Management Stratégique des Organisations Evénementielles

Séance 1
Management Stratégique des
Organisations Sportives
Evénementielles
Master Professionnel MOS
http://cortoleo.free.fr/MOS.htm
Lionel Maltese
Maître de Conférences Université Paul Cézanne
Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management
Who’s who …
Magistère Ingénieur Economiste (2001)
DEA Sciences de Gestion – Stratégie IAE Aix-en-Pce (2001)
« Passionné de sports »
Doctorat Sciences de Gestion – Stratégie (2004) IAE Aix-en-Pce
Thèse Secteur de l’événementiel pro (Dir. Pro : JC Blanc (JO, ASO, FFT, JUVE))
Maître de
Conférences
Université
Paul
Cézanne
Stratégie
IUT-IAE
(2004…)
Professeur Affilié
Euromed Marseille
Cours - Recherche
Marketing –
Stratégie Org.
Événementielles
et sportives
Consultant – Resp.
Organisation (depuis 1999) :
formalisation des stratégies
événementielles et
partenariales, aide à la
décision managériale…
Pampelonne Organisation –
FFT – Occade – Lagardere…
Objectifs
Envisager les organisations sportives « instables » (clubs +
événements) comme un enjeu du management.
Proposer une modélisation permettant d’appréhender
l’organisation sportive événementielle dans son ensemble.
Comprendre et utiliser professionnellement les variables
clés associées au management d’un événement :
Parrainage, RP, Réputation, Marketing « territorial »,
capacités managériales…
Savoir-faire : Analyse et formulation d’un Business Plan
ou plan de développement événementiel
Pour les consommateurs intermédiaires & finaux
L’Entertainment & l’événement =
« SERVICE EXPERIENTIEL »
Comment le vendre ? Le packager ?
Communiquer ? Et surtout à qui ?
MARKETING
Etre Performant de manière Durable ? 
STRATEGIE
Etre un bon manager « marketeur –
stratège » dans ce champ d’activités ?
Manager un événement ?
Ça se vit lorsqu’on parle management au sens
« engineering » (organisation opérationnelle) :
Ça ne sert à rien d’avoir un Bac + 5 pour être
uniquement organisateur « opérationnel » !
En général au niveau des organisateurs on arrive à
distinguer :
– Les opérationnels : régisseurs, techniciens,
attaché de presse, resp. billetterie, resp.
sportif, culturel…
– Les développeurs (vous !) : experts en
management Marketing – Stratégie – Finance –
Comportement Organisationnel – GRH…
– Les 2 à la fois (si vous avez la santé !)
Logique du cours
Ressources
territoriales
Organisation
événementielle
Collectivités
Management de projets
Billetterie - CRM
Capacités managériales
clés
Gestion des
“acteurs”
PennState (PSU)
NBA teams
RBV et Contôle externe de l’organisation :
approche stratégique pour l’analyse et l’aide à
la décision marketing événementielle
Reputation
Parrainage
Reseaux relationnels
Roland Garros
Guiness
Open13
Tour de France
Lagardere
GPTL
Qu’est qu’un événement ?
Un événement est un lieu où « des
hommes et des femmes se
rassemblent dans une sorte de
célébration collective, pour assister à un
spectacle sportif ou culturel (Alain
Ferrand).
Un événement est « un processus
d’organisation rationnel des ressources à
mobiliser pour atteindre des objectifs »
(Alain Loret).
Evénement = projet
L’organisation d’un événement peut se
définir comme un projet, c’est-àdire « un objectif à réaliser, par des
acteurs, dans un contexte précis,
dans un délai donné avec des
moyens définis, nécessitant
l’utilisation d’une démarche et
d’outils appropriés »
(Maders et Clet)
Secteurs d’activités ciblés (Getz, 1997, 2005)
Célébrations culturelles : festival, carnaval, événements
religieux, parades, commémorations…
Art / Entertainment : Concerts, Performances artistiques
(cirques), Exhibitions, Cérémonies (awards)
Bussiness : Expositions, Salons, Foires, Meeting, Conférences,
Lancement de produits, Relations Publiques…
Compétitions Sportives : Professionnelles - Amateurs
Education, Scientifique : Séminaires, Workshop, Universités
d’été, Congrès…
Divertissement, loisirs : Jeux, Sport-Tourisme (Randonnée),
Parc d’attraction…
Politique : Inauguration, visites VIP, Investitures, discours
politique…
Privé : Anniversaires, Rites, Galas, Soirées, Réunions…
Classification des événements sportifs français par type
d’organisateur (Gresser et Bessy, 1999)
Type
Caractéristiques
Exemples
Grands événements
sportifs internationaux
Histoire, forte médiatisation,
nombreux spectateurs,
partenaires internationaux
JO, Coupes du
Monde, Tour de
France, Roland Garros
Evénements sportifs
nationaux / régionaux
Idem moins de médias –
partenaires régionaux nationaux
Finales coupes championnats de
France, Tournois ATP,
étape PGA
Les événements type
spectacles et « shows
»
Compétitions ponctuelles,
non standardisées, souples divertissement
Open Swatch de Fun
Board de Bercy
Manifestations
sportives de masse
Compétitions peu
médiatisées, conviviale,
régionale. Plus d’acteurs que
de spectateurs
Marathon de Paris,
Marseille-Cassis
Raids ou défis
aventures
Idem mais plus de
médiatisation. Objectif
d’évasion et de sensations
extrêmes
Raid SFR, Gauloise…
Typologie « événementielle »
Impacts :
affluence, médias,
infrastructure,
coûts, bénéfices
FORT
FAIBLE
LOCAL
MAJOR
HALLMARK
Catégorisation des événements
MEGA-EVENT
Typologie « événementielle »
Evénement locaux ou communautaires : festival,
événements avec des cibles locales fortes (BD, Musique,
Beach, Pétanque, fêtes basques, Corrida, Dock des
Suds...).
Major « events » : intérêt médiatique, nombre de visiteur
ssignificatif (Grand Prix F1, ATP, PGA…)
« Hallmark (cachet) events » : événement s’appuyant
sur une culture locale très forte et un fort engouement
touristique (la villr est souvent dépendante de l’événement)
: festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes… ,
Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon
(très traditionnel)…
« Mega events » : Le Tour de France, Roland Garros
(hallmark au départ !), Coupes du Monde (Football, Rugby,
Athlétisme..), JO, Superbowl, March Madness (NCAA)…
Particularité d’un événement :
contrôle externe des Stakeholders
Partenaires
Privés
Partenaires
Publics
Institutions
sportives
Ex : Le Vendée des Globes
1891
Paris-Brest (cyclisme)
Michelin
Organisation
Ex : Sogères (Roland Garros,
BNP Paribas Masters)
1894
Pierre de Coubertin.
Comité International
Olympique
Acteurs
EVENEMENT
1903
Henri Desrange :
l’Auto (puis l’Equipe)
1er Tour de France
Prestataires
Médias
-776 (JC)
Evénement public
à motif politique
Grand Public
Partenaire
historique
L’Humanité
Sportifs
professionnels
Partenaires publics
Conseil Général d’Ilede-France
C.G. de Seine SaintDenis
Ville de Paris
Ville de Saint-Denis
Organisations
PSDAC FFA &
FAC
Institutions
sportives
IAAF & FFA
Meeting Gaz de
France Paris
Saint-Denis
Prestataire
Consortium Stade de
France
Sponsor officiel
GAZ DE
FRANCE
Spectateurs
Partenaires privés
ADIDAS, France
TELEVISIONS, CAISSE
D’EPARGNE,
EUROPCAR, RATP,
VITTEL, WANADOO,
COCA-COLA
Recherche dans ce secteur
d’activité
Management et Planification (pionniers :
Donald Getz (University of Calgary), Joe Goldblatt
(Temple University))- Sydney Australian Center
for Event Management (UTS).
Revues scientifiques : Event Management
(Festival Management and Event Tourism),
International Journal of Event Management
Research, Journal of Convention and Event
Tourism…
Mais peu de travaux de recherche en Marketing
(Sponsoring) – Stratégie (pratiquement
personne sauf dans l’industrie du sport !)
Domaines de gestion &
Evénementiel
Marketing : marketing des services,
expérienciel, corporate reputation
(brand), relations publiques (B to B),
parrainage…
Stratégie : Resource-Based View
and so on…
Domaines de gestion &
Evénementiel
Projet événementiel
Approches stratégiques
Management opérationnel
Marketing opérationnel
Intention ou adéquation
Organisation engineering
Service - communication
Interne
Interne ou externe
Interne
Qu’est ce que la Stratégie ?
Du grec strategia, la stratégie est
l’art de celui qui mène les
armées au combat. L’ouvrage de Sun
Tse (L’art de la guerre), théoricien militaire
qui vécut en Chine environ cinq an avant
notre ère, est considéré comme le premier
ouvrage sur la stratégie et la guerre.
Différentes définitions de la stratégie ont
ensuite été proposées par des experts en
gestion et notamment Michael Porter ou
encore Henry Mintzberg.
Michael PORTER
Michael Porter définit la stratégie comme
« la création d’une position unique et
valorisante impliquant un ensemble
différent d’activités ».
Il ne s’agit pas tant de faire mieux que la
concurrence mais de faire quelque
chose qui soit de nature différente afin
de pouvoir disposer d’un avantage
unique qui seul peut donner un
avantage concurrentiel durable.
Henry MINTZBERG
Henry Mintzberg recense ce qu’il appelle les 5 P pour
définir le concept de stratégie :
– P comme plan, soit un type d’action voulu
consciemment ;
– P comme pattern (modèle), soit un type d’action
formalisé, structuré ;
– P comme ploy (manoeuvre), soit une action
destinée à réalisée un objectif précis (il ne s’agit
que de tactique);
– P comme position, soit la recherche d’une
localisation favorable dans l’environnement, pour
soutenir durablement la concurrence ;
– P comme perspective, soit une perception de la
position dans le futur
Quelles approches stratégiques ?
(Saias et Métais, 2001)
POSITIONNEMENT
SWOT
Avantage
concurrentiel
ADEQUATION
STRATEGIQUE
« FIT »
MOUVEMENT
ResourceBased View
RBV
Transformation
permanente
INTENTION
STRATEGIQUE
« INTENT »
FIT
« What business are we in ? »
S-C-P (Structure-ConductPerformance) perspective : la
structure de l’industrie est à l’origine
de la stratégie des entreprises et de
leur performance (modèles : SWOT
or modèles des “5 forces” (Porter,
1979)).
5 Forces de Porter (FIT) : rappel
Menace des nouveaux entrants
Nouvelle équipe (franchise, club) ou événement
(ex Open 13 : Master 13 tournoi d’Aix)
Pouvoir de négociation
des clients
(public, territoire)
Concurrence du secteur
(ou événementielle)
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
(partenaires, médias)
Menace des produits de substitution
(autre sport (universitaire USA ; Beach Volley…, sports extrêmes (snow-board),
industrie culturelle et loisir (cinéma, théâtre)
INTENT
“What are we able to make with what
we have ?”
L’entreprise est au centre de la
formulation de la stratégie, avec pour
objectifs la transformation des règles
du jeu de l’environnement : à partir de
ses propres ressources et capacités ou
compétences (forces - faiblesse)
l’entreprise peut transformer les
conditions l’environnement
(opportunités – menaces).
Approches RBV
Ressources
Stock de facteurs disponibles
possédées ou contrôlés par une
entreprise (Amit et Schoemaker, 1993).
Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO
(Barney, 1991) :
– Valeur
– Rareté
– Faible Imitation et Non Subsituabilité
– Organisationnel
Typologies classiques
BARNEY (91), 3 types :
– Capital physique : technologie, usine, équipement,
localisation géographique…
– Capital humain : formation, expérience, relations…
– Capital organisationnel : structure formelle,
contrôle, système de coordination…
GRANT (91), 6 types : financières,
physiques, humaines, technologiques,
organisationnelles, réputation ;
WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes »
(usines, équipement…) « blueprints »
(brevets, marques, réputation), « effets
d’équipe » (routine, habitudes de travail…)
Exemple du secteur
cinématographique
(Miller et Shamsie, 1996)
Ressources fondées sur la propriété :
– Discrètes : protégées par des lois, droit de
propriété, accès exclusif…
– Systémiques : équipement, systèmes de
productions…
Ressources fondées sur le savoir :
– Discrètes : savoir-faire technique spécifique,
fonctionnel et créatif, expertise en design,
production et marketing…
– Systémiques : savoir-faire intégratif ou
coordinateur requis pour des équipes de travail
multidisciplinaires, complémentarité du travail
d’équipe
Compétences - Capacités
Compétence ou capacité : Aptitude
de l’entreprise à démultiplier et
déployer ses ressources en les
combinant (Prahalad et Hamel, 1990).
Capacités dynamiques : Aptitude à
renouveler des compétences afin de
rester congruent (fit) face à
l’évolution de l’environnement
économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).
Performance - succès
Créer et maintenir la différence par rapport aux
concurrents potentiels
Générer du profit en explorant et exploitant ses
ressources et capacités
Ressources et capacités => Avantage
Concurrentiel => Rentes => Performance
Mais attention : il faut tenir compte des rentes
dégagées et appropriées par ses stakeholders qui
sont corrélées avec sa propre performance
(développement) durable
RBV : modèle VRIO
Value
Rareness
Sustained Competitive
Advantage
Organization
Inimitability
NonSubstitutability
Processus Analyse RBV (Grant, 1991)
4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux
des ressources et capacités d’une firme
relatives aux opportunités extérieures
STRATEGIE
3.Apprécier le potentiel de génération de rentes
des ressources et capacités en termes de :
AVANTAGE
(a) Leur potentiel pour un avantage compétitif
soutenable, et
COMPETITIF
(b) L’appropriation de ces retours
2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est
que la firme peut faire de plus que ces rivales?
Identifier les contributions de chaque capacité,
et la complexité de chaque capacité
CAPACITES
1.Identifier et classifier les ressources des
firmes. Evaluer les forces et faiblesses par
rapport aux compétiteurs. Identifier les
opportunités pour une meilleure utilisation des
ressources
RESSOURCES
Identifier les
écarts entre
ressources
nécessitant
d’être corrigés.
Investir en
replanifiant,
augmentant et
actualisant les
bases de
ressources de la
firme
Identification des actifs
événementiels
1. Identifier les Stakeholders
2. Identifier les centres de profits
3. Classifier les ressources + capacités
stratégiques d’un événement en les
reliant aux principaux Stakeholders
+ Centres de Profit
L’événement au cœur d’un réseau de
Stakeholders fournisseurs de
ressources
Partenaires
Privés
Organisation
Partenaires
Publics
EVENEMENT
Institutions
Acteurs
Grand Public
Prestataires
Médias
Identifications des actifs événementiels ?
Evénement sportif
Acteurs (sportifs,
artistes…)
Billetterie
Ressources
financières
Contrats (partenariats,
sponsoring, Relations
Publiques)
Droits Médias (TV)
Merchandising
Institutions
(subventions publiques)
Histoire
Renommée
Performance sportive
Affluence, audience
Actifs
Acteurs Pros (art – sport)
Partenariales
(sponsoring, parrainage)
Réputation
(événement, acteur, site)
Relationnelles
(capital social, réseaux
relationnels, relations
publiques)
Physiques - Territoriales
(infrastructures, culture)
Capacités
organisationnelles
(compétences clés, savoirfaire événementiel)
MODELE RBV
Concepts
Ressources
partenariales
Ressources de
réputation
Portefeuille
ACTEURS
de
Ressources
(actifs
marketing)
Ressources
relationnelles
Capacités,
Ressources
physiques
Organisateurs,
Managers
Compétences
P
R
O
P
R
I
E
T
E
S
?
Performance,
succès
Succès « sectoriel »
Succès Public
Succès Financier
Long Terme
De la stratégie au marketing
événementiel
Intention Stratégique (approche interne)
 Formalisation  Business Model  Plan de développement (pérennisation)
Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités
Dépendance des ressources - stakeholders  contrôle externe de l’organisation
Opérationnalisation
Marketing des services et expérientiel
Segmentation B to C & B to C
Positionnement « service » qualitatif
Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C
Métaphore sportive 1
FIT : adéquation
La stratégie (tactique) est
fonction de l’environnement
extérieur (équipe adverse :
opportunités - menaces).
L’entraîneur a une tactique
adaptée à l’adversaire et les
joueurs (ressources) s’adaptent
à ce positionnement (schéma
de jeu).
Métaphore Sportive 2
Intent : intention
L’entraîneur « visionnaire »
(manager) dispose de ressources
(joueurs) et met en place une
stratégie (tactique) à partir de ces
forces et faiblesses (ressources),
afin de répondre à certaines
opportunités ou menaces de
l’environnement (jeu de tête,
rapidité, engagement physique)


FIT (S-C-P) ou INTENT (RBV)
pour l’étude des
organisations événementielles ?
FIT vs INTENT :
approches S-C-P versus RBV
Cas des « Profesionnal Sport
Franchises » (PSF) : analyse
stratégique « macro simpliste »
– National Football League NFL
– National Hockey League NHL
– National Basketball Association NBA
– Major League Baseball MLB
Approche Stratégique FIT (SCP)
Pour les PFS
Adéquation (FIT) :
– Pour assurer sa pérennité,
l’entreprise doit s’adapter à son
environnement
– Pour réussir, l’entreprise doit
acquérir un avantage concurrentiel
pour le défendre
Rivalité inter-firmes :
concurrence du secteur
Rivalité régulée par la draft et le
salary cap
Concurrence via les droits TV entre
franchises
Concurrence sportive uniquement car
régulation de la concurrence sur les
transferts et salaires !
Menace des nouveaux
entrants
Chaque League a une sorte de
monopole pour chaque sport :
Basket, Foot US, Baseball, Hockey
Faible menace de League
« exotiques » avec par exemple la
XFL (eXtreme Football League)
lancée via la NBC mais menace
passée ABA vs NBA
Menace des substituts
Importante menace des sports
Universitaires NCAA (exemple de la
« March Madness »)
En relation avec le spectacle médias
: menace du cinéma, des jeux vidéos
sur certaines cibles, TV, Opéra,
Théâtre..
Pouvoir des fournisseurs
« Fournisseurs de spectacles sportifs » =
joueurs et villes
Joueurs : marché atomisé mais fort
pouvoir en fonction de leur notoriété et
leur performance sportive
Villes : pouvoir important si le stade leur
appartient (exemple Charlotte et les
Hornets  Nouvelle Orléans ou encore
Lakers Mineapolis devenus LA Lakers)
Pouvoir des clients
Pouvoir des Fans (Green Bay,
Yankees, Knicks)
Pouvoir des TV
Approche Stratégique INTENT
(RBV) : pour les PSF
Intention (Intent) :
– A partir de ses actifs interne
(ressources et compétences)
l’entreprise crée un avantage
concurrentiel
– L’avantage concurrentiel est durable
ssi V.R.I.O
Valorisable
Dépendance de la ville d’accueil (NY,
LA, Chicago…)
Dépendance des règles des League
Forte VA via les choix
d’investissements sportifs (choix de
draft (ex : Jordan et Portland), de
transfert …
Rare
Seulement 12 villes pour les League
Peu de nouvelles franchises
Palmarès : Celtics-Lakers-Bulls,
Cowboys ou Niners, Yankees ou
White Sox….
Inimitable
Histoires uniques : joueurs (Jordan &
Bulls, Magis & Lakers, Bird et Celtics)
ou coaches (Red Auerbach & Celtics)
Complexité sociale : Green Bay
(fanatisme), Denver (subventions de
la ville)
Marques : Bulls, Bears, Indians…
Non substituable
Danger des autres spectacles
médiatiques
Maîtrise TV : par exemple chaîne
unique par franchise ou encore NBA
TV pour éviter la substitution
Organisations
Pas de modèle : stratégie = contrôle
externe de l’environnement car
dépendance de certaines ressources
(joueurs, TV…)
Quelques solutions : ressources des
« scouts », compétences coaching,
relations tacites avec les agents…
SO WHAT ?
Qu’est que l’on fait avec ça ?
Fondements de l’analyse et de la réflexion
stratégique pour :
–
–
–
–
Planifier le développement (Business Plan)
Convaincre et contrôler ses « stakeholders »
Maintenir une performance durable
Etre prêt à répondre aux opportunités et menaces au
sein d’un environnement très changeant !
Manager ses ressources et capacités = rôle
premier d’un DG événementiel
(JC Blanc)
Business Plan & Model
événementiels
De la théorie à la pratique
Business Plan : définition
Le business plan est un document écrit qui
se propose de synthétiser tous les aspects
d’un projet d’entreprise et qui vise en
particulier à :
– Détailler la stratégie qui préside à la
conduite du projet ;
– Évaluer les besoins financiers nécessaires au
démarrage du programme ;
– Énoncer clairement une estimation de la
rentabilité future du projet ;
– Proposer une valorisation globale du projet ou
de la création d’entreprise (Business Model)
Business Plan : pour qui ?
Le Business Plan doit s’intéresser à
toutes les fonctions de l’entreprise :
–R & D
– Production
– Marketing
– Commerciale
– Financière
– RH
– Administrative
Business Plan : utilité ?
Document prospectif, tourné vers l’avenir :
il doit intégrer l’environnement présent de
la firme et être capable d’anticiper son
environnement futur.
Le Business Plan peut être élaborer dans le
cadre d’une création d’entreprise ou
d’activité mais également de manière
récurrente avec une vocation purement
interne où la rédaction s’inscrit dans une
logique de formalisation de la stratégie
(rationalisation).
Business Plan : utilité ?
En principe, la rédaction du Business
Plan prépare une action innovante
(création, projet nouveau, rachat…)
mais elle peut aussi préparer une
restructuration ou une planification.
Business Plan : par qui ?
Suivant les cas, le Business Plan est
élaboré directement par le créateur
d’entreprise ou d’activité (chef de projet),
supervisé par la Direction Générale ou
bien conduit avec l’aide d’un cabinet de
conseil externe.
Pour info : le Business Plan peut aussi
s’appeler un Plan de développement, un
Plan d’affaires… pour le cas une
introduction (cas des clubs de foot
français), il prend le nom de Prospectus.
Rappel
Evénement
=
PROJET
Retour au contexte événementiel
Créations événementielles ou
d’activités nouvelles
Pour une agence :
posséder son propre
événement et le construire
de A à Z.
Nouvelles activités souvent
« externalisées » :
conseils, prestation
spécifiques compte tenu de
son expertise (RP,
Marketing événementiel,
animation, production,
logistique…)
Plan de Développement
Remise en cause chaque
année (innover!)
Ressources et activités à
développer, protéger ou à
abandonner
Saisir le opportunités
environnementale
(Lagardère).
Répondre au Menace du
Marché (Lagardère aussi !)
La démarche
Le Business Plan doit répondre à
plusieurs critères de forme qui
prennent un caractère impératif si le
document est à vocation externe.
C’est un document de synthèse dont
la démarche s’articule au tour de 3
phases :
– Evaluation
– Organisation
– Restitution
Phase d’évaluation événementielle
1. Identifier les actifs événementiels
(ressources et capacités)
2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de
chaque actif (VRIO)
3. Présenter les principales
caractéristiques du macro environnement
sectoriel :
–
–
–
–
Economique
Politique
Socio - Culturel
Juridique - Réglementaire
Phase d’évaluation événementielle
4. Présenter les principales caractéristiques du
micro environnement :
– Identifier les stakeholders fournisseurs et partageurs de
ressources : pouvoir de contrôle et de négociation
– Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de
contrôle et de négociation
– Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux
entrants) : menaces
5. Première synthèse :
– Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place
– Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ?
Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes
?
– Rentabilité globale du projet événementiel
– Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP
– visuels – Communication…
Transition entre phase
d’évaluation et d’organisation :
LE BUSINESS MODEL
Première Synthèse Stratégique du Plan
présentée sous la forme d’un modèle (ou
schémas) d’explication du CA événementiel
Définition Business Model
Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble
des mécanismes permettant à une entreprise de
créer de la valeur à travers la proposition de valeur
faite à ses clients, son architecture de valeur
(comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur
interne et externe) et de capter cette valeur pour la
transformer en profits.
Il s’agit de présenter la façon dont l’entreprise
compte générer du Chiffre d'affaires et des profits
Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de
servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de
la stratégie que sa mise en œuvre.
5 Clés du Business Model
Métier
Singularité
Positionnement
Business
Model
Compétences clés
Réponse à des demandes
Business Model de Zara
1. Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode
de grande diffusion,
2. Positionnement dans le domaine de vente des produits
de mode à « bas prix »,
3. La singularité vient du fait que les vêtements sont des
copies des produits « tendance » des grands couturiers,
vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté
(synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de
fabrication et des nouveautés en rayon toutes les
semaines.
4. Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de
création, fabrication et logistique (supply-chain
management)
5. Réponse à une demande forte pour des vêtements
« tendance » (à la mode) à prix modérés.
Phase d’organisation événementielle
1. Comment s’articulent les ressources et
capacités ? Les capacités permettent-elles
de déployer les ressources et d’explorer –
exploiter – optimiser leur potentiel ?
2. Les ressources se nourrissent-elles les
unes avec les autres ? Interactions ? Liens
forcés ou naturels ?
3. Renouvellement abandon d’actifs
(ressources ou capacités ?)
Phase d’organisation événementielle
3. Implication de certains stakeholders
dans l’organisation : partenaires – médias
– institutions – acteurs (sportifs,
artistes…)…
4. Fidélité des clients B to B
5. Création du communauté (tribus ? –
fans?) B to C ou C to C ?
6. Structure organisation : gestion de la
vacation – responsabilisation – structure
souple ou hiérarchique ? Gestion du
changement ?
Phase de restitution événementielle
1. Calendrier : rétro planning –
planification événementielle
2. Objectifs internes :
– Destinataires pour chaque objectif à
atteindre ;
– Axes de développement ;
– Vocation en ce qui concerne la diffusion
du document.
Eléments de forme
Rédaction du document :
Proposition d’un plan générique
Grands principes rédactionnels
Faire court et synthétique (dans le secteur
événementiel, on utilise souvent un PowerPoint
détaillé)
Etre clair : éviter les termes trop techniques et trop
académiques (Resource-Based, 5 forces, Marco
environnement, Micro, contrôle externe de
l’organisation, stakeholders…)
Inspirer confiance : être stratégique = être «
sensemaking » (pertinent) – Donner des chiffres
– schémas – Graphiques – exposer vos références
ou vos référents.
Présentation normalisée
Minimum à faire à apparaître :
Une page de garde avec les coordonnées
du rédacteur
Une note de synthèse (résumé (abstract)
introductif
Une présentation des éléments constitutifs
de l’entreprise
Une analyse du marché (clients) et de
l’environnement
Une description du projet (ou du produit
– service)
Une planification opérationnelle
Une planification financière
Le Business Plan doit posséder
des chapitres génériques clés
mais doit être adapté et
personnalisé à chaque cas
Rappel :
Etre performant
=
Souvent être et faire différemment
(notamment au niveau du Business
Model qui doit être unique)
Proposition d’un plan
« générique »
1. Note de synthèse
2. Présentation de l’entreprise
3. Présentation des actifs existants
et de la stratégie actuelle
4. Analyse du Marché et de la
concurrence
5. Planification des besoins
6. Prévisions Financières
7. Annexes
Exemples de besoin
d’un Business Plan
Entrée en bourse : clubs de foot
Amélioration du réceptif : stade de Roland Garros
Billetterie
Nouvelles prestations
Nouveaux partenariats
Diversification technique ou commerciale
Nouvelles Technologies
Co-branding – création d’une marque, label ?
Merchandising
….
 pratiquement toutes les opérations événementielles
périphériques + création et développement
Exemple :
www.pampelonne.com
Business Model de Pampelonne
Métier : expertise en Relations Publiques  mise
en place - suivi
Positionnement  proposer des prestations haut
de gamme « rares » personnalisées
Compétences clés : réseau relationnel –
compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle
des informations clés du secteur et des
stakeholders
Singularité : contrat Stades (Roland Garros –
Stade de France…) + possession d’un événement
Réponses à des demandes – Besoins :
stratégie hors médias de grands groupes – accès
aux grands événements (coupe du monde de
rugby actuellement) !
Oraux ou rapport ppt ? :
groupes (5 max)
Proposer une analyse sous la forme d’un
Business Plan événementiel (Powerpoint
oral + écrit)
Mettre l’accent sur Identification –
description - évaluation – articulations des
actifs événementielles
Recommandations managériales