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STMG Première

Management

des

organisations

Isabelle CAPESTAN

Nadia PAILLÉ

Philippe FORGES

Dominique THIRY

Feuillets détachables

APPORT DE CONNAISSANCES ET ACQUISITION DE MÉTHODES

1 - Poser les termes du débat

2 - Maîtriser les notions et acquérir des méthodes

Chacun des 4 thèmes s’ouvre par une mise en situation partant d’une

organisation réelle ou inspirée de la réalité.

Le plan du thème

La mise en situation problématisée

qui sera exploitée et développée au ﬁ l des chapitres du thème

La ﬁ nalité de l’étude du thème

Le chapitre soulève une question du programme

Les objectifs à atteindre dans le chapitre

Développement de la situation présentée au début du thème

Questionnement préliminaire

Déﬁ nition des mots-clés du thème

1 Le rôle du management dans la gestion des organisations

> Chapitre 1

Qu’est-ce qu’une organisation ?

Objectifs :

> Distinguer action individuelle et action collective

> Repérer les objectifs de l’action collective

> Identiﬁer les contraintes de l’action collective

> Déﬁnir et caractériser une organisation

Chapitre 1 • Qu’est-ce qu’une organisation ? 7

Mise en situation

Afin de générer une activité plus régulière, Xavier M. et son

épouse envisagent de développer leur activité en proposant des

cours de cuisine ouverts à tous.

Xavier M. et son épouse ont décidé de diversifier leur activité en

proposant des cours de cuisine dont le prix est fixé à 70 euros

pour 2 h 30. Les inscriptions s’effectuent auprès de Mme M. qui

assure par ailleurs l’accueil des participants. Quant aux cours,

ils sont assurés par son époux, en basse saison uniquement, le

mercredi soir et le samedi matin.

Afin de pouvoir accueillir les par ticipants, dont le nombre est

limité à 8 par cours, M. et Mme M. ont dû procéder à l’aménagement d’un espace dédié à cette activité. Ces travaux

ont nécessité un investissement financier s’élevant à 6 000 euros. Par ailleurs, chaque cours nécessite d’acheter les

matières premières indispensables à la confection des plats.

1. Expliquez l’objectif de M. et Mme M. dans la mise en place de l’activité « cours de cuisine ».

2. De quoi ont besoin M. et Mme M. afin de mettre en œuvre cette activité ?

Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations 5

> Chapitre 1 Qu’est-ce qu’une organisation ?

> Chapitre 2 Qu’apporte le management à la gestion des organisations ?

Le rôle du management dans la gestion

des organisations

Le restaurant La Bergerie des Lacs, ouvert en 2005 par Xavier M., chef cuisinier souhaitant vivre de sa

passion et désireux de la faire partager, est situé dans le massif des Vosges. La carte des menus est

élaborée à partir de spécialités locales.

Le volume de l’activité varie en fonction de la fréquentation

touristique, forte en hiver, en raison du domaine skiable, et

en été, elle est moindre le reste de l’année. Néanmoins, le

restaurant sert en basse saison jusqu’à soixante couverts

par service, contre plus d’une centaine en haute saison.

Xavier M. ne peut assumer seul la marche de son entreprise.

Aussi est-il assisté par un second et trois commis de

cuisine. Par ailleurs, son épouse Virginie assure l’accueil de

la clientèle et supervise le travail des trois serveurs. Les pics

d’activité obligent le restaurateur à recruter du personnel,

de façon temporaire.

1. Quelles raisons ont poussé le restaurateur à créer son entreprise ?

2. Quelles personnes interviennent dans la marche de l’entreprise ?

6 Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations

Mots-clés du thème

Activité : Métier de l’organisation.

Action individuelle : Action d’une personne isolée.

Action collective : Action menée par un groupe de

personnes qui unissent leurs moyens pour atteindre

un objectif commun.

Animer : Dynamiser son équipe, la diriger, l’orienter

- Larousse.

Champ d’action géographique : Champ d’inter-

vention de l’activité de l’organisation.

Contraintes : Obligations auxquelles doit faire face

une organisation.

Contrôler : Examiner quelque chose pour en vériﬁer

la régularité, l’exactitude, la validité, la qualité, le

bon fonctionnement, etc. Larousse.

Diriger : Gouverner, administrer, gérer - Larousse.

Divisions des tâches : Mode d’organisation du tra-

vail caractérisé par la spécialisation des membres

de l’organisation.

Entreprise : Organisation dont la ﬁnalité est

lucrative.

Facteurs de contingence : Ensemble des élé-

ments qui inﬂuencent le management de l’organi-

sation. Ces facteurs sont internes (âge, taille) et/

ou externes (environnement technologique, écono-

mique...) à l’organisation.

Finalité : But principal d’une organisation.

Groupe : Ensemble de personnes ayant un objectif

commun.

Lucratif : Qui rapporte des bénéﬁces.

Management opérationnel : Correspond à l’exé-

cution des tâches – il vise des gains de productivité.

Management stratégique : Permet à l’organisation

de rester compétitive – c’est une prescription du

manager.

Mécanismes de coordination : Moyens permet-

tant de coordonner les tâches dans une organisa-

tion.

Niveau hiérarchique : Qualiﬁcation d’une per-

sonne dans une organisation.

Non lucratif : Qui ne rapporte pas de bénéﬁces.

Organisation : Une organisation se caractérise par

un groupe de personnes dont l’action est collective

et durable. Ces personnes ont un objectif commun

qu’elles essayent d’atteindre dans un certain cadre

juridique.

Organiser : S’occuper de chacun des éléments

d’un ensemble de façon à constituer un tout cohé-

rent et adapté à sa destination - Larousse.

Ressources : Moyens mis en œuvre par une

organisation.

Statut juridique : Cadre légal d’une organisation.

Les notions du programme

en lien avec la mise en situation

(quand cela s’y prête)

Retour sur la mise en situation

16 Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations

1 - Identiﬁez les principales fonctions du management.

1 Les fonctions principales du management

Document 1

Souvent déﬁni comme l’art d’amener ses collaborateurs à exécuter ses ordres tout en douceur, le manage-

ment est, en réalité, une notion beaucoup plus complexe dans la mesure où […] :

• Le manager doit être capable de réaliser les objec-

tifs visés. À ce niveau, les compétences techniques,

bien qu’essentielles, ne sont guère sufﬁsantes ; le

manager doit, en outre […] inciter son équipe à pro-

duire pour réaliser les objectifs xés.

• […] Le responsable doit attribuer les tâches à ses

collaborateurs, coordonner et contrôler le travail au

sein de son équipe. Il doit aussi veiller au respect

des normes et au bon fonctionnement du système.

• Se limiter à xer les objectifs à atteindre et à ériger

des politiques de gestion est très réducteur du mé-

tier de management. Pour pouvoir solliciter ses col-

laborateurs pour plus d’innovation, le manager doit

lui-même donner l’exemple. En effet, celui-ci doit

savoir prendre des initiatives et saisir les opportuni-

tés qui se présentent, tout en évaluant les risques.

• Le plus grand dé du manager est de réussir à inté-

grer ses collaborateurs de manière à constituer une

équipe harmonieuse et efﬁcace, capable de travail-

ler comme un seul homme pour réaliser les objec-

tifs visés.

www.petite-entreprise.net

Le management, une notion complexe ?

Une organisation ne saurait atteindre les buts qui lui ont été xés sans hommes susceptibles de

guider l’action des membres qui la composent : les managers. Quelles sont donc les fonctions

assignées au management d’une organisation ?

Document 2

Le chef de cuisine organise et gère l’activité de la cuisine. Il encadre

toute une équipe : commis de cuisine, cuisiniers voire chefs de

partie. La réputation du restaurant repose sur ces épaules.

En amont, seul ou avec le restaurateur, il élabore la carte

c’est-à-dire la liste des plats proposés aux clients du restau-

rant. Pour cela, il tient compte de la saison, du budget de l’éta-

blissement, du type de clientèle… Il crée lui-même certaines

recettes originales avec des produits simples ou rafﬁnés en

associant différentes saveurs et textures.

Il s’occupe aussi de l’approvisionnement en matières pre-

mières du restaurant : il sélectionne et commande les viandes,

les légumes, les poissons… auprès des fournisseurs.

En cuisine, il répartit le travail entre les membres de son

équipe, donne ses instructions. Il coordonne et contrôle la « mise

en place » (épluchage, préparation des fonds de sauce, découpe

de la viande…), la cuisson, la présentation des plats… en mettant

la main à la pâte.

Le chef de cuisine veille à l’entretien du matériel et au respect des

règles d’hygiène et de sécurité. Recruter et former le personnel de

cuisine font également partie de ses missions.

[...] Ce professionnel doit avoir une parfaite maîtrise des savoir-faire

techniques liés à la cuisine ainsi qu’une bonne connaissance des

produits. Il fait preuve de créativité pour réaliser la décoration de

certains plats, élaborer des recettes et renouveler régulièrement la

carte du restaurant. À la fois exigeant et diplomate, c’est aussi un

bon gestionnaire qui apprécie la prise de décision et le relationnel.

[...]

http://www.informetiers.info

Le rôle du chef dans une brigade de cuisine

2 - Repérez les fonctions du chef de

cuisine et montrez en quoi elles sont

identiques à celles présentées dans

le document 1.

20 Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations

Document 7

Les Français vont de moins en moins au restaurant.

Après avoir chuté de 1,91 % l’an dernier, le chiffre

d’affaires de la restauration a encore baissé de 2 %

au premier trimestre. En juillet, la baisse s’est même

établie à 13 %. Les plus touchés sont les restaurants

classiques avec service à table. Ils ont perdu 6,72 %

de chiffre d’affaires sur l’année dernière.

« J’arrivais à faire entre 80 et 110 couverts le midi.

Aujourd’hui quand on en fait 50, on est heureux », se

plaint Thierry Maquet, un rest aurateur niçois. Pour lui,

les dégâts s’établissent à une perte de 20 % de son

chiffre d’affaires. En cause : les clients privilégient

désormais le prix à la qualité des produits.

« On a de plus en plus de concurrence. On a le snack,

on a le boulanger qui fait de la restauration. On n’a

pas les mêmes armes », s’enﬂamme le restaurateur.

[…] Pour contribuer au ﬁnancement du crédit d’impôt

compétitivité et emploi (CICE), le gouvernement a

[…] prévu de faire passer le taux normal [de TVA] à

20 % et celui intermédiaire, qui concerne la restau-

ration, de 7 % à 10 %. Or, ces trois points de TVA

vont encore affaiblir le secteur, met en garde Laurent

Caraux, président d’honneur du Syndicat national de

la restauration thématique et commerciale (SNRTC).

« Si nous répercutons ces trois points de TVA sur

les prix, on sait très bien que les consommateurs

ne pourront pas les payer. Donc on va encore faire

baisser notre fréquentation. Et quand on sait que les

acteurs de la restauration sont sur des marges qui se

comptent à un ou deux points, on aura beaucoup de

dégâts », explique-t-il.

Les syndicats font aussi jouer la corde de la préser-

vation de l’emploi. En France, depuis deux ans, les

restaurants traditionnels ont restreint leurs effectifs

de 10 %, soit 2 500 emplois.

Les facteurs externes

12 - Identiﬁez les facteurs de contingence externes qui inﬂuencent l’activité des restaurateurs.

13 - À quels éléments de l’environnement de l’organisation pouvez-vous les rattacher ?

Retour sur la mise en situation

1. Dans l’organigramme de la Bergerie des Lacs, mettez en évidence les personnes appartenant au management

de l’entreprise.

2. Repérez les différents niveaux de décision.

3. Donnez des exemples de facteurs de contingence pouvant influencer le management de l’organisation de la

Bergerie des Lacs.

3 - Mobiliser les connaissances

(synthèse en schéma

rédigée)

L’essentiel de cours Test de connaissance

Application courte

14 Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations

>Test de connaissanceS

>Application

Répondez aux afﬁrmations suivantes par vrai ou faux Vrai Faux

1 Attendre le bus, parmi les autres usagers, est une action collective.

2 Les spectateurs d’une course cycliste forment un groupe organisé.

3 L’équipage d’un voilier engagé dans la course autour du monde poursuit un but commun.

4 Un orchestre symphonique présent sur scène constitue une organisation.

5 Le but principal d’une entreprise est lucratif.

6 Les Restos du Cœur sont une association dont la ﬁnalité n’est pas de réaliser un bénéﬁce.

7 Les ressources humaines sont les seules ressources d’une organisation.

8La contrainte peut être déﬁnie comme une obligation à laquelle l’organisation doit faire

face.

9 La ﬁnalité d’une organisation correspond à son but.

10 La ﬁnalité d’une commune est uniquement de réaliser du proﬁt pour assurer sa pérennité.

2 - Déﬁnissez :

•actioncollective:

•contrainte:

•organisation:

Les Restos du Cœur

1. Vous caractériserez l’organisation Les Restos du Cœur en termes de ﬁnalité, activité, statut juridique,

ressources mobilisées, champ d’action géographique.

2. En quoi la ﬁnalité des Restos du Cœur est-elle différente de celle d’une entreprise ? Peuvent-ils écarter

toute ﬁnalité économique ?

3. Indiquez quelles sont les populations bénéﬁciaires de l’action des Restos du Cœur. Leur proﬁl a-t-il

changé depuis 1985 ? Justiﬁez votre réponse.

4. Identiﬁez le moyen par lequel Les Restos du Cœur parviennent à accroître leurs ressources ﬁnancières.

Fiches méthode n° 4

Fondés par Coluche en 1985, les Restos du Cœur sont

une association loi de 1901, reconnue d’utilité publique,

sous le nom ofﬁciel de « Les Restaurants du Cœur -

Les Relais du Cœur ».

Ils ont pour but « d’aider et d’apporter une assistance bénévole aux per-

sonnes démunies, notamment dans le domaine alimentaire par l’accès à des

repas gratuits, et par la participation à leur insertion sociale et économique,

ainsi qu’à toute l’action contre la pauvreté sous toutes ses formes ».

Au cours de l’hiver 2012-2013, près de 130 millions de repas ont été distri-

bués par l’association. Les Restos du Cœur ont, depuis leur création, franchi

la barre des 1,5 milliard de repas servis.

Près de 30 ans après la création des Restos du Cœur, les carences alimen-

taires les plus graves ont sans doute presque disparu, mais la pauvreté a

pris un autre visage : accidents de la vie, contrats précaires et travailleurs

pauvres, jeunes de moins de 25 ans ne disposant pas du RSA, retraités dis-

posant du seul « minimum vieillesse »...

Au-delà de l’aide alimentaire, les Restos du Cœur ont très vite étendu leurs

actions à l’aide à la personne et à l’insertion. Car pour sortir durablement de

l’exclusion, un repas ne sufﬁt pas. Il faut aussi résoudre d’autres difﬁcultés

pour espérer une insertion durable (retrouver un emploi, avoir un toit, etc.).

CHIFFRES CLÉS 2012/2013

Nombre de donateurs 556 300

Montant dons et legs 83,8 M€

Personnes accueillies 1 million

Bénévoles 66 000

Centres et annexes 2 069

Repas distribués 130 millions

D’OÙ PROVIENNENT 100 euros

DE RESSOURCES ?

Dons et legs

46,1 %

Autres subventions 17,4 %

Concert des Enfoirés, ventes

de CD/DVD

12,3 %

Union européenne 11,7 %

Produits divers et ﬁnanciers 9,1 %

Autres fonds privés 2,6 %

Manifestations 0,8 %

www.restosducoeur.org , rapport annuel 2012-2013

PRÉPARATION À L’ÉPREUVE ÉCRITE

SYNTHÈSE

Chapitre 1

Qu’est-ce qu’une organisation ?

Chapitre 1 • Qu’est-ce qu’une organisation ? 13

1 Les objectifs de l’action collective

2 Les contraintes de l’action collective

Tout individu poursuit un objectif qu’il souhaite atteindre.

L’action collective n’est possible que si les individus qui la poursuivent constituent un groupe organisé.

•L’actiondel’organisation est soumise à des contraintes :

3 Les principales caractéristiques d’une organisation

Si cet

objectif

Il s’agit

alors d’une

De temps De résultat De moyens

•Pourfairefaceàcescontraintes,

l’organisation doit mobiliser des ressources :

Humaines

Financières

Matérielles/immatérielles

L’action collective n’est réalisée de façon efficace que si l’organisation met en œuvre un mécanisme de coordina-

tion des tâches permettant de répartir le travail et de faire circuler l’information.

Quelquesoitsonbut,lucratifounon lucratif ousontype,privéoupublic,uneorganisationestcaractériséeparles

critères suivants :

Type

d’organisation Activité Statut

juridique

Finalité Champ d’action

géographique

Ressources

mobilisées

ne concerne qu’un individu

est commun à un groupe

d’individus

action individuelle

action collective

Le rôle du management dans la gestion des organisations

Thème 1 • Sujet d’entraînement 23

Sujet d’entraînement n° 1

Groupe LE DUFF

À l’aide des documents fournis en annexes :

1. Caractérisez le Groupe Le Duff (type d’organisation, taille, métiers, ressources mobilisées, champ d’action, pouvoir

de direction et ﬁnalité).

2. Identiﬁez les objectifs industriels et commerciaux du Groupe Le Duff en France et à l’international.

3. Qualiﬁez la décision de se développer en Asie. Justiﬁez votre réponse.

4. Rappelez ce que sont les facteurs de contingence et caractérisez les facteurs suivants : taille, âge et recul de l’activité

économique.

Document 1

Une croissance contrôlée - chiffres du Groupe LE DUFF

Après plus de 30 ans de réussite, le groupe repré-

sente aujourd’hui :

•28 000 hommes et femmes réunis par la pas-

sion du métier

•Plusde1 260 restaurants et boulangeries

•Présent sur 4 continents : Europe, Amé-

rique, Afrique et Asie

•5 usines de production

•1,51 milliard d’euros de chiffre d’affaires

•Plusde3%delamassesalarialeconsacrée

à la formation

CA en milliers d’euros

Employés

Restaurants et boulangeries

600 M€

632 M€

670 M€

740 M€

820 M€

910 M€

1 105 M€

1 175 M€

1 510 M€

8 200

8 700

9 100

9 850

10 900

11 300

13 400

14 100

17 500

586

535 650

820

780

720

1 095

1 120

1 260

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2 011 2 012 2013

Une croissance contrôlée

http://www.groupeleduff.fr

Document 2

Répartition du CA par activité en %

Del Arte

13 %

Bridor

27 %

Brioche dorée

25 %

Brueggers

20 %

La Madeleine

12 %

Divers

3 %

Activité Retail : 70 %

Activité industrielle : 30 %

http://www.groupeleduff.fr

Fiches méthodes 1 - 2 - 3 - 4

che méthode n° 1

Fiche méthode n° 1 137

Caractériser une organisation

Le sujet de l’épreuve STMG de management des organisations se compose de plusieurs documents dans

lesquels on retrouve une multitude d’informations. Il est généralement demandé aux candidats de

caractériser l’organisation.

Cette ﬁche permet de mettre en évidence les éléments essentiels qui permettent la caractérisation de

l’organisation.

J’identiﬁe

1. Son type :

Organisation privée, organisation publique, ou association.

2. Sa taille :

Type Nombre de salariés

Microentreprise – de 10

PME (petite et moyenne entreprise) de 10 à 249

ETI (entreprise de taille intermédiaire de 250 à 4 999

GE (grande entreprise) + de 5 000 salariés

3. Son statut juridique : situation d’un groupe d’individus ayant mutuellement des droits et des obligations

au sein de la structure.

Organisation privée Entreprises individuelles (exemple :

EURL) ou sociétés (exemple : SA, SARL,

SAS…)

Organisation publique EPIC (établissement public à caractère

industriel et commercial)

Association Pas de statut ; on parle d’association

sous loi 1901

4. Sa ﬁnalité : la raison de l’existence de l’organisation, sa raison d’être.

Organisation privée Réaliser du proﬁt

Organisation publique Satisfaire l’intérêt général

Association Satisfaire l’intérêt des adhérents

5. Son activité ou domaine d’activité ; sa mission

Organisation privée Activité industrielle, artisanale…

Organisation publique Mission de service public

Association Activité ou mission

6. Son champ d’action : la zone géographique que couvre l’organisation. Il peut être local, départemental,

régional, national, international.

4 sujets inédits Fiches méthode

Crédits photographiques

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Sommaire

Management Première STMG

Thème 1. Le rôle du management dans la gestion des organisations

 Chapitre 1 •Qu'est-cequ'uneorganisation? ................................................................................... 5

 Chapitre 2 •Qu'apportelemanagementàlagestiondesorganisations? .............................. 15

Entrainement .................................................................................................................................................. 23

Thème 2. Les critères de différenciation des organisations

 Chapitre 3 •Lanalitédel'entrepriseselimite-t-elleàlaréalisationd'unprot? ............. 25

 Chapitre 4 •Quellesnalitéspourlesorganisationspubliques? .............................................. 39

 Chapitre 5 •Quelrôlepourlesassociations? .................................................................................. 49

Entrainement .................................................................................................................................................. 57

Thème 3. Le management stratégique : le choix des objectifs

et le contrôle stratégique

 Chapitre 6 •Quelsobjectifsstratégiques ........................................................................................... 59

 Chapitre 7 •Surquoiportentlesdécisionsetcommentsont-ellesprises? ........................... 69

 Chapitre 8 •Uncontrôlestratégiques'impose-t-il? ...................................................................... 81

 Chapitre 9 •Lesystèmed'informationcontribue-t-ilàl'ecacitédelaprisededécision? 93

Entrainement .................................................................................................................................................. 103

Thème 4. Le management stratégique : l'organisation de la production

 Chapitre10 •Quelmodedeproductionchoisir? .............................................................................. 107

 Chapitre11 •Uneorganisationdutravailsoupleourigide? ......................................................... 117

 Chapitre12 •Commentassurerlacohérencedel'ensembledestâches? ................................. 125

Entrainement .................................................................................................................................................. 133

Fiches méthode :

•1-Caractériseruneorganisation ......................................................................................................... 137

•2-Analyserundocument ..................................................................................................................... 138

•3-Analyserungraphique ...................................................................................................................... 140

•4-Analyseruntableau ........................................................................................................................... 142