ppt - Bruxelles Environnement
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Bruxelles-Environnement, 15-02- 2010 Guidance stratégique en durabilité Objectif Guider dans • l’élaboration puis • l’implémentation d’un plan stratégique en durabilité, cohérent avec la stratégie générale de l’entreprise. Partie I Stratégie en durabilité Grandes tendances Crise énergétique Epuisement Des ressources Démographie Effondrement De la Biodiversité Changements climatiques Révolution ICT Convergence Evolution Des valeurs Crise monétaire Défi des entreprises à long terme « Faire partie de la solution durable ou rien » Courbe d’apprentissage de la durabilité 1ère Ecole CONFORMITE 2ème Ecole AU-DELA DE LA CONFORMITE 3ème Ecole ECO-EFFICIENCE 4ème Ecole DURABILITE Conception pour la durabilité, apprentissage évolutionnaire RSE Systèmes de mgmt intégrés Environmental Cost Accounting Product Stewardship/DFE/ACV TQEM / Système de management environnementaux Participation des parties prenantes Prévention de la pollution / Diminution des déchets Contrôle de la pollution / Règlements OBJECTIFS INDUSTRIELS Avant ‘70 Non préparé ‘70 Réactif Aucun Standards règlementaires ‘80s Anticipatoire Eviter les coûts Réduction impact Source: Industrial’s sustainability learning curve, Brian Nattrass & Mary Altomare (1999) ‘90 Proactif 2000 Intégration Approche centrée sur le profit Approche stratégique Partie II Formulation et implémentation d’une stratégie en durabilité Se préparer • • • • • • • • Importance d’un « business case » explicite; Nécessité d’un sentiment d’urgence; Une question de leadership; Les points d’entrée pour la démarche; S’accrocher à l’existant; Communiquer, partager, impliquer; Gérer le court et le long terme; Ne pas se perdre dans les détails; Approche méthodologique A2 – Partager la même compréhension de la durabilité B – Créer une vision (But idéal à l.t.) Sustainable funnel C – Planning des actions (trouver le chemin le plus rentable) Raisons d’être Valeurs Sustainable funnel D – Implémentation A1 – Diagnositique (strat., env., orga) Adapted from TNS by Greenloop (2009) • Chaque action va dans la bonne direction • Recherche de succès rapides (quick wins en priorité) • Créer un environnement de travail collaboratif et apprenant (base de l’innovation) Les étapes (1 à 9) = A1 / Etat des lieux = C / Planning stratégique = A2 / Etablir et partager un modèle de durabilité = D / Implémentation des actions = B / Vision de l’entreprise dans un état 100% durable Etape 9 Sensibilisation et formation continue Etape 1 Déterminer le contenu de votre mission Mois 1 Etape 3 Concevoir et partager le “business case de la durabilité” Etape 4 Choisir un modèle de durabilité Etape 2 Analyse des impacts environnementaux & sociaux Etape 6 Planifier les actions & lancer les premières actions Mois 2 Mois 3 Etape 5 Exercice de “visionning”, imaginer l’entreprise 100% durable Etape 7 Adapter la structure portante du plan d’actions Etape 8 Choix des indicateurs & mise en place du système de gestion de la durabilité Plan et rapport de durabilité de l’entreprise Etape 1: Déterminer le contenu de votre mission Phase d’incubation Phase d’éco-efficience Fin de phase d’éco-efficience Nous avons peu de support de la direction. Ils sont au courant des initiatives mais ne s’impliquent pas. Nous avons du soutien de la direction. Le management n’a pas une bonne compréhension de la durabilité et des enjeux pour l’organisation. Nous avons mis en œuvre un ou deux petits projets. L’effort est invisible pour la majorité du personnel. Les efforts menés en durabilité sont reconnus et formalisés. Ils visent surtout l’éco-efficience. La plupart des initiatives en durabilité sont intégrées aux processus organisationnels (formation des nouveaux membres du personnel, critères durables dans les contrats fournisseurs,…) Le développement durable est évident dans notre culture ; cela se voit ou s’entend constamment. Le développement durable fait partie de l’image de l’organisation. Nous avons l’ambition d’impliquer toute l’organisation. Une structure temporaire (Green Teams, Steering Committee,…) est en place. Etape 1: Déterminer le contenu de votre mission Sans soutien de la direction Avec soutien de la direction Fin de phase d’écoefficience Début de phase de durabilité Trouvez un projet sans risque mais au potentiel économique rapide (quick wins). Rassemblez des données d’évaluation d’impacts. Utilisez les réseaux informels pour mener un projet pilote. Déterminez les meilleures opportunités d’actions (éco-efficience). Systématiser les actions d’éco-efficience et les quicks wins. Suivre l’ensemble de la méthodologie et y intégrer tous les résultats, outils, etc. du passé. Lancer des projets pilotes. Communiquez les résultats. Eduquez et impliquez les employés. Documentez vos résultats en €. Approchez la question avec le management sur base des résultats de votre projet. Montrez les opportunités d’actions. Approfondissez les étapes 2, 3. Communiquez dès l’obtention des premiers résultats. Eduquez et impliquez les employés. Approfondissez les étapes 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9. Créez un Steering Committee. Approfondissez les étapes 2, 3, 6, 8, 9. Etape 2: Analyse des impacts environnementaux et sociaux. • Objectifs – Analyse et évaluation de vos impacts (positifs et négatifs) environnementaux et sociaux afin de connaître vos priorités en durabilité ; – Générer des références (« base line », base de comparaison des progrès) et des indicateurs de mesure de progrès ; – « Faire émerger » des idées d’actions tangibles. Etape 2: Analyse des impacts environnementaux et sociaux. TRANSPORT IN énergie Exemple simplifié d’un processus du service de restauration collective : flux de matières et énergies RECEPTION IN énergie OUT émissions INTRANTS IN matières 1ères, énergie, eau. OUT déchets, eaux usées, émissions IN énergie, eau DESEMBALLAGE NETTOYAGE & DECOUPAGE OUT émissions, déchets verts + divers TRANSPORT du PERSONNEL OUT émissions STOCKS t° ambiante / froid 4°C / froid neg. <0°C IN énergie eau OUT émissions, fuites des fluides refri PRODUCTION PLATEFORME LOCALE IN énergie PRODUCTION AVEC LIAISON CHAUDE OUT émissions PRODUCTION AVEC LIAISON FROIDECHAUDE CRYOGENISATION PRODUCTION DIRECTE STOCKAGE Froid Pos 4°C EMBALLAGE EMBALLAGE TRANSPORT IN énergie OUT émissions OUT émissions, dééchets verts & divers, fluides frogorifiques IN énergie, eau, films plastique & alu, gants hygièniques, essuie-tout PLONGE & NETTOYAGE BLANCHISSERIE Pour vêtements de travail, nappes & serviettes IN énergie eau, savon, produits chimiques OUT Émissions, eaux usées, déchets divers JOURNALIERE IN énergie, eau, produits & matériels nettoyage, sels adoucisseurs HEBDOMADAIRE MENSUELLE & TRIMESTRIELLE OUT émissions, déchets verts, graisses liquides & solides, eaux usées, déchets divers Etape 2: Analyse des impacts environnementaux et sociaux. Bilan des émissions de CO2 éq pour les bâtiments et la mobilité pour une organisation culturelle Impact des bâtiments Impact de la mobilité 80 350 300 Avion Cooling 70 Ventilation Train Other Office equipment Lighting 150 Ventilation Insulation Bus Mobilette Elevators Kitchen 200 60 Tonnes CO2eq/an Tonnes CO2eq/an 250 STIB 50 Voiture 40 30 20 100 10 50 0 0 Prospection Artistes & décor Personnel Publique Etape 3 : déterminer et partager le « business case » pour la durabilité Les 7 forces dans l’environnement extérieur de l’entreprise – regard porté vers l’extérieur Environnement exterieur Competiteurs Organisation Législations Mission Fournisseurs Structure organisationnelle Clients Strategy Déterminer les pressions dans l’environnement extérieur de l’entreprise, favorables et non favorables à une démarche de durabilité en interne ONG HR, compétences & technologies Substituts nouveaux entrants Nouvelles technologies vertes Etape 3 : déterminer et partager le « business case » pour la durabilité Influence A = Forte influence, faible incertitude Exemple dans le Facility Management Directive EU Perfomance énergétique des bâtiments (PEB) C = Forte influence, incertitude élevée Les bâtiments “verts” sont plus attractifs pour les acheteurs Les bâtiments ont des cycles de vie facilement identifiables Opportunité d’influencer les coûts initiaux et de maintenance des bâtiments Augmentation du coût de l’énergie Certification Standards HQE, BREEAM, LEED Plus de régulations sur les déchets Les soustraitants sont incapables de réaliser les travaux Certains équipements “verts” montrent qu’ils sont inefficaces Les utilisateurs finaux demandent aux entreprises de FM de fournir des services en management de l’envrionnement Législation future sur les COV dans les bâtiments C = Faible influence , faible incertitude Parties prenantes Le coût supplémentaire perçu pour la conception d’un bâtiment durable Changement climatique (pression pour atténuer les effets) La nouvelle génération de travailleur est plus sensible aux conditions de travail dans un environnement sain Legislation Le design “vert” aémliore la santé et augmente la productivité des travailleurs Plus de homeworking Nouvelles technologies Le “Facility Management “ durable devient dominant sur le marché Les polices d’assurance requièrent un facility management respectueux de l’environnement Le planning du projet détermine les coûts sur le long-terme Les sous-traitants craignent d’être responsables des défaillances des équipements D = Forte influence, incertitude élevée Fournisseurs Concurrents Substituts Clients Etape 3 : déterminer et partager le « business case » pour la durabilité CEO Finance Opérations Opérations Dev COM RH Médias Formations internes Supply Chain Quality Bureau Engineer Quality systems Usine 1 Logistique Clients Marketing Usine 2 Usine 3 Négociation Inventaire de l’existant – regard porté vers l’intérieur Identifiez dans toute l’organisation, (les points verts) : • Les personnes qui ont déjà mené des actions de durabilité ; • Les personnes avec une forte motivation pour le sujet. Etape 4 : Choisir un modèle de durabilité Avantages : • Le partage d’une conception du développement durable et de ses principes scientifiques sous-jacents favorise la collaboration entre les départements ; • L’approche scientifique est compatible avec la part de rationalité nécessaire en entreprise ; • Les décisions en matière de durabilité sont rapidement tranchées en se reportant aux principes de durabilité (que tout le monde dans l’entreprise connait et partage); Inconvénient : • L’introduction d’une conception du développement durable comme base d’analyse et de décisions requiert de l’information et de la formation des personnes ressources. Ces nouveaux apprentissages doivent être reliés aux tâches quotidiennes des personnes pour accélérer le « processus apprenant » de l’organisation. Etape 4 : Choisir un modèle de durabilité S People Liveable SD Fair Biosphere Planet Viable Economy versus Social sphere Economy Etape 4 : Choisir un modèle de durabilité Cycles naturels Système fermé pour les matériaux 1) Rien ne se perd 2) Loi de l’entropie Système ouvert pour l’énergie La photosynthèse “paie” l’addition La durabilité est la capacité des cycles naturels à maintenir leurs fonctionnements et leurs performances Cycles géologiques lents: Les substances de la lithosphère ne sont pas sujettes à être extraites durant la vie d’un homme Etape 4 : Choisir un modèle de durabilité io iss SOCIETY Em SOCIETY ECONOMY ECONOMY Take Take Waste Transport Transport Process & Process & ns io iss Em i Em s on i iss Em Product Product Waste Waste E RE HE SSPPH HOO ITH LLIT Waste ns ns o i ss treat) beat,treat) (heat,beat, (heat, ke a T E ER E PH ER OS PH M OS ATATM BIOSPHERE BIOSPHERE Etape 5 : Exercice de création d’une vision, imaginer l’entreprise 100% durable Objectifs • Fournir un langage commun entre les différents départements, devant forcément travailler de concert dans une démarche de durabilité ; • Inspirer une version 100% durable de l’entreprise qui soit enthousiasmante pour le personnel et l’externe ; • Interroger sans concession l’actuel “business model” sur ses performances en durabilité ; • Etablir une première liste d’actions tangibles. Etape 5 : Exercice de création d’une vision, imaginer l’entreprise 100% durable Exemple de modèle et de vision chez Interface “Nature has some fundamental operating principles: 1/ It runs on sunlight and other renewable energy sources, 2/ it fits form to function, 3/ it recycles everything and 4/ it is extremely efficient — never creating excess or wasting — and, 5/ finally, it rewards cooperation. Our job is to translate these principles into a new model for business.” [1] - Ray Anderson, CEO Interface Inc Etape 5 : Exercice de création d’une vision, imaginer l’entreprise 100% durable Exemple de vision chez Interface: “To begin with, it meant that we would become a business that runs on renewable energy. We would carefully eliminate waste from all areas of our operations and recycle and then reuse the materials from our products and those that support our business. We would find a use for everything we use and waste nothing. And finally, we, too, would reward cooperation — with suppliers, customers, investors and our communities” - Ray Anderson, CEO Interface Inc [1] [1] Ray C. Anderson (1998), Mid-Course Correction, Towards a Sustainable Enterprise: The Interface Model, Chelsea Green Publishing Company Etape 6 : Planifier les actions Gestion écologique Renovation avec les quick-wins Eclairage idéal Etape 5 Rénovation arrière bâtiment 1 et veranda Bâtiment 1 Evolution graduelle vers un complexe durable Etape 2 Etanchéité de la salle et ventilation Etape 1 - compteurs intermédiaires - eco-teams - sensibilisation - amélioration éclairage pour les répétitions Etape 3 Rénovation des loges d'artistes Etape A Régulation du chauffage plus efficace Etape B Isolation de la salle et arrière Bâtiment 2 Gestion efficace et transfert vers bâtiment 1 Rénovation partielle Nouveaux bâtiment et intégration des fonctions du bâtiment 2 Etape 7 Nouveau bâtiment ouest et pompe à chaleur Etape 4 Eclairage du podium avec Power LEDs Etape 6 Eolienne Etape C Eclairage du podium avec Power LEDs Etape D Rénovation toiture et façade Etape 8 Isolation de la salle & installation de panneaux solaires thermiques Etape 7 : Adapter le management Directeur Durabilité Rapporte directement au directeur général Directeur Général Préside le commité Comité de pilotage Groupe thématique “formation” Groupe thématique “communication” Groupe thématique “process” Groupe thématique “déchets” Groupe thématique “achats verts” Groupe thématique “énergie” Groupe thématique “équipements” Le comité de pilotage est composé des responsables des différentes fonctions dans l’entreprise Les groupes de travail thématiques sont composés des personnes ressources pertinentes pour le thème abordé Etape 8 : Construire un système de gestion de la durabilité Objectifs • Assurer que l’initiative persiste indépendamment des personnes ; • Fournir des informations et des indicateurs pour le suivi et la communication ; • Fournir un cadre systématique et rigoureux pour progresser vers la version 100% durable de l’entreprise ; • Permettre une politique proactive plutôt que réactive ; • Conserver et valoriser l’expertise acquise dans les projets ; • Réduire les situations à risques juridiques ; • Fixer les priorités de façon à éviter la confusion ; • Et surtout, fournir un suivi financier de la démarche. Etape 9 : Sensibilisation et formation continue : Trois axes fondent un plan de sensibilisation et de formation : • Le partage d’informations ; • La formation des employés/travailleurs ; • L’implication des employés/travailleurs.
