Construire un plan d`actions

Démarche Compétence :
du plan d’action
à l’évaluation des résultats
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requisetpour
QuickTime™
un visionner cette image.
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
Oz Conseil
Juin 2007
1
Présentation
 Ce qui est traité :
 S’engager dans une démarche compétences : à partir de quels éléments
ou réflexions?
(cliquer sur le picto)
 Construire un plan d’actions
(cliquer sur le picto)
 Évaluer les effets de la démarche engagée
(cliquer sur le picto)
 Le point de vue et l’expérience du chef de projet «démarche
compétence» de l’entreprise d’électronique
(cliquer sur le picto)
 Ce qui n’est pas traité :
 L’organisation du projet
 Le déploiement de la démarche
 Les outils
Accéder à ces informations en ligne
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
(cliquer sur le pictogramme),
2
S’engager dans une démarche Compétences?
Ambitions et enjeux
Facteurs déclencheurs
Champ d’action et acteurs
Ex : La démarche d’une entreprise électronique
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
3
2 niveaux d’Ambition
 Ambition 1 : outiller les managers en gestion et développement des
compétences de leurs collaborateurs
 Ambition 2 : Une démarche compétences pour accompagner ou
asseoir le développement ou la pérennité de l’entreprise
Quelle que soit votre ambition, il est toujours bénéfique de s’interroger sur les
enjeux de la démarche :
 Son sens et sa finalité, et à travers eux les résultats et gains attendus,
 Les conditions de réussite,
 Les limites ou risques afférents
C’est ce que l’on appelle une revue de questionnement préalable, elle s’effectue
en comité de Direction (ou de pilotage) avec un praticien (consultant) au
lancement de la démarche.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
4
Ambition 1 :
Outiller les managers en gestion et développement des
compétences de leurs collaborateurs
C’est une Démarche Compétences conçue comme un mode de
gestion du personnel (Gestion R.H.)
Elle est porteuse d’un enjeu d’amélioration des compétences,
pouvant être plus ou moins développée ou limitée à :
 La mise en place d’entretiens annuels de progrès avec l’appoint
d’outils d’identification et d’évaluation des compétences
 et/ou engager une réelle gestion des Ressources Humaines, de
développement des compétences
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
La revue de questionnement préalable
5
Conseil du Praticien
Selon le niveau de votre ambition, restreint à la mise en place d’entretien Annuel ou étendu au
déploiement d’une politique R.H., la Revue de questionnement préalable doit vous permettre de définir
les limites et conditions de réussite de votre démarche, selon :
 Le sens et la finalité que vous voulez lui attribuer :
• Évaluer et développer les compétences individuelles
Interrogations : disposez vous des outils (fiches de fonctions ou postes, référentiels
compétences, grilles de polyvalence) pour le faire? vos modes de management sont ils
appropriés ?
• Développer les compétences par la formation interne
Interrogations : Disposez-vous de formateurs ou de tuteurs potentiels , quels moyens pour
former à la fonction, quels supports de formation? Quelles modalités de suivi?
• Reconnaître les contributions individuelles et/ou collectives
Interrogations : la maturité managériale et vos modes de reconnaissance actuels le permettentils? vos modes de management (et pour quelle catégorie de managers) et votre système de
promotion/rémunération doivent ils évoluer,
• Gérer les emplois et les compétences, sur quelle amplitude
Interrogations : Disposez-vous d’une fonction R.H. embryonnaire ou développée? Faut-il la
renforcer et lui donner sa dimension et comment?
 Les résultats et gains que vous en attendez (pour les salariés, pour l’entreprise) :
• Développer la motivation du personnel, la transparence, l’équité, la communication, l’ambiance
au travail, le présentéisme … ?
• Être en capacité d’anticiper sur les besoins en compétences et en emplois de l’entreprise ?
• Optimiser les performances : qualité (produits/services), productivité, … ?
C’est
également
lors de cette
QuickTime™
et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
revue que l’on peut décider de procéder ou non à un diagnostic .
6
Ambition 2 :
Une démarche compétences pour accompagner ou asseoir le
développement ou la pérennité de l’entreprise
La démarche compétences s’inscrit dans une démarche économique et
est conçue comme l’élément structurant de la performance de
l’entreprise :
-
La ressource humaine, le développement et redéploiement des
emplois/métiers et compétences du personnel devient une composante
fondamentale de la performance de l’entreprise, voire de sa stratégie,
-
La gestion des compétences prend alors appui sur la transformation de
l’organisation du travail et l’évolution du management
Elle peut être engagée de 2 façons :
-
à partir d’une réflexion stratégique (contexte, enjeux, axes de
développement) où les activités, les compétences et processus clés (ou
critiques) de l’entreprise sont examinés,
-
ou à partir de constats de déficits qui nécessitent des réponses de
déploiement et d’amélioration des compétences
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
La revue de questionnement préalable
7
Conseil du Praticien :
A partir des éléments de la réflexion stratégique ou des déficits de performance constatés, la
Revue de questionnement préalable consiste en une exploration « grand angle » des attendus
de la démarche à engager et des moyens à mettre en œuvre pour la conduire :
 Identifier les entités, les emplois, les compétences clés concernées
 S’interroger sur :
• Le management des services, équipes, et des personnes
Est-il facteur de développement des performances, des compétences collectives
et individuelles, …?
• L’organisation du travail, les périmètres de fonction ou d’emploi
Ont-ils la bonne amplitude pour favoriser l’implication, l’intérêt au travail, la
responsabilisation, l’intelligence des situations, …?
• Les mécanismes de coopération inter-entités ou métiers, les processus
transverses
Sont-ils favorables ou contrariants vis à vis des compétences déployées et des
performances attendues, …?
• Les gains attendus s’expriment-ils en terme :
De qualité des produits et des services, d’efficacité, réactivité et de productivité,
flexibilité organisationnelle, de pérennité, de santé économique, …?
D’autonomie, de responsabilisation, de motivation, d’intérêt au travail, de
reconnaissance et d’évolution de vos collaborateurs?
Est-on dans un contrat « Gagnant-gagnant »?
 Et définir le périmètre d’investigation du diagnostic.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
8
Facteurs déclencheurs :
Des points d’entrée différents
Une réflexion
stratégique
Une
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
Des constats de
déficit
Des Objectifs
Des besoins
Des moyens
de gestion R .H.
ambition et des enjeux différents
9
Facteurs déclencheurs
Des objectifs stratégiques
Diversifier les produits
Marchés
Performances
Organisation
Management
Développer le portefeuille clients
Conquérir de nouveaux marchés
Des besoins
Accroître la productivité
(Re)définir des métiers, des fonctions
Diminuer les coûts
Recruter et intégrer de nouvelles
compétences
Développer de nouvelles
activités, voire de nouveaux
métiers
Développer la responsabilité et
l’autonomie des salariés
Moderniser les moyens de
production
(Re)positionner les Relations Client/
Fournisseur internes
Mettre en place une organisation
responsabilisante et apprenante
S’adapter à la réforme de la formation :
DIF, entretiens annuels
Améliorer les pratiques de
Gestion des Compétences de
l’encadrement
Outiller et former l’encadrement au
management des compétences
Exemple de l’entreprise
QuickTime™Agroalimentaire
et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
10
Conseil du Praticien
Un diagnostic est nécessaire :
 Il établit le lien entre les éléments de réflexion stratégique ou les premiers
constats de déficits et la logique compétences,
 Il formule des préconisations, qualifie et cible des besoins contextués en
terme de gestion et développement des compétences, et outillage afférent
qui participeront à l’amélioration des performances de l’entreprise.
La plus-value de ce diagnostic sera :
 D’approfondir les facteurs déclencheurs et les éléments recueillis lors de la
revue de questionnement préalable,
 D’Identifier les facteurs ou composantes multiples qui participent à la
compétence collective et à la performance de l’entreprise :
 Organisation du travail, modes de management et leviers de
motivation et responsabilisation,
 Dispositifs d’animation et de coopération,
 Gestion des ressources humaines (effectif/recrutement, intégration,
compétences, formation, …),
 De mettre en évidence et faire comprendre en quoi ces composantes
interagissent de façon complémentaire, positive ou non,
 De situer et impliquer les acteurs concernés dans la démarche
compétences
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
11
Facteurs déclencheurs
Des objectifs R.H.
Des besoins
Un dispositif de tutorat
Développer la formation interne
Compétences
Se doter d’outils de gestion des
compétences
Responsabiliser et motiver le
personnel
Favoriser la mobilité interne
Reconnaissance
Valoriser les contributions du
personnel
Diminuer le turn-over
Effectif
Optimiser le recours à l’intérim
Anticiper et gérer le
vieillissement des effectifs
QuickTime™ et un
Exemple deTIFF
l’entreprise
décompresseur
(LZW)
sont requis pour Plasturgie
visionner cette image.
Suivre et évaluer les formations
Des fonctions à (re)définir
Des outils d’identification, d’évaluation
des compétences
Des Entretiens Annuels
Une fonction R.H.
Une politique et des modes de
rémunération actualisés
Une revue annuelle des personnels
Un tableau de bord R.H.
Un dispositif d’accueil & d’intégration
(CDI, CDD, intérim)
12
Conseil du Praticien
Au delà de la mise en œuvre stricto sensu d’un outillage Entretien Annuel, un diagnostic
dans le cadre d’une ambition Démarche Compétences et outillage R.H. étendu, permettra :
 De recueillir les représentations de collaborateurs et de leurs managers (selon l’age,
l’ancienneté, l’emploi, …), en terme de :
D’intégration, d’apprentissage et formation
D’implication et de motivation,
De modalités de reconnaissance,
D’évolution de carrière,
Et de management
 De qualifier les attentes des uns et des autres,
 De mesurer les écarts entre la volonté (ou l’ambition) affichée et les pratiques
existantes
 De cibler les besoins,
 D’engager l’ensemble des acteurs de l’entreprise (direction et salariés)
Le diagnostic permet de contextuer l’outillage aux besoins et au fonctionnement de
l’entreprise. Celle-ci gagnera en efficience dans l’utilisation et l’exploitation qui en seront
faites.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
13
Facteurs déclencheurs
Des constats de déficit
Des besoins
Des coûts de production élevés
Économie
Organisation
Des clients et/ou marchés perdus
Réclamations client
Heures supplémentaires, heures
intérimaires élevées
Cloisonnement métiers, services
Arrêts machines répétés
Management
Social
Développer, Améliorer, Renforcer :
La Qualité (services, produits)
La flexibilté
La communication
Les relations client/fournisseur (internes)
Temps de production ou de
traitement élevés
La formation
Taux de rebuts et/ou taux de
reprises élevés
Les compétences, la Polyvalence
Absentéisme, Baisse de motivation
Ambiance dégradée, conflits
Accidents du travail
La reconnaissance et l’évolution des
salariés
Turn-over et vieillissement des
effectifs
La démarche de l’entreprise
QuickTime™ et un
électronique
décompresseur
TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
Le management
La sécurité des personnes et des
équipements
14
Conseil du Praticien
Un diagnostic est nécessaire :
 Il établit le lien entre les éléments de réflexion stratégique ou les premiers
constats de déficits et la logique compétences,
 Il formule des préconisations, qualifie et cible des besoins contextués en
terme de gestion et développement des compétences, et outillage afférent
qui participeront à l’amélioration des performances de l’entreprise.
La plus-value de ce diagnostic sera :
 D’approfondir les facteurs déclencheurs et les éléments recueillis lors de
la revue de questionnement préalable,
 D’Identifier les facteurs ou composantes multiples qui participent à la
compétence collective et à la performance de l’entreprise :
 Organisation du travail, modes de management et leviers de
motivation et responsabilisation,
 Dispositifs d’animation et de coopération,
 Gestion des ressources humaines (effectif/recrutement, intégration,
compétences, formation, …),
 De mettre en évidence et faire comprendre en quoi ces composantes
interagissent de façon complémentaire, positive ou non,
 De situer et impliquer les acteurs concernés dans la démarche
compétences
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
15
Retourner
aux facteurs
déclencheurs
l’entreprise Agroalimentaire : Fiche d’identité
 L'effectif de l'entreprise est aujourd'hui composé :
 De 95 salariés employés en CDI, dont 60 affectés à la production et 35 dans les services
support (Achats, qualité, chefs de produits, administration, comptabilité, …) et d'environ
30 ETP intérimaires (dont 30% sont très occasionnels).
 L'atelier de production dirigé par un Responsable Production, fonctionnera en
équipes 3 x 8 et 3 x 7 (avec une équipe permanente de nuit) et sera organisé
autour :
 De 3 lignes de fabrication, composées chacune de 3 à 4 opérateurs, et d'un opérateur
affecté à l'enrobage
 Et de 8 à 9 lignes de conditionnement/ ensachage, également composées de 1 à 4
opérateurs
Ces lignes sont managées par 4 chefs d'équipe.
 L'installation sur le nouveau site va se faire de manière progressive et par étape :
 Janvier : Installation du service logistique,
 Fin février : une première ligne de production (4 à 20 personnes) et le service Maintenance
 Mars :Les services support dont les services administratifs (35 personnes),
 Mai/juin : les autres lignes de production.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
16
Retourner
aux facteurs
déclencheurs
l’entreprise agroalimentaire : son ambition
 Dans un contexte de croissance de ses marchés, d’un changement de
site et de technologies, la direction l’exprime par des objectifs à
atteindre :
 Lever les craintes, mettre en confiance et motiver le personnel par des
formations y compris à caractère général
 Faire en sorte que chacun, avec sérénité, puisse prendre en charge et
exercer ses responsabilités nouvelles en rapport avec les besoins
technologiques ou règlementaires du nouveau site
 Réduire les écarts en les potentialités décelées et l’opérationnalité des
évolutions envisagées
 Mettre en place une fonction R.H.
Renforcés par une enquête auprès des salariés, visant à évaluer la
confiance donnée à la direction, à ses projets et informations.
 Elle a montré une bonne adhésion, marquée toutefois par une certaine
réserve des salariés de plus de 5 ans d’ancienneté en particulier sur
l’ambiance au travail et sur l’évolution de carrière.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
17
Retourner
aux facteurs
déclencheurs
L’entreprise Agroalimentaire : Facteurs déclencheurs
Des Objectifs stratégiques
Des besoins
Renforcer la Qualité
Marchés
Investir et prendre des
marchés
Former le personnel (plus de
qualification et de responsabilité)
Développer la Polyvalence
Développer la Polycompétence
Moyens de
Production
Construire un nouveau site
Moderniser les équipements
Favoriser Flexibilité
Reconnaître et valoriser les
compétences
De nouvelles compétences
Savoir Recruter et intégrer
Des recrutements
Rendre efficace le Management
Sociaux
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
Définir les RCFs
18
Retourner
aux facteurs
déclencheurs
l’entreprise de plasturgie : Fiche d’identité
 Cette entreprise filiale d’un grand groupe pétrochimique fabrique des profilés pour
l’industrie du bâtiment




Elle est constituée de 95 salariés dont 10 intérimaires répartis sur 10 services
L’encadrement est constitué de 15 personnes
L’entreprise a défini 41 postes ou fonctions différentes
Le personnel est posté en 3x8 (4 équipes) et en 2x8
L’ambition de l’entreprise de Plasturgie
 Sous l’impulsion de son groupe, l’entreprise à débuté une démarche compétences.
 L’ambition initiale de l’entreprise de mettre en place des entretiens annuels, était
motivée par 2 raisons :
 S’inscrire dans la politique du groupe, qui visait à déployer sur l’ensemble de ses sites un
dispositif d’évaluation et des outils de gestion des compétences.
 Et répondre à l’engagement pris à l’égard des partenaires sociaux de fournir un outil
d’évaluation basé sur les compétences.
Forte de cette ambition, l’entreprise s’est lancée dans la réalisation d’outils
collégialement élaborés, sur la base des recommandations du groupe :
QuickTime™
Matrice de
compétences, description de postes, outil d’évaluation
et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
19
Retourner
aux facteurs
déclencheurs
l’entreprise de Plasturgie : son ambition
Cette Démarche Compétences, limitée à l’élaboration d’outils d’évaluation des
compétences et déployée selon une stratégie globale, s’est peu à peu enlisée
dans des problèmes de management et d’organisation du travail soulevés par
les différents groupes de travail.
Il est vraisemblable que l’entreprise aurait pu à priori identifier les problèmes
soulevés par une Revue de Questionnement Préalable et/ou un Diagnostic
effectué en amont de la démarche.
L’entreprise devant ses difficultés, a fait appel à un nouveau consultant, afin
qu’il intègre, dans la démarche Compétences visée, la prise en compte des
problèmes constatés.
L’entreprise est alors passée d’une démarche :
 Ambition de Niveau 1 : Outiller les managers en gestion et développement des
compétences de leurs collaborateurs
vers une démarche :
 Ambition de Niveau 2 : Accompagner ou asseoir le développement ou la pérennité de
l’entreprise à partir de constats de déficits qui nécessitent des réponses de
déploiement et d’amélioration des compétences
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
20
l’entreprise de plasturgie : Facteurs
déclencheurs
Retourner
aux facteurs
déclencheurs
Déployer un projet groupe orienté outils R.H sur
tous ses sites
Une décision
Des constats de déficit
économiques
Management
Organisationnel
Un besoin exprimé
Des performances et une
compétitivité à améliorer
Un manque de responsabilisation
Des perspectives dévolution peu
lisibles
Un manque de considération de
certaines catégories de personnel
Des managers exerçant peu leur
fonction de manager
Une autonomie de décision faible
Une confusion dans l’exercice des
responsabilités au sein de la ligne
hiérarchique
Une organisation et coordination
inter-services peu efficiente
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
Faire de la résolution de constats
(dysfonctionnements) un enjeu
productif et une condition de
réussite du déploiement de la
démarche engagée
21
Champ d’action d’une démarche compétences
 Le champ d’action, cadré en premier lieu par la demande de
l’entreprise, s’ajuste selon plusieurs temporalités :
 Au cours de la revue de questionnement préalable,
 A l’issue du diagnostic,
 Lors de la réalisation du plan d’actions où l’ordonnancement des items
est arrêté
 Le champ d’action de la démarche compétences, au delà des items
qui la composent, prend en compte :
 Le périmètre de la démarche, lié à la configuration structurelle de
l’entreprise, peut inclure :
-
Un ou plusieurs sites,
Une ou plusieurs entités (départements/services/ateliers voire équipes)
organisées selon les métiers,
et les acteurs concernés dans le périmètre choisi
QuickTime™ et un
décompresseur
TIFF (LZW) de
La stratégie
sont requis pour visionner cette image.

déploiement
22
Champ d’action d’une démarche compétences
La stratégie de déploiement est un facteur déterminant de la réussite de la
démarche.
 La stratégie de déploiement :
Elle se définit en fonction de l’ambition de la démarche, et peut être :
 Sélective : Une entité pilote qui permettra de « valider » la pertinence de la démarche
(retours d’expériences) et de capitaliser les acquis pour un déploiement plus large.
Le choix de l’entité (site ou service) peut répondre à plusieurs critères :
- Criticité :
• Management, motivation/implication, ambiance et performances dégradés
• Activités et compétences clé de l’entreprise
- Pédagogie de la réussite : les conditions d’engagement dans la démarche en terme de
maturité managériale, d’aptitude au changement et implication des acteurs, … sont des
atouts.
- ….
 Globale : l’ensemble des sites et/ou entités métiers s’engagent en même temps
 Progressive : un mixte des deux stratégies décrites ci-dessus.
Et elle doit prendre en compte la durée et le temps que l’entreprise se donne pour
conduire
QuickTime™son
et un projet et en percevoir les effets
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
23
Conseil du Praticien
Le débat central du champ d’action « Par qui et par quoi on commence? Comment on met
en place?.... ?», autrement dit la stratégie de déploiement, a lieu après le diagnostic et/ou
en préalable au plan d’actions.
La stratégie sélective par son champ d’expérimentation limité (contexte, les écueils
éventuels) facilite à terme la capitalisation vers d’autres entités.
Contrairement à la stratégie sélective, la stratégie globale permet des économies
d’échelle (ex : formation à l’entretien annuel) mais requiert des moyens de pilotage et de
suivi des actions engagées plus importants.
Les conditions de réussite, résultent du juste équilibre entre :
 Les moyens engagés par l’entreprise (pilotage du projet, disponibilité des acteurs)
 La temporalité et le temps que l’entreprise se donne pour obtenir les résultats
attendus
 Et le choix de sa stratégie.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
24
La démarche de l’entreprise électronique
 Sa fiche d’identité
 Son ambition
 Ses facteurs déclencheurs
 Le diagnostic
Retourner aux facteurs
déclencheurs
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
25
Fiche d’identité de l’entreprise électronique
 Elle fait partie d’un groupe industriel réparti sur 6 sites de production
en France et à l’étranger
 Le site est spécialisé dans l’électronique industrielle,
 Un effectif de 250 à 300 salariés selon les fluctuations de l’activité
 La direction est organisée autour de 3 entités :
 Production
 Etudes
 Achat-Commercial
 L’entité Production est organisée en :
 7 ateliers
 Et des services supports (maintenance, magasin, ordonnancement,
méthodes)
La démarche Compétences (stratégie sélective) a été ciblée sur cette
entité et en particulier sur 1 atelier considéré comme stratégique par
rapport à l’impact de son fonctionnement vis à vis des 6 autres
ateliers
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
26
L’ambition de l’entreprise électronique
 Elle est née de constats et d’interrogations exprimés selon 2 points de vue :
 Celui des salariés, collecté au moyen d’une enquête auprès du personnel, montrait
une insatisfaction portant sur les formations reçues, l’utilisation des compétences,
des entretiens annuels et des évaluations faites.
 Celui de la direction, une prise de conscience portée par 2 réflexions :
« Investir dans des machines, des bâtiments ou des logiciels est plus facile que de
le faire dans la formation des hommes »
« Les ressources humaines sont le facteur le plus puissant mais aussi le plus
limitant aux développements que nous projetterons »
et des questions posées :
- Pourquoi n’allons-nous pas au bout de nos formations? On commence mais on ne finit
pas, on ne met parfois pas en pratique, on n’évalue pas les résultats, …
- Comment favoriser le développement individuel et collectif du personnel ?
- Comment évaluer de manière plus objective les compétences et la polyvalence ?
- Comment améliorer la polyvalence pour plus de flexibilité et de réactivité ? une question
fondamentale pour notre entreprise
- Quels seront les dirigeants de demain ? Comment les identifier et mettre en place un
parcours formant qui leur permette de réussir les challenges de demain?
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
27
Les facteurs déclencheurs de l’entreprise électronique
Des constats de déficit
Des besoins exprimés
Arrêts de production répétés
Temps de cycles élevés
Taux de reprises importants
Organisationnels
Des compétences peu ou mal
utilisées
Favoriser le développement
individuel et collectif du personnel
Privilégier le recrutement interne
au recrutement externe
Un management perfectible
Management
Des formations qui ne vont pas à
terme
Relier les compétences et la
performance ?
Identifier d’autres facteurs
participant à la performance
Une communication insuffisante
Aller au bout des formations
Une polyvalence trop limitée
Absentéisme
Sociaux
Baisse de motivation
Vieillissement des managers
Une décision
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
Mettre en place une fonction R.H.
Procéder à un diagnostic dans un atelier pilote
28
Le champ du diagnostic de l’entreprise Electronique
 La revue de questionnement préalable a été conduite :
 Auprès de la ligne hiérarchique (DG, Responsable de Production, …) et de la
responsable administrative (future responsable R.H.) afin d’avoir une vision
politique, périphérique et opérationnelle.
 Le diagnostic a été conduit :
 Auprès d’acteurs opérationnels de l’atelier (responsables d’atelier, moniteurs et
opérateurs), de clients internes et de fonctions supports
Afin d’examiner les points positifs et bonnes pratiques à conserver ou
développer, les manques et besoins.
Ces constats ont porté sur un spectre large couvrant :
- Les modes de management et d’organisation,
- L’outillage de développement et de gestion des compétences
- Le dispositif d’animation de l’entité Production et plus particulièrement celui
de l’atelier concerné
 Sur la base des constats effectués et de l’analyse des causes, des
préconisations susceptibles de constituer des leviers de motivation du
personnel et de performance collective ont été proposées et soumises au
comité de pilotage.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
29
Les conclusions du diagnostic de l’entreprise
Electronique
Des indicateurs critiques :
 Taux de refus en contrôle final
 Taux de défauts constatés
 Des temps d’arrêts liés aux changements de série et aux pannes machines trop
importants
 La satisfaction des collaborateurs (enquête)
Des causes :
 Des niveaux de maîtrise technique et de polyvalence insuffisants
 Un mode d’affectation aux différents postes et lignes qui limite le développement
des compétences :
 Des moniteurs mis en situation d’opérateur qualifié
 Des opérateurs affectés sur le principe « un moyen/une compétence »
 Des modes d’apprentissage et de formation peu développés
Des effets :
 Chacun est décalé dans l’exercice de sa fonction : Responsable d’atelier, moniteur,
conducteur machine, retoucheuse, « homme-méthodes », …
 Des coûts cachés
 Une flexibilité organisationnelle limitée
QuickTime™
et und’anticipation,
 Un
manque
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
une gestion au quotidien
30
Des préconisations (et ultérieurement un plan d’actions)
fondées sur :
Un repositionnement des rôles et des missions
Des grilles de polyvalence/poly-compétences
Un plan de formation adossé sur des moyens (cursus
d’apprentissage, tuteurs, supports)
Des points qu’il faudra renforcer par :
Un dispositif
d’animation et de
communication à
développer
Des fonctions
support à
optimiser
Se former aux
fondamentaux du
management et
de l’amélioration
continue
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.




Des points de reporting quotidiens
Communication visuelle
Optimisation et exploitation tableau de bord

Clarifier les engagements de service avec
l’ordonnancement, la maintenance, les méthodes et le
magasin
Instrumenter une fonction R.H.




Entretien Annuel
Tableaux de bord
Management des équipes et des personnes
Entretien de cadrage de collaborateur
Atelier



Entreprise
Des modes
d’organisation et
de management
perfectibles
31
Le plan d’actions d’une démarche compétences
Le plan d’actions d’une démarche Compétences
Construire un plan d’actions
Avec qui construire un plan d’actions
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
Le plan d’actions de l’entreprise électronique
32
Le plan d’actions d’une démarche compétences
C’est une liste d’actions ordonnancées, planifiées, et affectées à des
acteurs en charge de leur conduite et réalisation
 Selon l’ambition du projet, ces actions peuvent être d’ordre :
- R.H, (outillage, tutorat/formations, …)
- Organisationnel et fonctionnel,
- Managérial,
ou un mixte de ces différentes dimensions
 Ces actions relèvent de formations, réunions de travail, … avec pour produits de
sortie :
- Des outils : fiches de fonction (ou poste), référentiels compétences, grilles de
polyvalence, Tableaux de bord, …
- Des supports : Entretiens Annuels, cursus d’apprentissage, livret et/ou procédures
d’accueil, …
- Des apprentissages divers au management, à la conduite d’entretien annuel, au tutorat, …
et à l’exploitation des outils et supports conçus.
- Des règles du jeu : Relations Clients/Fournisseurs, communication, animation d’équipe,
…
QuickTime™
et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
33
Construire un plan d’actions
Il se construit à partir :
 Des besoins exprimés et rapportés à des constats de déficits, des objectifs R.H et/ou
des objectifs stratégiques,
 Ou des conclusions et préconisations d’un diagnostic,
Et se décline (entités et temporalité) dans le cadre du champ d’action de la
démarche
 Il doit permettre :
 De faire des choix partagés d’engagement d’actions et ainsi de responsabiliser
les pilotes et porteurs de la démarche, les acteurs directement concernés
(exemple : responsable de service ou d’équipe, ou d’atelier)
 D’informer, l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise et les instances
représentatives du personnel, sur la nature, le sens et les enjeux de la
démarche, l’organisation et l’avancement du projet par des actions de
communication planifiées
 De suivre l’avancement des actions engagées et de les réajuster au besoin, par
des points de reporting lors de revues de projet planifiées
 Il est la traduction opérationnelle des améliorations, des évolutions et/ou
QuickTime™ et un
changements
décompresseur
TIFF (LZW)souhaités,
sont requis pour visionner cette image.
selon l’ambition de la démarche engagée
34
Conseil du Praticien
Un point de vigilance particulier doit être porté sur le choix des acteurs
ressources du projet, ceux qui participeront à la réalisation des actions du plan
Les acteurs choisis, à tous les niveaux de la ligne hiérarchique, doivent être :
 Ceux qui peuvent apporter une réelle contribution (expérience, savoirfaire),
 Ceux dont on veut reconnaître le potentiel pour les «faire grandir» à
travers l’expérience qu’ils vont acquérir tout au long du projet.
(N.B. : Il faut éviter de mettre systématiquement, sur les différents projets de
l’entreprise, les mêmes acteurs à contribution et en particulier l’encadrement)
Une démarche participative :
 Donne du sens et de la transparence aux actions engagées,
 Facilite le changement (qui devient mutuellement partagé) et l’ancrage de
la démarche dans la vie de l’entreprise,
 Permet une meilleure appropriation et exploitation des moyens et outils
développés
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
35
Avec qui construire le plan d’actions ?
 L’élaboration du plan d’actions est confiée :
 À des membres d’une instance de pilotage, élargie éventuellement à
d’autres acteurs,
 A un chef de projet
 A des collaborateurs concernés et ressources du projet
 Au consultant (par délégation ou pour accompagnement)
 les actions proposées et les objectifs visés ainsi que leur
calendrier doivent être validés par:
 L’instance de pilotage du projet,
 Ou l’équipe dirigeante
Cette validation est aussi le moment privilégié pour engager une
réflexion sur les moyens d’évaluation des actions retenues.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
36
Conseil du Praticien
La démarche compétence est à minima un projet d’amélioration, voir plus un projet de
changement. Elle nécessite alors le pilotage par un chef de projet dont le choix va vers
une personne extérieure à l’entité choisie de préférence un Responsable R.H. (s’il
existe), un responsable qualité, ou toute autre personne ayant l’expérience de la
conduite de projet.
Il est utile et pertinent de le seconder par la personne qui aura en charge la
pérennisation du dispositif de gestion et développement des compétences élaboré.
C’est en particulier l’occasion pour un(e) responsable administratif d’élargir ses
compétences vers une fonction R.H.
Conseil du Praticien
Le calendrier ou ordonnancement dans le temps des actions doit prendre en compte la
capacité des acteurs à se rendre disponibles pour :
 Absorber leur charge de travail quotidienne et ses variations (quitte à les
décharger de certaines tâches),
 Conduire les réflexions et réaliser les outils de la démarche,
 Appliquer leurs nouvelles compétences et responsabilités,
 Et éventuellement participer aux autres projets menés en parallèle par
l’entreprise.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
37
Rappel des conclusions du diagnostic de
l’entreprise Electronique
Des indicateurs critiques :
 Taux de refus en contrôle final
 Taux de défaut constatés
 Des temps d’arrêts liés aux changements de série et aux pannes machines trop
importants
 La satisfaction des collaborateurs (enquête)
Des causes :
 Des niveaux de maîtrise technique et de polyvalence insuffisants
 Un mode d’affectation aux différents postes et lignes qui limite le développement
des compétences :
 Des moniteurs mis en situation d’opérateur qualifié
 Des opérateurs affectés sur le principe « un moyen/une compétence »
 Des modes d’apprentissage et de formation peu développés
Des effets :
 Chacun est décalé dans l’exercice de sa fonction : Moniteur, conducteur machine,
retoucheuse, « homme-méthodes », …
 Des coûts cachés
 Une flexibilité organisationnelle limitée
QuickTime™ et un
 Un
manque
d’anticipation,
décompresseur
TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
une gestion au quotidien
38
Le Plan d’actions de l’entreprise
Electronique



Un repositionnement des rôles et des missions
Des grilles de polyvalence/poly-compétences
Un plan de formation adossé sur des moyens (cursus,
tuteurs, supports)
Un dispositif
d’animation et de
communication à
développer
Des fonctions
support à
optimiser
Se former aux
fondamentaux du
management et
de l’amélioration
continue
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.




Atelier
Des points qu’il faudra renforcer par :
Des points de reporting quotidiens
Communication visuelle
Optimisation et exploitation tableau de bord

Clarifier les engagements de
maintenance, Méthodes et magasins
Instrumenter une fonction R.H.
service




Entretien Annuel
Tableaux de bord
Management des équipes et des personnes
Entretien de cadrage
avec
Entreprise
Des modes
d’organisation et
de management
perfectibles
39
Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique
Actions
Repositionner les rôles et missions des
moniteurs et du responsable Atelier
•Cadrer le positionnement et les missions
des moniteurs
•Définir les missions des moniteurs
Qui fait?
Charges
Priorité/
Echéance
Le cadrage des fonctions se fait par principe avec le
supérieur hiérarchique, charge ensuite à la ou les
personne(s) titulaire(s) de la fonction de rédiger le détail de
la fiche de mission et la soumettre à une validation du
responsable hiérarchique.
•Établir la feuille de route quotidienne des
La feuille de route traduit au quotidien des activités
recensées dans la fiche de fonction des moniteurs et pour
certaines d’entre elles avec « passage obligé » à des
moments précis de la journée.
moniteurs
•Définir les missions du
Responsable d’atelier
•Validation des Missions et feuille de route
 Objectifs :
 Anticiper et organiser le travail au quotidien,
 Assurer une fonction de supervision technique et d’appui aux
opérateurs
QuickTime™ et un
décompresseur
TIFF (LZW)
 Positionner
sont requis pour visionner cette image.
le management du chef d’atelier au-delà du court terme
40
Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique
Actions
Qui fait?
Construire des grilles de
polyvalence par emploi :
• Moniteur,
Conducteur
machine,
prépa/chargement, Contrôle/Retouche
•Cadrage des 4 structures de grille
•Élaboration détaillée
•Validation des grilles
Charges
Priorité/
Echéance
La grille de polyvalence est avant tout un outil de flexibilité
organisationnelle qui permet, selon les charges et disponibilités
de personnels, d’affecter des activités :
• A des personnes occupant des fonctions différentes, (ex :
conducteur machine, prépa-chargement et moniteur)
• A des personnes occupant une même fonction (ex :
retoucheuses)
La grille de polyvalence permet de mesurer :
• La polyvalence collective d’une équipe ou atelier sur telle ou
telle activité
• La polyvalence individuelle de chacune des personnes de
l’équipe sur l’ensemble de ses activités
• Le niveau de maîtrise technique liée à des compétences.
 Objectifs :
 Disposer d’un outil pour :
- Identifier et évaluer la maîtrise technique et la polyvalence des personnels
de l’atelier
- Identifier les besoins en compétences collectives et individuelles pour
établir les plans de formation annuels
QuickTime™ et un
décompresseur
TIFF (LZW) d’une
 Disposer
sont requis pour visionner cette image.
plus grande flexibilité organisationnelle
41
Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique
Actions
Optimiser le dispositif d’animation
et de communication : 3 points
 Point quotidien reporting équipe
 Point
quotidien des responsable(s)
Atelier(s)
+
appuis
(méthodes,
maintenance, qualité, ordo)
Qui fait?
Charges
Priorité/
Echéance
Le point quotidien d’information/échanges avec chaque équipe (3X8)
est préparé et animé par le responsable atelier et/ou moniteur d’une
durée de 3 à 5 mn (max), il porte sur :
• Le planning (charges, priorités et objectifs) de la journée,
• Un bilan de la veille/indicateurs de production et qualité,
• L’encours des actions d’amélioration engagées
 Réunion point hebdo, ou bimensuel ou
mensuel ou + / équipe
 Suivi et validation terrain
 Objectifs :
 Informer, donner du sens, prendre en considération, et viser la
motivation, la transparence et la reconnaissance
 Impliquer, responsabiliser les acteurs
 Améliorer l’organisation et la coordination des interacteurs Atelier
et fonctions support,
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
42
Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique
Actions
Qui fait?
Clarifier les engagements de service
 Élargir les plages horaires des techniciens
maintenance
 Définir la feuille de route quotidienne du
technicien Maintenance
 Définir les Relations Client/Fournisseur :
 Maintenance/atelier (interventions curatives)
 Méthodes/Atelier
 Magasin/Atelier (préparation des composants
 Elaboration détaillée des RCF
 Validation des RCF
Charges
Priorité/
Echéance
 Organiser la relation client/fournisseur c’est clarifier les droits et
les devoirs de chacun, afin d'arriver à un fonctionnement
performant.
 Il s’agit pour le client, de fixer le niveau d’exigence du service
attendu selon des critères (délai, durée, qualité, fiabilité, …), des
niveaux de conformité (x minutes ou heures, nombre réglages ou
interventions, …), tout en prenant en compte les contraintes du
fournisseur.
 Cette approche doit être menée par la négociation, chacune des
parties s'engageant au travers d'un contrat (plus ou moins
formalisé) dans une relation de partenariat. Ce contrat fait l’objet
d’un suivi, sur la base d’indicateurs.
 Objectifs :
 Renforcer la réactivité, la disponibilité et la présence des
techniciens Maintenance
QuickTime™
et un
 Améliorer
la
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
coordination et la qualité des prestations fournies
43
Fiche de mission du Responsable Atelier
MISSION GENERALE :
Il organise son personnel et planifie la charge de travail afin de livrer le client dans les meilleurs délais, tout en garantissant
une production de qualité et une rentabilité optimum
ORDONANCEMENT
RELATIONS HIERARCHIQUES :
MAINTENANCE
Responsable Atelier
METHODES
TEST ET PROGRAMMATION
MAGASIN
QUALITE
Comptage
Chargement
Retoucheuses
Opérateurs
Moniteurs
RELATIONS FONCTIONNELLES :
- Avec l’équipe de maintenance pour réaliser un planning sur les maintenances à réaliser.
- Avec l'équipe …….
- ………
RESPONSABILITE ET ACTIVITES :
Organisation et suivi de production :
- Planifie à court et à moyen terme la charge en fonction des moyens et des ressources.
- …….
Management :
- Organise les formations et tutorat en fonction des besoins de l’équipe et de l’évolution des compétences de ses membres.
- ………..
Information et communication :
- Passage des consignes en fonction des informations de l’ordonnancement ou des chargés d’affaires.
QuickTime™ et un
- ………. TIFF (LZW)
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
44
Produits
Outils et moyens
2
100%
2,18
Contrôle soudure et composant
3
2
3
100%
2,55
Retouche des cartes (emploi du fer et bino pour réaliser un bonne soudure)
3
2
3
100%
2,55
Réparation de produit simple (piste,plage d'accueil, strap…)
2
0
0
27%
2,33
Réparation de produit complexe (piste,plage d'accueil, strap…)
2
0
0
27%
2,00
1
0
Utilisation de la vision pour aide à la retouche
2
2
0
2
91%
2,00
Utilisation rayon X
1
0
0
18%
1,00
Utilisation du poste de reparation ZEVAC
1
0
0
9%
1,00
Contrôle et reprise sur les plages d'accueils de bga vernis
3
0
0
18%
3,00
Utilisation d'un testeur de leds ou multimètre
3
3
3
100%
3,00
Savoir mesurer la temperature du fer.
3
3
3
100%
3,00
Utilisation de la chauffrette
2
2
2
100%
2,09
Utilisation des differents moyens de nettoyage
2
2
2
100%
2,00
1
0
3
1
1
100%
1,64
Editer une nomenclature ou divers fiche d'instructions
2
2
2
100%
2,00
Validation des cuivres nettoyés apres mauvaise sérigraphie
3
3
3
100%
3,00
contrôle des écrans de sérigraphie
3
3
3
100%
3,00
Enregistrement et communication des resultats de retouche
3
3
3
100%
3,00
Lire et exploiter un ticket de panne d'un test in situ, un indicateur qualité
2
2
2
91%
2,00
1
1
degré polyvalence collaborateur 100% 33%
Niveau de compétence collaborateur 2,42
2,29
0
2,32
0
Lecture d'un schema éléctrique et d'un plan d'implantation
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
0
Niveau moyen
Compétence équipe /
thème
Niveau Compétence
équipe/activité du
thème
2
Nom de l'évaluateur:
Sophie R………..
Christine N………..
3
Date de l'évaluation:
…………
Véronique B…….
Validation de la tete de série (serigraphie, report, refusion)
Grille polyvalence/Polycompétences équipe 1
Connaissances
générales métiers
Degré de polyvalence
Equipe sur le thème
Grille de polyvalence
2,14
0
2,44
1
33%
2,43
45
Évaluer l’impact de la démarche engagée
Quelles finalités
Par quels moyens
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
L’évaluation effectuée par l’entreprise électronique
46
Quelles finalités
 3 finalités :

Évaluer la pertinence des actions engagées au vu des objectifs visés et
procéder à des réajustements éventuels du type :
-
Ralentir le rythme du projet, le maintenir, accélérer,
Envisager des actions complémentaires, soit de soutien vis à vis des acteurs, soit
de nouvelles actions, …
Modalité : une ou des revues de projet

Dresser un bilan de la démarche au vu des objectifs visés :
•
Difficultés rencontrées, appropriation par les acteurs, acquis et gains en
terme de résultats et de satisfaction du personnel
Et décider des suites à donner
•
Ex: Déployer vers d’autres services, ateliers, sites,
Modalité : une revue de fin de projet

Vérifier l’atteinte des objectifs visés par la démarche engagée et les
moyens de pérennisation du dispositif mis en oeuvre (modes de
fonctionnement, outils, …)
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
Modalité : une évaluation à 6mois ou 1an
47
Quels moyens
L’évaluation est une mesure d’écart, elle nécessite :
 Une mesure de départ, effectuée avant le lancement de la démarche, fondée
sur :
 Des Tableaux de bord : performance, R.H., social
 Une enquête de satisfaction réalisée auprès du personnel (manager et
collaborateurs), celle-ci doit porter sur les items tels que :
-
L’organisation du travail (périmètre d’emploi, responsabilité) et l’intérêt au travail
-
Les modes de reconnaissance (retours d’information, promotion, rémunération)
La formation, l’apprentissage en situation de travail
Management, communication : relations au travail
Les compétences (évaluation, adéquation des compétences aux besoins internes,la
capitalisation des compétences internes)
La qualité d’accueil et d’intégration des nouveaux embauchés,
La mobilité externe et/ou interne
…..
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
48
Quels moyens
 Une mesure d’arrivée effectuée en fin de projet (revue de fin de projet) ou post projet
(6 mois ou 1 an plus tard), sur l’entité pilote ou l’ensemble des services, selon la
stratégie de déploiement retenue.
Cette mesure reprend les éléments de mesure de départ (enquête, tableau de bord,
…)
Elle peut être enrichie par une évaluation de la démarche compétences portant sur
les actions engagées, classées selon des domaines d’interrogation :
-
Relation avec la stratégie et l’organisation de l’entreprise
-
Les outils de gestion des compétences
-
Modalités d’évaluation des compétences
-
Modalités de gestion des compétences et des emplois
-
Maintenance du système de gestion des compétences
Chaque domaine d’interrogation fait l’objet d’une évaluation en terme d’effet (positif,
nul, négatif) pouvant être également matérialisé par une cotation.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
49
Quels moyens
Relations avec la stratégie et l’organisation de l’entreprise :
OUI
ou
NON
Évaluation des
effets
+
nul
-
Relation avec la stratégie
Correspond-elle à une stratégie de valorisation des ressources humaines?
Est ce qu’elle participe à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise?
Permet-elle d’identifier les compétences clés pour aujourd’hui?
Permet-elle d’identifier les compétences clés de demain
….
Relation avec l’organisation
Les postes et fonctions ont-ils été analysés et décloisonnés?
L’organisation du travail a t-elle été revue?
Permet-elle plus de responsabilités?
Permet-elle un champ plus large pour le développement des compétences?
Les relations Client/Fournisseur, les processus transverses sont-ils bordés et
favorables à la coopération inter-métiers, inter-entités
Les rôles et missions de la ligne hiérarchique ont-ils été revus?
Le périmètre des responsabilités des équipes ont-ils été revus?
QuickTime™ et un
……..
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
50
Quels moyens
Les outils de gestion des compétences :
OUI
ou
NON
Évaluation des
effets
+
nul
-
Légitimité vis à vis des utilisateurs directs :
Les outils de gestion des compétences ont-ils été construits de façon participative?
La hiérarchie opérationnelle (qui va évaluer) a-t-elle été associée?
Le système de gestion des compétences recouvre-t-il l’ensemble des métiers?
……..
Qualité des outils de gestion des compétences :
(questionnement à réaliser pour chaque outil)
Est-il simple d’usage?
Est-il orienté vers l’action?
Est-il orienté vers la gestion et/ou l’organisation?
Est-il orienté vers la formation?
Prend-il en compte d’autres compétences que celles liées à la maîtrise technique?
Les compétences sont-elles associées à des résultats observables?
……..
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
51
Quels moyens
Les outils de gestion des compétences (suite):
OUI
ou
NON
Évaluation des
effets
+
nul
-
Maîtrise des situations :
Les comportements sont-ils traités comme des « rôles » sans connotation morale ou
caractérologique?
Les comportements sont-ils définis dans une approche relationnelle et traductible en
actions observables et mesurables?
Les comportements sont-ils exclusivement de l’ordre de ce que l’entreprise peut
apprendre et développer?
Les compétences sont-elles articulées entre elles et en lien avec :
Les situations de travail?
Les situations d’aléa?
Les processus d’activité?
La contribution aux résultats?
……..
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
52
Quels moyens
Modalités d’évaluation des compétences :
OUI
ou
NON
Évaluation des
effets
+
nul
-
Les entretiens Annuels :
Sont-ils préparés de part et d’autre?
Y a-t-il contractualisation d’objectifs de progrès dont l’entretien de l’année suivante
fait le bilan?
Les objectifs de progrès font-ils l’objet d’un suivi et d’un appui en cours d’année?
Un lien est-il fait entre les objectifs et les compétences à développer ou renforcer?
L’entretien permet-il une projection sur les années à venir et les possibilités de
parcours professionnels qualifiants?
……..
Évaluation en situation de travail
L’entretien annuel peut-il s’appuyer sur des co-évaluations en situation de travail?
Ces co-évaluations donnent-elles lieu à des traces écrites?
Les évaluations en situation de travail sont-elles décrites?
Les collaborateurs ont-ils accès à leur dossier d’évaluation?
QuickTime™ et un
…….
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
53
Quels moyens
Modalités de gestion des compétences et des emplois :
OUI
ou
NON
Évaluation des
effets
+
nul
-
Management des compétences et des parcours par la hiérarchie de proximité:
Est-elle en capacité de gérer les besoins et disponibilités en compétences de son
équipe ?
Est-elle capable d’évaluer les besoins futurs de son équipe?
Est-elle responsabilisée sur le développement professionnel de ses équipiers?
La gestion transversale (Service R.H.) des potentiels et parcours qualifiants est-elle
assurée?
……..
Liens avec la classification, la progression et la rémunération
Les compétences valorisées sont-elles en relation avec la classification et la
rémunération?
Le système de progression professionnelle permet-il :
Des évolutions verticales?
Des évolutions latérales (2d métier) valorisante?
Les évolutions sont-elles possibles par petit pas (reconnaissance des acquis)
Par la rémunération?
Par la classification?
le système de progression professionnelle et de classification est-il en phase avec
et un
celui QuickTime™
de la branche,
assurant une reconnaissance externe
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis
…….pour visionner cette image.
54
Quels moyens
OUI
ou
NON
Maintenance du système de gestion des compétences :
Évaluation des
effets
+
nul
-
Management des compétences et des parcours par la hiérarchie de proximité:
Le système a t-il été conçu pour intégrer les transformations de l’entreprise?
Le système est-il réajusté régulièrement en fonction de la stratégie et de
l’organisation de l’entreprise?
Permet-il aux responsables de
qualitativement la compétence?
l’entreprise
de
piloter
quantitativement
et
Est-ce que l’on dispose ou nous dirigeons nous vers une Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences?
La maintenance du système est-elle formalisée (responsabilité et acteurs)?
Le personnel et l’encadrement sont-ils impliqués dans la maintenance du système?
……..
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
55
Comment l’entreprise électronique a évalué
la démarche engagée
 Une mesure de départ basée sur des enquêtes (régulières) auprès de son
personnel, portant sur :
 Les formations,
 L’utilisation des compétences,
 Les entretiens annuels,
 L’évaluation du travail
 Les souhaits de formation et d’évolution.
 Des mesures régulières par des revues d’avancement faisant en autre le point sur la
capacité des acteurs à :
 Absorber leur charge de travail quotidienne et ses variations,
 Conduire les réflexions et réaliser les outils de la démarche,
 Appliquer leurs nouvelles compétences et responsabilités,
 Et participer aux autres projets menés en parallèle par l’entreprise.
Afin de réajuster la temporalité du projet et les moyens engagés.
 Une mesure particulière, afin d’évaluer les premiers effets de la démarche, a été
conduite sur la base :
 Des éléments d’enquête auprès du personnel,
 De l’analyse des tableaux de bord de l’entité production
 D’un audit de fonctionnement de l’atelier pilote,
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
Cette
mesure
été
sont requis
pour visionner
cetteaimage.
effectuée à un taux d’avancement du projet d’environ 75%
56
Les résultats de l’évaluation la démarche
engagée
 Bilan de l’enquête auprès du personnel :




Taux de participation : septembre 2005 = 75%, avril 2006 = 77%
Taux de satisfaction global: septembre 2005 = 52%, avril 2006 = 63% (+11 pts)
80% des thèmes abordés sont en progrès depuis septembre
Les plus gros progrès portent sur: la formation, le respect des personnes, les
explications lors des aléas et les préparations magasin
 Les points sensibles portent sur l’ambiance de travail, la mise en pratique des formations, la
fonction de moniteur.
 Une vigilance est nécessaire sur les entretiens individuels
 Le point quotidien de reporting par équipe fait l’unanimité favorablement.
 Le point de vue du responsable de l’atelier pilote :
 « Avec les grilles de compétence et polyvalence, je connais maintenant les niveaux des
personnes et surtout sur quoi agir en terme de formation. On connaît nos manques »
 « La polyvalence, on y travaille de plus en plus, les entretiens individuels ont été orientés en
ce sens »
 « Les points quotidiens de reporting par équipe sont une très bonne chose »
 « Les formations en management ont permis d’apporter des bases que nous n’avions pas.
Cela nous a appris à aborder les personnes différemment selon leur personnalité et leur
autonomie. »
 « Les indicateurs de productivité et de qualité sont stables pour l’instant »
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
57
Les résultats de l’évaluation la démarche
engagée
 Le point de vue du chef de projet :
 Des enjeux stratégiques de flexibilité grâce à la polyvalence à confirmer (mode
d’affectation des personnes, roulement)
 Une problématique « formation » pas encore totalement résolue (relance, mise en
pratique, mode d’évaluation des acquis, compréhension des aléas) mais en net progrès.
 Des progrès opérationnels qualité et productivité qui restent à conforter (PPM et
Taux de Rendement Synthétique)
 Une dynamique d’équipe perceptible, une meilleure communication
 Un mode de management de production en bonne évolution par rapport aux
principes EFQM (communication, entretien, participatif, relation client/fournisseur)
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
58
Les résultats de l’évaluation la démarche
engagée
 Les conclusions du chef de projet par rapport au plan d’actions prévu et
réalisé :
 Les actions réussies « stabilisées » 
 Le point quotidien de reporting par équipe (communication de 5’ sur les résultats
de la veille et les priorités de la journée)
 Les entretiens individuels (richesse des retours)
 La précision des grilles de compétences (gain de compétence et d’autonomie au
poste)
 L’évolution du mode de management du chef d’équipe
 Les points sensibles à pérenniser

 Le tutorat
 La gestion de la polyvalence
 La mise en place et en pratique des formations (surveillance RH indispensable)
 Le rôle des moniteurs et du chef d’équipe dans le pilotage de l’amélioration de la
qualité et la productivité
 Les points sensibles non traités 
 Les relations client/fournisseur Atelier – maintenance
QuickTime™ et un
décompresseur
 TIFF
Les(LZW)
relations
sont requis pour visionner cette image.
client/fournisseur Atelier –magasin
59
Les résultats de l’évaluation la démarche
engagée
 Les conclusions de l’audit de l’atelier pilote (effectué par le consultant) :
Point sur les formations techniques :
 Chacune des personnes formées (tutorat) reconnaît la qualité et l’intérêt des
formations délivrées mais il faut encore ancrer et consolider les acquis :
• Mettre les « formés » en situation d’exercer ce qu’ils ont appris, favoriser la polyvalence
nécessaire
• S’assurer des acquis, faire le suivi et des piqûres de rappel sinon la culture
d’apprentissage ne rentre pas : les personnes « consomment de la formation »
•
Attention, la gestion des aléas n’est toujours pas considérée comme situation
apprenante (les collaborateurs doivent être impliqués)
•
Pour les changements de série, respecter les règles de base :
 La préparation du cursus apprentissage doit être réalisée par un groupe ad’hoc
(Moniteur, chargement, opérateur, retoucheuse ?)
 Le mode opératoire défini doit être testé avant d’être diffusé
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
60
Les résultats de l’évaluation la démarche
engagée
 Les conclusions de l’audit de l’atelier pilote (effectué par le consultant) :
Point sur le repositionnement des moniteurs :
 Les moniteurs eux mêmes estiment être « dépassés par la charge » mais
constatent qu’aujourd’hui :
 Ils règlent plus de problèmes Qualité en amont, aidés en cela par les
opérateurs ou retoucheuses qui les alertent.
 Les opérateurs ont en général un comportement plus professionnel et leur
autonomie est déjà sensible sur les activités où ils ont reçu des formations.
Par contre, ils ne sont pas encore suffisamment sensibilisés et responsabilisés
sur l’anticipation des changements de série
 Ils sont plus exigeants avec les méthodes mais règlent eux-mêmes les détails
 Ils passent encore trop de temps aux réglages pendant que l’opérateur fait
tourner la ligne
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
61
Les résultats de l’évaluation la démarche
engagée
 Les conclusions de l’audit de l’atelier pilote (effectué par le consultant) :
Point sur la communication et le reporting quotidien par équipe :
 Plébiscité, mais « attention à la routine » disent certains et aux « informations et
problèmes récurrents dont on ne nous dit pas comment, quand et par qui ils seront
traités »
 Les informations clients manquantes, en particulier celles sur les produits nouveaux,
qui contraignent moniteurs et retoucheuses à trancher sur des problèmes qui devraient
être réglés en amont.
 Les problèmes récurrents - qualité ou autres – et leur traitement pour lesquels les
informations en retour sont faibles, en particulier vis à vis des moniteurs.
 Les suggestions, les idées d’amélioration sont souvent verbalement exprimées par des
opérateurs ou retoucheuses et tombent dans les limbes de l’oubli au lieu d’être notées
sur un tableau dédié.
 Selon les équipes, la coordination retoucheuse/opérateur n’est pas assurée pour
permettre un traitement rapide des dérives
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
62
Les résultats de l’évaluation la démarche
engagée
 Les conclusions de l’audit de l’atelier pilote (effectué par le consultant) :
Point sur le management des équipes et des personnes :
 Le management des équipes et des personnes peut encore être bonifié à travers
l’exercice quotidien du responsable d’atelier et la conduite des entretiens
annuels :
 Le principe des entretiens annuels est ressenti comme une « très bonne pratique » mais des
réserves sont avancées, en particulier par des retoucheuses qui ont eu l’impression d’une
appréciation de leurs compétences « plate et peu précise » ne leur permettant pas d’entrevoir
leur avenir ou sur quoi agir, s’améliorer.
 Dans le quotidien, certains se plaignent de n’avoir jamais de satisfecit mais toujours le
sentiment qu’ils font mal le travail.
 L’amélioration continue doit être intégrée comme pratique de mobilisation de
l’intelligence des collaborateurs de l’atelier :
 Elle ne doit pas toujours venir de l’extérieur (méthodes, qualité, …), à minima les moniteurs
doivent être sollicités et informés sur le traitement des actions correctives
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
63
Les résultats de l’évaluation la démarche
engagée
 Les conclusions de l’audit de l’atelier pilote (effectué par le consultant) :
Point sur les résultats et performances de l’atelier :
 Point de vue sur leur relative stagnation :
 Les formations restent à consolider (suivi et mise en pratique) et d’autres à développer (plan
de formation à finir)
 Les moniteurs doivent être mis en position de management de proximité de façon plus
prégnante (contrôle, gestion des aléas, traitement des suggestions, … coordination des lignes)
et aptes à gérer les priorités
 Les acquis du SMED, du 5S, du tutorat doivent être suivis, étendus à l’ensemble des
collaborateurs et s’ancrer dans la réalité quotidienne
 Les résultats et le tableau de bord du responsable d’atelier doivent être utilisés comme outil de
base de l’amélioration continue (et pas seulement de reporting sans suite visible d’ actions
engagées)
 Il semble qu’aujourd’hui (plus qu’hier), les retoucheuses traitent moins en ligne et plus en
différé
 La mise en œuvre des Relations clients fournisseur n’est pas encore réalisée
 Le problème de la Maintenance et des temps d’arrêts ne sont pas réglés.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
64
Le point de vue et l’expérience du chef de projet
«Démarche compétences» de l’entreprise électronique
Un diagnostic, quelle plus-value?
le choix d’un consultant ?
Les limites de la démarche : les questions à se poser
Quelques pièges à éviter
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
65
Le point de vue et l’expérience du chef de projet
«Démarche compétences» de l’entreprise électronique
Un diagnostic, quelle plus-value ?
 Si les facteurs déclencheurs sont établis, il est nécessaire malgré tout
de procéder à un diagnostic :
 Les facteurs déclencheurs ne sont que des constats issus, d’enquêtes auprès du
personnel, de tableaux de bord (économiques, production, qualité, R.H., …..), ils
n’expliquent pas la situation.
 Le diagnostic va s’attacher à expliquer la situation en l’analysant et en identifiant
les causes, et proposer des scénarios de solutions.
 Même si l’on dispose de toutes les données et de la connaissance des
acteurs terrain pour réaliser en interne ce diagnostic, le faire faire en
externe apporte une plus-value, elle tient :
 A l’objectivité et la neutralité du consultant vis-à-vis du personnel et de la
direction, qui permet un dialogue ouvert et ose explorer des champs que l’on
pourrait exclure ou s’interdire consciemment ou non,
 A la méthode de diagnostic (que l’on ne possède pas) qui conduit à un plan
d’actions pertinent,
Il ne suffit pas de connaître des outils, des principes, et quelques
pièges, pour être capable de faire un bon diagnostic.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
66
Le point de vue et l’expérience du chef de projet
«Démarche compétences» de l’entreprise électronique
Le choix d’un consultant ?
 Il faut être clair par rapport à son besoin pour choisir le bon
consultant, et ne pas se laisser embarquer sur des outils.
 Il existe 3 familles de consultants :
 Ceux qui diffusent des outils clés en main
 Les consultants « R.H. purs » avec une dimension juridique
et légale, une connaissance des outils, moyens et supports
R.H mais déconnectés de l’aspect opérationnel de la
Production, de ses contraintes et de celles des managers
 Et les consultants orientés organisation, management et
performances qui dimensionnent à la mesure des besoins
du service R.H. et de l’encadrement les outils R.H. et
moyens à mettre en œuvre.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
.
67
Le point de vue et l’expérience du chef de projet
«Démarche compétences» de l’entreprise électronique
Sur les limites de la démarche : des questions à se poser
 Qu’est-ce qu’une démarche compétence peut (ou non) résoudre ?
 A quoi peut-on s’attendre (ou non) en fonction des ambitions annoncées ?
 Est-ce une démarche court ou long terme ?
Nous avons eu longtemps ce débat en interne, certains managers voulaient des
résultats tout de suite sur des aspects que ne traitait pas le plan d’actions;
«On ne peut pas se cacher derrière la technique face aux difficultés,
on est dans l’humain, c’est sensible et complexe»
Une démarche Compétences traite souvent des aspects «purement humains» qui
demandent un temps de maturation bien souvent sous-estimé au regard des
différentes attentes des acteurs (direction, encadrement, collaborateurs)
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
68
Le point de vue et l’expérience du chef de projet
«Démarche compétences» de l’entreprise électronique
Quelques pièges à éviter
 Partir à toute vitesse vers la solution ou l’outillage ou le « recopiage »
 Mal apprécier la maturité managériale des managers et les contraintes qui
pèsent sur eux :
 « Cela prend du temps de former les personnes et c’est un risque pour le
manager »
 «Travailler sur les compétences, c’est un investissement qui coûte car il
génère des perturbations à court terme pour le manager »
 « Un plan de formation n’est rien s’il n’intègre et n’organise pas la
mise en pratique des acquis de la formation. »
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
69
Pour aller plus loin,
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
 rubrique Se faire accompagner
-
Animer une réflexion de direction
Réaliser un diagnostic
Etc
 Rubrique Construire une démarche
-
Définir l’ambition de l’entreprise
Les entretiens professionnels
etc
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
70
fin
 Outil réalisé par le cabinet OZ Conseil en partenariat avec l’ARACT des
Pays de la Loire, financé par la DRTEFP comme un projet de capitalisation
d’expériences
 Cet outil Plan d’action compétence a pour objectif d’aider les entreprises à
passer d’une volonté d’agir à un projet structuré, notamment autour d’un
plan d’action cohérent et concret
 [email protected]
Pour sortir du diaporama appuyer sur la touche
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour visionner cette image.
Echap
ou celle de votre clavier
71