Initiation à la GRH – Chapitre 2 AEI - L2 RH - D. Glaymann

Initiation à la GRH – Chapitre 2
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1. Théories et formes d’organisation du travail salarié
2. De l’administration du personnel à la GRH
3. Vers une gestion stratégique des RH depuis les années 1980
1. La répartition des tâches (« la division horizontale »).
2. L’organisation hiérarchique et la communication (« la division verticale »).
3. La mobilisation productive des salariés (les « leviers » de productivité).
1. La prévoyance : le management doit examiner le futur et construire
un plan d’action.
2. L’organisation : il faut organiser la structure matérielle et humaine
de l'entreprise.
3. Le commandement : une hiérarchie efficace est nécessaire pour que
le personnel soit utilement employé.
4. La coordination : les managers doivent harmoniser les activités et
les efforts de tous.
5. Le contrôle : il faut vérifier que l’entreprise fonctionne conformément
aux règles et aux prescriptions établies.
Henri Fayol (1841-1925), Administration industrielle et générale (1916)

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Frederick W. Taylor (1856-1915),
Shop Management (1903), The Principles of Scientific Management (1911)
1. Une double division verticale : commandement / exécution ; conception /
réalisation.
2. Une stricte division horizontale : standardisation, parcellisation des tâches.
3. Un intéressement salarial des salariés aux gains de productivité.
Fixation d’une norme productive
Exemple : N = 48 tonnes
Fixation d’un salaire correspondant à la norme
Exemple : N = 48 tonnes ; salaire = 2 € la tonne
Le salarié qui atteint ou dépasse la norme gagne 2 € la tonne
Exemples : 48 tonnes déplacées, salaire = 96 € (48 x 2)
50 tonnes déplacées, salaire = 100 € (50 x 2)
Le salarié qui n’atteint pas la norme gagne 1,50 € la tonne
Exemples : 40 tonnes déplacées, salaire = 60 € (40 x 1,5)
47 tonnes déplacées, salaire = 70,50 € (47 x 1,5)
La 48ème tonne vaut 55,50 € (96 – 70,50) ; et non 2 € !
Un salarié a donc fortement intérêt à atteindre la norme
Le temps de fabrication d’une Ford T passe de 12h28 à 1h33.
La production de Ford T passe de 1 708 (1912) à 730 000 (1917).
Le prix de vente passe de 690 $ (1911) à 290 $ (1924).
La part de marché (de Ford) passe de 15% (1911) à 50% (1924).
/ 8
X 427
/ 2,4
X 3,3

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«" No!e propre r"ussi# d"pend en par$e de ce que nous payons. Si nou%
&"pandons beaucoup d'argent, cet argent est d"pens". Il enrichit le%
("gociants, les d"tai)ants, les fabricants et les !avai)eurs de *us ordres, e+
,e-e prosp"rit" se !aduit par un accroissement de la demande pour no%
au*mobiles ."»$
«" Si nous avons #nu . payer de hauts salaires, c'est pour placer nos a/aire%
0ur une base durable. Ce ne 1t pas pour r"pandre des dons, mais pou2
assurer l'avenir. Une indus!ie . bas salaires est *ujours en p"ril. "» $
Henry Ford, Ma Vie, mon œuvre, 1925
Approche construite entre 1927 et 1932 sur la base d’une enquête menée à la
Western Electric Company par une équipe de chercheurs de Harvard conduite
par Elton MAYO.
L’Effet d’Hawthorne : les modifications de l’environnement de travail liées à
des échanges avec les salariés génèrent des gains de productivité.
Le poids du fact eur hu mai n ( dim ens ion p sycho soc iol ogi que ) :
l’intérêt porté à leurs conditions de travail accroît la
motivation et l’efficacité des salariés.
Le poids du groupe (dimension organisationnelle) : il existe
des normes informelles qui fonctionnent au niveau des
groupes et pas des individus.
«" Tout d'abord, le !avail est d"personnalis". Le Scien%fic Management e3
0'appliquant . la produc$on de s"rie a constamment #ndu . simpli4er e+
0tandardiser les t5ches. 6…7 Chez l'ouvrier sp"cialis", saisi dans le corset de fer d8
l'OST, la d"personnalisa$on s'accompagne souvent de la conscience de ne jamai%
9ouvoir achever une t5che, de ne jamais pouvoir, en prenant du recul, se dire qu'il :
&"alis" quelque chose, lui-m;me, et qu'il l'a bien fait. 6…7 Un !avail d"personnalis",
*ujours inachev" est aussi un !avail d"pourvu de par$cipa$on. <
='organisa$on scien$4que 6…7 s'est e/orc"e, d'un con$nent . l'au!e, et cela dans le%
branches les plus diverses de l'ac$vit" indus!ie)e, commerciale, adminis!a$ve de%
(a$ons "volu"es et des pays >sous-d"velopp"s?, de pr"parer l'ex"cu$on des t5ches d8
@aniAre . in#rdire l'appel aux ap$tudes et besoins les plus profonds de l'individu. "» <
Georges Friedmann, Le Travail en miettes, 1956

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« Chez Toyota, nous ne cess5mes de nous dire qu'il "tait dangereux d'imi#r le%
Bm"ricains, sans discernement. Fabriquer . bon comp# de pe$#s s"ries de nombreuC
@odAles di/"rents, n'"tait-ce pas l. ce que nous, Japonais, devions plutDt nous e/orce2
de faire ? Et nous a)ions m;me jusqu'. penser qu'un #l systAme de produc$on . l:
japonaise pourrait surclasser le systAme de produc$on de masse . l'am"ricaine . » $
« Un supermarch" est 6…7 un endroit oE le consomma#ur peut ob#nir le%
@archandises dont il a besoin, au moment oE il en a besoin et dans les quan$t"s qui luF
0ont n"cessaires. 6...7 Quant aux employ"s du magasin, il est clair qu'il leur appar$en+
de pr"parer et d'agencer les marchandises de faGon que les consomma#urs puissent veni2
Haire leurs achats au moment de leur choix . »$
Taïchi Ohno, L’esprit Toyota, Masson, 1989
Les
fondamentaux
du toyotisme
Le flux tendu : fabriquer ce qui est vendu
Les « cinq zéros » : zéro stock, zéro délai,
zéro défaut, zéro panne, zéro papier
Une forte intégration des salariés
1. La fonction Personnel vise à adapter les salariés aux emplois et à leurs
évolutions.
Rôles : recruter, payer, réglementer.
2. La fonction Personnel cherche à s’humaniser, notamment sous
l’influence de l’École des relations humaines.
Rôles ajoutés : relations sociales, information, hygiène et sécurité,
formation.
3. La fonction Ressources humaines aborde plus largement la gestion de
la main-d’œuvre.
Missions : élargir le champ d’action pour gérer des ressources,
organiser la communication interne et développer le conseil à la
hiérarchie .
4. La fonction GRH entend contribuer aux performances de l’entreprise face
à ses nouvelles contraintes.
Nouveaux rôles : gestion de carrières, dimension internationale et
interculturelle.
La logique de la qualification distingue pour les mettre en adéquation :
- la qualification du poste : connaissances et savoir-faire nécessaires pour tenir un poste,
La logique des compétences est centrée sur :
- les savoirs
- les savoir-faire
- les savoir être
acquis par les salariés et mesurés individuellement
au cours de leur carrière, notamment lorsqu’ils
postulent à différents postes.
- la qualification du salarié : connaissances et savoir-faire issus de la formation ou l’expérience.

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« Les ressources humaines procurent à l’organisation un avantage compétitif »
(Lengnick-Hall, 1988).
« La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit
qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les
fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou
non à la firme. (…) Au sein de cet agrégat, M. Porter cherche à identifier les lieux
essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les modalités permettant
d'obtenir un avantage concurrentiel »
(Gervais, 1995)
Les cinq éléments fondamentaux de l’encadrement de la main-d’œuvre selon Fayol.
Les caractéristiques principales de l’Organisation scientifique du travail selon Taylor.
Les ajouts de Ford à l’OST.
La notion de fordisme.
Les concepts de base de l’École des relations humaines et l’enquête menée par Mayo.
La critique du travail parcellisé par Friedmann.
Les principes essentiels du Toyotisme.
L’évolution des rôles tenus par les services du personnel, puis RH et GRH.
La différence entre la logique des qualifications et la logique des compétences.
Les RH et la création de valeur, la chaine de valeur de Porter.