Initiation à la GRH – Chapitre 2 AEI - L2 RH - D. Glaymann

1.  Théories et formes d’organisation du travail salarié
2.  De l’administration du personnel à la GRH
3.  Vers une gestion stratégique des RH depuis les années 1980
1.  La répartition des tâches (« la division horizontale »).
2.  L’organisation hiérarchique et la communication (« la division verticale »).
3. La mobilisation productive des salariés (les « leviers » de productivité).
Henri Fayol (1841-1925), Administration industrielle et générale (1916)
1. 
La prévoyance : le management doit examiner le futur et construire
un plan d’action.
2. 
L’organisation : il faut organiser la structure matérielle et humaine
de l'entreprise.
3. 
Le commandement : une hiérarchie efficace est nécessaire pour que
le personnel soit utilement employé.
4. 
La coordination : les managers doivent harmoniser les activités et
les efforts de tous.
5. 
Le contrôle : il faut vérifier que l’entreprise fonctionne conformément
aux règles et aux prescriptions établies.
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Frederick W. Taylor (1856-1915),
Shop Management (1903), The Principles of Scientific Management (1911)
1.  Une double division verticale : commandement / exécution ; conception /
réalisation.
2. Une stricte division horizontale : standardisation, parcellisation des tâches.
3. Un intéressement salarial des salariés aux gains de productivité.
Fixation d’une norme productive
Fixation d’un salaire correspondant à la norme
Exemple : N = 48 tonnes
Exemple : N = 48 tonnes ; salaire = 2 € la tonne
Le salarié qui atteint ou dépasse la norme gagne 2 € la tonne
Exemples : 48 tonnes déplacées, salaire = 96 € (48 x 2)
50 tonnes déplacées, salaire = 100 € (50 x 2)
Le salarié qui n’atteint pas la norme gagne 1,50 € la tonne
Exemples : 40 tonnes déplacées, salaire = 60 € (40 x 1,5)
47 tonnes déplacées, salaire = 70,50 € (47 x 1,5)
La
48ème
tonne vaut 55,50 € (96 – 70,50) ; et non 2 € !
Un salarié a donc fortement intérêt à atteindre la norme
Le temps de fabrication d’une Ford T passe de 12h28 à 1h33.
/8
La production de Ford T passe de 1 708 (1912) à 730 000 (1917).
X 427
Le prix de vente passe de 690 $ (1911) à 290 $ (1924). / 2,4
La part de marché (de Ford) passe de 15% (1911) à 50% (1924). X 3,3
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« Notre propre réussite dépend en partie de ce que nous payons. Si nous
répandons beaucoup d’argent, cet argent est dépensé. Il enrichit les
négociants, les détaillants, les fabricants et les travailleurs de tous ordres, et
cette prospérité se traduit par un accroissement de la demande pour nos
automobiles. »
« Si nous avons tenu à payer de hauts salaires, c’est pour placer nos affaires
sur une base durable. Ce ne fut pas pour répandre des dons, mais pour
assurer l’avenir. Une industrie à bas salaires est toujours en péril. » Henry Ford, Ma Vie, mon œuvre, 1925
Approche construite entre 1927 et 1932 sur la base d’une enquête menée à la
Western Electric Company par une équipe de chercheurs de Harvard conduite
par Elton MAYO.
L’Effet d’Hawthorne : les modifications de l’environnement de travail liées à
des échanges avec les salariés génèrent des gains de productivité.
Le poids du facteur humain (dimension psychosociologique) :
l’intérêt porté à leurs conditions de travail accroît la
motivation et l’efficacité des salariés.
Le poids du groupe (dimension organisationnelle) : il existe
des normes informelles qui fonctionnent au niveau des
groupes et pas des individus.
« Tout d’abord, le travail est dépersonnalisé. Le Scientific Management en
s’appliquant à la production de série a constamment tendu à simplifier et
standardiser les tâches. […] Chez l’ouvrier spécialisé, saisi dans le corset de fer de
l’OST, la dépersonnalisation s’accompagne souvent de la conscience de ne jamais
pouvoir achever une tâche, de ne jamais pouvoir, en prenant du recul, se dire qu’il a
réalisé quelque chose, lui-même, et qu’il l’a bien fait. […] Un travail dépersonnalisé,
toujours inachevé est aussi un travail dépourvu de participation. L’organisation scientifique […] s’est efforcée, d’un continent à l’autre, et cela dans les
branches les plus diverses de l’activité industrielle, commerciale, administrative des
nations évoluées et des pays “sous-développés”, de préparer l’exécution des tâches de
manière à interdire l’appel aux aptitudes et besoins les plus profonds de l’individu. »
Georges Friedmann, Le Travail en miettes, 1956
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« Chez Toyota, nous ne cessâmes de nous dire qu’il était dangereux d’imiter les
Américains, sans discernement. Fabriquer à bon compte de petites séries de nombreux
modèles différents, n’était-ce pas là ce que nous, Japonais, devions plutôt nous efforcer
de faire ? Et nous allions même jusqu’à penser qu’un tel système de production à la
japonaise pourrait surclasser le système de production de masse à l’américaine. » « Un supermarché est […] un endroit où le consommateur peut obtenir les
marchandises dont il a besoin, au moment où il en a besoin et dans les quantités qui lui
sont nécessaires. [...] Quant aux employés du magasin, il est clair qu’il leur appartient
de préparer et d’agencer les marchandises de façon que les consommateurs puissent venir
faire leurs achats au moment de leur choix. »
Taïchi Ohno, L’esprit Toyota, Masson, 1989
Les
fondamentaux
du toyotisme
Le flux tendu : fabriquer ce qui est vendu
Les « cinq zéros » : zéro stock, zéro délai,
zéro défaut, zéro panne, zéro papier
Une forte intégration des salariés
1. 
La fonction Personnel vise à adapter les salariés aux emplois et à leurs
évolutions.
Rôles : recruter, payer, réglementer.
2. 
La fonction Personnel cherche à s’humaniser, notamment sous
l’influence de l’École des relations humaines.
Rôles ajoutés : relations sociales, information, hygiène et sécurité,
formation.
3. 
La fonction Ressources humaines aborde plus largement la gestion de
la main-d’œuvre.
Missions : élargir le champ d’action pour gérer des ressources,
organiser la communication interne et développer le conseil à la
hiérarchie .
4. 
La fonction GRH entend contribuer aux performances de l’entreprise face
à ses nouvelles contraintes.
Nouveaux rôles : gestion de carrières, dimension internationale et
interculturelle.
La logique de la qualification distingue pour les mettre en adéquation :
- la qualification du poste : connaissances et savoir-faire nécessaires pour tenir un poste,
- la qualification du salarié : connaissances et savoir-faire issus de la formation ou l’expérience.
La logique des compétences est centrée sur :
-  les savoirs
-  les savoir-faire
-  les savoir être
acquis par les salariés et mesurés individuellement
au cours de leur carrière, notamment lorsqu’ils
postulent à différents postes.
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« Les ressources humaines procurent à l’organisation un avantage compétitif »
(Lengnick-Hall, 1988).
« La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit
qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les
fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou
non à la firme. (…) Au sein de cet agrégat, M. Porter cherche à identifier les lieux
essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les modalités permettant
d'obtenir un avantage concurrentiel »
(Gervais, 1995)
Les cinq éléments fondamentaux de l’encadrement de la main-d’œuvre selon Fayol.
Les caractéristiques principales de l’Organisation scientifique du travail selon Taylor.
Les ajouts de Ford à l’OST.
La notion de fordisme.
Les concepts de base de l’École des relations humaines et l’enquête menée par Mayo.
La critique du travail parcellisé par Friedmann.
Les principes essentiels du Toyotisme.
L’évolution des rôles tenus par les services du personnel, puis RH et GRH.
La différence entre la logique des qualifications et la logique des compétences.
Les RH et la création de valeur, la chaine de valeur de Porter.
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Qui est le premier à avoir avancé chaque élément ?
Taylor
Ford
Mayo
Flux tendu
Parcellisation des tâches
X
X
« Zéro défaut »
X
Reconnaissance sociale = facteur de motivation
X
X
Polyvalence des ouvriers
X
Minimisation des stocks
Salaire lié au respect de la norme de production
Ohno
X
Travail à la chaîne
X
Importance de l’entente dans les équipes de travail
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