Colloque gestion des risque 18 septembre 2009

Table Ronde 1
Gestion des risques
et management
Principes de management intégré des
risques en établissement de santé
Yvonnick MORICE
Directeur Général CHU ANGERS
Représentant la Conférence
des Directeurs Généraux de CHU
Les enjeux
- Rendre plus sûre la prise en charge des patients : Lutter contre
l’iatrogénie,
• Une demande légitime de plus en plus grande des usagers via la
médiatisation des affaires
-
Le souci de la performance : le risque a un coût
•
Une pression de la HAS via la mise en place de la nouvelle
certification (fonction gestion des risques, traitement des
évènements indésirables, sécurisation du circuit du médicament..)
• Le développement de l’Evaluation : EPP dont les RMM,
indicateurs, (ICALIN, IPAQSS)
Constat historique
En établissement de santé,
•
les risques étaient gérés de façon parallèle ; le cas échéant
avec des structures dédiées indépendantes.
• Les coordinations des vigilances progressivement mises en
place ne concernaient qu’une partie des risques
• Les efforts se sont concentrés sur la mise en œuvre des
démarches institutionnelles qualité-accréditation certification
Cette démarche doit faire place à une approche globale et
coordonnée des risques
Management global des risques :
une option stratégique
•
Un besoin pour le décideur d’avoir une vision globale des risques de
l’établissement lui permettant d’identifier les priorités
• Une nécessaire homogénéisation des pratiques et une coopération
des différents gestionnaires de risques
• Une couverture de TOUS les domaines de risques (en premier lieu
le risque « médical »)
Deux types d’intégration du management des risques en établissement
de santé
- une intégration institutionnelle dans la politique de
l’établissement (projet d’établissement)
- une intégration opérationnelle par une gestion globale
décloisonnée (fonction gestion des risques)
Proposition 1
•
La gestion des risques doit être formalisée dans le cadre d’un
projet commun Qualité-Risque-Evaluation (QRE) permettant la
cohérence nécessaire des trois champs
•
Ce projet définit les méthodes institutionnelles et les outils
partagés entre les 3 domaines
Proposition 2
- Le
projet QRE doit être individualisé dans le Projet d’Etablissement.
Cela garantit la reconnaissance de la démarche sa lisibilité et l’efficacité
de sa mise en œuvre
- Le projet médical doit placer au nombre de ses priorités :
* la gestion des risques
* la lutte contre l’iatrogénie
* l’évaluation des pratiques professionnelles
- Cela garantit le soutien de la CME à la démarche et l’implication des
médecins dans la gestion des risques au sein de chaque secteur
- Le projet QRE doit être décliné au sein des projets de pôles
Une priorité : le développement
de la « culture de sécurité »
Le Projet QRE dans le Projet d’Établissement
2006/2010
Projet médical hospitalouniversitaire
Projet de management
Projet de système d ’information
Projet de gestion de la qualité et
de prévention des risques
Projet de prise en
charge du patient
Patient
Professionnels
Projet ressources
humaines
Projet de politique financière
Proposition 3
L’organisation de l’établissement doit favoriser la mise en œuvre du Projet
d’Etablissement, et notamment du projet QRE
– L’organigramme de direction situe au niveau de la direction
générale la mise en œuvre de la politique QRE
– L’organigramme de pôles cliniques, médico-techniques et
administratifs identifie des référents et des correspondants QRE
– Une déontologie de la gestion des informations liées aux risques
est définie et largement diffusée (charte de fonctionnement de la
commission des risques, définition claire du mode de traitement des
évènements graves...)
Des orientations et des choix à faire
en matière de management
– Un organe de pilotage des risques issu du comité de pilotage de
la qualité
– Des responsables par grands domaines de risques (associés au
pilotage)
– Des référents QRE de pôles cliniques (médecins et CSS) mais
aussi administratifs et techniques
– L’animation de l’équipe des référents, leur association aux
instances de pilotage QRE
– Une vision partagée et une intervention cohérente des relais
institutionnels du risque (vigilants par exemple)
Une organisation favorisant
coopération et cohérence
Comité de pilotage Qualité Risque Evaluation
Présidé par le DG et le président de la CME
ou leurs représentants
Commission
Risques
plénière
Commission
Qualité
Commission
Evaluation
Cellule
de crise
Référents QRE
de Pôles
Identification
des EIG
et vigilances
RMM
Iatrogénie
Analyse
des prises
en charge
à risques
Enquête
un jour
donné
Évènements
récurrents
Des orientations et des choix à faire
en matière de management
Un choix pour l’identification performante du risque
au niveau établissement
Abandon de la déclaration centralisée de tous les EI au profit de
– Cartographie basée sur un questionnaire type « document unique »
(reproductible, évolutif) reflétant la perception du risque des secteurs
– pour identifier les processus dysfonctionnant (EI récurrents)
• une enquête de prévalence un jour donné à renouveler tous les 2 ans
• des indicateurs de processus
– Une priorité donnée à l’identification des évènements graves associés aux
soins
• une déclaration la plus exhaustive possible des seuls EIG
• le développement et l’intégration de Revues de Mortalité Morbidité dans le
dispositif d’identification et de traitement des risques
– Une exploitation du retour d’expérience au niveau polaire et institutionnel pour
la définition des plan annuels de maîtrise des risques (bases de données de
causes)
Des objectifs pragmatiques à 5 ans
pour les pôles
L’opportunité de l’EPP
• Développement d’outils d’identification et de gestion des
risques :
• les Revues de Mortalité Morbidité et l’adhésion à une charte
institutionnelle
• L’identification et l’analyse des EIG (en lien avec
l’accréditation volontaire des médecins)
• La mise sous contrôle des processus de PEC sensibles
(chemin clinique , AMDEC)
• Le développement de formations basées sur la simulation
pour développer la culture de sécurité
En résumé
Un management des risques efficace suppose une reconnaissance
institutionnelle traduite au niveau :
– du Projet d’Établissement
– d’une implication de la direction générale et de la CME
– des projets de management des pôles
– d’une fonction gestion des risques reposant sur des
compétences solides