MISE EN ŒUVRE DE LA NOUVELLE GOUVERNANCE: ASPECTS

MONOGRAPHIES DE SITES
11 juin 2008
La commande confiée à
EHESPlus

Étude portant sur les aspects qualitatifs de la mise en
œuvre de la nouvelle gouvernance, en complément de
l’enquête nationale 2008, quantitative.

Une étude articulée autour de trois chapitres :

La mise en œuvre institutionnelle de la nouvelle
gouvernance ;

L’impact de la nouvelle gouvernance sur la prise en
charge des patients ;

L’impact de la nouvelle gouvernance sur la
performance des établissements.
La mission réalisée par les
élèves directeurs de l’EHESP

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
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22 élèves, 5 groupes de travail;
16 visites, dont une visite « test »:
 4 CHU,
 11 CH,
 1 CHS.
Une grille d’entretiens;
15 monographies, soumises à la DHOS et aux CGES
référents des élèves et validées par les établissements
visités;
3 groupes thématiques correspondant aux 3 chapitres de
l’étude et réunissant des élèves de chaque groupe de
travail;
Un rapport.
Mise en œuvre institutionnelle (1)

Le conseil exécutif et son impact sur l’institution,
une réussite:

Instance réelle de gouvernance;

Émergence d’un dialogue plus effectif et plus
constructif entre la direction et la communauté
médicale;

Mais fortes disparités dans la pratique
(composition, fréquence, impact sur le CA et la
CME).
Mise en œuvre institutionnelle (2)

Les pôles: une mise en place institutionnelle aux
effets opérationnels encore limités:

Un découpage en pôles rarement fondé sur une
logique médicale;

Des services demeurés unités médicales de
référence, mais objet de réflexions dans 50% des
établissements visités, dans le sens d’un recentrage
sur la prise en charge du patient;

Les organes du pôle en place (à l’exception notable
des cadres administratifs de pôle);

Des délégations de gestion pratiquées dans près des
2/3 des établissements visités mais au contenu limité.
Impact sur la prise en charge des
patients (1)

Manque de recul et difficulté d’isoler les effets de la
nouvelle gouvernance des effets de la certification;

Mais impact perceptible dès lors que:

la mise en œuvre de la réforme a été couplée à une
réelle réflexion sur les organisations (1/3 des
établissements visités);

une logique d’organe ou de filière a présidé au
découpage en pôles.
Impact sur la prise en charge des
patients (2)

Amélioration du service médical rendu (SMR):
 Prise en charge globale des patients: mise en place
de consultations coordonnées entre médecins et
chirurgiens;
 Renforcement des complémentarités entre services
distincts: regroupement au sein d’un même pôle
d’activités « supports » (prise en charge de la douleur,
psycho-oncologie et éducation du patient);
 Réduction des délais d’attente: exemples de
contractualisations inter-pôles.

Renforcement de la présence en personnel et
meilleure affectation des ressources:
 Mutualisation des personnels et des moyens;
 Le pôle: facteur d’attractivité pour le personnel.
Impact sur la prise en charge des
patients (3)

Amélioration des prestations logistiques et
hôtelières;

L’impact le plus visible : l’amélioration de la
communication interne à tous les niveaux et le
décloisonnement des services.
Impact sur la performance des
établissements (1)

Des liens entre nouvelle gouvernance et
performance difficiles à établir:

Le contexte actuel de déficit des hôpitaux;

L’effet taille;

Le retard pris en matière de développement des
outils médico-économiques;

La réforme de la tarification considérée comme plus
« structurante ».
Impact de la réforme sur la
performance des établissements (2)

Un impact réel dans les établissements avancés en
matière de délégations de gestion:

Amélioration qualitative du recrutement;

Meilleure adéquation des ressources aux besoins;

Impact indirect dans le domaine des achats, de la
logistique et des travaux;

Suivi budgétaire par pôle, responsabilisation et
intéressement: l’émergence d’une culture médicoéconomique de pôle.
Éléments de conclusion (1)

Une réforme en plein déploiement:
 Mise en œuvre effective d’un point de vue
institutionnel;
 Réflexions en cours sur le plan opérationnel.

Dans les établissements avancés:
 Découpage en pôles fondé sur des logiques
médicales;
 Premiers effets observés sur la qualité de la prise en
charge;
 Impact fort sur la performance.
Éléments de conclusion (2)

Dans ces établissements, la nouvelle
gouvernance:



Est intégrée au projet stratégique de
l’établissement;
A fait l’objet de réflexions en amont sur les
organisations à mettre en place, associant le
personnel médical et non médical;
Implique une réelle délégation de gestion et la
mise en œuvre d’un mécanisme d’intéressement.