Organisation économique et efficacité

2. Coordination économique et
efficacité
Économie de l ’entreprise
3-804-84
Automne 2002
1. Introduction – Rappels de micro-économie
2. Coordination économique et efficacité
3. L’économie des organisations
4. Le paradigme de l’économie industrielle
6. Comportements et stratégies
7. Intervention de l’Etat
2. Coordination économique et efficacité
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L’organisation de l’entreprise est-elle
importante ?
Qu’est-ce qu’une firme?
Types de firmes
Pourquoi la firme?
L’analyse économique des organisations
Application au choix dette/fonds propres
L’organisation de l’entreprise
• L’approche traditionnelle a peu de choses à
dire sur l ’organisation de l’entreprise.
• Théorie néo-classique: choix de quantités de
capital et de travail qui maximisent les
profits
– Q = f (K,L) technologie
–  = g (K,L) profit
La réalité
• La réalité est plus complexe
• La presse financière est remplie d’exemples
d’organisations qui obtiennent du succès.
• Exemples:
– GM
– Entreprises japonaises
– Sous-traitance
General Motors
• GM en arrachait dans les années 1920.
– Plusieurs modèles
– Réduction des ventes et augmentation des stocks
– Ford: 55% du marché
• Un seul modèle (T)
• Réduit ses prix de 25%
– GM: 11% du marché
• Plusieurs modèles
• Divisions en concurrence
• Coûts unitaires élevés
GM
• Solution trouvée par Alfred Sloan:
– Chaque division va concevoir une voiture
différente, destinée à un segment particulier du
marché
– Voitures de luxe, voitures intermédiaires, bas de
gamme (moins cher que la Ford T)
• Entre 1927 et 1935:
– Ford perd 200$M
– GM fait des profits de plus de 2$G
• 1940: GM est à 45% du marché et Ford à 16%
Toyota
• Le désavantage de départ de Toyota
• La méthode JAT et la gestion des coûts
• La sous-traitance
La CBH et la CNO
• La CBH
– Centralisation des décisions
– Motivation et coordination
– Les forts, le commerce et le double monopole
• La CNO
– Désavantage technologique
– Décentralisation et motivation
Salomon Brothers
• Banque d’investissement: financement des
entreprises et du gouvernement, des ventes
et du commerce
– Garanties des nouveaux titres
– Conseils (acquisitions, fusions, restructurations)
– Commerce des instruments financiers
SB
• Système de rémunération basé sur la
performance vs coopération
– Chaque division garde ses informations
– Pas d’incitations à collaborer
• Solution (Myron Scholes):
– Un pourcentage fixe est retenu sur chaque
prime, servant à acheter des actions de SB
• Augmentation instantanée de la valeur de SB de 7 à
10% et des profits de 150$M/année.
Le système communiste
• Le Plan et son fonctionnement
• Les quotas et les incitations: l’effet cliquet
– Faible productivité
– Gaspillage
Conclusions préliminaires
• L’organisation et la stratégie des affaires
sont aussi importantes que la technologie,
les coûts et la demande
• Deux aspects organisationnels
complémentaires sont importants:
– Incitations pour motiver le personnel
– Décisions prises par ceux qui disposent de
l’information
Thèmes à l’étude
• La coordination
– Quoi, comment
• La motivation et les incitations
– Que motiver et comment
– Comment rendre les systèmes d’incitation
efficaces
2. Coordination économique et efficacité
• L’organisation de l’entreprise est-elle
importante ?
• Qu’est-ce qu’une firme?
• Types de firmes
• Pourquoi la firme?
• L’analyse économique des organisations
• Application au choix dette/fonds propres
La firme est ...
• Une entité légale
• Une unité administrative
• Un regroupement d’actifs (humains,
physiques, organisationnels)
L’entreprise
• Des personnes
– Individus qui prennent des décisions qui
affectent les résultats et la structure
– Pas nécessairement les mêmes objectifs
• Des contrats
– Contrats implicites ou explicites lient les
individus à l’intérieur des firmes
– La firme est une entité juridique passant des
contrats bilatéraux
– L’unité d’analyse fondamentale est la
transaction.
– La firme facilite les échanges
2. Coordination économique et efficacité
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qu’est-ce qu’une firme?
types de firmes
pourquoi la firme?
l’analyse économique des organisations
application au choix dette/fonds propres
Types de firmes
• entreprise individuelle
• association
• société anonyme
2. Coordination économique et efficacité
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qu’est-ce qu’une firme?
types de firmes
pourquoi la firme?
l’analyse économique des organisations
application au choix dette/fonds propres
Pourquoi la firme ?
• Le marché coordonne bien les activités
économiques
– L’efficacité
• Pourquoi ne pas utiliser le marché pour
tout faire ?
• Pourquoi y a-t-il des firmes qui remplissent
certains de rôles du marché ?
Pourquoi la firme ?
 À l’intérieur de l’organisation, toutes les
transactions ne passent pas par le marché, mais
l’organisation tente de reproduire les incitations
fournies par un système de marché.
 La nature de la firme :
 Lieu de coordination d’agents
 Lieu de gestion des conflits et des intérêts
Pourquoi la firme ?
 Pourquoi ne pas utiliser le marché à l’intérieur
des organisations ?
 Pourquoi observe-t-on des structures
hiérarchiques appelées firmes ?
 Réponse : l’approche transactionnelle de la
firme, développée par R. Coase
2. Coordination économique et efficacité
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qu’est-ce qu’une firme?
types de firmes
pourquoi la firme?
l’analyse économique des organisations
application au choix dette/fonds propres
Spécialisation nécessite
coordination
 Dans une économie, on produit plus si on se
spécialise et coopère, pour ensuite échanger.
 La spécialisation requiert de la
coordination.
 Le volume de production est plus élevé
grâce à la spécialisation.
 On doit cependant assembler les tâches.
 Cet assemblage nécessite une coordination.
Coordination nécessite
information
• Pour prendre de bonnes décisions, il faut
être informé
• Cette information nécessaire peut être très
abondante
• Un seul individu ne peut posséder toute
cette information
• Systèmes d’information centralisés et
décentralisés
Systèmes centralisés
 Exemple : CBH
 Les problèmes de gestion de l’information
peuvent devenir insurmontables
 Exemple extrême : le Gosplan (planification
centrale)
Systèmes décentralisés
 Exemple : GM
 GM souffrait de problèmes de coordination
dans les années 1920.
 Toyota déléguait une partie de la coordination à
ses fournisseurs
 Exemple extrême : le marché pur. Toutes les
transactions ont lieu entre agents individuels.
Pas de firmes.
 La coordination décentralisée par un système de
marchés et de prix
Firmes privées et agents
individuels
 Interagissent dans des marchés.
 Firmes communiquent à travers le marché, mais
coordonnent leur propre activité à l’aide de
plans et de hiérarchies.
 Système remarquablement efficace : pas de
pénuries et de surplus, incitations à ne pas
gaspiller et à utiliser les ressources de façon
parcimonieuse.
 Permet d’utiliser les incitations fournies par le
marché pour arriver au meilleur résultat
possible.
Firmes privées et agents
individuels
 Le système de marché fonctionne avec peu
d’information : chacun doit connaître ses
propres capacités, goûts et les prix courants.
 marchées concurrentiels
 pas d’externalités
 pas d’asymétrie d’information
Le principe d’efficacité
 Selon le principe d’efficacité, on cherchera à
minimiser les coûts de transaction.
 L’échange passe par le marché si les coûts sont
minimisés et par la firme si les coûts sont ainsi
les plus faibles.
 Les arrangements contractuels et
organisationnels représentent donc une solution
à ce problème
 Quels types de coûts tente-t-on de minimiser ?
Les coûts de coordination
 Définition : comment mettre en contact
vendeurs et acheteurs
 Vendeurs : déterminer les goûts des acheteurs,
faire connaître le produit, etc..
 Acheteurs : recherche des fournisseurs au
meilleur prix, etc..
 Pour tous : déterminer les prix, les détails de la
transaction, localiser les acheteurs et les
vendeurs, etc..
 L’importance de l’industrie financière,
particulièrement le courtage, nous permet de
croire que ces coûts sont très importants
Les coûts de motivation
 Ces coûts existent parce qu’il y a asymétrie
d’information et information incomplète
 Exemple : un travailleur et un employeur
échangent la force de travail du second
contre une rémunération.
 L’employé connaît son effort de travail.
 L’employeur observe le résultat et ne sait
pas exactement quel est l’effort de travail.
 Il y a donc asymétrie d’information.
 On doit donc assumer des coûts pour
motiver l’employé à travailler fort
(surveillance, primes, …)
Autre exemple





Vente de voiture d’occasion
Le vendeur connaît la valeur de sa voiture
L’acheteur possède moins d’information
Conséquences :
La vente peut ne pas aboutir si l’acheteur a
peur d’être lésé, ou
 Arrangements coûteux pour se prémunir
contre les comportements opportunistes
Autre coût de motivation :
l’obligation imparfaite
 Définition : incapacité des parties à s’en tenir à
leurs exigences premières et à respecter leurs
engagements
 Exemple : contrats de 5 ans au hockey
 Un ou deux ans après signature, le joueur veut
souvent renégocier
Autre exemple
 Un fabriquant exige qu’un fournisseur fasse un
investissement important
 Le fournisseur est, après l’investissement, à la
merci du fabriquant
 Les promesses peuvent ne pas être tenues
 Conséquences :
 soit le fournisseur ne fait pas l’investissement
 soit le fournisseur prend des mesures coûteuses pour
se protéger
Les caractéristiques des
transactions
 L’approche transactionnelle accorde une grande
importance aux caractéristiques des
transactions.
 Ces caractéristiques peuvent expliquer que l’on
observe différents modes d’organisation.
 5 critères peuvent être retenus :
1. La spécificité des actifs
 Afin de faire des transactions, il faut faire des
investissements qui peuvent être coûteux
(investissements spécifiques)
 Exemple : GM et ses sous-traitants. Le soustraitant qui a investi dans un équipement
spécifique a beaucoup à perdre si la transaction
avorte. Il faudra un contrat plus détaillé que lors
d’un achat au dépanneur.
2. La fréquence et la durée
 Transactions uniques (achat d’une maison, par
exemple)
 Mécanismes de contrôle standard (contrat type)
 Conflits réglés par les tribunaux
 Transactions répétées (fréquentes)
 Mécanismes différents
Exemple
 Relation travailleur-contremaître
 Un comité ou un médiateur cherchera des
solutions aux problèmes.
 Routines à faibles coûts pour gérer ces
problèmes
 En outre, si la relation est étroite et durable, il y
a possibilité de récompenser les agents de
bonne foi et de punir ceux qui font preuve de
mauvaise foi (accords implicites et faibles
coûts)
3. L’incertitude et la complexité
 L’incertitude a un impact majeur sur les
contrats
 On est incités à avoir recourt à des contrats
complets
 Possible lorsque les contingences sont
simples.Les contrats complets ne sont
cependant pas possibles si la situation est
complexe
Exemple





Construction d’une centrale électrique
Demande future d’électricité est inconnue
Coût futur des carburants inconnu
Conséquences inconnues sur l’environnement
Solution : le contrat désigne les personnes qui
prendront les décisions et les limites de ces
décisions
Exemple
 Pièces d’avion seront achetées chez le
fournisseur tant qu’il peut satisfaire la demande
et prix préétabli selon une formule
 Il est donc préférable de spécifier dans le
contrat les droits, obligations et procédures,
plutôt que de tout prévoir.
4. La difficulté de mesurer la
performance
• Mesurer est coûteux
• Il est donc difficile d’établir des incitations
à la performance
• Solution : rechercher des formes
d’organisation qui accordent moins
d’importance aux mesures de performance
et aux incitations
• Exemple : avocat rémunéré en % des gains
5. La connexité des transactions
 Ce qui se produit lorsqu’un manque de
cohérence dans la gestion des transactions
entraîne des coûts élevés
 Exemples : écartement des rails, composantes
d’un ordinateur doivent toutes être disponibles,
seuils de tolérance des pièces,…
 Solution : renforcement des mécanismes de
coordination centrale (réunions, supervision,
réduction du nombre de personnes impliquées)
2. Coordination économique et efficacité
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qu’est-ce qu’une firme?
types de firmes
pourquoi la firme?
l’analyse économique des organisations
hypothèses
… l’environnement
complexité
Toutes les variables descriptives
de l’environnement ne peuvent
pas être spécifiées ex ante
opportunisme
L’état des variables descriptives
de l’environnement n’est pas
connu avec probabilité 1 ex ante
… le « contractual man »
« self interest seeking
with guile » (Williamson, 1975)
(ex ante: type; ex post: actions)
fréquence
Lecture: Economie de l’Entreprise, Ch. 2
rationalité limitée
« behavior is intendedly rational,
but only limitedly so »
(Simon, 1961)
… les transactions
Le coût d’une structure de
co-ordination dépend de la
fréquence des transactions
incertitude
spécificité
Les transactions impliquent
des actifs spécifiques:
- réductions de coûts
- valeur de revente faible
récurrente
reconnaissance
de l’interdépendance
suffisante
coordination
par une autorité
unique
Gouvernance
bilatérale
Gouvernance
unifiée
RELATIONAL
CONTRACTING
CLASSICAL
CONTRACTING
occasionnelle
-
fréquence
+
typologie
Gouvernance du
marché
coordination
par le prix
non-spécifique
-
NEO-CLASSICAL
CONTRACTING
Gouvernance trilatérale
mixte
arbitrage d’un tiers
(cour de justice)
en cas de dispute
spécificité des actifs
spécifiques
+
choix optimal de coordination
Coût
M(k)
E(k)
E(0)
k
k
M(0)
M(k): coût de coordination par le marché
E(k): coût de coordination par l’entreprise
avec E(0) > M(0) et M’(k) > E’(k) pour tout k
où k : spécificité des actifs
Source: Williamson (1979)
choix optimal de coordination
Coût
M(k)
E(0)
E(k)
coordination par l’autorité
(entreprise)
k
k
M(0)
coordination par le prix
(marché)
DG=E(k)-M(k)
Source: Williamson (1979)