Le secteur de la distribution alimentaire

Le secteur de la distribution
alimentaire
Stratégies concurrentielles
DESG
4-460
Métro-Richelieu
• Facteurs d’évolution de
l’industrie…
• Résultat sur les forces
concurrentielles
• Facteurs de succès
Les processus d’évolution
importants
• Évolution à long terme
dans la croissance
• Modification dans les
segments desservis
• Apprentissage des
acheteurs
• Réduction de
l’incertitude
• Diffusion des
connaissances possédées
en propre
• Accumulation de
l’expérience
• Expansion/contraction de
l’échelle de production
• Modification des coûts des
facteurs de production
• Innovation
– dans les produits
– commerciale
– dans les procédés
Le cycle de vie des produits
Maturité
Activité
Croissance
Développement
Déclin
«Brassage»
(shakout…)
Temps
Utilisateurs
acheteurs
Conditions
concurrentielles
Quelques
essaies
d ’utilisateurs
précoces
Peu de
compétiteurs
Croissance des
utilisateurs
Achats plus
sélectifs
Saturation
des utilisateurs
Perte d’usage
Entrée de concurrents
Tentatives d ’essaies
Bataille pour % marché
Plusieurs
concurrents
Guerre de
prix pour
volume
Retrait des
plus faibles
Bataille pour
maintien des
% marché
Emphase sur
efficience et
faibles coûts
Sortie de
concurrents
Distribution
sélective
La rivalité directe entre
concurrents
Dans certains
secteurs, la rivalité
est «civilisée»
alors que d’autres,
c’est la «guerre»
Lorsqu’ils ont des
stratégies similaires,
des structures de
coûts similaires,
etc.: meilleures
anticipations
Structure
de la compétition
Structure
de coûts
Diversité
des stratégies
et des objectifs
Lorsque le produit est
durable ou spécialisé,
ou que le client a investi
en apprentissage...
Coûts de
transferts
Forte concurrence
lorsque faible # de
concurrents équili.
Ou grand # de petits
concurrents qui
«essaient» ...
Lorsque les coûts
fixes sont élevés,
l’emphase est sur
l’utilisation de
capacité
Lorsqu’il n ’y a
pas de différences
perçues: prix,
conditions de ventes
- forte rivalité
Extension
de la
différenciation
Questions clés et analyse des 5
forces concurrentielles
I
Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnement
qui peuvent influencer la capacité d’une organisation
à se positionner relativement à ses avantages
II
Quelles forces influencent le degré de rivalité, et
quelles opportunités avons-nous pour construire
un avantage concurrentiel!
III
Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence!
Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi!
IV
Comment nos principaux concurrents se situent en relation
avec ces forces concurrentielles!
V
Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!
Métro-Richelieu
• Quelles stratégies…
– bases de choix
• aspirations
• stratégies concurrentielles
– directions alternatives
• protège / construit
• développement de marché
– méthodes alternatives
• interne
• acquisition
Développement de la stratégie
Bases de choix
• Finalités corporatives et
aspirations
• Stratégies concurrentielles des SBU
• Rôle de la
maison-mère
Directions
alternatives
• Protège et
construit
• Pénétration de
marché
• Développement
de marché
• Diversification
• reliée
• non reliée
Méthodes
alternatives
• Développement
interne
• Acquisition
• Développement
conjoint et
alliances
Bases des avantages concurrentiels:
l ’horloge stratégique
Différenciation
Hybride
Élevée
Valeur
perçue
4
3
Faible
prix
Focus
différentiation
5
6
2
Faible prix et
faible valeur ajoutée
1
7
Stratégies destinées
à l ’échec (6, 7, 8)
8
Faible
Faible
Élevé
Prix
Stratégies basées sur les prix
• Route 1
– C’est le bas de gamme
• emphase sur segment de
marché sensible au prix
• faible qualité
– ex: Lada
• route 2
– prix réduit, mais
maintien de la qualité
des produits ou services
– imitation rapide et chute
des marges
• Facteurs de succès…
– soutenir des prix bas en
s ’assurant d’une base de
coûts impossible à imiter
• parts de marché et avantages
de coûts!
– Économies d ’échelle
– pouvoir de marché
– courbe d ’expérience
• mais peu d ’évidence que
c ’est soutenable
• valable pour seulement
quelques firmes
– l’avantage de coûts doit
s’appuyer sur l’ensemble
de la chaîne de valeur
Une stratégie hybride (route 3)
• Avantages d’une telle
• Ajouter de la valeur et
stratégie lorsque:
chercher à réduire le prix,
– plus grand volume et
simultanément…
maintien des marges à
– requiert
• habileté à comprendre et livrer
une valeur désirée par le client
– tout en ayant une base de
coûts qui permet des bas prix
– tout en maintenant un
réinvestissement suffisant
pour maintenir et
développer les bases de
différentiation
cause de la base de coûts
– segment de marché avec des
besoins particuliers mais
qui facilites une approche
de faibles coûts
• IKEA
– bonne qualité
– clients qui acceptent de
transporter et monter les
meubles
Stratégies de base (6) et
croissance de l’entreprise
Produits et
services
Amont
Intégration
verticale
Aval
Existant
Existant
Nouveau
Produit de
base
Expansion de
la gamme de
produit
Expansion des
marchés
Diversification
Clients
Nouveau
Brandt, p. 50
Directions pour le développement
stratégique
Actuels
Actuels
Nouveaux
Nouveaux
Protège/construit Développement de
produit
• retrait
• sur les compétences
• consolidation
actuelles
• pénétration
• avec de nouvelles
de marché
compétences
Développement de Diversification
marché
• sur les compétences
• nouveaux segments actuelles
• nouveaux territoires• avec de nouvelles
compétences
• nouveaux usages
Protéger/construire sur sa
position actuelle
• Retrait lorsque …
– l’entreprise manque les
ressources et
compétences
• comparé aux leaders
• lorsque la valeur
intrinsèque des produits ou
actifs se déprécie
• …les ressources et
compétences limités nécessité de concentrer
vers d ’autres priorités
• les anticipations des
actionnaires clés
• Consolidation
– protéger et renforcer sa
position actuelle
• «fit» des ressources et
facteurs de succès
– importance du maintien
de la part de marché
• forte corrélation + entre
performance et part de
marché relative
– rotation des actifs
– pouvoir de marché
– difficulté à faire $ sans
être une des 3 marques
Protéger/construire sur sa
position actuelle
• Consolidation et facteurs
clés
– forte part de marché et
• stratégie de prix/qualité
supérieurs
– stratégie durable
• R&D pour améliorer et
différentier le produit
– renforce la position
– justifie les prix supérieurs
• maintien de la qualité,
l ’innovation et la propriété
intellectuelle
– qualité supérieure et profits
– marketing et inefficacité de
la consolidation!
• Simplement augmenter les
dépenses de marketing
comme moyen de
consolider sa position qui
n’est pas suffisant
• Pénétration de marché
– les commentaires
précédents qui sont
valables ici
– lorsque le marché est en
croissance vs statique
• aisance relative (croissance)
• + difficile (maturité)
Évolution du secteur pendant
la transition (vers la maturité)
• Baisse de la croissance
• Intensification de la lutte
pour les parts de marché
• Clients qui deviennent plus
expérimentés
• Lutte qui se fait davantage
sur les coûts et les services
• Augmentation de capacité
est plus problématique
• Méthodes et pratiques de
gestion qui changent
• + de difficulté à trouver
de nouveaux produits et
applications
• Concurrence internationale
devient plus intense
• Baisse de la rentabilité
pendant la transition
• Accroissement du pouvoir
des acheteurs
Implications de la maturité en
matière d’organisation
• Structure et stratégie
• Ajustement des systèmes
de contrôle et de
motivation
• Plus grande attention:
– au service à la clientèle
– aux coûts
– à la commercialisation
• Moins de créativité et plus
de détail
• Plus grande coordination
entre les fonctions
• Revoir les anticipations
financières
• Une plus grande
discipline au sein de
l’organisation
• Perspectives
d’avancement...
• Attention accrue à la
dimension humaine
• Recentralisation
Métro-Richelieu
• Quels avantages
concurrentiels
–actifs stratégiques
–compétences distinctives
Création des avantages: actifs
et capacités
• Les actifs supérieurs
– ce sont les ressources
tangibles que l’entreprise a
accumulées et qui peuvent
être comparées directement
avec les concurrents
•
•
•
•
taille et étendue
capacité d ’utilisation
couverture de la distribution
# de personnes aux ventes et
au service
• dépense en publicité et
promotion
• capacité financière
• réputation, notoriété
• Les capacités distinctes
sont la colle qui tient ces
actifs ensembles et permet
leur déploiement de
manière avantageuse
– chacune est un «paquet»
complexe d ’habiletés et de
connaissances qui s ’exerce
à travers les processus
organisationnels et permet la
coordination des activités
Position concurrentielle
et attrait du secteur
Posture compétitive
de l’entreprise
Fort
Fort
Construire
Attrait
du secteur
Maintenir
Récolter
Faible
Faible
Métro-Richelieu
• Quels avantages
concurrentiels
–actifs stratégiques
–compétences distinctives
• Facteurs d’évolution et
érosion des avantages
concurrentiels!
Le cycle de l ’avantage
concurrentiel
Facteurs
clés de
succès
Avantages de
position réalisés
•valeur supérieure
Barrières
à l’imitation
Sources d’avantages:
•actifs supérieurs
•capacités supérieures
Indicateurs de
performance
•satisfaction
•loyauté
•profits,
•parts de marché
Dynamique
concurrentielle qui
détruit les
avantages
Investissement
en
renouvellement
Les processus d’évolution
importants
• Évolution à long terme
dans la croissance
• Modification dans les
segments desservis
• Apprentissage des
acheteurs
• Réduction de
l’incertitude
• Diffusion des
connaissances possédées
en propre
• Accumulation de
l’expérience
• Expansion/contraction de
l’échelle de production
• Modification des coûts des
facteurs de production
• Innovation
– dans les produits
– commerciale
– dans les procédés
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Évolution des consommateurs
– plus éduqués
– plus de discernement dans leurs décisions de
consommation
• ils demandent plus de valeur
• ainsi qu’une «haute qualité»
– nécessité d’avoir une connaissance +/+
sophistiquée du consommateur
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Concurrence et «groupes stratégiques»
– partage des ventes de «détail»
• les «supermarchés» comptent pour 1/2 des ventes du ACS
(all commodity sales)
• 20 % aux pharmacies
• les «mass merchandisers» sont à 10 %
• les clubs entrepôts sont à 7 %
– la croissance la plus forte est celle des clubs
– perte de parts de marché des dépanneurs
• les stations services
• augmentation des heures d’affaires
• perception des consommateurs sur les prix
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Croissance de circuits de distribution alternatifs
– même $$$ mais éventail plus large de magasins
– les changements les plus dynamiques dans les occasions
d’achat sont dans les circuits alternatifs
• accroissement des déplacements (11 %)vers les «MM»
• et de 21 % vers les clubs entrepôts
– les Supermarchés continuent à maintenir leur part de
marché (81 %) du détail en alimentation
• ils représentent 52 % des achats des consommateurs
• succès qui résulte de l’adaptation continue et l’innovation
• concurrence très forte des secteurs de détail non traditionnels
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• 80 % à 90 % de taux de pénétration par Zellers
• ils doivent appliquer les «pratiques de gestion» à la fine
pointe pour attirer et retenir les clients
• ceux qui formulent et implantent une stratégie de marketing
complète «réussissent»
• marques privées de qualité continuent à être au cœur de la
stratégie pour construire la loyauté du client
– les produits de marque privée représentent 25 % des livraisons des
distributeurs, et croissance de + 10 %
• nouveaux concepts de magasin
– A&P
– Provigo et «Maxie et Cie»
• technologies de l’information et efficacité accrue
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Les circuits traditionnels qui perdent leur base
de consommateur au profit des «MM» et des
clubs entrepôts
– importance accrue de l’épicerie sèche chez «MM»
• 21 % des ventes aux EU pour les «MM»
– le «Cyberspace» qui sera une menace pour les
«SM»
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Efficiency Consumer Response (ECR)
– définition:
• vise à développer un système sensible aux besoins des
consommateurs
• qui implique les fournisseurs et les distributeurs, et les
incitent à travailler ensemble
• pour maximiser la valeur aux consommateurs
• et minimiser les coûts de la chaîne d’approvisionnement
– c’est un flux continu de produits, qui répondent aux
besoins des consommateurs, grâce à la disponibilité
de l’information, qui voyage dans un système «sans
papier», entre la caisse et la ligne de montage
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Les «5» piliers qui supportent l’ECR:
– la qualité des données scanners
– l’«Electronic Data Interchange», (EDI)
– le «VCA/ABC: analyse par la chaîne de valeur, et la
comptabilité par activités
• identifier les coûts réels
• et l’importance des opportunités pour accroître l’efficacité
en focusant les activités clés
• la gestion par la catégorie
– l’approvisionnement continu:
• accroître l’efficacité du système en réduisant les inventaires
dans le pipeline
• et focuser sur la livraison du bon produit, à la bonne place,
au bon moment
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Nouveaux concurrents
•
•
•
•
clubs entrepôts
les chaînes de pharmacies
les magasins populaires
nouveaux détaillants
– Sobeys
– Loblaws
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Réactions des grandes surfaces
– Provigo
• ambitieux programme d’investissement de $ 250 Millions
–
–
–
–
–
–
30 nouveaux magasins
140 rénovés au Québec
112 Loeb
240 Provisoir
20 petites surfaces de type entrepôt, sous la bannière «L’Économe»
67 magasins à escompte «grande surface»: Maxi
• développement d’une meilleure gamme de produits maison
de qualité
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Réactions des grandes surfaces
– Loblaws (1995)
• repousse son implantation dans la région de Montréal
• investit $ 300 millions dans son réseau
– Métro-Richelieu
• + de $ 125 millions dans le développement et la rénovation
de ses (!) magasins
• meilleure marge bénéficiaire et marge nette
• implantation d’un système EDI avec ses fournisseurs
La distribution alimentaire et les
facteurs d’évolution
• Réactions des grandes surfaces
– Sobeys
• 135 magasins dont 10 au Québec
• $ 50 millions dans des magasins «grande surface»
– IGA
•
•
•
•
235 magasins IGA
160 Bonichoix
ligne de produits «Nos Compliments»
positionnement
– supermarché traditionnel
» produits de marque maison
» services personnalisés
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Réactions des Dépanneurs
– saturation depuis 90
– produits qui représentent l’essentiel de leur chiffre
d’affaires (70 %)
• cigarettes, bière et vin, boissons gazeuses, lait
• accroissement de la concurrence
–
–
–
–
bière, vin dans les supermarché
augmentation des hres d’affaires des supermarché
pharmacies et offre de marchandises similaires
les grands magasins populaires (Wall Mart) et gamme de produits
identiques
• 1,000 établissements de trop...
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Réaction des dépanneurs
– parts de marché
• 24 % Provisoir (242), Couche-tard (300)
• 46 % Boni-Soir, Proprio
• 30 % dépanneurs indépendants
– Couche-Tard
•
•
•
•
•
nouveau concept de dépanneur «Dépan-E$compte»
comptoirs «frais du jour»
marques maison
acquisition de Perrette
caisses électroniques et EDI
La distribution alimentaire et
les facteurs d’évolution
• Réaction des dépanneurs
– Provisoir
• franchises Subways
• accroissement du prêt-à-manger
• nouveau concept de Proprio à «Atout*Prix»
TENDANCES
•
•
•
•
•
MONDIALISATION DES MARCHÉS
DIVERSITÉ DE LA DEMANDE
FAIBLE CROISSANCE ÉCONOMIQUE
MANQUE DE TEMPS
INTENSIFICATION DE LA
CONCURRENCE
• AUGMENTATION DE LA TAILLE DES
MAGASINS
TENDANCES (suite)
• CHANGEMENT RAPIDE DES
STRATÉGIES DE MISE EN MARCHÉS
• EFFICACITÉ ACCRUE DES RÉSEAUX DE
DISTRIBUTION
• APPLICATION DES TECHNOLOGIES À LA
GESTION COURANTE DES COMMERCES
• SURFER SUR LA VAGUE
D'INFORMATION
ENJEUX MAJEURS
• RÉPONDRE À LA CONSTANTE
ÉVOLUTION DES BESOINS DES
CONSOMMATEURS
• GÉRER L'OFFRE DES PRODUITS ET
DES SERVICES DE CHACUN DES
MAGASINS EN FONCTION DES
BESOINS DE LA CLIENTÈLE
ENJEUX MAJEURS (suite)
• S'APPROPRIER ET TIRER PROFIT DES
NOUVELLES TECHNOLOGIES
D'INFORMATION
• DÉVELOPPER UN PARTENARIAT AVEC
LES PRODUCTEURS, LES
MANUFACTURIERS ET LES
DISTRIBUTEURS ALIMENTAIRES
ENJEUX MAJEURS (suite)
• SE BÂTIR DE NOUVELLES
COMPÉTENCES
ORGANISATIONNELLES
• SE DONNER DE NOUVELLES
COMPÉTENCES
INTERPERSONNELLES