Définition - Formation continue 2004-2005

La Gestion des processus
Sandrine FERNEZ-WALCH
Maître de Conférences
2002-2003
2
La nécessité d’une définition

Le terme « processus » est utilisé depuis
longtemps :



vision dynamique
opposition démarche/résultat
La gestion des processus, un ensemble
hétérogène de pratiques récentes et encore
peu maîtrisées.
3
Norme ISO 8402 :
« Ensemble de moyens (ces moyens pouvant
inclure le personnel, les installations, les
équipements, les techniques et les
méthodes)
et
d’activités
liés
qui
transforment les éléments entrants en
éléments sortants. »
4
Définition ISO 9000-2000 (F)
« Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise
des ressources pour convertir des éléments
d’entrée en éléments de sortie peut être
considéré(e) comme un processus. »
5
Définition ISO 9000-2000 (F)


« Pour qu’un organisme fonctionne de manière
efficace, il doit identifier et gérer de nombreux
processus corrélés et interactifs. Souvent
l’élément de sortie d’un processus forme
directement l’élément d’entrée du processus
suivant. »
L’identification et le management méthodiques
des processus utilisés dans un organisme, et
plus particulièrement les interactions de ces
processus, sont appelés « l’approche
processus ».
6
Définition A-D. Little (1993)

« Toutes les actions qui concourent à la
réalisation d’un produit ou d’un service
interne ».
7
Définition de P. Lorino (1995)

Un processus est un ensemble d’activités :


reliées entre elles par des flux d’information ou
de matières significatifs,
et qui se combinent pour fournir un produit
matériel ou immatériel important et bien défini.
Réflexions sur les définitions d’un
processus





Les processus sont constitués d’activités.
Le processus est associé à un flux matériel
et/ou informationnel.
Le processus implique une logique de
relation client/fournisseur.
Le processus ne correspond pas forcément
à une organisation formelle de l’entreprise.
Le processus implique dépendance,
variabilité et interfaces.
8
La maîtrise d’un processus :
implications.

La définition précise de « l’output » :





L’output prend des formes variées,
L’output doit être clarifié,
L’output correspond à un besoin.
La gestion de ressources.
Des conditions à respecter : délai, coût,
environnement.
9
10
L’output d’un processus

interne ou externe,

matériel ou immatériel,


à valeur ajoutée ou rectificatif de
dysfonctionnements,
différant par sa nature (cf norme ISO
9000/2000).
11
Exemples de processus

Processus de fabrication

Processus logistique

Processus de facturation

Processus d’innovation
12
Le processus d’innovation

Exemples de visions traditionnelles :



Une séquence fondée sur la recherche,
Une séquence marketing.
Une vision processus : l’innovation comme
un projet.
Exemples de typologies de
processus


Processus opérationnels ou stratégiques
Processus « directs » et processus de
soutien

Processus récurrents ou gestion de projet

Processus amont ou aval
13
14
Le processus, objet de gestion

Le processus, outil de modélisation

Le processus, outil de pilotage

Le processus, outil d’organisation
L’approche processus, un des huit
principes du management de la qualité









1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Orientation client
Leadership
Implication du personnel
Approche processus
Approche système
Amélioration continue
Prise de décision efficace
Relations avec les fournisseurs
(norme ISO 9000-2000)
15
16
Intérêt d’une approche processus


Maîtrise des relations entre les processus au
sein d’un système.
Souligne l’importance :




de comprendre et satisfaire les exigences,
de considérer la valeur ajoutée,
de mesurer la performance,
d’améliorer en permanence.
17
Evaluer les processus

Les questions à poser

Les moyens d’évaluation

Les indicateurs de mesure de la
performance
Les étapes de la démarche « systèmes
de management de la qualité »








1) Recenser les attentes des clients
2) Fixer la politique qualité et les objectifs
3) Déterminer les processus et responsabilités
nécessaires
4) Déterminer et fournir les ressources nécessaires
5) Définir les méthodes de mesure de l’efficacité et de
l’efficience
6) Mettre en œuvre
7) Réajuster
8) Mettre en œuvre l’amélioration continue
(rupture/pas à pas)
18
19
Le processus, source de performance

Mieux satisfaire l’utilisateur

Etre plus flexible

Etre plus réactif

Améliorer l’intégration des activités
Le repérage et la reconfiguration de
processus

Deux problématiques de gestion
différentes pour une organisation :


la mise en processus,
L’amélioration (reconfiguration) de processus
existants
20
21
Le Business Process Reengineering



Un concept formalisé à partir de l’observation des
pratiques
Objectif : doter l ’entreprise d’une organisation
flexible, légère, inventive, motivée.
Définition : « remise en cause fondamentale et
redéfinition radicale des processus opérationnels
pour obtenir des gains spectaculaires dans les
performances critiques que constituent les coûts,
la qualité, le service, la rapidité.
Le BPR, une démarche séduisante mais
peu opérationnelle

22
Le processus reconfiguré, nouveau mode de
travail (1)




Des postes et des tâches, autrefois séparés,
regroupés en une seule fonction
Une prise de décision intégrée au travail
Des étapes du processus suivant un ordre
naturel
Des versions multiples des processus
Le BPR, une démarche séduisante mais
peu opérationnelle

23
Le processus reconfiguré, nouveau mode de
travail (2)




Une réalisation du travail où c’est le plus
logique
Une réduction des vérifications et des contrôles
Un allègement des points de contact avec
l’extérieur, voire un point de contact unique
Un fonctionnement centralisé et décentralisé
Le BPR, une démarche séduisante mais
peu opérationnelle

Conséquence : un nouveau mode de travail
qui bouleverse le fonctionnement de
l’entreprise
24
Le BPR, une démarche séduisante mais
peu opérationnelle

25
Une démarche collective de réengineering



Les acteurs (leader, responsable du processus,
équipe de réengineering, comité de pilotage,
capitaine du réengineering)
Un phasage prédéterminé
Des documents de référence (appel à l’action et
vision)
Le BPR, une démarche séduisante mais
peu opérationnelle

Des difficultés d’application et des effets
pervers
26
Le repérage des processus cibles
en trois étapes (d’après Lorino)

1) Une mise en garde sur le repérage


Le découpage est un choix de gestion et traduit
la stratégie de l’entreprise.
Le repérage doit être préparé (lettre de
mission).
27
Le repérage des processus cibles
en trois étapes (d’après Lorino)

2) Identifier le (les) processus cible(s) :



exploiter les sources d’information disponibles,
analyser les produits, ressources,
dysfonctionnements, enjeux de progrès,
définir les attributs du processus cible :

output, type, contenu et périmètre, destinataire,
fournisseurs, axes de segmentation, caractéristiques
des performances, poids économique, activités
critiques ou dysfonctionnements.
28
Le repérage des processus cibles
en trois étapes (d’après Lorino)

3) Sélectionner un ou plusieurs processus
prioritaire(s)

Implique des critères de sélection : potentiel
d’amélioration, degré de transversalité, degré
de complexité, contribution aux enjeux
stratégiques.
29
La reconfiguration d’un processus
(d’après M. Ballé, Institut Renault)

Des principes directeurs :



se laisser guide par la valeur
une démarche collective et concrète
une vision globale et non locale du processus
30
Un guide pratique de reconfiguration de
processus

6 étapes pour reconfigurer :






1)
2)
3)
4)
5)
6)
Dérouler le processus
Cartographier le processus
Cartographier les flux
Reconfigurer
Vérifier et tester, tester et vérifier
Mettre en oeuvre et ajuster
31
D’un processus reconfiguré à la
reconfiguration par processus







1) Repérer les processus les plus proches du
client
2) Remonter en flux tiré
3) Simplifier les processus selon des règles
4) Constituer des groupes de réflexion ad hoc
5) Gérer le portefeuille de processus
6) Créer un management transversal
7) Mettre en place des indicateurs
32
33
Maîtriser les processus

Le processus en tant que produit conçu


Versus le processus en tant que démarche


(ex du processus de R&D chez Yoplait).
(mise en processus).
Maîtriser un processus = concevoir, réaliser
et piloter efficacement un processus.
34
La maîtrise d’un processus

Un processus, comme tout objet de
gestion, se traduit par :




des structures,
des processus de décision,
Des outils de gestion,
Des stratégies d’acteurs.
L’ingénierie concourante, un
nouveau mode d’organisation

Pourquoi l’ingénierie concourante ?




des
des
des
des
exigences de qualité,
solutions techniques plus élégantes,
enjeux économiques,
changements de comportement.
35
L’ingénierie concourante, un
nouveau mode d’organisation

Les origines :


démarche CALS (du « Computer Aided Logistic
Support au « Continuous Acquisition and Life
Cycle Support »).
organisation de la R&D dans les entreprises
japonaises.
36
L’ingénierie concourante, un
nouveau mode d’organisation

Définition normalisée :

« Approche organisationnelle (…) tendant vers
la conception simultanée et intégrée des
produits et de leurs méthodes et procédés de
fabrication associés, ainsi que de la logistique
de soutien nécessaire à l’exploitation de ces
produits par leur utilisateur final ».
37
L’ingénierie concourante, un
nouveau mode d’organisation

Les principes :

1) concevoir de façon simultanée,

2) impliquer tous les acteurs dès le départ.
38
39
L’ingénierie concourante, un
nouveau mode d’organisation

Du séquentiel
Définition
besoins Dévelop- Fab.
pement
moyens Fab.
prod. moyens
test

Fab.
produits
Temps
Vers le simultané
Analyse
besoins
Développement
Réalisation
REDUCTION
CYCLE
Temps
L’ingénierie concourante, un
nouveau mode d’organisation

Définition et conception intégrées
Fabricant
R&D
Commercial
Besoins
clients,
faisabilité
technique,
contraintes
industrielles, timing, objectifs
rentabilité, etc.
Planification
Finance
Gestion de
programme
40
41
Le management par la valeur

Utiliser le concept de valeur pour concevoir
et gérer un processus.
Les outils du management par la
valeur




Cahier des charges fonctionnel
Conception en coût global
Conception à coût objectif
Analyse de la valeur
42
43
Le cahier des charges fonctionnel

Le processus au cours du temps
Idée
Besoins (pour qui)
Fonctions (à quoi ça sert)
Processus candidats(quoi)
Processus retenu (quoi, comment)
Processus mis en place
Processus vivant
44
Définition d’un cahier des charges

Document, parfois contractuel, entre le
client du projet (commanditaire) et le
fournisseur du produit (concepteurréalisateur)
Cahier des charges traditionnel rédigé en des
termes techniques.
Cahier des charges fonctionnel rédigé en terme
de fonctions.
45
Les atouts d’un CdCf




Description fonctionnelle plutôt que
technique.
Le cahier des charges fonctionnel s’appuie
sur les attentes des utilisateurs.
Le cahier des charges fonctionnel favorise
la créativité.
Le cahier des charges fonctionnel clarifie la
relation entre le client et le fournisseur.
46
Le contenu d’un CdCf

1) Présentation générale du problème


Le produit et son marché
 Le concept général du processus
 Les utilisateurs du processus et leurs attentes par
rapport au processus
 Informations sur l’existant
Le projet et son contexte




Les origines du projet
Les enjeux du projet
Le cadre de déroulement
Les contraintes imposées au projet
47
Le contenu d’un CdCf

2) Expression fonctionnelle du besoin

Le cycle de vie et l’environnement
produit

Les fonctions de service

Les fonctions contraintes
temps
Les méthodes d’optimisation des
coûts d’un processus

Le raisonnement en coût global

La conception à coût objectif

L’analyse de la valeur
48
49
Raisonner en coût global

L’objectif économique peut couvrir :


seulement le coût objectif récurrent qui
correspond aux ressources nécessaires à la
réalisation d’un produit,
ce qui correspond à un coût global pour un
utilisateur.
50
Le coût global :

Le coût global exprime le coût total des
biens durables pendant leur utilisation.
(développement)
(industrialisation)
Coût de prod.
distribution
coûts sup.
marge
acquisition
coûts annexes d’acqui.
utilisation
maintenance
coût de fin de vie
Prix de vente
ENTREPRISE
Coût global
UTILISATEUR
51
Le coût global, définition
« Coût d’acquisition et de possession d’un produit
pendant une période déterminée de son cycle de
vie.
Il
peut
comprendre
le
coût
de
développement, d’obtention, de formation des
utilisateurs, de fonctionnement, de maintenance
et
de
logistique,
de
retrait
d’élimination du produit. »
de
service
et
52
La C.C.O.
« Objectifs au cours des phases de conception
préliminaire et de conception détaillée d’un
produit :
- assigner des coûts cibles pour les constituants du produit,
- identifier les tâches nécessaires pour atteindre ces coûts cibles,
- Établir un référentiel agréé garantissant dans les phases
ultérieures d’industrialisation et de production, que le produit
nouveau tiendra les objectifs de profitabilité assignés et ceci
tout au long de sa durée de vie.
53
C.C.O. : la démarche

1) Estimer le prix de vente du futur produit

2) Soustraire une marge objectif


3) Confronter ce coût de revient idéal au
coût de revient estimé par agrégation des
coûts de revient.
Coût de conception objectif
54
L’analyse de la valeur

« Méthode organisée et créative, visant la
satisfaction du besoin de l’utilisateur par
une démarche spécifique de conception à la
fois fonctionnelle, économique et
pluridisciplinaire.
(Norme NF X 50-150, 1990)
Analyse de la valeur : logique et
dynamique

Des outils :



Un plan d’action :




l’analyse fonctionnelle,
l’analyse des coûts.
initialisation,
expression fonctionnelle du besoin,
proposition de solutions.
Une dynamique :

le groupe de travail, la direction, l’animateur.
55
processus : conséquences sur le
management des entreprises



Organisation transverse ou matricielle ?
L’impact des processus sur les dimensions
traditionnelles de la gestion de l’entreprise.
Quel avenir pour les processus ?
56
57
L’organisation transversale



Recomposition de l’entreprise par flux et
processus et non par fonctions
Logique de service versus logique de
propriétaire
Responsabilités réparties entre les fonctions
et les processus