Les problèmes personnels des entrepreneurs
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Les problèmes personnels des entrepreneurs Jean Lorrain PLS-6008 Psychosociologie des PME Les stresseurs de l ’entrepreneur (Naughton, 1987) Sentiment de peur à l ’échec Être évalué par les autres (gens de son réseau d’affaires et son personnel) Surcharge de travail (nouveauté des tâches associée à leur apprentissage) Conflit de rôle (professionnel vs familial) Rôle frontière (demandes incessantes et imprévisibles des clients & autres personnes signifiantes engendrant de l ’incertitude) Supervision de personnel fonction du nombre d ’employés) Ambiguïté de rôle (augmentant en (insuffisance des informations pour exécuter les tâches et sur le résultat immédiat) Le sentiment de solitude À la suite d’une enquête faite auprès de 250 propriétaires-dirigeants, Gumpert et Boyd (1985) soulèvent que : 68 % disent ne pas avoir de confidents avec lesquels ils peuvent partager leurs préoccupations importantes 66 % disent avoir vécu des conflits avec leurs partenaires d’affaires assez importants pour les mener à une séparation La face cachée des entrepreneurs Pour Gumpert et Boyd (1985), les entrepreneurs : ont de la difficulté à admettre leurs faiblesses ont peur de se faire juger ont tendance à mettre de côté les activités « qui ne rapportent pas » La face cachée des entrepreneurs Selon Kets de Vries (1986), les entrepreneurs : ont besoin de tout contrôler traînent un sentiment de méfiance ont un besoin constant d’approbation sont tiraillés entre la peur de l ’échec et la peur du succès La face cachée des entrepreneurs Selon Kets de Vries (1986), les entrepreneurs : ont besoin de liberté rejettent l’autorité sont incapables de travailler pour quelqu’un d’autre sont incapables de déléguer font naturellement peu confiance aux gens Diriger est une tâche épuisante (Wallot, 1985) Diriger impose des contacts humains dont plusieurs ne sont pas plaisants Diriger implique d’accepter souvent de servir d ’exutoire aux conflits entre les groupes qu’il faut arbitrer Diriger entraîne souvent une certaine solitude émotionnelle rendant difficile la ventilation Les loisirs des entrepreneurs Les résultats de l ’étude de Gumpert et Boyd (1985) révèlent que les entrepreneurs ont de plus d’intérêt pour les activités de loisirs solitaires : voile, pilotage d ’avion, alpinisme, natation… Des pistes de solutions proposées par Gumpert et Boyd (1985) Réorganiser l ’environnement de travail Faire partie de réseaux d’affaires Être plus attentif visà-vis les membres de sa famille et ses amis Des pistes de solutions proposées par Wallot (1985) pour combattre le stress S’assurer d’un sommeil régulier faire de l’exercice physique parler avec ses confrères de travail savoir se retirer physiquement de la situation du travail séparer le travail et la vie hors du travail (famille, amis) La faillite: modèle intégrateur Environnement ENTREPRENEUR Personnalité -Dogmatisme -Idéologie d’affaires -Externalité Gestion de la PME Compétence -Managériale -Technique de gestion •Inexpérience •Absence de formation DÉSTRESS Réactions comportementales Réactions psychologiques Réactions physiologiques (ÉPUISEMENT) Sinistre & Accident Le failli: profil psychologique (Lalonde & D ’ambroise, 1985) Idéologie d ’affaires de type intuitif Croissance (-) Profit & l ’argent (+) Incertitude & changement (-) Subordonnés & délégation (-) Contrôle du destin (-) Risque et prise de décision (+) Idéologie d ’affaires de type intuitif (Gasse,1978) ¨View their firm as an extension of the self and the family; they would be conservative risk takers, reluctant to change and suspicious about scientific methods. They would see limits to the size of their firm and take business profit as personal income and gratification. Paternalism would be the major pattern of superoirsubordates relationships and they would tend to think that they cannot control much of what happens to their business¨ Le failli: profil psychologique Dogmatisme (ouverture d ’esprit (Rokeach)) Solitude dans un monde hostile Incertitude face à l ’avenir Intolérance à l ’égard des opinions d ’autrui Contrôle du destin externalité (Rotter) Causes de la faillite (Larson & Clute, 1979) Style décisionnel du propriétaire-dirigeant (Absence de ¨insigh¨, rigidité & domaine technique) Déficience managériale (manque d ’habiletés en management, lacune de la formation en management) Insuffisance de la gestion financière Causes peçues de la faillite (Gaskill et al, 1993)* Pratiques managériales & de planification Peu ou pas de planification à long terme & personnelle Lacune dans la gestion marketing (stratégie de prix et de promotion/publicité) Disposition inadéquate du local & de la marchandise Inexpérience du secteur & en gestion Style décisionnel rigide Peu d ’utilisation des conseillers externes *(secteur du commerce de détail) Causes peçues de la faillite (Gaskill et al, 1993) Gestion du capital Relation déficiente avec les vendeurs Mauvaise comptabilité approvisionnement de la marchandise Compétitivité de l ’environnement à concurrencer les magasins à rabais) Croissance/expansion (difficulté Quoi faire? Counseling de carrière (incluant une évaluation du potentiel entrepreneurial) Formation en gestion de la petite entreprise adaptée à la réalité des propriétairesdirigeants Colloques Séminaires Création de mécanismes de soutien aux propriétaires-dirigeants ¨Mentoring¨ (parrainage) Club d ’entrepreneurs Banque de professionnels d’affaires (coaching dans des domaines techniques)
