Production au plus juste (lean production),
combine les caractéristiques de la production à la
commande et de la grande série
76
FONCTION PRODUCTION
 Évolution technologique et
organisation de la production
 Moyens de production classiques
 Nouvelles technologies au service de la
production
77
FONCTION PRODUCTION
78
FONCTION PRODUCTION
79
FONCTION PRODUCTION
 Organisation de la production
 Facteurs qui expliquent le
développement du travail en équipe
 Évolutions technologiques. Matériels
plus complexes. Qualifications supérieures.
Initiatives nouvelles (contrôle qualité,
réglages, premières interventions de
réparation)
80
FONCTION PRODUCTION
 Organisation de la production
 Facteurs qui expliquent le
développement du travail en équipe
 Évolution des conditions de production.
D’avantage de flexibilité, réactivité, qualité.
Les salariés sont mieux placés pour
résoudre des problèmes. Ils doivent
s’adapter à différentes « configurations »
81
FONCTION PRODUCTION
 Organisation de la production
 Facteurs qui expliquent le
développement du travail en équipe
 Aspirations des salariés. L’école des
Relations Humaines a démontré que le
niveau de productivité dépend de l’intérêt
éprouvé par le salarié.
82
FONCTION PRODUCTION
83
FONCTION PRODUCTION
84
FONCTION PRODUCTION
Des flux « poussés » aux flux tendus
85
LES ACHATS ET LA LOGISTIQUE
 LA FONCTION ACHAT
 Les étapes du processus d’achat





Exprimer le besoin (ponctuel ou répétitif)
Rechercher et sélectionner les fournisseurs
Négocier et passer la commande
Suivre et contrôler la commande
Évaluer les fournisseurs
86
LES ACHATS ET LA LOGISTIQUE
 LA FONCTION ACHAT
 LA POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT
 Faut-il « faire » ou « faire faire »?
 Les déterminants:
 Être cohérent avec la stratégie d’ensemble de
l’entreprise. Recentrage stratégique –
Externaliser une partie de la production, voire
des fonctions complètes
 Gérer au mieux les stocks (arbitrage entre
coûts de stockage et coûts de rupture)
87
LES ACHATS ET LA LOGISTIQUE
Avantages et risques de l’externalisation
88
LES ACHATS ET LA LOGISTIQUE
 LA FONCTION LOGISTIQUE
 Ensemble des activités ayant pour objet la
mise en place au moindre coût d’une
certaine quantité de produit, à l’endroit et
au moment où une demande existe
89
LES ACHATS ET LA LOGISTIQUE
 LA FONCTION LOGISTIQUE
 Finalité de cette fonction
 Optimiser la circulation de l’ensemble des flux
nécessaires à la réalisation d’un produit, depuis
l’approvisionnement jusqu’à sa distribution au
client.
 La logistique peut être une source majeure de
compétitivité
90
LA QUALITÉ
 La qualité concerne à la fois un
produit (bien ou service), une activité
ou un processus, voire l’ensemble de
l’organisation : Management par la
qualité (TQM), s’appuyant sur
l’adhésion du personnel pour assurer
le succès de l’entreprise à long terme
par la satisfaction du client
91
LA QUALITÉ
Les conditions techniques d’obtention de la qualité
92
LA QUALITÉ
 Organisation de la qualité et qualité
de l’organisation
 Objectifs à atteindre : Obtenir 5 zéros
 Zéro panne, évite les retards de production
et permet de respecter les délais
 Zéro papier, évite la surcharge
d’informations inutiles ou erronées
 Zéro délai, évite le mécontentement du
client
 Zéro stock, évite les coûts inutiles
 Zéro défaut, garantit le respect des normes
93
LA QUALITÉ
Moyens utilisés par l’entreprise pour atteindre ces objectifs
94
LA QUALITÉ
DIAGRAMME D’ISHIKAWA
•Met en évidence 5 sources possibles de dysfonctionnement
95
LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (GRH)
 Les ressources humaines se placent
au cœur de la richesse de
l’entreprise.
 Cela se traduit par des efforts pour :
 Acquérir (recruter)
 Entretenir (former)
 Conserver et motiver (rémunérer)
cette ressource.
96
LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (GRH)
 Les ressources humaines génèrent
aussi des coûts importants, que les
entreprises n’hésitent pas à réduire
pour améliorer sa rentabilité
97
LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (GRH)
 Évolution des préoccupations
 Entreprises tayloriennes : quantité de
main-d’œuvre disponible
 Entreprises post-taylorienne: les
qualifications requises
98
LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (GRH)
 Dans un environnement de plus en
plus instable, la nécessaire
adéquation entre besoins et
ressources, ne peut être obtenue que
par une démarche prospective :
 La Gestion Prévisionnelle des Emplois
et des Compétences ( GPEC)
99
LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (GRH)
100
101
LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (GRH)
102
LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (GRH)
103
COMPTABILITÉ. FINANCE.
CONTRÔLE DE GESTION.
 Comptabilité générale
 Permet de donner périodiquement, une
image fidèle du patrimoine sous la forme
du bilan.
 La variation de la valeur du patrimoine
constitue l’enrichissement de la période
et se dans le tableau de résultat.
 Valeur du patrimoine et résultat
représentent des informations pour les
tiers et pour le fisc.
104
COMPTABILITÉ. FINANCE.
CONTRÔLE DE GESTION.
 Le contrôle de gestion
 Ce terme peut être entendu de deux
manières :
 « Garder la maîtrise » comme par
exemple « garder le contrôle de son
véhicule ».
 « Vérifier la conformité » comme dans
« faire un contrôle technique de son
véhicule ».
105
COMPTABILITÉ. FINANCE.
CONTRÔLE DE GESTION.
 Le contrôle de gestion utilise
largement la comptabilité générale
comme source d’information, mais
l’adapte à ses propres besoins au sein
de la comptabilité de gestion
106
COMPTABILITÉ. FINANCE.
CONTRÔLE DE GESTION.
 Le contrôle de gestion étant à usage
interne, il est construit sur
« mesure » en fonction des missions
qu’on lui assigne.
 Système de calculs de coûts
 Tableaux de bord
 Systèmes de rapports des écarts par
rapport à des normes
 Outils prévisionnels contenant les
budgets
107
COMPTABILITÉ. FINANCE.
CONTRÔLE DE GESTION.
 ASPECTS OPÉRATIONNELS DE LA
FONCTION FINANCIÈRE
 Assurer la pérennité du financement
 Minimiser le coût d’accès à la ressource
financière
 Valoriser la ressource financière
excédentaire
 Neutraliser les risques financiers
108
RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT.
 L’innovation et la recherche
 L’innovation consiste à introduire sur le
marché une nouveauté.
 Cette nouveauté peut concerner :
 Un produit
 Un procédé de fabrication
 Une organisation des ressources
techniques, commerciales, financières
109
RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT.
 Les formes de l’innovation
 Technique :
 nouvelles matières (le lycra, le kevlar),
 nouveaux composants (les
supraconducteurs),
 nouveaux procédés (découpe au laser,
lecture optique),
 nouveaux produits (minitel, internet),
 nouveaux conditionnements (le sous vide,
la bombe aérosol)
110
RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT.
 Les formes de l’innovation
 Commerciale :
 nouveaux design (les chaussures DOC
Marten),
 nouveaux modes de distribution (la
franchise, la VPC),
 nouvelles présentations (part individuelle,
bouteilles d’eau par six)
111
RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT.
 Les formes de l’innovation
 Organisationnelles :
 la structure en réseau,
 la reconfiguration des processus
(reengineering - remise en cause fondamentale et redéfinition
radicale des processus opérationnel ),
 La réduction des niveaux hiérarchique (le
delayering),
112
RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT.
 Les formes de l’innovation
 Socio institutionnelle :
 nouvelle convention collective,
 l’Euro
 la loi sur les 35 heures
113
L’entreprise: une organisation dans
un environnement
LA VIE DE L’ENTREPRISE
ETAPES
PROBLEMES A RESOUDRE
La création
Identifier un projet.
Assurer son montage juridique, financier, industriel,
commercial.
Faire un compte d’exploitation prévisionnel.
La croissance
Survivre (50 % des entreprises disparaissent dans les 3 à
5 ans après leur création).
S'implanter sur les marchés.
La maturité
Accroître ses ressources financières, matérielles et
humaines. Conquérir des marchés.
Savoir s’adapter et innover pour éviter le déclin.
114
ORGANISATION DES ENTREPRISES
CLASSIFICATION ECONOMIQUE
SECTEUR SECONDAIRE
SECTEUR PRIMAIRE
Extraction - production
de matières premières
Transformation
des matières
Premières en biens
De consommation:
•Construction auto
•Raffinages
•Chimie
•Équipements
SECTEUR TERTIAIRE
Production de services:
•Commerces
•Banques
•Assurances
•Voyages
•Santé
•Loisirs
115
ORGANISATION DES ENTREPRISES
CLASSIFICATION ECONOMIQUE
Six principales
catégories
Exploitations
Agricoles
Entreprises
industrielles
Entreprises
commerciales
Prestataires
De services
Établissements
De crédit
Compagnies
D’assurances
116
ORGANISATION DES ENTREPRISES
L’information
 L’information est au cœur du système
de gestion de l’entreprise.
 Son organisation repose sur un
système d’information qui doit
satisfaire à de nombreuses exigences
de qualité.
117
ORGANISATION DES ENTREPRISES
L’information
LES DEUX ASPECTS
DE L’INFORMATION
L’information
« signes »
L’information
« renseignements »
Point de vue technique
Concerne la capacité
Du réseau à transmettre
et stocker les données
Point de vue gestionnaire
Concerne la possibilité
d’utiliser l’information
pour prendre des
décisions
118
ORGANISATION DES ENTREPRISES
L’information
 Les fonctions (rôles) de l’information
GENERATION
(ou élaboration) de processus décisionnels (préparation d’une décision)
ou opérationnels (préparation d’une action).
La décision comme l’exécution reposent sur des informations
COORDINATION
(ou communication interne) pour assurer la réalisation d’un ensemble
d’activités confiés à des services différents pour atteindre un résultat.
ADAPTATION
À l’environnement, l’information constituant l’instrument de
connaissance de l’environnement (ex: études de marché)
119
ORGANISATION DES ENTREPRISES
L’information
Les fonctions (rôles) de l’information
ACTION
CONTROLE
MOTIVATION
Et COHESION
sur l’environnement (ex: publicité)
des actions, des réalisations, des résultats, des décisions antérieures.
Le contrôle repose sur la collecte d’informations
(ex: tableau de bord, analyse d’écarts).
sociale, dans l’entreprise par les communications hiérarchiques,
collectives, syndicales, interpersonnelles
120
ORGANISATION DES ENTREPRISES
LES 5 OBJECTIFS DU SYSTEME DE PRODUCTION
Point de vue statique
•Satisfaire la demande.
•Équilibrer le plan de
charge de l’entreprise
CAPACITE DE
PRODUCTION
Point de vue dynamique
•Maintenir la capacité
productive
(maintenance,
renouvellement des
équipements)
•Accroître la capacité
(investissements de
capacité).
121
ORGANISATION DES ENTREPRISES
LES 5 OBJECTIFS DU SYSTEME DE PRODUCTION
Point de vue statique
•Déterminer le niveau
de qualité requis en
matière de:
QUALITE
•Produits
•Procédés
•Organisation
•Relations
•Vie de travail.
Point de vue dynamique
•Constance (régularité)
de la qualité.
•Améliorer le niveau de
qualité.
•Tendre vers les
«5 zéros»
•Zéro panne
•Zéro défaut
•Zéro délai
•Zéro stock
•Zéro papier
122
ORGANISATION DES ENTREPRISES
LES 5 OBJECTIFS DU SYSTEME DE PRODUCTION
Point de vue statique
COÛT DE PRODUCTION
DELAI
Point de vue dynamique
•Minimiser les coûts
•Stabiliser les coûts
•Réaliser des gains de
productivité
Respecter les dates
prévues:
•Envers les clients
•Réduire les durées de
fabrication
•Abaisser les coûts
(investissement de
productivité)
•Délai de livraison
contractuel.
•Internes:
•Planning des
fabrications
123
ORGANISATION DES ENTREPRISES
LES 5 OBJECTIFS DU SYSTEME DE PRODUCTION
Point de vue statique
FLEXIBILITE
•Adapter les produits et
les procédés aux
changements de
l’environnement
•Assurer la variété des
fabrications.
•Faire face aux
fluctuations
saisonnières ou
conjoncturelles de la
demande.
Point de vue dynamique
•Accroître la flexibilité
de la production
(adaptation aux
variations de la
demande).
124
ORGANISATION DES ENTREPRISES
LES SERVICES DE PRODUCTION
PREPARATION
DU TRAVAIL
Préparation
technique:
-Études
-Méthodes
Préparation
administrative:
-Ordonnancement
-Lancement
REALISATION
DES TÂCHES
Ateliers:
-Usinage
-Montage
Services
logistiques:
-Entretien
-Outillage
-Manutention
-Conditionnement
-Magasin
(stockage)
CONTRÔLE DE
LA PRODUCTION
Délais
Qualité
Rendements
Coûts
125
F. HERZBERG
 Motivations & Facteurs
d’ambiance
 Recherche des motivations à partir
de méthodes quantitatives.
 Enquêtes et entretiens individuels
afin d’identifier les sentiments de
satisfaction et d’insatisfaction tirés
du vécu professionnel.
126
RESULTATS
 Les individus au travail se
déclarent généralement satisfaits
de certaines choses et insatisfaits
de choses totalement différentes.
127
RESULTATS
 SATISFACTION ET
INSATISFACTION SONT
INTRINSÈQUEMENT DIFFÉRENTES
ET NON PAS L’INVERSE L’UN DE
L’AUTRE.
128
RESULTATS
 5 FACTEURS apparaissant plus souvent
comme motifs d’insatisfaction que de
satisfaction.
1.
2.
3.
4.
5.
Politique & administration de l’entreprise
Commandement - Supervision
Rémunération
Relations personnelles
Conditions de travail
129
RESULTATS
 5 FACTEURS apparaissant plus
souvent comme motifs de
satisfaction que d’insatisfaction.
1.
2.
3.
4.
5.
Accomplissement du travail
Reconnaissance - Considération
Travail proprement dit
Responsabilité
Promotion - Avancement
130
COMMENTAIRES
 HERZBERG démontre l’existence
de 2 types de facteurs :
1. Les “satisfiers”, MOTIVATEURS (ou
VALORISANTS)
2. Les “dissatisfiers” FACTEURS
D’AMBIANCE (ou d’HYGIÈNE)
131
COMMENTAIRES
 LES MOTIVATEURS concernent
l’individu en lui-même et ce qu’il
fait.
 Valorisations qu’il recherche
 LES FACTEURS D’AMBIANCE
impliquent toujours
l’environnement et “les autres”
 Désagréments qu’il veut éviter
132