Mais est-ce toujours le cas dans la réalité

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Gestion d’invalidité : meilleures
pratiques et approche holistique
Présentée par Nicole Raymond
20 septembre 2013
UNE SITUATION ALARMANTE
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Une situation alarmante
 Au Canada, les problèmes de santé mentale sont la
1re cause des absences au travail parmi les maladies
chroniques*
 1 Canadien sur 5 présente un trouble de santé
mentale*
 Environ le quart de la population active souffre de
problèmes de santé mentale occasionnant de
l’absentéisme, du présentéisme et un roulement de
personnel*
* Commission de la santé mentale du Canada
3
Une situation alarmante
(suite)
 40% des demandes d’invalidité de courte et de longue
durée sont dues à des troubles ou des maladies
psychologiques
 Cette situation entraîne des coûts évalués à 51 milliards
de dollars par an dont 20 milliards de dollars est
directement imputable à la baisse de productivité au
travail*
 Un taux d’absentéisme de 1 % coûte 1 % de la masse
salariale. Au Québec, la masse salariale étant de
173 milliards, l’absentéisme se chiffre approximativement
à 14 milliards (La Presse, 15 juin 2011)
* Commission de la santé mentale du Canada
4
Une situation alarmante
(suite)
 Un congé de maladie relié à des problèmes de santé
mentale coûte deux fois plus cher pour les employeurs
qu’un congé pour une maladie physique (Les Affaires,
19 février 2011)
 À ce rythme, le coût de la baisse de productivité
résultant de l’absentéisme, du présentéisme et du
roulement de personnel se chiffrera à 198 milliards
dans 30 ans, si aucune mesure n’est entreprise*
* Commission de la santé mentale du Canada
5
Une situation alarmante
(suite)
 Lorsqu’une personne est absente du travail pour une
durée de 6 mois, les probabilités d’une réintégration
professionnelle sont de 50 %
 Après un an, cette probabilité chute à 10 %
 L’anxiété, la dépression, l’épuisement professionnel
sont des problèmes de santé mentale qui sont liés au
travail
 Selon une étude effectuée par l’Association médicale
canadienne en 2008, seulement 23 % des Canadiens
sont à l’aise de discuter avec leur employeur de
problèmes de santé mentale
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Une situation alarmante
(suite)
 49% des patients n’ont jamais parlé de leur anxiété ou
dépression avec leur médecin (Colloque sur la Santé
Sécurité du travail, Jonquière 2011)
 58% des directeurs en ressources humaines
n’embaucheraient jamais une personne ayant souffert
d’une dépression (Colloque sur la Santé Sécurité du
travail, Jonquière 2011)
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Une situation alarmante
(suite)
 Pour 60% des individus ayant été en arrêt de
travail en raison d’une condition de santé mentale,
il y avait présence d’autant de facteurs personnels
que de facteurs liés au travail (Colloque sur la
Santé Sécurité du travail, Jonquière 2011)
 Le vieillissement de la population, l’augmentation
de l’âge de la retraite, l’environnement socioéconomique, l’accès aux soins de santé
demeureront autant de défis pour notre industrie
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L’IMPORTANCE D’INTERVENIR À LA
BASE
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L’importance d’intervenir à la base
 Les entreprises doivent tendre à créer des
environnements de travail sains et favorables à une
bonne santé mentale
 Il est impératif d’offrir de meilleures conditions de
travail
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L’importance d’intervenir à la base
(suite)
 Plusieurs facteurs ont un impact significatif :








Climat de travail
Charge de travail
Conciliation travail-famille
Exigences de rentabilité et de productivité qui engendrent du
stress et de l’épuisement
Frontière toujours plus mince entre la vie professionnelle et la
vie privée en raison de la technologie (courriels, téléphones
intelligents, etc.)
Objectifs de performance irréalistes
Manque de reconnaissance
Absence ou peu de participation des employés dans le
processus décisionnel, etc.
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L’importance d’intervenir à la base
(suite)
 Seulement 15 % des entreprises au Canada offrent des
programmes de santé et mieux-être au travail (Buffet et
Company)
 Plusieurs employeurs considèrent encore les
programmes d’intervention comme une dépense au lieu
d’un investissement à moyen long terme
 1 $ investi rapporte 3 $
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L’importance d’intervenir à la base
(suite)
 La prévention peut contribuer de façon importante à la
réduction de cette problématique :
 Formation des gestionnaires dans le but d’identifier les
employés à risque de devenir invalide et de savoir comment
intervenir de façon adéquate
 PAE plus efficace
 Nouvelle norme canadienne sur la santé et la sécurité
psychologiques en milieu de travail lancée en janvier 2013
13
DE LA THÉORIE À LA PRATIQUE
14
De la théorie à la pratique
 Tous s’entendent pour dire que l’on doit :
 Intervenir rapidement afin de retourner l’assuré au travail en
santé et productif, dans un délai le plus court possible, en
mettant l’accent sur les capacités fonctionnelles et les habiletés
transférables plutôt que sur le diagnostic, les symptômes et les
limitations
 La gestion de l’invalidité doit être proactive vs réactive
 Une communication et une collaboration étroites entre toutes
les parties (preneur de contrat, assuré, analyste, conseiller en
réadaptation, fournisseur de service) sont essentielles
 Une approche holistique (démédicalisation) doit être privilégiée
 Les facteurs psychosociaux et les barrières non médicales
doivent être identifiés tôt afin d’intervenir efficacement
15
De la théorie à la pratique
Mais est-ce toujours le cas dans la réalité ?
16
L’APPROCHE HOLISTIQUE
(DÉMÉDICALISATION), ÇA VEUT DIRE
QUOI ?
17
L’approche holistique
(démédicalisation), ça veut dire quoi ?
 Concept qui semble vouloir dire différentes choses d’un
analyste à l’autre
 Tenir compte de l’assuré dans sa globalité plutôt que
de s’attarder uniquement au diagnostic, symptômes,
limitations
 Favoriser une approche axée sur la démédicalisation
ne signifie pas d’ignorer tout le volet médical ou de ne
pas documenter les informations médicales comme il
se doit
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L’approche holistique
(démédicalisation), ça veut dire quoi ?
 Considérer autant la dimension médicale que la
personne
 S’éloigner du modèle traditionnel médical : Diagnostic
 limitations fonctionnelles  tâches du poste
 Être conscient du rôle indéniable de la perception d’un
assuré face à son invalidité et de sa motivation à
retourner au travail
 Chacun a sa personnalité, sa façon d’être et de réagir,
on doit en tenir compte
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L’approche holistique
(démédicalisation), ça veut dire quoi ?
 Ne pas assumer que l’invalidité est survenue
uniquement en raison du diagnostic
 Connaître dans quel contexte l’arrêt de travail s’est
produit
 Identifier tôt les barrières/facteurs non médicaux à
l’origine de l’arrêt de travail ou qui le perpétuent :





Insatisfactions au travail
Famille
Problèmes personnels, financiers
Stress
Mauvaises habitudes de vie, etc.
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L’approche holistique
(démédicalisation), ça veut dire quoi ?
 Avoir ainsi un meilleur portrait de la situation afin de
pouvoir mieux intervenir
 Une demande a souvent tendance à se complexifier
lorsque les éléments non médicaux ne sont pas
ressortis au début de la demande ou qu’ils n’ont pas
été adressés adéquatement
 Considérer le retour au travail et aux activités
professionnelles comme faisant partie intégrante du
processus de récupération
21
L’approche holistique
(démédicalisation), ça veut dire quoi ?
 Se concentrer davantage sur ce que l’assuré est
capable de faire vs les limitations fonctionnelles
 Il n’est pas nécessaire que le retour à la santé soit
complet pour qu’il y ait reprise du travail
 Ne pas perdre de vue qu’avec la venue d’internet les
assurés sont en général bien informés de leur
diagnostic, symptômes, effets secondaires des
médicaments, etc.
22
ET LES MEILLEURES PRATIQUES ?
23
Et les meilleurs pratiques ?
 Tous sont d’accord pour dire que l’on doit intervenir tôt
dans les dossiers, ce n’est cependant pas toujours le
cas
 On attend souvent trop longtemps…





des résultats de tests, une consultation médicale
avant de soumettre le dossier en réadaptation
de demander l’opinion du médecin-conseil
de faire évaluer la personne en expertise
de statuer en lien avec le changement de définition, etc.
24
Et les meilleurs pratiques ?
(suite)
 Une gestion de dossier optimale se doit d’être
proactive. Il ne faut pas craindre de prendre les
devants.
 On ne peut tendre à des résultats profitables en
effectuant de la gestion de « formulaire en formulaire »
 L’analyste doit avoir une compréhension de tous les
éléments en jeu tant d’un point de vue médical que des
facteurs non médicaux
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Et les meilleurs pratiques ?
(suite)
 On se doit de posséder une vision globale et un plan de
match pour chaque dossier le plus tôt possible quitte à
le revoir en cours de route
 L’analyste devrait avoir le réflexe de se demander par
exemple s’il s’agit-il d’une demande de 24 mois? Les
limitations seront-elles permanentes? Est-ce un dossier
qui demandera un suivi serré ou non de par sa nature?
Des interventions de réadaptation ou autre seront-elles
requises?
 Il ne faut pas juste voir l’arbre, mais la forêt
26
Et les meilleurs pratiques ?
(suite)
 On se doit de gérer les demandes de façon rigoureuse
et prioriser les bonnes actions dans les bons dossiers
aux bons moments
 Il faut s’attendre à ce que l’assuré fasse preuve de
résistance et s’y préparer en conséquence
 En travaillant en équipe (analyste, assuré, médecin
traitant, réadaptation), il faut viser à influencer les
perceptions de l’assuré et l’amener à vouloir réintégrer
le travail
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Et les meilleurs pratiques ?
(suite)
 On doit souvent être créatif, revoir son plan au besoin
surtout lorsque cela ne donne pas les résultats
escomptés
 Plus le temps passe, plus l’anxiété reliée à un retour au
travail augmente, plus le déconditionnement, la
crainte, la diminution de l’estime, l’isolement prennent
de l’ampleur d’où l’importance d’agir tôt
 Il est rare que la solution se retrouve uniquement dans
le « médical ».
28
LA DOCUMENTATION ET L’ANALYSE
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La documentation et l’analyse
 Bien documenter le dossier (notes cliniques, rapports
de consultation, résultats de tests, liste de
médicaments prescrits et achetés, etc.) et ce, pas juste
au début de la demande
 Lire, comprendre, se questionner
 On se demande parfois si les notes cliniques ont bien
été lues
 On doit vérifier les faits vs les allégations rapportées
30
La documentation et l’analyse
(suite)
 Le traitement est-il approprié ? S’il n’y a pas
d’amélioration rapportée pourquoi le traitement est-il
demeuré le même ?
 Quels sont les motifs de la décision ? L’analyste doit
être capable de bien les expliquer
 Pourquoi prévoit-on un suivi médical à tel moment ?
Quelles informations veut-on valider ?
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La documentation et l’analyse
(suite)
 Y a-t-il des incohérences dans les renseignements
fournis?
 Est-ce que cela a du bon sens? Qu’est-ce que l’on peut
prouver?
 Dans les dossiers de santé mentale, pourrait-il y avoir
un problème de consommation sous-jacent? Il ne faut
pas craindre de le demander
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LES ENTREVUES TÉLÉPHONIQUES
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Les entrevues téléphoniques
 On sous-estime parfois l’apport non négligeable
que peut apporter une entrevue téléphonique bien
faite dans le cadre de la gestion d’une demande
 Certains analystes ne semblent pas avoir
conscience ou ne comprennent pas l’importance
de toute la mine d’informations que l’on peut aller y
chercher
 Elles peuvent servir d’outil de triage pour identifier
les dossiers susceptibles d’être plus à risque et
mieux cibler les interventions subséquentes
34
Les entrevues téléphoniques
(suite)
 Cependant, dans la réalité, elles sont souvent
effectuées davantage pour la forme que le contenu
 Elles sont peu détaillées et restent qu’en surface. Les
vraies questions ne sont pas ou peu abordées ou
encore insuffisamment élaborées
 Possiblement par manque de formation ou parce qu’ils
se sentent moins à l’aise, certains analystes sont
hésitants à toucher à ce qui déborde du cadre médical
pour s’enquérir de la présence de facteurs
psychosociaux
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Les entrevues téléphoniques
(suite)
 Il n’est pas rare que certains renseignements
significatifs soient rapportés mais ils restent au dossier
sans que l’on en tienne compte par la suite
 L’assuré est LA source d’informations par excellence
 Les entrevues permettent de recueillir des éléments qui
ne se retrouvent pas au dossier dont :
 le contexte dans lequel l’invalidité est survenue
 les facteurs non médicaux (satisfaction au travail, difficultés
personnelles ou familiales, soins prodigués à un proche, etc.)
 la motivation de l’assuré face à un éventuel retour au travail
 sa perception face à sa condition, sa situation
 ses attentes
36
Les entrevues téléphoniques
(suite)
 Elles permettent d’identifier tôt les différentes barrières
ou problèmes susceptibles de prolonger l’arrêt de
travail
 Et qu’en est-il avec l’entrevue avec l’employeur? On
remarque qu’elle est beaucoup moins effectuée et reste
très sommaire
 L’employeur a aussi un rôle à jouer et l’entrevue est
toute aussi importante
37
Les entrevues téléphoniques
(suite)
 En ayant ces éléments en mains, on peut ainsi rendre
une décision plus appropriée et mieux informée
 On peut mieux détecter les besoins et établir un plan
d’action davantage ciblé
 Attention cependant à ce que le tout se transforme en
interrogatoire
 Il faut s’en tenir aux faits et laisser de côté les
jugements et les impressions personnelles
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Les entrevues téléphoniques
(suite)
 Il est important de créer un climat de confiance
 L’analyste doit être bien préparé et connaître son
dossier à fond. Parfois, lors d’une entrevue certains
aspects présents au dossier qui auraient mérité d’être
abordés ne le sont malheureusement pas
 Les entretiens téléphoniques devraient être réguliers
que ce soit pour effectuer une mise à jour, faire part
d’une décision, etc.
39
Les entrevues téléphoniques
(suite)
 On remarque que les entrevues sont effectuées au
début puis le réflexe de prendre le téléphone est moins
évident, il est difficile alors d’établir ce lien de
confiance
 Un autre aspect négligé est l’occasion fournie par
l’entrevue et les contacts téléphoniques d’informer
l’assuré de façon claire et sans jargon technique quant
aux exigences du contrat, son rôle, ses responsabilités,
les prochaines étapes, etc.
40
Les entrevues téléphoniques
(suite)
 Il en va de même pour l’employeur. Si on veut sa
collaboration, on doit le garder informer et travailler en
équipe avec lui
 Il est important de répéter le message souvent
 Les entrevues mettent également la table pour le
conseiller en réadaptation en étant déjà avisé de
certains éléments
41
LE MÉDECIN TRAITANT
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Le médecin traitant
 Ne pas faire du médecin traitant le seul décideur du
retour au travail
 On doit le voir comme un partenaire et ne pas oublier
que nous possédons souvent plus de renseignements
que lui
 Est-il au courant de la nature réelle des tâches de son
patient et des solutions possibles ?
43
Le médecin traitant
(suite)
 Il ne faut pas négliger la nature de la relation médecinpatient qui peut indirectement influencer la durée de
l’arrêt de travail (relation de longue date, surprotection,
incapable de s’affirmer ou de confronter son patient, lui
donnera toujours le bénéfice du doute, etc.)
 Il s’en remet beaucoup aux informations transmises par
son patient
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Le médecin traitant
(suite)
 A-t-on vérifié sur quelles bases les limitations ont été
émises ? Est-ce bien à partir d’un examen physique
objectif ou selon les normes établies pour un diagnostic
précis ?
 Le médecin émet son opinion davantage en lien avec
les limitations que les capacités résiduelles de son
patient
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Le médecin traitant
(suite)
 Favoriser davantage les « doc-à-doc ». Certains
médecins-conseils résistent encore à prendre le
téléphone
 Ne pas hésiter à prendre de l’initiative et à proposer un
plan de retour au travail, avec une date de début et de
fin
46
LA RÉADAPTATION
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La réadaptation
 On observe que les dossiers sont souvent dirigés en
réadaptation trop tard
 La prise en charge devrait se faire dans le plus court
laps de temps possible pour préparer un retour au
travail réussi dans les meilleurs délais, adresser les
obstacles lorsque possible, offrir un soutien, etc.
 Il doit s’agir aussi ici d’un travail d’équipe. On ne doit
pas soumettre un dossier en réadaptation parce que
l’on ne sait pas ou plus quoi faire avec
48
La réadaptation
(suite)
 Le mandat doit être clair et précis
 Les barrières non médicales, si elles n’ont pas été
identifiées plus tôt, ressortent souvent à cette étape
 L’analyste doit demeurer critique vis-à-vis le travail et
les actions suggérées par la firme
 Les interventions posées sont-elles nécessaires et
pertinentes ? Y aurait-il lieu de revoir le plan ? Combien
de sessions supplémentaires sont réellement
requises ?
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LE CHANGEMENT DE DÉFINITION
50
Le changement de définition
 Bien que le rappel du changement de définition semble
envoyé de façon plus systématique à 12 mois de
l’échéance, la préparation devrait s’effectuer le plus tôt
possible
 On voit encore des décisions rendues trop tardivement
et avec peu de soutien offert à l’assuré à 2-3 mois de la
date
51
Le changement de définition
(suite)
 Une décision mal préparée et mal rendue risque de
provoquer davantage de résistance et de contestation
même si techniquement la demande n’est pas justifiée
au-delà des 24 mois
 A-t-on bien corroboré la décision en demandant une
évaluation des capacités transférables ou programme
de recherche d’emploi ou renseignements sur le
marché du travail, formation spécifique ou bien l’assuré
fut laissé à lui-même ?
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LES RESSOURCES ET AUTRES POINTS
À CONSIDÉRER POUR DE MEILLEURS
RÉSULTATS
53
Ressources et autres points…
 Nous savons tous que la gestion de l’invalidité est
complexe, exige du temps et des efforts ainsi qu’une
bonne distribution des ressources
 La formation des analystes est primordiale ainsi que le
coaching continu
 Il est de mise également d’offrir de la formation sur des
conditions médicales précises pour être mieux outillé
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Ressources et autres points…
(suite)
 Les révisions de dossiers internes effectuées de façon
régulière deviennent un outil essentiel pour mieux
identifier les besoins spécifiques de formation et valider
la mise en application des nouvelles pratiques
 La charge des portefeuilles et les délais de service
prennent parfois le dessus sur la qualité du travail
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Ressources et autres points…
(suite)
 Il existe une panoplie de ressources à votre
disposition :
médecins-conseils
expertises
coordination médicale dans le but de minimiser les délais
prise en charge hâtive et ciblée en réadaptation
évaluation physique et comportementale (évaluation des
capacités fonctionnelles, évaluation de poste de travail,
programme de réactivation progressive, programme de
résolution de conflit en milieu de travail, etc.)
 règlements forfaitaires
 versement anticipé
 surveillance (abus, dossiers frauduleux)





56
EN TERMINANT
57
En terminant
 Miser sur une approche holistique
 Favoriser une gestion proactive plus pointue et
rigoureuse
 Identifier les facteurs psychosociaux et les barrières
non médicales
 Travailler en équipe (assuré, employeur, réadaptation,
etc.)
 Communiquer et éduquer à tous les niveaux
 Faire bon usage des ressources disponibles
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QUESTIONS ET COMMENTAIRES
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® Marque de commerce de Groupe Optimum inc.