Les nouveaux outils du pilotage stratégique
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La place de la politique générale Client Système de pilotage Stratégie - Management Système opérationnel Commercialisation - Conception Approvisionnement Réalisation Système de pilotage Mesure - Analyse Client Les buts de l’entreprise Les cinq finalités : 1 le désir de puissance 3 le désir patrimonial 2 le désir d’indépendance 4 le désir de transformation 5 le désir d’amélioration des relations sociales Objectifs salariés Objectifs clients Les parties prenantes Objectifs environnement Objectifs actionnaires La culture de l'entreprise Ouverture à l'environnement Amplificatrice Innovation Aventure Exploratrice Initiative Autonomie Tribale Ouverture au changement Prudence Hiérarchie Formalisme Résistance au changement Narcissique Isolationnisme Survie Scepticisme Fermeture à l'environnement La structure fonctionnelle organise l’entreprise en unités opérationnelles homogènes Simple à gérer, s’applique particulièrement aux entreprises mono-activités dotées de process à cycle constant Direction générale Administration Etudes Achats Soutien Production Ventes La structure divisionnelle organise l’entreprise en Centre de Profit S’applique particulièrement aux entreprises pluriactivités, chacune évoluant sur des marchés spécifiques. Chaque DAS est un centre de profit. Direction générale Administration DAS A DAS B DAS C DAS D La structure matricielle renforce la coordination transversale •Double coordination : verticale (activités), horizontale (produits). Elle se base sur le principe du process management Vente Produit 1 Produit 2 Approvisionnement Fabrication Livraison Après-vente Le processus, cœur de l’organisation moderne • Le processus : ensemble d’activités organisé de manière à atteindre une performance préalablement établie. Ressources A1 Informations A2 Fournisseur de A3 Supports A3 A4 A5 Client de A3 Outils de pilotage Le lien entre culture et organisation Structure forte Modèle formaliste et intégrateur Modèle bureaucratique Culture faible Culture forte Modèle individualiste Modèle collectif Structure faible Les étapes de la démarche stratégique La segmentation des activités Les facteurs clés L'analyse externe Le diagnostic stratégique Contraintes / Opportunités Forces / Faiblesses La position concurrentielle Les stratégies d'activités Le plan stratégique L'environnement de l'entreprise - L'analyse externe consiste à identifier dans l'environnement de l'entreprise les contraintes & opportunités qui influenceront le devenir des activités Contexte économique Contexte réglementaire Système concurrentiel Contexte technologique Contexte socio démographique Les composantes du système concurrentiel Menace d’entrée de nouveaux concurrents Position de force des fournisseurs Rivalités entre firmes du secteur Menace d’arrivée de produits de substitution Position de force des clients Le profil concurrentiel de son entreprise FORCES 5 4 3 2 1 0 FAIBLESSES Maîtrise des coûts Qualification de la FdV Couverture territoriale Largeur de la gamme Flexibilité production Puissance d'achat Capacité financière La courbe d’expérience Coût unitaire Le coût unitaire d’un produit décroît d’un facteur constant chaque fois que sa production cumulée est multipliée par 2 Production cumulée - Economies d’échelle qui diminuent les coûts fixes unitaires - Effet d’apprentissage qui améliore la productivité - Pour les leaders, le prix devient un levier stratégique qui doit permettre d’accroître les parts de marché et donc de cumuler de la production. Les stratégies envisageables Sensibilité à la différenciation Sensibilité au volume FAIBLE FORTE FORTE FRAGMENTATION SPÉCIALISATION FAIBLE IMPASSE VOLUME Accroissement couple valeur-prix Diminution couple valeur-prix Stratégie Stratégie de d’amélioration spécialisation Stratégie d’épuration Stratégie de limitation Ensemble du marché Segmentation du marché La matrice SWOT - Diagnostic interne + Vision stratЋgique Organisation gЋnЋrale Management Infrastructures techniques CompЋtences techniques Processus de production Marketing CompЋtences commerciales Processus de commercialisation Politique d'achat Processus d'approvisionnement CompЋtences gestionnaires Ma”trise des coћts Surface financiЏre Contexte rЏglementaire Contexte technologique Evolution des prix Position de force des fournisseurs IntensitЋ concurrentielle Position de force des clients AttractivitЋ du mЋtier - Analyse externe CaractЋristiques des besoins La situation concurrentielle de l'entreprise Evolution de la demande + Les outils de l’analyse concurrentielle + Rentabilité Ressources financières + VEDETTES Cash flow = 0 DILEMMES Cash flow < 0 Taux de croissance du DAS Besoins financiers VACHES A LAIT Cash flow > 0 POIDS MORTS Cash flow = 0 Part de marché relative - Les outils de l’analyse concurrentielle Croissance Maturité Cash flow Risque moyen Cash flow + Risque faible Forte Cash flow Risque moyen Cash flow + Risque faible Favorable Cash flow Risque moyen Cash flow + Risque moyen Faible Cash flow Risque fort Cash flow + Risque moyen Marginale Cash flow Risque fort Cash flow + Risque moyen Dominante + Risque sectoriel - Déclin Risque concurrentiel Démarrage + - La dynamique de la planification Niveau Champ Problématique Stratégique Entreprise Anticipation Tactique Processus Optimisation Activité / Opération Exécution Opérationnel Le cycle du plan stratégique Anticiper Buts Leviers Budgets La stratégie Optimiser Objectifs Actions Ressources Le processus Exécuter Standards Opérations Supports L’activité Le déploiement de la stratégie de l'entreprise Stratégie de l’entreprise Objectifs & Leviers Production Commercialisation Achats Prévisions & Programes Prévisions & Programmes Prévisions & Programmes Tableau de bord stratégique La définition des objectifs Les objectifs de production Missions Objectifs Les objectifs de commercialisation Missions Coûts Capacité Volumes Maîtrise Technologique Qualité Objectifs Ventes Développement Prix Image Produits Rentabilité Marge Réactivité Clients Flexibilit é Notoriété La chaîne de la Valeur Ajoutée client Acquérir Client à convaincre -- Satisfaire Client régulier Valeur ajoutée client Optimiser Client partenaire + Le choix des leviers opérationnels Objectifs opérationnels Acquérir de nouveaux clients Satisfaire nos clients Leviers opérationnels Innovation produit Implantation secteur Contrôle qualité Supply chain Développer nos clients Distribution numérique Partenariat Les fonctions de la gestion budgétaire Cohérence Décentralisation Contrôle Assurer un langage commun pour tous les sous-systèmes de l’entreprise Instrument de base du management par objectifs Enregistrement, mesure et analyse des écarts Les principaux budgets Budgets déterminants Budgets résultants Budget général Ventes Ressources commerciales Production Approvisionnements Exploitation Ressources industrielles Trésorerie Le déroulement de la démarche budgétaire Objectifs commerciaux Objectifs industriels Politique commerciale Politique de fabrication Budget commercial Budget de production Budget d’investissements Budget d’exploitation Objectifs achats Politique d’approvisionnements Budget des approvisionnements Budget de trésorerie Les liens entre budgets déterminants Quantités et prix cibles Programme des ventes Quantités à produire Programme de production Normes de consommation matière Programme des approvisionnement La structure budgétaire Ventes Quantités P.U. Budget Achats Objectifs Commercial Production P.U. Nomenclature Matière/ Fournisseurs Clients/ Produits R&D Quantités Ressources C.U. Budget Services généraux Charges Budget Budget La synthèse budgétaire Exploitation Budget des ventes Budget des achats Marge brute Budget commercial Budget production N N+1 N+2 Plan de financement Marge d’exploitation N+1 N+2 Emplois Ressources Cash flow Trésorerie Encaissement Décaissement Cash flow exploitation Encaissement Frais généraux N Décaissement Cash flow hors exploitation Trésorerie 1 2 3 4 5 6 Le système de pilotage de l’entreprise Contrôle des Opérations Planification & Budgets Pilotage opérationnel Pilotage stratégique Le déploiement des objectifs stratégiques Leviers opérationnels 1.1 Leviers opérationnels 1.2 Leviers opérationnels 1 Leviers opérationnels 2 Objectifs opérationnels Process A Objectifs stratégiques Leviers opérationnels 3.1 Leviers opérationnels 3.2 Leviers opérationnels 3 Leviers opérationnels 4 Objectifs opérationnels Process B La chaîne de causalité de la performance productive Horaire d’ouverture Temps de mise en oeuvre Temps d’ouverture Temps d’utilisation Temps de maintenance Conformité des produits Rendement de production Vitesse de fonctionnement Objectifs stratégiques production Optimiser les coûts Tableau de bord, une première approche Direction Rendre compte = Centre de Responsabilité Reporting Autocontrôle = Pilotage opérationnel • L’appellation Tableau de Bord (TdB) s’applique à tout système composé de normes et de clignotants. Le TdB met en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de référence. • En regardant son TdB, le manager doit pouvoir : -qualifier sa performance (indicateurs) - comprendre les causes de cette performance (inducteurs) - mettre en place des actions pour améliorer la performance - rendre des comptes clairs et dynamiques (reporting) Les deux approches en matière de tableau de bord de la performance globale • Les tableaux de bord de la performance globale sont des systèmes d’indicateurs qui : - apprécient la performance globale dans ses différentes dimensions - traduisent les objectifs stratégiques en valeurs cibles concrètes - assurent le déploiement de la politique générale à l’intérieur de l’organisation - offrent un retour d’expérience sur la stratégie • 2 grands types d’outils : - le Balanced Scorecard qui vise à suivre les déterminants de la performance - la performance économique et financière - la qualité de la relation client - l’efficacité des processus internes - la capacité d’apprentissage - le Tableau de Bord de la qualité totale qui inscrit l’entreprise dans une problématique de progression continue : - la satisfaction du client - la conformité du Système Qualité - l’efficacité des processus - la performance des produits Les composantes principales du reporting économique Le contrôle de l’exploitation L’activité La rentabilité La MBA Le contrôle financier Le Fonds de Roulement La trésorerie Le BFR • Le pilotage stratégique du cash flow d’exploitation F.D.R Stocks Clients B.F.R.E Fournisseurs Cash flow d’exploitation Le cycle du reporting Plan Révision Normes Décision A Analyse P Budget Opérations Tableau de bord Indicateurs Résultats C D Activités Processus
