Le management

Management des organisations
et Ressources Humaines
Première et terminale STG
Jean-Jacques BENAIEM
Plan de l’intervention
• I Comment caractériser le management
des organisations en STG ?
• II Quelle relation lie Management et RH ?
• III Comment sont abordées les RH dans le
programme de Management ?
• IV Comment faire vivre les concepts ?
I Comment caractériser
I le management
des organisations en STG ?
I Comment caractériser
I le management
des organisations en STG ?
• Fixer les
objectifs.
• Organiser
l’activité.
• Mobiliser les
ressources.
• Contrôler les
résultats.
I Comment caractériser le management des
organisations en STG ?
interdépendance entre la nature des relations
qui se nouent entre les parties prenantes et le bon
fonctionnement de l’organisation;
interdépendance entre les choix de
management et les spécificités de l’organisation.
II Quelle relation lie
Management et RH ?
Un couple très
uni
Mais les
relations ne sont
pas toujours au
« beau fixe ».
II Quelle relation lie
Management et RH ?
• Le management met en avant le rôle de l’individu
dans toute action collective: opportunité ou
contrainte supplémentaire pour les managers?
• Le management vecteur d’une certaine idée de
l’homme.
• L’exemple emblématique de la DPPO
II Quelle relation lie
Management et RH ?
Le management n’est pas cantonné au
domaine des RH.
Les RH ne sont pas toujours bien traitées
par le management.
III Comment sont abordées les RH
dans le programme de Management ?
 Une séquence intitulée « Animer et
mobiliser des hommes »
Le point 5.1 plante le décor.
Le point 5.2 envisage les RH sous l’angle
des compétences.
Le point 5.3 est focalisé sur la rémunération
et les autres facteurs de motivation.
5.1. Les différents acteurs et
leurs rôles
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
Les différents acteurs des organisations tiennent chacun des rôles
dont les objectifs sont à la fois complémentaires et antagonistes.
En outre, un même individu peut appartenir à plusieurs groupes et
tenir plusieurs rôles (actionnaire, salarié, syndicaliste et client…),
ce qui est générateur de tensions pour lui même et pour le
groupe.
NOTIONS ET CONTENUS À CONSTRUIRE
- Sociétaire, propriétaire ou actionnaire, dirigeant, cadre, salarié,
fonctionnaire.
- Métiers, syndicats, associations de consommateurs, d’usagers ou
d’actionnaires…
- Salarié et/ou client, salarié et/ou actionnaire…
III Comment sont abordées les RH
dans le programme de Management ?
Le point 5.1 plante le décor:
 La dimension sociologique: les RH sont
abordées dans un cadre large qui englobe les
autres acteurs de l’organisation.
 La cohérence avec les thèmes abordés
précédemment.
5.2. La recherche de
compétences
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
Les organisations doivent définir les qualifications et les
compétences individuelles dont elles ont besoin et anticiper celles
dont elles auront besoin. Elles doivent mettre en œuvre les
modalités de recrutement du personnel nécessaire.
La formation constitue une forme d’investissement dans les
ressources humaines.
NOTIONS ET CONTENUS À CONSTRUIRE
- Compétences, qualification.
- Recrutement : prévision, prospection, sélection.
- Savoir-faire des individus et de l’entreprise.
- Formation.
III Comment sont abordées les RH
dans le programme de Management ?
Le point 5.2 envisage les RH sous l’angle des
compétences:
Les RH peuvent être source d’avantages
concurrentiels.
5.3. La rémunération et la
motivation
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
Les organisations définissent leurs politiques de
rémunération et de motivation des salariés.
NOTIONS ET CONTENUS À CONSTRUIRE
- Négociation.
- Rémunération, participation, intéressement.
- Masse salariale.
- Individualisation.
- Autres facteurs de motivation (carrière, expression, formation)
III Comment sont abordées les RH
dans le programme de Management ?
Le point 5.3 est focalisé sur la rémunération et
les autres facteurs de motivation:
la motivation: un a priori et une difficulté.
La rémunération et ses différents modes: un
outil privilégié.
III Comment sont abordées les RH
dans le programme de Management ?
La rémunération: un mille-feuilles
III Comment sont abordées les RH dans le
programme de Management ?
L’adéquation: facteurs de motivation/types
d’organisation:
L’exemple des organisations publiques.
L’exemple des associations.
IV Comment faire vivre les
concepts?
Une organisation confrontée à un problème de
management
Un contexte bien défini: type d’organisation,
finalités, métier, clients, organisation du travail..
Un impact fort des RH sur la performance.
Interdépendance entre les choix exercés en matière
de RH (recrutement, formation, rémunération) et
caractères spécifiques de l’organisation.
IV Comment faire vivre les
concepts?
Proposition d’une méthodologie:
1 Caractériser l’organisation: type, critères, finalité,
environnement, ressources, mode de
fonctionnement…
2 repérer un problème de management et analyser
ses causes: objectifs, organisation, direction…
3 Décrire les solutions et les évaluer: avantages et
inconvénients.
IV Comment faire vivre les
concepts?
Quelques situations d’organisation…
• Hermès bichonne ses artisans.
• Le groupe Flo confronté à un turn
over important
• Le cas Novindus
• Le cas Auchan
IV Comment faire vivre les
concepts?
Des supports multiples…
• Articles de presse
• Construction d’un cas
• Extrait vidéo
• Sites d’entreprises
« Hermès bichonne ses artisans »
1 Repérer les caractéristiques sensibles:
• Une entreprise positionnée dans un secteur
concurrentiel: le luxe.
• L’environnement qui se complexifie dans les
années 80.
• Les RH, gage de savoir-faire.
• L’organisation du travail: des salariés qui
travaillent comme des artisans.
« Hermès bichonne ses artisans »
2 Identifier le problème de management et
la solution mise en oeuvre:
Problème: concurrence de nouveaux acteurs plus
agressive et plus créative.
Solution: des produits signés d’une qualité
extrême.
De quelle façon: renforcer son savoir-faire grâce à
une politique de responsabilisation, de formation
et de fidélisation des salariés.
« Hermès bichonne ses artisans »
Les concepts abordés
Le point 5.2 : La recherche de compétences.
• La formation pour pérenniser le savoir-faire: l’axe
du partenariat avec les écoles et le tutorat.
Le point 5.3 : La rémunération et la motivation.
• La motivation et la fidélisation des salariés:
 Les stock options
La fierté du travail accompli: le fait de signer
chaque produit de son propre nom et de l’accoler à
celui d’Hermès.
« Comment Le groupe FLO a
réussi à fidéliser ses salariés.. »
•
•
•
•
Un autre secteur: la restauration
Une autre approche: plus opérationnelle
Une carte d’identité de l’entreprise plutôt allégée
Le problème de management est clairement identifié:
« faire baisser le turn over ».
• Description des solutions mises en œuvre:
 procédure d’intégration
 Entretien d’évaluation
 Responsabilisation des managers par rapport au turn
over
« Comment Le groupe FLO a
réussi à fidéliser ses salariés.. »
Un questionnement à concevoir:
• orienté vers une une meilleure
appréhension de l’organisation,
• de son contexte,
• des causes du turn over très fort dans ce
secteur,
• des enjeux liés à la baisse du turn over,
• de la pertinence des solutions mises en
œuvre….
Cas Novindus
• Un cas construit à partir d’une situation réelle
• De nombreuses informations sur le marché, les clients,
le fonctionnement interne de l’organisation, ses
ressources
• La nature des problèmes identifiés:
 Pérenniser un avantage concurrentiel dans une
entreprise en forte croissance.
 Un enjeu stratégique: la recherche de compétences.
 La fidélisation des parties prenantes: les ingénieurs
et les actionnaires.
Cas Auchan
• Les RH : source d’avantage concurrentiel
• Responsabiliser les salariés
• Les former
• Les rémunérer
 Prime individuelle
 Prime collective
 Participation aux résultats
• Conclusion: taux de turn over < à la moyenne du
secteur et de bonnes enquêtes de satisfaction.
Management et GRH
• Le management: une discipline nouvelle qui
doit affirmer son identité.
• Des contenus communs avec les disciplines de
spécialité mais une approche complémentaire.
GRH
Management
Management et GRH
Management
Une approche
résolument
systémique qui se
focalise sur
l’interdépendance
entre les RH et la
performance
organisationnelle ou
(et) stratégique.
GRH terminale
Une approche plus
opérationnelle centrée
sur la spécialité et
notamment la
découverte et l’
utilisation des outils.