La chaîne Logistique du futur

2016
La chaîne logistique du futur
Répondre aux besoins
des consommateurs
en respectant
l’environnement
Remerciements
Le Global Commerce Initiative tient à remercier les auteurs suivants pour leur disponibilité, leur soutien et leur éclairage
précieux sur la chaîne logistique du futur :
Alex Bajorinas, Capgemini
Oliver Neubert, Freudenberg Household Products
Tony Borg, Nestlé
Ben Pivar, Capgemini
Bob Boucher, Colgate-Palmolive
Jochen Rackebrandt, Kraft Foods
Mark d’Agostino, GS1US
Rich Rapuano, Black & Decker
Luca D’Ambrosio, Reckitt Benckiser
Katrin Recke, AI M/ECR Europe
Stuart Dickson, GlaxoSmithKline
Sabine Ritter, Global Commerce Initiative
Priscilla Donegan, Capgemini
Audrey Rossman, Procter & Gamble
Xavier Franco, Johnson & Johnson
Andreas Ruthenschröer, MGL METRO Group
Massimo Frediani, Nestlé
Logistics GmbH
Geoff Frodsham, Loblaw Companies Ltd
Stephan Sielaff, Symrise
Thierry Gueguen, Groupe Danone
Tony Spiliotopoulos, L’Oreal US
Ruediger Hagedorn, Global Commerce Initiative
Tibor Szandtner, Capgemini
Loes Heinemans, Capgemini
Chrys Tarvin, Wal-Mart Stores, Inc.
Kees Jacobs, Capgemini
Ruud van der Pluijm, Royal Ahold
Jeroen Janssen Lok, Sara Lee International
Ingeborg Veelenturf, Kellogg Europe
Peter Jordan, anciennement Kraft Foods
Tony Vendrig, Royal Ahold
Bill Lewis, SCA Packaging
Ard Jan Vethman, Capgemini
Luis Montenegro, British American Tobacco
Olivier Vidal, L’Oreal
Lara Moutin, Unilever
Jos Visee, Philips
de même que les autres membres du comité de direction GCI ayant contribué à ce rapport, Jesse van Muylwijck pour ses
illustrations, et les équipes d’animation Accelerate Solutions Environment (ASE) de Capgemini à Chicago et aux Pays-Bas
pour leur assistance lors des événements ASE.
Xavier Derycke, Carrefour Roland Dachs, Crown Europe
Coprésidents du groupe de travail chargé de l’enquête CGI sur la chaîne logistique du futur
© Mai 2008 Global Commerce Initiative, Capgemini. Tous droits réservés.
Elaborer la chaîne logistique physique à l’horizon 2016
« Nous ne pouvons pas résoudre
des problèmes en nous appuyant
sur le mode de raisonnement
qui nous a conduits à les créer »
— Citation communément attribuée à Albert Einstein
Sommaire
Préambule
4
Résumé 6
1. Les défis clés
10
2. Le passé ne reflète pas l’avenir 16
3. Une boîte à outils pour une chaîne logistique du futur innovante 22
4. Un nouveau modèle pour améliorer la collaboration entre
acteurs de la chaîne logistique 32
Les étapes suivantes vers la création de la chaîne logistique du futur
44
Annexe : Construction de la chaîne logistique du futur 48
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Nouveaux paramètres environnementaux :
Comment apprécier leur impact sur la chaîne
logistique du futur ?
4
Préambule
Existe-t-il un lien direct entre le développement durable
et la chaîne logistique du futur en termes de coûts et de
disponibilité des produits en rayon ? A cette question, la
réponse est clairement affirmative.
De fait, les nouvelles réglementations, la pénurie
croissante de ressources, le changement climatique et
les problématiques de sécurité imposent au secteur de
revoir son approche et son modèle de gestion pour les
années à venir. Au lendemain de la Conférence de Bali,
qui s’est déroulée en décembre 2007, les opérateurs
économiques sont plus que jamais incités à mettre en
œuvre des solutions respectueuses de l’environnement.
Or de telles solutions exigent une nouvelle approche
et un nouveau modèle de coopération en matière
d’infrastructures.
Ainsi, au-delà des critères habituels de disponibilité des
produits en rayon et de réduction des coûts, les acteurs
de la chaîne logistique doivent désormais intégrer de
nouveaux paramètres environnementaux, tels que la
diminution des engorgements liés au trafic, la réduction
de la consommation d’énergie et des émissions de CO2
et la limitation des coûts d’acheminement.
Pour répondre à cette question, vingt-quatre sociétés
issues des secteurs de la distribution et des biens
de consommation se sont associées pour apporter
des éléments de réponse dans le cadre d’un modèle
de chaîne logistique intégrée respectueux de
l’environnement.
Il est temps d’agir, maintenant.
Roland Dachs
Directeur associé responsable de la chaîne logistique
de Crown Europe
Xavier Derycke
Directeur Flux Groupe chez
Carrefour
Coprésidents du groupe de travail chargé de l’enquête Global
Commerce Initiative sur la chaîne logistique du futur.
Quel sera l’impact de ces nouveaux paramètres sur la
chaîne logistique du futur ?
5
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Résumé
Dans les conclusions de son rapport intitulé « 2016 :
la chaîne de valeur du futur », le Comité de direction
de Global Commerce Initiative (CGI) identifiait puis
approuvait trois axes d’intervention prioritaires relevant
de la compétence de ses membres :
ƒƒ Le développement de nouvelles opportunités de
travail en commun.
ƒƒ Le partage des informations.
ƒƒ La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016.
Depuis lors, CGI et Capgemini ont initié une réflexion
commune sur la « chaîne logistique du futur », articulée
autour des points suivants :
ƒƒ Les changements décisifs auxquels les entreprises
seront confrontées.
ƒƒ La nécessité de changements radicaux dans la
mesure où le passé ne reflète pas l’avenir.
ƒƒ Le potentiel d’innovation axé sur la mise en place
de nouvelles solutions, de pratiques de pointe,
d’exemples de chaînes logistiques et de nouveaux
modes de calcul permettant d’évaluer l’impact des
nouveaux paramètres environnementaux sur la
chaîne logistique.
ƒƒ Une collaboration renforcée entre tous les acteurs de
la chaîne d’approvisionnement.
ƒƒ La nécessité de basculer vers un modèle d’avenir
favorable au développement durable et offrant de
nouvelles opportunités de croissance.
Le présent rapport, intitulé « La chaîne logistique du
futur à l’horizon 2016 », dévoile les résultats de cette
étude.
6
Répondre aux besoins des consommateurs en
respectant l’environnement
Les modèles de chaîne logistique traditionnels
privilégient en premier lieu la disponibilité des
produits en rayon, la réduction des coûts et les
performances financières (retour sur investissement
ou sur le capital de la marque). Une situation qui est
appelée à évoluer puisque, à l’avenir, il leur faudra
accorder une priorité accrue aux nouveaux paramètres
environnementaux : réduction des émissions de CO2
et de la consommation d’énergie, meilleure traçabilité,
diminution des engorgements liés au trafic, etc.
L’impact de ces paramètres sur les résultats des
entreprises, certes limité aujourd’hui, ira croissant au
cours des prochaines années et devraient entraîner
une amélioration de l’efficacité opérationnelle des
activités de distribution. Dans ce contexte, il apparaît
très clairement que la contribution de l’ensemble
des acteurs de la chaîne logistique sera essentielle
à l’adoption de nouvelles pratiques qui permettront de
répondre aux attentes de consommateurs de plus en
plus attentifs au respect de l’environnement ainsi qu’à
la demande de nouveaux produits et services.
Comme le met en exergue ce rapport, la construction
de la chaîne logistique du futur s’articule autour de
quatre grands thèmes :
Scénarios de solutions : Les scénarios de solutions
envisagés, qui intègrent les défis actuels et anticipent
ceux de la prochaine décennie, sont axés sur
l’innovation de la chaîne logistique physique. Sept
domaines d’intervention ont été identifiés :
1. La logistique en magasin : visibilité des stocks en
magasin, produits prêts à la vente et interaction avec
les consommateurs.
2. La collaboration sur les flux physiques : partage du
transport, des entrepôts et des infrastructures.
3. La logistique retour : recyclage des produits et des
emballages ; biens récupérables.
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Caractéristiques de La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
ƒƒ La chaîne logistique du futur intègrera le partage d’informations entre les principaux acteurs concernés : consommateurs
(qui impulsent la demande de leur domicile ou d’un magasin), fournisseurs, fabricants, prestataires de services logistiques et
détaillants.
ƒƒ Les produits seront expédiés vers des entrepôts que se partageront plusieurs fabricants.
ƒƒ De là, les produits seront acheminés vers des « plates-formes urbaines » (ou city hubs) et des centres de consolidation
régionaux dans le cadre d’un transport partagé.
ƒƒ Les entrepôts situés aux portes des villes seront réaménagés afin de pouvoir assurer des opérations de transbordement
collectives.
ƒƒ La distribution en zones non urbaines se fera par le biais de centres de consolidation régionaux qui assureront les opérations
de transbordement des produits.
ƒƒ En zones urbaines comme en zones non urbaines, ce concept inclura la consolidation des différents flux de livraison vers les
magasins, les points de collecte et les domiciles.
7
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
4. La gestion de la fluctuation de la demande :
planification, exécution et surveillance conjointes.
5. L’identification et l’étiquetage.
6. L’efficacité des infrastructures : énergies
alternatives, véhicules économes en énergie et/ou
aérodynamiques, modes de transport alternatifs,
bâtiments HQE.
7. Le pilotage conjoint des activités.
Pratiques de pointe : Le modèle de chaîne logistique
présenté intègre des exemples de pratiques de pointe
déjà opérationnelles afin de donner un aperçu de leur
contribution aux scénarios de solutions évoqués et, au
final, des avantages réels qu’ils procurent.
Application à des exemples de chaînes logistiques :
Des exemples de mises en œuvre simplifiés
sont utilisés pour illustrer le fonctionnement
du nouveau modèle de chaîne logistique, et ses
possibilités d’adaptation selon le profil de chaque
entreprise. A chaque fois, les nouvelles solutions
proposées tiennent compte des caractéristiques
principales des exemples de mise en œuvre.
La chaîne logistique du futur dans
les marchés émergents
Nouveaux modes de calcul de l’impact des contraintes
environnementales sur la chaîne logistique : Ces
modes de calcul jouent un rôle essentiel dans
la chaîne logistique du futur : tout en intégrant
les nouvelles contraintes environnementales, ils
contribuent à évaluer avec précision l’impact des
pratiques de pointe et des nouvelles solutions sur la
mise en œuvre de la chaîne logistique du futur.
Un nouveau modèle pour améliorer la
collaboration entre acteurs de la chaîne logistique
La mise en place de solutions innovantes dans
le cadre d’une approche collaborative favorisera
l’implémentation d’un modèle de chaîne logistique
intégré avec, à la clé, une amélioration de l’efficacité
et une réduction des coûts opérationnels. Cette étude
met en exergue le degré d’interactivité des différentes
solutions, de même que leur impact sur les paramètres
énoncés.
ƒƒ Le partage des informations, pierre angulaire d’une
collaboration renforcée entre acteurs de la chaîne
logistique.
ƒƒ Un partage de l’entreposage.
ƒƒ Une distribution collaborative en zone urbaine
(y compris la collecte et la livraison à domicile).
ƒƒ Une distribution collaborative en zone non urbaine
(y compris la collecte et la livraison à domicile).
Ce rapport analyse avant tout les tendances, les enjeux et les mutations de la distribution
dans les pays occidentaux. S’il ne couvre donc pas l’ensemble des pays de la planète, il
n’en représente pas moins un précieux document de référence dans la mesure où, bien
souvent, les marchés émergents finissent par suivre le modèle des pays développés – à
un rythme, toutefois nettement plus rapide. Ainsi, dans ces pays, et du fait des progrès
technologiques, le développement économique et social « saute » souvent certaines
étapes.
Pour preuve, la percée fulgurante de la téléphonie mobile dans certaines régions encore
marquées par une pauvreté du réseau filaire. De leur côté, les marchés développés sont
parfois entravés dans leur évolution par la présence de systèmes obsolètes.
Malgré les spécificités géographiques, économiques et sociales existantes, le lecteur
trouvera dans ce rapport une précieuse source d’information sur les tendances et
mutations en cours dans le domaine de la distribution.
8
La chaîne logistique du futur profitera à l’ensemble
de la société, aux entreprises opérant
dans les secteurs de la distribution et des biens
de consommation et, au final, aux consommateurs.
Il existe déjà des exemples individuels de mise en
œuvre de méthodes tenant compte des paramètres
environnementaux. Toutefois, leur généralisation
à l’ensemble du secteur exige une collaboration
renforcée entre les acteurs concernés, notamment
au niveau de la chaîne logistique physique. Pour
atteindre cet objectif, le GCI a créé un cadre
opérationnel dont il a confié le développement à un
groupe de travail indépendant.
L’impact global de cette refonte de la chaîne
logistique est significatif. Celle-ci entraînerait
notamment une diminution des frais de transport et
de manutention par palette de respectivement 30 % et
20 %, une réduction des délais d’approvisionnement
de 40 %, une baisse des émissions de CO2 de 25 %
et une amélioration de la disponibilité des produits
en rayon. Ce calcul, basé sur une utilisation des
technologies de transport et de stockage actuelles,
ne tient donc pas compte des économies d’énergie
additionnelles qui résulteraient de la mise en place
d’infrastructures plus efficaces (bâtiments HQE,
véhicules économes en énergie et/ou aérodynamiques,
camions gros porteurs, etc.).
Ces avantages pourront être atteints dès lors que
l’ensemble des composantes de la chaîne logistique du
futur seront en place.
La mise en place de la chaîne logistique du futur
profitera à l’ensemble de la société, aux entreprises
opérant dans les secteurs de la distribution et
des biens de consommation et, au final, aux
consommateurs.
Les phases de mise en œuvre
Les acteurs de la chaîne d’approvisionnement devront
suivre les étapes suivantes afin de mettre en œuvre
les principes collaboratifs de la chaîne logistique du
futur :
ƒƒ Faire adhérer un groupe d’acteurs (distributeurs et
fabricants leaders, maires de grandes villes, etc.)
à leur vision.
ƒƒ Evaluer le plan de mise en œuvre avec l’ensemble
des acteurs concernés.
ƒƒ Piloter le concept (ou exploiter et améliorer les
pilotes existants).
ƒƒ Evaluer la mise en œuvre des principes et partager
les conclusions de cette évaluation.
Les pages suivantes dressent un portrait détaillé
de la chaîne logistique du futur et précisent de
quelle manière celle-ci permettra de répondre aux
besoins des consommateurs de demain en respectant
l’environnement. (Ce rapport est accompagné
d’une annexe séparée comportant de nombreuses
informations complémentaires sur les pratiques de
pointe, des exemples de chaînes logistiques, des
modèles de calcul, le modèle intégré et un glossaire
des termes utilisés).
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016 sur Internet
Pour plus d’informations sur le rapport « La chaîne logistique du futur à
l’horizon 2016 » et sur son annexe, veuillez consulter les sites Web www.
gci-net.org et www.capgemini.com.
9
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
10
Le défi du futur
Les tenants et les aboutissants
de la chaîne logistique du futur.
11
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Le Global Commerce Initiative a initié une réflexion
autour du thème de « la chaîne logistique du futur
à l’horizon 2016 ». Dans son rapport final, publié
en partenariat avec Capgemini et Intel, il apparaît
clairement qu’une collaboration étroite entre tous les
acteurs de la chaîne de valeur sera essentielle afin de
mieux répondre aux attentes des consommateurs.
Le rapport souligne tout particulièrement le rôle
essentiel d’une refonte de la chaîne logistique physique
en général et d’une meilleure collaboration entre
acteurs en particulier. Néanmoins, avant d’esquisser des
scénarios pour la chaîne logistique du futur, il convient
au préalable de connaître les facteurs et tendances qui,
au cours des prochaines années, régiront le secteur.
Facteurs et tendances impactant la chaîne logistique du futur
Nouveaux marchés et
nouvel équilibre
économique
Respect de
l’environnement et de la
pénurie des ressources
naturelles
Moteur de la chaîne
de valeur
écologie
économie
comportement des
consommateurs
Re-définition
des chaînes
logistiques
flu
s
on
xd
ati
es
pro
orm
’inf
du
xd
its
flu
Une transparence
accrue pour
une meilleure
gestion de la
complexité
règlementation
démographie
Nouvelles
technologies
Nouvelles règles,
nouvelles
conformités
Vieillissement et
urbanisation
Accroissement des
flux d’information
La chaîne logistique du futur sera affectée par des facteurs économiques, écologiques, démographiques, technologiques et réglementaires externes. Ce qui n’empêchera
pas les acteurs concernés de disposer d’une marge de manœuvre pour la refonte de la chaîne logistique en fonction de tendances clés observées dans le secteur au niveau
des comportements d’achat des consommateurs, des flux d’informations et des produits.
12
1. Le défi du futur
Facteurs externes de changement
Au cours des dix prochaines années, les secteurs
de la distribution et des biens de consommation
connaîtront de profondes mutations liées à des
facteurs externes sur lesquels les acteurs de la chaîne
logistique n’auront que peu d’influence. Ces derniers
devront toutefois évaluer l’impact de ces facteurs
sur leur activité afin de mettre œuvre des solutions
adaptées à ces changements.
Tendances économiques : nouveaux marchés et nouvel
équilibre économique. Le Brésil, la Russie, l’Inde,
la Chine, l’Afrique et la Corée seront des marchés
majeurs à prendre en considération ces prochaines
années. Leur croissance sera beaucoup plus rapide
que celle enregistrée en Amérique du Nord ou en
Europe occidentale lors de leur phase de décollage
économique. Ces pays devraient également connaître
un rééquilibrage entre approvisionnements local et
international.
Tendances écologiques : respect de l’environnement
et pénurie des ressources naturelles. Le respect de
l’environnement jouera un rôle sans cesse croissant
à l’avenir. A ce titre, les secteurs de la distribution et des
biens de consommation devront prouver leur implication
environnementale auprès des consommateurs. Au
lendemain de la Conférence de Bali, qui s’est déroulée
en décembre 2007, les opérateurs économiques sont
plus que jamais incités à mettre en œuvre des solutions
respectueuses de l’environnement d’ici 2020. Au nombre
des priorités figurent les économies d’énergie, des
matières premières et des ressources précieuses telles que
l’eau, ce dans un contexte de volatilité des cours et de
réduction des réserves mondiales.
Tendances démographiques : vieillissement et urbanisation.
Les prochaines décennies seront marquées par de
profondes mutations démographiques, telles que
le vieillissement de la population en Occident et
l’augmentation de la population urbaine. Ainsi, en 2010,
51,3 % de la population mondiale habitera dans des villes.1
http://news.ncsu.edu/releases/2007/may/104.html
1
13
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Au cours des prochaines années,
le management collaboratif constituera
la clé du succès pour relever les défis du secteur.
Nouvelles tendances technologiques : un accroissement
des flux d’informations. La loi de Moore continuera
à avoir un impact sur le développement exponentiel
des nouvelles technologies. A titre d’exemple, la
technologie d’identification par radiofréquence
jouera à l’avenir un rôle sans cesse croissant. Dans
un tel contexte, l’adoption et l’utilisation de produits
technologiques poursuivra sa progression, tant
à domicile que dans les magasins ou pour un usage
nomade.
Tendances réglementaires : nouvelles règles, nouvelles
conformités. Le cadre réglementaire sera de plus
en plus strict, notamment en matière de respect de
l’environnement, du fait de la pression exercée par les
consommateurs, du développement des politiques de
responsabilité sociale des entreprises mais également
des restrictions législatives à venir, tant au niveau
local que national ou international. Parallèlement,
la réglementation du travail devra être assouplie (par
exemple en mettant en place des horaires de travail
plus flexibles) afin de permettre une utilisation
optimale des infrastructures sans impact négatif sur
l’environnement.
Facteurs de changement internes
Certaines évolutions intrinsèques au secteur
façonneront la nouvelle chaîne de valeur, en
particulier en termes de comportement d’achat
des consommateurs, de flux d’informations et de
produits. A ce niveau spécifique, les acteurs de la
chaîne logistique peuvent, du moins en partie, cerner
les contours des mutations à venir.
Comportement des consommateurs : redéfinir la chaîne
de valeur. Plus que jamais, les consommateurs se
montreront exigeants et influents. De fait, ils feront
figure de partenaires dans la chaîne logistique du
futur et, à ce titre, auront une influence décisive sur le
développement et le réapprovisionnement des produits.
Sous leur impulsion, la multiplication des modes
de commande et d’achat (par Internet, en magasin,
à partir de leur téléphone mobile),2 mais aussi de
livraison (magasins, distribution de proximité, livraison
à domicile, etc.) ira en en augmentant.
Flux de produits : redéfinition des chaînes logistiques.
Les défis à venir nécessitent la mise en place de solutions
nouvelles. En ville, la refonte des infrastructures de
distribution permettra de réduire les engorgements
liés au trafic et, de ce fait, d’accroître la qualité du
service. Les prix de l’énergie et les réglementations
gouvernementales (distribution en ville, etc.) auront
également un impact significatif sur les modes de
transport. Autant de nouveaux paramètres dont les
acteurs de la chaîne logistique devront, à terme, tenir
compte.
Flux d’informations : une transparence accrue pour une
meilleure gestion de la complexité. La chaîne logistique
gagnera en complexité au cours des prochaines années.
Dans un tel contexte, seul un environnement ouvert et
collaboratif permettra d’adapter efficacement l’offre à la
demande et, au bout du compte, d’anticiper les évolutions
de la demande. Ce travail collaboratif devra se concentrer
sur des domaines d’intérêts communs sans pour autant
affecter la compétitivité des entreprises concernées.
« Le consommateur du futur : les conséquences de ses comportements et besoins sur la chaîne de valeur de demain. »
2
14
1. Le défi du futur
Conclusion :
Des changements fondamentaux s’imposent
Une collaboration étroite sera essentielle. Au cours
des prochaines années, le management collaboratif
constituera l’une des clés du succès pour relever les
défis du secteur. Une tendance lourde qui, pour
nombre d’entreprises, se traduira par la nécessité de
repenser les domaines dans lesquels ils bénéficient
d’avantages concurrentiels. Ainsi, certains domaines
d’activité, considérés aujourd’hui comme des facteurs
de différenciation stratégiques (approvisionnement
des centres villes, par exemple), devront s’ouvrir au
travail collaboratif avec la concurrence. Cette nouvelle
approche incitera les gouvernements à adapter la
législation aux besoins réels du secteur.
Les managers de la chaîne logistique devront
acquérir de nouvelles compétences. Les défis du futur
nécessiteront la mise en place de nouvelles méthodes
et de nouveaux outils de travail, et donc de nouvelles
compétences en matière de gestion logistique. Les
managers de demain devront intégrer à leur vision
et axer leur action non seulement sur l’efficacité
opérationnelle, mais également sur l’innovation
et la collaboration. Pour y parvenir, ils suivront
des programmes de formation destinés à adapter
leur savoir-faire, leur savoir-être et leur sens du
management aux nouveaux critères et bénéficieront de
nouveaux outils de travail.
Ce tour d’horizon des tendances qui influeront les
scénarios de la chaîne logistique du futur mettent en
évidence les changements qui s’imposent.
Réagir aux bouleversements qui se profilent
à l’horizon : c’est le sujet du prochain chapitre
consacré à la chaîne logistique du futur à l’horizon
2016.
15
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
16
Le passé ne reflète
pas l’avenir
La chaîne logistique du futur devra prendre en compte
les nouveaux enjeux environnementaux, établir de nouveaux
indicateurs clés de performance et évaluer les progrès réalisés.
17
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Les secteurs de la distribution et des biens de
consommation sont aujourd’hui confrontés
à d’importantes difficultés. Les camions ne peuvent
prendre la route que s’ils sont entièrement chargés.
Les problèmes de ruptures de stocks sont récurrents.
Ainsi, une étude d’ECR Europe a révélé que, en
France, ces ruptures de stocks ont entraîné une perte
de revenu d’environ 200 millions d’euros par trimestre
pour l’ensemble des points de distribution. Les
infrastructures de distribution demeurent complexes.
Les coûts énergétiques continuent à grimper sous
l’effet de la hausse du prix du pétrole. Le système de
distribution en zones urbaines est obsolète et devra
être adapté aux nouvelles infrastructures et contraintes
réglementaires (péages urbains, etc.).
Pour la plupart, ces problèmes existent depuis une
dizaine d’années sans qu’aucune solution novatrice n’ait
réellement été mise en place. Une nouvelle approche
s’impose donc en toute logique.
La nouvelle chaîne de valeur à l’horizon 2016
Le rapport intitulé « La nouvelle chaîne de valeur
à l’horizon 2016 » dresse une vision unique et
complète de la chaîne de valeur globale des biens de
consommation, de la production à la distribution en
passant par la manutention.3
Cette vision s’articule autour des points suivants :
ƒƒ La réduction des délais d’approvisionnement entre
production et distribution dans le cadre d’une chaîne
de valeur globale permettant de sortir de la logique
de silos non communicants.
ƒƒ Une redéfinition du schéma physique de la chaîne
logistique ainsi qu’une amélioration des mécanismes
permettant de synchroniser la production et la
demande.
ƒƒ Un partage des informations en temps réel, flexible
et normalisé tout au long de la chaîne de valeur,
à commencer par les données relatives à la demande
des consommateurs.
ƒƒ L’émergence de la livraison à domicile et de la
distribution de proximité aux côtés des formes de
distribution traditionnelles en magasin.
Evolution de la chaîne de valeur en 2016
Dans le cadre du projet de chaîne logistique du futur, la phase de production est considérée comme une boîte noire, même si, lors de la prochaine décennie, elle aura
elle aussi à relever des défis liés par exemple aux questions de production éthique, de commerce équitable, etc.
3
18
2. Le passé ne reflète pas l’avenir
Les nouveaux indicateurs
clés de performance (KPI)
de la chaîne logistique du
futur
Indicateurs clés de performance actuels
Disponibilité des produits en rayon (en %)
Réduction des coûts
Indicateurs financiers
ƒƒ Retour sur investissement
ƒƒ Marge brute sur « X » (GMROX)
ƒƒ Rendement du capital de la marque
ƒƒ Inventaire
Traçabilité
Nouvelles mesures à mettre en place
Au-delà des critères habituels (disponibilité des produits
en rayon, réduction des coûts, performance financière
exprimée en termes de retour sur investissement et de
rendement du capital de la marque), la chaîne de valeur
du futur devra tenir compte de nouveaux indicateurs
clés de performance.
De fait, les indicateurs actuels (disponibilité en
rayon, coûts d’exploitation, etc.) permettent d’évaluer
efficacement la chaîne logistique, mais pas d’intégrer
les nouveaux paramètres environnementaux. Le
nouveau modèle de chaîne logistique introduira donc
des indicateurs liés à l’environnement, tels que la
consommation énergétique, les émissions de CO2,
les engorgements liés au trafic et la simplification
des infrastructures. Ces indicateurs permettront
d’appréhender les enjeux actuels et futurs liés au respect
de l’environnement, mais également à la disponibilité en
rayon et aux coûts d’exploitation.
Indicateurs clés de performance futurs
(respectueux de l’environnement)
Consommation d’énergie
Emissions de CO2 (gaz à effet de serre)
Engorgements liés au trafic
Consommation d’eau
Conformité aux normes de sécurité
Simplification des infrastructures
A présent, examinons de plus près ces nouveaux
indicateurs clés de performance.
Consommation d’énergie. Les entreprises devront
davantage recourir à des ressources énergétiques
renouvelables tout en réduisant leur consommation
d’énergie globale. Selon le rapport International Energy
Outlook de 2007, la consommation d’énergie mondiale
devrait progresser de 57 % entre 2004 et 2030.
Les émissions de CO2 sont exprimées en tonnes de CO2.
Dans le domaine des transports, la quantité de CO2
émise est directement liée au poids et au mode de
transport, ainsi qu’aux distances parcourues. Dans les
entrepôts et les magasins, la quantité de CO2 émise est
liée au type d’énergie utilisée pour faire fonctionner les
installations.
19
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
La chaîne logistique du futur
devra faire ses preuves quels que soient
les modes de management collaboratif.
De plus en plus, les gouvernements tentent de
réduire les émissions de CO2 par de nouvelles
contraintes réglementaires et législatives. Ainsi, au
Royaume-Uni, un projet de loi sur le changement
climatique a proposé en novembre 2007 de définir un
objectif de réduction des émissions de CO2 de 60 %
à l’horizon 2050. Dans le même temps, aux EtatsUnis, un projet de loi sur l’énergie propose de réduire
la consommation des voitures et des camions de 40 %
à l’horizon 2020 pour aboutir à une moyenne par
constructeur de 35 miles* par gallon** d’ici 2020.
La diminution du trafic urbain constitue un nouveau
cheval de bataille dans nombre de pays, l’objectif
affiché étant de réduire les embouteillages et le niveau
de pollution. Dans cet esprit, plusieurs villes de tailles
diverses ont déjà instauré des programmes de taxation
ou d’interdiction de circulation dans certaines zones
urbaines.
A Londres, un péage urbain frappe diverses catégories
de véhicules traversant les quartiers faisant partie
d’une « Congestion Charge Zone ». A Amsterdam,
il existe des restrictions sur la longueur, le poids et
les créneaux horaires de livraison des quelque 5 000
camions qui font chaque jour leur entrée dans le
centre-ville.
La consommation d’eau représentera un enjeu majeur
à l’avenir. La dégradation de l’accès à l’eau potable
engendrera des changements environnementaux
significatifs. Gouvernements et ONG ont commencé
à lancer des programmes de sensibilisation et
des politiques d’action environnementales pour
contrecarrer cette tendance.
(*) 1 mile = 1,609 km
(**) 1 gallon = environ 3,8 litres
20
La conformité aux normes de sécurité constituera
également l’un des défis majeurs pour le futur. Un
suivi des mouvements des données et des personnes
devra être intégré aux procédures opérationnelles
quotidiennes. Les entrepôts et les transports devront
bénéficier de normes de sécurité renforcées afin
d’améliorer la sécurité des personnes et la traçabilité
des biens dans le cadre de la réglementation en vigueur.
La chaîne logistique du futur devra faire ses preuves
pour tous les types de management collaboratif.
Enfin, les entreprises devront contrôler leur niveau
de conformité.
Dernier point, la simplification des infrastructures
permettra de mesurer l’empreinte écologique d’une
entreprise en mètres cubes afin de définir puis
de s’appuyer sur une hypothèse de base. Cette
simplification vise à optimiser l’espace utilisé par les
infrastructures et à réimplanter les entrepôts et les
centres de distribution dans des lieux plus appropriés.
Le chapitre suivant passe en revue un ensemble de
solutions qui, dans le cadre d’une « boîte à outils »,
permettront de réaliser les changements qui s’imposent
au niveau de la chaîne logistique physique.
2. Le passé ne reflète pas l’avenir
Interventions et réglementations
visant à promouvoir le respect
de l’environnement
Plus que jamais, la protection de l’environnement constitue l’une des priorités de la
communauté internationale, comme en témoigne le nombre de sommets et de mesures
qui lui ont été consacré ces dernières années. Quelques exemples :
Protocole de Kyoto (Japon), décembre 1997. En décembre 1997, au Japon, 36 pays
industrialisés ont signé un traité en vertu duquel ils s’engagent à réduire leurs émissions
de dioxyde de carbone et de cinq autres gaz à effet de serre de 5,2 % par rapport au niveau
de 1990.
Conférence des Nations unies sur les changements climatiques, Bali, décembre
2007. La conférence a rassemblé pendant deux semaines à Bali, en Indonésie, 12 000
participants originaires de 190 pays. L’adoption d’une « feuille de route » a ouvert un cycle
de négociations de deux ans qui devra aboutir à un accord global, faisant ainsi suite au
Protocole de Kyoto, qui arrive à échéance le 1er janvier 2013.
Le Carbon Disclosure Project (CDP).4 Le Carbon Disclosure Project (CDP) est un
organisme à but non lucratif indépendant dont la mission est d’informer actionnaires,
acheteurs et directions des conséquences du changement climatique sur la valeur
actionnariale et les activités commerciales des entreprises. Il invite les entreprises à
évaluer et à publier la quantité de gaz polluants générés par leurs chaînes logistiques
à laquelle est imputable, dans beaucoup de secteurs, l’essentiel des émissions de gaz à
effet de serre. Pour les acteurs concernés, il s’avère plus que jamais nécessaire de tirer
parti d’informations de qualité afin de mettre en œuvre, puis d’intégrer au sein de leur
processus de décision des stratégies efficaces en matière de réduction des émissions de
gaz à effet de serre.
Directive européenne sur les énergies renouvelables, janvier 2008. Le 23 janvier
2008, la Commission européenne a présenté un ensemble de propositions pour lutter
contre le changement climatique, notamment une directive visant à porter à 20 % la part
d’énergie renouvelable dans la consommation d’énergie finale de l’ensemble des pays de
l’UE et à 10 % la part des biocarburants dans les transports d’ici 2020.
4
www.cdproject.net
21
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
22
Une boîte à outils
pour une chaîne
logistique du futur
innovante
Solutions nouvelles, pratiques de pointe, modèles de chaînes
logistiques et méthodes de calcul de l’impact des nouvelles
contraintes : tels sont les « outils » qui permettront de mettre
en œuvre la chaîne logistique du futur.
23
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Les nouvelles contraintes environnementales
entraîneront une refonte de la chaîne logistique actuelle.
Dans ce contexte, la constitution de la chaîne logistique
du futur s’articulera autour de quatre éléments clés :
ƒƒ Scénarios de solutions : les scénarios de solutions
répondront aux défis actuels et anticiperont ceux de
la prochaine décennie.
ƒƒ Pratiques de pointe : le modèle de chaîne logistique
présenté intègre des exemples de pratiques de pointe
déjà opérationnelles afin de donner un aperçu de leurs
contributions aux scénarios de solutions évoqués.
ƒƒ Application à des exemples de chaînes logistiques :
des chaînes logistiques simplifiées sont utilisées pour
illustrer le fonctionnement du modèle.
ƒƒ Nouvelles méthodes de calcul de l’impact des
contraintes environnementales sur la chaîne
logistique : elles incluent des modèles de calcul
à un niveau à la fois micro et macroscopique.
Les niveaux d’intervention présentés dans ce chapitre
ne se révèleront pleinement efficaces que dans le cadre
d’une mise en œuvre simultanée. De plus, leur champ
d’application variera en fonction du profil de chaque
entreprise. Au final, les résultats obtenus permettront
d’obtenir une bonne visibilité de la chaîne logistique,
ainsi qu’un bon aperçu des solutions les plus adaptées
et des bénéfices concrets de telles actions.
Nouvelles solutions et pratiques de pointe
Ces nouvelles solutions reposent sur l’innovation de la
chaîne logistique physique. Des exemples de pratiques
de pointe déjà expérimentées permettent d’en illustrer les
avantages attendus. L’application de ces nouvelles solutions
et pratiques de pointe à des modèles de chaînes logistiques
permettra d’identifier les opportunités d’amélioration.
Sept domaines d’intervention ont été identifiés :
1. La logistique en magasin : visibilité des stocks en
magasin, produits prêts à la vente et interaction avec
les consommateurs.
2. La collaboration sur les flux physiques : partage du
transport, des entrepôts et des infrastructures.
3. La logistique retour : recyclage des produits et des
emballages ; biens récupérables.
4. La gestion de la fluctuation de la demande :
planification, exécution et surveillance conjointes.
5. L’identification et l’étiquetage.
6. L’efficacité des infrastructures : énergies alternatives,
véhicules écologiques et/ou aérodynamiques, modes
de transport alternatifs, bâtiments HQE.
7. Le pilotage conjoint des activités.
24
1. Logistique en magasin. Ici, les solutions sont axées sur
les améliorations à apporter en magasin, la valeur à offrir
au consommateur et la réduction des coûts opérationnels.
Ces solutions concernent aussi bien les produits en
entrepôt qu’en rayon.
Premier exemple : la visibilité en magasin. Grâce à la
technologie RFID, il est possible d’avoir un aperçu
en temps réel des inventaires et d’être alerté en cas de
réduction des stocks ou de vols de produits. Second
exemple : les produits prêts à la vente. En arrivant en
magasin, ceux-ci sont faciles à identifier, à ouvrir et
à mettre en rayon. - autant de facteurs qui contribuent
à optimiser l’approvisionnement et la visibilité en magasin.
L’interaction avec le client se révèle tout aussi stratégique.
Elle nécessite à ce titre un accès renforcé aux données
des clients, tant pour le fabricant que le détaillant. Les
informations obtenues sur les points de vente permettront
de construire une « base de données », laquelle constituera
un précieux outil pour la réalisation d’analyses et de
rapports liés aux indicateurs clés de performance du
fabricant et du détaillant.
Les informations présentées aux clients pourront
reposer sur l’utilisation d’appareils mobiles (étiquetage
électronique, paiement mobile, marketing mobile, etc.),
de bornes d’information situées à l’intérieur des magasins
et sur des diffusions ciblées, l’objectif final étant de
stimuler l’acte d’achat.
2. Collaboration sur les flux physiques L’objectif de
cette collaboration est de favoriser le partage des
infrastructures (entrepôts de stockage, véhicules de
transport, etc.) afin de limiter l’empreinte écologique
et de consolider les flux pour améliorer l’utilisation
des services et des biens. Cette collaboration peut se
développer entre échelons équivalents ou différents
de chaînes logistiques concurrentes, et concerner
les infrastructures existantes ou créées de manière
collaborative. Quelques exemples de collaboration :
ƒƒ Transports partagés : Une approche collaborative
entre fabricants, entre détaillants, entre fabricants et
détaillants et, éventuellement, avec des prestataires
logistiques tiers pour le transport, implique une
planification des chargements et du remplissage des
camions.
ƒƒ Infrastructures physiques partagées : Fabricants,
détaillants et éventuellement prestataires logistiques
tiers acceptent de partager leurs entrepôts et centres
de distribution pour certaines activités (stockage des
produits, transbordement, etc.).
3. Une boîte à outils pour une chaîne logistique
du futur innovante
L a boîte à outils du futur
ƒƒ Informations partagées : Le partage des
informations permet de gérer les flux entre
fabricants, détaillants et prestataires logistiques
tiers et, à l’arrivée, de combiner des livraisons, via
un entrepôt ou un centre de distribution, à partir
de plusieurs sources et vers plusieurs magasins.
ECR Europe a lancé un projet de collaboration sur
les flux physiques afin d’aider les entreprises à réduire
l’impact environnemental de leurs transports dans le
cadre de la chaîne logistique et ceci d’une façon qui
soit à la fois viable sur le plan économique et social.
Le projet fournira une « feuille de route », ainsi qu’un
outil d’auto-évaluation, permettant aux entreprises
d’identifier, de planifier et d’évaluer les améliorations
apportées à leurs activités de transport - améliorations
qui, au final, donneront lieu à un bilan chiffré en « miles
écologiques ».
Ces mesures peuvent être associées à d’autres solutions
liées à l’efficacité des infrastructures telles que, par
exemple, l’utilisation de bâtiments HQE ou de modes
de transport plus économes en carburant.
3. Logistique retour. La logistique retour concerne les
produits, matériaux, emballages et autres composants
pouvant être recyclés, réutilisés ou réusinés. Les
solutions existantes incluent notamment le transport de
retour, le recyclage des produits ou la réutilisation et le
recyclage des emballages.
La logistique retour implique la réutilisation des biens
de la chaîne logistique qui ne sont pas directement liés
au produit (palettes, bacs, etc.). A titre d’exemple, une
solution d’étiquetage automatique des palettes pourra
intégrer un « Flag Tag » qui lui permettra d’étiqueter
l’ensemble des palettes avec un même type d’étiquettes,
telle une puce RFID.
25
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
A perçu : Solutions, indicateurs clés de performance (KPI) et pratiques de pointe
Collaboration
sur les flux
physiques
•
Identification et
étiquetage
•
•
Infrastructures
efficaces
Pilotage
conjoint des
activités
•
•
•
•
•
Schuitema
Utilisation de la technologie RFID pour le suivi des cageots de
légumes prêts à cuire. Hausse des ventes de 10 à 12 %.
Carrefour,
Bénédicta,
Nutrimaine,
Lustucru, FM
Logistics
L’approche collaborative entre ces sociétés s’est traduite par des
retombées chiffrées positives : +34 % de fréquence de livraison,
+115 % de chargement par livraison.
ECR Europe
Le projet de collaboration sur les flux physiques initié par ECR
Europe est destiné à aider les entreprises à réduire l’impact
environnemental de leurs transports.
Conformité aux normes de sécurité
Consommation d’eau
Simplification des infrastructures
Pratiques de pointe
•
•
HP, Braun/
Gillette, Sony,
Electrolux
Ces sociétés ont fondé la European Recycling Platform (plateforme de recyclage européenne) pour favoriser l’émergence
d’un marché concurrentiel pour les déchets d’équipements
électriques et électroniques (DEEE) et, à terme, réduire les coûts
de plus de 50 %.
•
•
Scotts
L’approvisionnement réactif (basé sur la demande des
consommateurs) mis en place par Scotts a entraîné une hausse
de son taux de remplissage (98 %), des services disponibles
(95 %), de la rotation de ses stocks et une meilleure anticipation
de la demande.
Philips
Philips a élaboré des programmes collaboratifs de planification,
d’anticipation et d’approvisionnement avec plusieurs clients afin
de construire une chaîne logistique basée sur la demande des
clients. Depuis, son degré d’exactitude prévisionnelle a
augmenté à plus de 80 %, le niveau de ses stocks logistiques
a diminué de plus de 30 % et son taux de disponibilité en rayon a
été porté à 95 %. Autant de résultats qui ont entraîné, dans la
foulée, une hausse de son chiffre d’affaires et une amélioration
de la satisfaction de ses clients.
GS1
Les normes GS1 ont permis l’instauration d’un langage
international commun au sein de la chaîne logistique bénéficiant
de directives écrites et de règles d’allocation précises. Au
nombre des pratiques de pointe figurent les codes GTIN, GLN,
SSCC et les barres de données.
Macy’s
La consommation d’énergie de Macy’s et de Sun Power
Corporation a été réduite d’environ 40 % depuis la mise en place
de mesures visant à exploiter l’énergie solaire et à améliorer leur
efficacité énergétique.
Metro
En appliquant les normes anti-pollution Euro 5 à l’ensemble de
son réseau de distribution, MGL Metro a réduit ses émissions de
CO2 de 25 % entre 2003 et 2006. L’objectif du groupe est de
porter ce taux à 84 % en 2009.
Wal-Mart
Wal-Mart prévoit de créer un tableau de bord des emballages de
ses fournisseurs afin de réduire ses emballages de 5 % en 2013.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Entreprise
•
•
Source : Global Commerce Initiative, Capgemini
26
Engorgements liés au trafic
•
Logistique
retour
Gestion de
la fluctuation
de la demande
Emissions de CO2
•
Consommation d’énergie
•
Traçabilité
Inventaire
•
Rendement du capital de la marque
Logistique
en magasin
Pratiques de pointe
Réduction des coûts
KPIs
Disponibilité pour le consommateur
Solutions
•
•
•
•
•
3. Une boîte à outils pour une chaîne logistique
du futur innovante
4. Gestion de la fluctuation de la demande. La gestion
de la fluctuation de la demande impose l’utilisation de
nouveaux modèles visant à réguler la demande impulsée
par les clients. Ces nouveaux modèles dépassent les
approches collaboratives traditionnelles entre les
détaillants et leurs fournisseurs.
Les solutions verticales incluent des calendriers de
présentation/promotion et les capacités nécessaires pour
se conformer aux présentations/promotions. Une autre
solution consiste en une approche collaborative destinée
à anticiper conjointement l’offre et la demande en
fonction de la visibilité en temps réel du flux physique
de marchandises et du comportement de la clientèle
(ventes). La collaboration peut également se faire sur le
terrain de la surveillance, ce qui implique un accès en
temps réel conjoint aux résultats des présentations et
promotions, sur la base de systèmes sécurisés.
5. Identification et étiquetage par utilisation de
codes à barres et d’étiquettes d’identification par
radiofréquence. L’identification consiste à fournir
à tous les partenaires de la chaîne de valeur la
possibilité d’utiliser le même mécanisme standardisé
pour identifier de manière univoque les parties/
emplacements, articles et événements, et d’appliquer
des règles claires spécifiant où, comment, quand et
par qui ce processus sera créé, utilisé et mis à jour.
Actuellement, les étiquettes constituent le moyen
de communication avec les clients et les partenaires
commerciaux le plus répandu pour tous les aspects
pertinents relatifs à la sécurité et à la viabilité de certains
produits.
6. Infrastructures et ressources efficaces. Cette solution
suppose que les entreprises fassent le nécessaire pour
modifier les bâtiments et les équipements existants
ou pour en créer de nouveaux afin d’améliorer leur
productivité et de réduire l’impact de leur activité sur
l’environnement.
Les solutions en matière de transport passent par
l’utilisation de véhicules gros porteurs plus économes
en énergie et/ou plus aérodynamiques, l’utilisation de
modes de transport alternatifs ou multiples ou le choix
d’autres modes de transport. Pour ce qui concerne
les biens immobiliers, la solution pourrait passer
par l’adoption d’une politique de bâtiments HQE
qui implique le recours à d’autres formes d’énergies
durables ou l’amélioration de l’efficacité énergétique des
bâtiments existants.
Ces types de solutions reposent sur une utilisation plus
efficace des ressources clés telles que l’énergie, l’eau,
la terre et les matériaux. Par exemple, les immeubles
HQE exigent généralement de 25 à 30 % d’énergie en
moins que les bâtiments traditionnels, présentent un pic
de consommation moins élevé, produisent des énergies
renouvelables sur site et utilisent la plupart du temps un
réseau électrique généré à partir de sources d’énergies
renouvelables.
Metro est l’exemple par excellence d’un détaillant
ayant recours à la consolidation et l’utilisation
d’infrastructures efficaces. Grâce à son concept primé
de logistique d’approvisionnement qui consiste en une
approche collaborative en matière de consolidation des
flux et des entrepôts, toutes formes et catégories de
magasins confondues (alimentaire, non alimentaire,
habillement, bricolage et électronique grand public),
Metro a annoncé en 2002 des effets positifs sur
l’environnement et des économies « substantielles »
de l’ordre de 150 millions d’euros par an grâce
à des taux de remplissage plus élevés et des délais
d’approvisionnement réduits.
En outre, grâce à l’intégration de camions à la norme
anti-pollution Euro-5 dans son réseau de distribution,
MGL Metro a diminué ses émissions de CO2 de
25 % entre 2003 et 2006. Son objectif est de porter ce
taux à 84% en 2009. L’utilisation de dispositifs GPS,
de systèmes de gestion du trafic et de planification
ainsi que d’un personnel bien formé a contribué à une
meilleure efficacité et à une utilisation optimisée des
infrastructures, qui a permis de produire 40 000 heures
de conduite supplémentaires avec les mêmes ressources.
7. Pilotage conjoint des activités. Cette solution consiste
en un ensemble d’outils de mesures adaptés au secteur
qui se répartissent en deux catégories principales :
des outils qualitatifs destinés à évaluer l’ampleur de
la collaboration entre les partenaires commerciaux
(fournisseur, fournisseur de services et détaillant) et des
outils quantitatifs sous forme d’indicateurs permettant
de mesurer l’impact de la collaboration.
Le tableau connexe (Aperçu : solutions, indicateurs clés
de performances et pratiques de pointe) présente une
vue d’ensemble des nouvelles solutions et des indicateurs
clés de performances associés, ainsi que des exemples de
pratiques de pointe déjà opérationnelles. Ces dernières
sont décrites en détail dans l’annexe séparée qui
accompagne ce rapport.
MGL Metro, Deutscher Logistikpreis, 2002; MGL Metro, ECO Performance Award, 2007.
5
27
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Comprendre et réinventer
Exemples de chaînes logistiques
Les exemples de mises en œuvre simplifiés
permettent d’illustrer le fonctionnement des chaînes
logistiques actuelles. Malgré la diversité des chaînes
d’approvisionnement pour un même type d’activité,
les exemples sont décrits selon la même structure (voir
diagramme).
Nous avons sélectionné des situations particulières qui
ne couvrent pas tous les cas de figure mais qui précisent
les modalités de mise en place des solutions. Une
distinction est faite entre approvisionnements réguliers,
flux promotionnels et saisonniers. Les principales
caractéristiques des cinq exemples de chaînes logistiques
fournis sont identifiées dans le tableau qui suit (page cicontre). Cet exercice devrait encourager les entreprises
à adapter les exemples proposés à leurs propres produits.
Structure de la chaîne logistique
Production/
approvisionnement
local
Production/
approvisionnement
à distance
Distribution
Dernier kilomètre
en zone
non urbaine
28
Dernier kilomètre
en zone urbaine
Des modalités de mise en place de solutions en fonction
des caractéristiques spécifiques des cinq exemples de
chaînes logistiques pris en référence sont proposées
ci-dessous. Les flux « en l’état » des cinq exemples de
chaînes logistiques sont décrits dans l’annexe séparée qui
accompagne ce rapport.
Céréales. La chaîne d’approvisionnement des céréales
se caractérise par la production saisonnière des
matières premières, des habitudes de consommation
régulières mais influencées par les promotions et des
approvisionnements locaux et distants (en fonction
du pays). En règle générale, il est possible de limiter
les stocks et la durée de stockage dans les centres de
distribution et sur les rayonnages des détaillants. De
plus, les émissions de CO2 et la consommation d’énergie
peuvent être réduites lors du transport et dans les centres
de stockage.
Parmi les solutions pratiques pour cet exemple de
chaîne logistique figurent l’expédition de volumes
plus importants ou le recours au transbordement, le
partage du transport jusqu’aux magasins, l’utilisation de
véhicules plus aérodynamiques et économes en carburant
(notamment pour le réapprovisionnement en ville) et
l’entreposage partagé de plusieurs catégories dans des
installations respectueuses de l’environnement.
Gros électroménager. La chaîne d’approvisionnement
en électroménager se caractérise par de longs délais
d’approvisionnement alors même que la durée de vie des
produits peut être très courte, des stocks trop importants,
notamment chez les détaillants (nombre d’entre eux
conservent des stocks même si les produits doivent
être livrés), une surface de stockage trop grande, une
distribution physique et une logistique retour importantes,
une collaboration et une intégration avec les tiers
insuffisantes, un manque de souplesse dans la livraison
à domicile et l’existence d’opportunités en matière de
standardisation des produits.
Parmi les solutions possibles figurent l’utilisation
des données recueillies dans les points de vente pour
planifier la production, la gestion optimisée des
commandes grâce à la collaboration entre le fabricant
et le détaillant, la gestion améliorée des prévisions
et des stocks et la rationalisation des unités de stock,
l’utilisation conjointe des entrepôts et la standardisation
des composants du produit.
3. Une boîte à outils pour une chaîne logistique
du futur innovante
Caractéristiques clés des exemples de chaînes logistiques
Groupe de
produits
Dernier
kilomètre
Détaillant
Distribution
Exemple de chaîne
d’approvisionnement A
Céréales
Exemple de chaîne
d’approvisionnement B
Production
Approvisionnement
Magasin,
en ville
Réapprovi­
sionnement
régulier
Entrepôt collaboratif Continue
Electroménager
Livraison
à domicile
Saisonnier
Logistique inversée
Cycle de vie du
produit court
Distant
Exemple de chaîne
d’approvisionnement C
Boissons
Magasin
Promotionnel
Livraison directe au
magasin
Extrêmement
continu
Embouteilleur local
Exemple de chaîne
d’approvisionnement D
Légumes
Magasin,
non urbain
Saisonnier
Transbordement,
casiers
Petites fermes
locales
Local
Exemple de chaîne
d’approvisionnement E
Café
Collecte
locale
Promotion
Matériaux en tête/
queue de gondole
Discontinue
Coopération
à distance avec des
fermiers
Distant et local
Source : Global Commerce Initiative, Capgemini
Boissons. La chaîne d’approvisionnement des boissons
se caractérise par des coûts de stockage assez élevés et
des possibilités de réduction des coûts de transport et
de carburant. Une collaboration plus étroite en termes
de prévision et de logistique est envisageable (soit en
amont entre les fournisseurs de matières premières et
les fabricants, soit en aval, entre les fabricants et les
détaillants ou encore avec les concurrents du fabricant).
Elle pourrait également s’appliquer aux échanges de
données, qui impliquent encore un grand nombre de
manipulations manuelles.
Parmi les solutions appropriées figurent le partage des
entrepôts, la mise en commun des opportunités offertes
par les services logistiques des fournisseurs, le partage
du transport avec d’autres fabricants, l’utilisation de
modes de transports mixtes et aérodynamiques comme
des camions gros porteurs, des trains ou des barges et
la réduction du nombre de sites de stockage, ainsi que
de nouveaux investissements dans des infrastructures
telles que des entrepôts HQE. La transparence complète
des informations à travers l’échange de données (points
de vente) en aval et en amont offre également un fort
potentiel.
Légumes. Les principales caractéristiques de la
chaîne d’approvisionnement en légumes sont
l’approvisionnement local et global, un cycle de vie
très court (le produit doit être commercialisé aussi vite
que possible), l’importance essentielle de la qualité et
de la fraîcheur du produit, la saisonnalité de certains
légumes et les grandes distances qui séparent le
producteur et le consommateur.
Parmi les solutions applicables figurent le recours
à des conteneurs standardisés pour réduire la
manutention, le partage des infrastructures (possibilité
de conditionner les légumes en vrac en unités
prêtes à consommer), la différenciation des réseaux
d’approvisionnement (centres de pré-traitement
intermédiaires, comprenant la consolidation et un
pré-traitement apportant de la valeur au produit),
la réduction du nombre de manipulations après le
départ de la ferme ou du centre de pré-production, des
infrastructures économes en énergie, notamment des
camions réfrigérés alimentés par l’énergie solaire et
l’installation de panneaux solaires sur le toit, et enfin
l’intégration d’un « indice vert » aux tableaux de bord.
29
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Café. La chaîne d’approvisionnement du café offre des
opportunités de réduction de la durée de stockage dans
les entrepôts. Le café est un produit de grande valeur ;
il est possible d’améliorer la collaboration entre les
fabricants et d’impliquer davantage les fournisseurs de
services logistiques. Globalement, la chaîne comprend
un certain nombre d’étapes.
Parmi les solutions appropriées applicables à cette chaîne
figure la logistique physique collaborative (notamment le
partage d’entrepôts entre les fabricants de café et d’autres
types de fabricants et l’implication des fournisseurs de
services logistiques dans les entrepôts et les transports).
De plus, il serait possible d’effectuer le conditionnement
plus près du client. Des informations plus fiables sur la
gestion des fluctuations et des promotions contribueront
à faciliter les prévisions. Les données recueillies
dans les points de vente doivent être accessibles afin
d’améliorer le réapprovisionnement (qu’il soit régulier
ou qu’il s’agisse de promotions). Des améliorations sont
également possibles au niveau des infrastructures grâce
au recours, par exemple, à des entrepôts respectueux de
l’environnement.
Nouvelles méthodes de calcul de l’impact sur la
chaîne logistique
Enfin, les modèles de calcul constituent un outil essentiel
pour la chaîne logistique à venir car ils permettront
de déterminer l’impact des pratiques de pointe et des
solutions. Alors que le secteur tente d’améliorer plusieurs
paramètres de la chaîne logistique, comment peut-il
comparer des solutions qui peuvent par exemple avoir un
impact sur les émissions de CO2 au détriment des coûts
de la chaîne logistique ? Ce chapitre décrit les principales
caractéristiques de ces modèles de calcul. L’annexe
séparée qui accompagne ce rapport fournit des exemples
plus détaillés de ces calculs.
Les modèles de calcul utilisés dans le cadre de la
recherche sur les chaînes logistiques du futur tiennent
compte des paramètres suivants :
ƒƒ Réduction des coûts de la chaîne logistique
(principalement en termes de manutention, stockage
et transport).
ƒƒ Emissions de CO2 (gaz à effet de serre).
ƒƒ Engorgements liés au trafic.
ƒƒ Simplification des infrastructures.
L’impact de ces paramètres sur les résultats financiers
peut être obtenu en multipliant un inducteur de coût
par un inducteur de volume. Par exemple, l’impact du
transport sur les résultats financiers peut être exprimé
en termes de coût par kilomètre pour un type spécifique
de transport multiplié par le nombre de kilomètres
parcourus. Les réductions peuvent passer par une
réduction de l’inducteur de coût (transport moins
onéreux) ou de l’inducteur de volume (diminution du
nombre de kilomètres parcourus grâce à l’utilisation de
camions plus remplis ou à la restructuration du réseau).
L’étude des différents modèles de calcul a montré
que l’impact relatif de ces paramètres sur les résultats
financiers n’était pas égal. Pour les paramètres qui
représentent déjà un pourcentage élevé des coûts (comme
la manutention et le transport), les modifications
Impact sur les résultats financiers
Paramètre
Facteur de coût
Inducteur de coûts
Inducteur de volume
Impact sur les résultats
financiers
Réduction des coûts
de la chaîne logistique
Manutention
$ heures personne
Nb de transferts, etc.
Elevé
Stockage
$/m2/jour
Transport
$/km
Nb de points de stockage,
durée du stockage
Moyen (en fonction des
valeurs des marchandises)
Nb de kilomètres
Elevé
Emissions de CO2
Taxe sur le CO2
$/kg CO2 (dépend de la
modalité)
Nb de kilomètres
Relativement faible
Encombrements
routiers
Retards
Perte d’heures de main
d’œuvre
Véhicules retardés, stockage
de m2/jour
Moyen
Nb de points de stockage
Elevé
Réapprovisionnement en
retard/ruptures de stock
Simplification des
infrastructures
Duplication
Source : Global Commerce Initiative, Capgemini
30
Duplication des coûts dans la
chaîne logistique
Nb de chaînes distinctes
3. Une boîte à outils pour une chaîne logistique
du futur innovante
apportées à ces facteurs ont un impact significatif sur les
résultats financiers. Pour les autres paramètres, l’impact
n’est pas (encore) aussi important.
Cinq calculs figurent dans l’annexe, mais les principales
conclusions sont indiquées ici afin de donner un aperçu
de ce à quoi va ressembler l’ensemble de la chaîne
logistique du futur :
Le réapprovisionnement collaboratif par ville implique
la consolidation du réapprovisionnement en produits de
plusieurs détaillants dans une zone urbaine au point de
transfert à la limite de cette zone urbaine. Ainsi, l’impact
total des engorgements liés au trafic et des émissions de
CO2 peut être réduit assez facilement, mais généralement
au prix d’une manutention supplémentaire. Les solutions
futures dans ce domaine doivent être étroitement liées
aux choix en matière de stockage et de transfert en amont
afin d’éviter des heures de manutention inutiles. En
même temps, les frais générés par les encombrements
routiers feront pencher la balance en faveur du
réapprovisionnement collaboratif par ville.
Les entrepôts collaboratifs et la distribution collaborative.
Il s’agit, pour les fabricants, de consolider leurs opérations
d’entreposage et de transport depuis la production
jusqu’au point de transfert chez le détaillant. Cette
solution peut contribuer à générer les avantages souhaités.
La consolidation du transport uniquement peut conduire
à de la manutention supplémentaire et des complications
au niveau de l’infrastructure (au lieu d’une simplification).
L’entreposage collaboratif offre également des avantages
en termes d’émissions de CO2 et de coûts grâce au
déploiement de bâtiments HQE et d’infrastructures
plus économes en énergie (transports). La création de
centres de distribution pour les détaillants constitue
une autre solution combinée de réapprovisionnement
collaboratif par ville et d’entreposage collaboratif. Le
partage du transport et de l’entreposage entre plusieurs
détaillants peut offrir les mêmes avantages que le modèle
d’entreposage collaboratif.
Livraison par quartiers. Il s’agit, ici, des améliorations
à apporter dans le domaine de la livraison au client final,
qu’il s’agisse de produits commandés en ligne ou en
magasin (gros électroménager, par exemple). La solution
peut consister à consolider ces flux dans des centres de
consolidation situés à la périphérie de la ville, puis à livrer
toutes les marchandises selon des itinéraires urbains
respectueux de l’environnement ou par l’intermédiaire de
points de collecte implantés dans les quartiers.
Un autre aspect souvent négligé est la quantité
d’émissions de CO2 dégagées par les clients qui se
rendent au magasin en voiture. Des études montrent par
exemple que plus de 60 % de la quantité totale de CO2
généré pour le transport et le stockage d’un kilogramme
de pommes de Nouvelle-Zélande vendu au RoyaumeUni est imputable au consommateur britannique qui
prend sa voiture pour aller faire ses courses.6 La livraison
à domicile peut améliorer cela de manière significative
(en réduisant de moitié les émissions de CO2 lors du
« dernier kilomètre »).
Il est évident que ces modèles doivent également être
pris en compte s’ils sont associés au réapprovisionnement
collaboratif par ville et, si possible, au partage d’une
même infrastructure.
La réduction du délai de réapprovisionnement
porte sur les différentes façons de réduire le délai
d’approvisionnement d’un produit. La simplification des
infrastructures joue un rôle important ; l’élimination des
emplacements de stockage inutiles peut avoir un impact
significatif sur les coûts d’inventaire, mais également sur
la réactivité de la chaîne logistique (et par conséquent sur
la disponibilité du produit chez le détaillant). Cependant,
l’élimination d’un seul point de stockage complique
généralement le fonctionnement de l’emplacement de
stockage en amont. Par exemple, le transbordement
au centre de distribution d’un détaillant (au lieu de
la conservation en stock) exige généralement que le
fabricant réponde aux commandes du magasin au lieu de
procéder à un réapprovisionnement consolidé.
Réduction des émissions de CO2 via l’approvisionnement
local
Il s’agit, ici, de trouver un compromis avec
l’approvisionnement distant qui, s’il offre l’avantage de
coûts de production plus faibles, a l’inconvénient d’être
plus coûteux en termes de transport et d’émissions de
CO2. Il ressort de cette comparaison que la taxe sur le
CO2 doit être suffisamment élevée pour motiver un
approvisionnement plus local. Cependant, la conjugaison
de la hausse du prix des carburants et des taxes sur le
CO2 devrait, à l’avenir, faire pencher la balance.
Il ressort de l’étude des améliorations à apporter à la
chaîne logistique que celle-ci devra être considérée
sous la forme d’une architecture intégrée composée
de différents concepts. Le chapitre suivant montre
comment les éléments peuvent être assemblés pour
former une architecture cohésive pour la chaîne
logistique du futur.
“Lean and Green, doing more with less,” David Simons and Robert Mason, ECR Journal, Vol. 3, No. 1.
6
31
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
32
Un nouveau modèle
pour améliorer
la collaboration
entre acteurs de la
chaîne logistique
collaborative
L’intégration des solutions d’amélioration et des concepts
de collaboration en un modèle cohésif permettra de créer
l’architecture de la chaîne logistique du futur nécessaire
à un plus grand respect de l’environnement et à de nouvelles
réductions de coûts dans le secteur.
33
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Les avancées individuelles peuvent-elles seules
répondre à la problématique des nouveaux paramètres
environnementaux ? La réponse est clairement négative.
Des changements progressifs radicaux sont nécessaires
pour réduire sensiblement les émissions de CO2, les
engorgements liés au trafic, les coûts de la chaîne
logistique et pour simplifier les infrastructures tout en
réduisant simultanément les ruptures de stock.
L’architecture de la chaîne logistique du futur nécessite
des changements structurels combinant des solutions
individuelles et des concepts collaboratifs intégrés. Ce
nouveau modèle intégré représente l’expression tangible
de la vision décrite dans le rapport “2016” précédent.
Pourquoi vous en soucier ? Que penseriez-vous de
pouvoir réduire les éléments suivants de plus de 20 % :
ƒƒ Coûts du transport par palette.
ƒƒ Coûts de manutention par palette.
ƒƒ Délai de mise en œuvre du produit.
ƒƒ Emissions de CO2 par palette.
Des analyses approfondies ont montré qu’un modèle
intégré permettrait d’améliorer les indicateurs clés
de performances en termes de coûts de transport,
de manutention, de kilomètres totaux parcourus par
les camions, d’émissions de CO2, et cela sans tenir
compte des économies d’énergie supplémentaires qui
résulteraient de la mise en place d’infrastructures plus
économes comme les bâtiments HQE ou les camions
aérodynamiques à faible consommation de carburant.
Rassembler et intégrer l’ensemble des éléments
constitutifs de la chaîne logistique du futur présentés
dans le chapitre précédent de façon à créer un nouveau
modèle ou une nouvelle architecture nécessitera un
vaste effort collaboratif.
34
Différents concepts collaboratifs peuvent être associés
pour générer un modèle de collaboration cohésif, une
nouvelle architecture. Différentes régions, différents
marchés, différentes entreprises devront étudier les
différentes façons de combiner ces concepts pour
obtenir un résultat optimal.
Les quatre concepts de collaboration suivants
constituent le noyau de l’architecture de la chaîne
logistique globale du futur :
1. Le partage des informations, pierre angulaire d’une
collaboration renforcée entre acteurs de la chaîne
logistique.
2. Un partage de l’entreposage.
3. Une distribution collaborative en zone urbaine
(y compris la collecte et la livraison à domicile).
4. Une distribution collaborative en zone non urbaine
(y compris la collecte et la livraison à domicile).
Il existe déjà des exemples individuels de mise en
œuvre de méthodes tenant compte des paramètres
environnementaux. Toutefois, leur généralisation
à l’ensemble du secteur exige une collaboration
renforcée entre les acteurs concernés, notamment
au niveau de la chaîne logistique physique. Pour
contribuer à atteindre cet objectif, le GCI a créé un
cadre opérationnel dont il a confié le développement
à un groupe de travail indépendant.
4. Un nouveau modèle pour améliorer la collaboration entre acteurs
de la chaîne logistique collaborative
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Caractéristiques de la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
ƒƒ La chaîne logistique du futur intègrera le partage d’informations entre les principaux acteurs concernés : consommateurs
(qui impulsent la demande de leur domicile ou d’un magasin), fournisseurs, fabricants, prestataires de services logistiques et
détaillants.
ƒƒ Les produits seront expédiés vers des entrepôts que se partageront plusieurs fabricants.
ƒƒ De là, les produits seront acheminés vers des « plates-formes urbaines » (ou city hubs) et des centres de consolidation
régionaux dans le cadre d’un transport partagé.
ƒƒ Les entrepôts situés aux portes des villes seront réaménagés afin de pouvoir assurer des opérations de transbordement
collectives.
ƒƒ La distribution en zones non urbaines sera effectuée par le biais de centres de consolidation régionaux qui assureront les
opérations de transbordement des produits.
ƒƒ En zones urbaines comme en zones non urbaines, ce concept inclura la consolidation des différents flux de livraison vers les
magasins, les points de collecte et les domiciles.
35
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
1. Le partage des informations, pierre angulaire d’une collaboration renforcée entre acteurs de la chaîne
logistique
La transparence des informations doit être suffisante
pour que la collaboration au sein de la chaîne logistique
soit efficace, notamment lorsqu’il s’agit d’améliorer la
disponibilité des produits en rayon.
Disposer à tout moment d’informations sur le statut
actuel des articles dans la chaîne logistique est essentiel
pour coordonner correctement les flux logistiques
combinés dans l’architecture de la chaîne logistique du
futur.
36
Le partage de données standardisées grâce à l’utilisation
de clés GS1 et de normes de messages de transaction
en est le fondement. Il existe des « données principales »
essentielles qui doivent être partagées dans un format
standard pour identifier correctement les produits
tout le long de la chaîne logistique (une identification
correcte évite les erreurs et la répétition du travail) :
ƒƒ Identification du produit (GTIN).
ƒƒ Attributs.
ƒƒ Informations de classification.
ƒƒ GLN.
4. Un nouveau modèle pour améliorer la collaboration entre acteurs
de la chaîne logistique collaborative
D’autres données principales liées aux emplacements
telles que l’emplacement d’un nœud et les délais
d’approvisionnement entre les nœuds doivent
également être partagées et alignées.
Pour éviter les ruptures de stock, les données
relatives au signal de demande telles que les chiffres
des ventes dans les points de vente, les chiffres des
ventes sur Internet et toutes autres données de vente
mobiles doivent être partagées de manière standard
et opportune. Ce principe s’applique également aux
informations relatives à l’emplacement de l’article,
à sa quantité et à son statut.
Les événements qui se produisent dans la chaîne
logistique, tels que le lancement d’un nouveau
produit ou les promotions, entravent le flux régulier
des marchandises. Or, il est essentiel que le secteur
dispose d’un flux continu de données et d’informations
associées s’il souhaite gérer correctement ces
événements et aboutir à un niveau élevé de disponibilité
du produit, au moment et à l’endroit où les clients en
ont besoin.
transporteurs, modes et circuits de transport (via les
nouveaux modèles de distribution urbaine et non
urbaine ; le sujet est traité plus loin dans ce document).
Cela implique que le choix d’un magasin puisse être
effectué à partir d’un entrepôt partagé.
Un repositionnement des entrepôts sera probablement
nécessaire pour améliorer les indices de performances
de la nouvelle chaîne logistique. Cette migration
sera importante pour pouvoir raccourcir la chaîne et
accroître les possibilités d’attribution des stocks en
fonction de la demande.
La standardisation des données est essentielle à cet
objectif et le partage de celles-ci le fondement même
du concept. Tous les produits ne peuvent évidemment
pas être stockés dans un seul entrepôt, et il conviendra
de concevoir différents entrepôts collaboratifs pour
différentes catégories de produits qui devront s’aligner
de préférence sur les réseaux de distribution en aval.
2. Partage de l’entreposage
L’entreposage collaboratif, dont le concept va bien
au-delà des collaborations dans des entrepôts telles
qu’elles existent aujourd’hui, constitue un élément
fondamental de l’architecture de la chaîne logistique du
futur. Les entrepôts ne doivent pas être partagés par les
seuls fabricants mais par les détaillants également.
Il s’agit là d’un aspect fondamental du concept.
L’entreposage collaboratif devrait améliorer plusieurs
indices de performances :
ƒƒ Utilisation de la capacité de la totalité de l’entrepôt.
ƒƒ Optimisation du transport via la livraison partagée
à partir de l’entrepôt.
ƒƒ Réduction des émissions de CO2 et de la
consommation d’énergie par l’utilisation des
dernières technologies (telles que les bâtiments
écoénergétiques et les camions économes en
carburant).
Ainsi, des entrepôts collaboratifs dans des sites choisis
avec soin pourront réunir (et combiner le cas échéant)
des expéditions provenant de différents fabricants
et organiser des expéditions combinées vers un ou
plusieurs détaillants, par l’intermédiaire de différents
Facteur crucial de la mise en œuvre d’améliorations
favorisant le respect de l’environnement, ce concept
nécessitera des niveaux élevés de confiance et
d’engagement de la part des fabricants, des détaillants
et des fournisseurs de services logistiques.
37
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
3. Distribution collaborative en zone urbaine
L’architecture de la chaîne logistique du futur repose
sur l’anticipation de nouveaux modèles collaboratifs
pour la distribution en ville. Pour le transport en zones
urbaines, les engorgements liés au trafic et les émissions
de CO2 sont les principaux défis à relever. Le partage
d’infrastructures pour la livraison en zone urbaine vise
donc à limiter le nombre de camions (polluants) qui
pénètrent en ville.
La fusion de différents flux qui convergent vers la ville
en une infrastructure unique constituera une grande
avancée. Il s’agit des fameuses « plates-formes urbaines »
qui proposeront des opérations de transbordement
collaboratif.
La solution adoptée en définitive sera fonction de la
finalité des livraisons :
ƒƒ Camions complètement chargés pour le
réapprovisionnement des grands magasins.
ƒƒ Camions partiellement chargés pour le
réapprovisionnement des magasins plus petits.
ƒƒ Colis pour les livraisons à domicile.
Pour la première catégorie, une réduction de la
consommation de carburant et des émissions des
camions devrait suffire, mais pour les deux autres
38
catégories une consolidation en dehors de la ville, dans
des plates-formes urbaines avec acheminement en ville
par d’autres modes de transport (comme les tramways
ou les véhicules électriques) serait une solution.
En outre, pour faire face à la croissance attendue
de la livraison à domicile et par conséquent du
flux de colis en zones urbaines, il conviendrait
de fusionner les différents modèles de livraison
à domicile et de distribution par quartier avec le
modèle d’approvisionnement urbain. Cela implique la
consolidation de différents flux d’expédition (différents
produits issus de différentes commandes passées à partir
de différents sites de commande en ligne, tous pour le
même acheteur) par l’intermédiaire de plates-formes
urbaines.
Les nouveaux modèles de distribution par quartier
reposeront sur la création de points de collecte et de
livraison permettant une livraison efficace et consolidée
du flux de colis. Les clients auront le choix entre la
livraison à domicile des marchandises commandées
en ligne ou leur livraison dans des points de collecte et
de dépôt spécifiques. Dans les deux cas, les émissions
de CO2 seront moins importantes que lorsque les
consommateurs prennent leur voiture pour aller faire les
courses en magasin.
4. Un nouveau modèle pour améliorer la collaboration entre acteurs
de la chaîne logistique collaborative
Ce concept collaboratif devrait avoir un impact sur les
indicateurs de performances suivants :
ƒƒ Engorgements liés au trafic.
ƒƒ Emissions de CO2 et réduction de la consommation
d’énergie.
ƒƒ Simplification des infrastructures.
4. Distribution collaborative en zone non urbaine
Les défis et, par conséquent, les solutions sont
légèrement différentes dans les zones non urbaines. Les
distances jusqu’au magasin ou au domicile sont telles
que l’objectif principal ici est d’optimiser le transport.
Des camions chargés à bloc dans les entrepôts
collaboratifs peuvent être dirigés de la manière la
plus efficace vers la zone distante, dans la mesure du
possible, en utilisant des modes de transport alternatifs
tels que le train.
Un centre de consolidation régional peut exercer la
même fonction que les plates-formes urbaines en faisant
transiter, pour un même magasin, les commandes en
provenance de différents entrepôts collaboratifs par des
itinéraires de réapprovisionnement de magasin dédiés.
Dans le même temps, ces centres de consolidation
permettront de fusionner les flux longue distance
avec les flux de produits locaux et d’assurer ainsi un
approvisionnement efficace des magasins.
A l’instar du réapprovisionnement urbain, les modèles
de livraison de colis et de livraison à domicile doivent
être considérés conjointement avec les modèles de
réapprovisionnement des magasins. Ces flux peuvent
également être transbordés dans des centres de
consolidation similaires afin d’améliorer les taux de
remplissage sur les derniers kilomètres.
Encore une fois, comme pour la distribution urbaine, la
clé sera la consolidation des flux de livraison (différents
produits issus de différentes commandes passées à partir
de différents sites de commande en ligne, tous pour
le même acheteur) via ces centres de consolidation.
Il existera alors une convergence entre les achats
à domicile et la distribution par quartier via des points
de collecte. Les consommateurs auront donc le choix
entre recevoir à domicile leur commande effectuée en
ligne et aller la chercher dans des points de collecte et
de dépôt spécifiques qui, dans les deux cas réduiront
les émissions de CO2 actuellement imputables aux
consommateurs qui prennent leur voiture pour aller
faire leurs courses dans les magasins.
Ce concept collaboratif devrait avoir un impact
principalement sur les indices de performance suivants :
ƒƒ Réduction des émissions de CO2 et de la
consommation d’énergie.
ƒƒ Simplification des infrastructures.
De nouvelles façons de collaborer
Le thème commun à tous les scénarios de la chaîne
logistique future est la collaboration. Mais il ne suffit
pas d’identifier les avantages de la collaboration pour
que ceux-ci voient le jour.
La chaîne logistique compte de nombreux acteurs.
Pour modifier la chaîne, il est non seulement important
d’avoir une vision commune des changements
à apporter, mais il faut également tenir compte des
perspectives individuelles et des défis uniques auxquels
doit faire face chacun de ces acteurs :
ƒƒ Consommateurs et acheteurs tiennent de plus
en plus compte des aspects liés au respect de
l’environnement dans leurs choix7 mais sont
moins enclins à payer davantage pour cela. Les
consommateurs souhaitent être mieux informés
de l’impact de leurs choix de consommation
sur l’environnement (notamment l’impact des
émissions de CO2 liées à l’utilisation de leur
voiture pour se rendre aux magasins).
ƒƒ Les détaillants sont désireux de servir leurs clients
de la meilleure manière possible afin de dégager
des bénéfices tout en s’assurant une croissance
durable. Ils accueillent volontiers la collaboration
et la standardisation, mais uniquement si cela
n’entrave pas leur capacité à se démarquer auprès
de leurs clients.
ƒƒ L’ambition des fabricants et fournisseurs est de
fabriquer, commercialiser et fournir de la manière
la plus économique possible les produits dont
les clients ont besoin. Ils sont désireux d’assurer
la pérennité de leur chaîne logistique, mais leur
capacité à apporter des améliorations substantielles
nécessite une collaboration étroite (et standardisée)
avec les détaillants et les acheteurs.
ƒƒ Les fournisseurs de services logistiques facilitent
le processus de distribution entre fournisseurs et
clients. Ils sont désireux de devenir des partenaires
proactifs dans le commerce des biens de
consommation de façon à ce que chacun bénéficie
d’une croissance durable, mais cela nécessite des
contrats à plus long terme, des processus et des
normes communes en matière de données.
“Future Consumer: How Shopper Needs and Behaviour Will Impact Tomorrow’s Value Chain,” Capgemini.
7
39
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Les cultures d’entreprises, les indicateurs de
performances clés et les capacités propres à chaque
société pourraient entraver l’avancée sérieuse des
initiatives de collaboration. Le défi le plus important
étant de déterminer « comment préparer nos employés
au nouveau monde de la collaboration ? ». En effet, cette
évolution nécessite la mise en place d’un certain nombre
de changements liés au personnel, notamment :
ƒƒ Incitations et mesures. Celles-ci incluent des
mesures de performance financière, opérationnelle
et de consommation communes (KPI) qui
favorisent l’obtention de résultats sur toute la chaîne
d’approvisionnement et une valeur globale encore
plus importante pour les détaillants, les fabricants
et les consommateurs. Un facteur de réussite
essentiel sera l’implication de l’équipe de direction
senior dans l’alignement des mesures internes
nécessaires à la prise en charge de ces indicateurs
de performances. Des mesures transparentes et
visibles au niveau des organisations seront alors
indispensables.
ƒƒ Capacités. Les compétences imparties devront
être étayées par un modèle intégrant les nouvelles
compétences et connaissances à acquérir pour
pouvoir appliquer les «nouvelles méthodes». Les
entreprises devraient agir en ce sens conjointement.
ƒƒ Conception et ressources organisationnelles. Des
rôles et des responsabilités clairs pour les postes
clés doivent être définis, notamment le rôle de chef
d’équipe ou de responsable des « relations ».
40
Les avantages d’un modèle intégré
Il est évident que le secteur a tout à gagner de
la mise en œuvre de chacun de ces concepts de
collaboration qui viennent s’ajouter aux avancées
particulières de chaque entreprise mettant en place
des solutions innovantes (comme suggéré au chapitre
précédent). Mais quelle valeur synergétique réelle
aura le regroupement de tous ces concepts en vue de
l’élaboration d’une vraie solution pour le secteur ?
Pour illustrer la manière dont tout cela peut
fonctionner, différents modèles de calcul ont été
combinés en un seul modèle intégré. Ce modèle
compare une situation actuelle normale à une situation
future, qui combine les concepts collaboratifs des
entrepôts collaboratifs, le partage des informations, la
réduction des délais d’approvisionnement, le transport
partagé vers les zones urbaines et vers les zones non
urbaines.
Le modèle représentatif de la situation actuelle (page
ci-contre) est illustré par huit fabricants qui expédient
la même quantité de produits par jour à quatre
détaillants différents. Dans le contexte actuel, ces huit
fabricants possèdent chacun leur propre entrepôt, et
les quatre détaillants disposent chacun de leur propre
centre de distribution régional (DC). La livraison aux
quatre magasins urbains et aux quatre magasins non
urbains est assurée par chaque détaillant à partir de son
DC, via des itinéraires urbains et non urbains.
4. Un nouveau modèle pour améliorer la collaboration entre acteurs
de la chaîne logistique collaborative
A s-Is Situation
Industriel A
Entrepôt A
Industriel B
Entrepôt B
Industriel C
Entrepôt C
Industriel D
Entrepôt D
Industriel E
Entrepôt E
Industriel F
Entrepôt F
Industriel G
Entrepôt G
Industriel H
Entrepôt H
Centres de répartition
des distributeurs
Magasins en zone
urbaine
Magasins en zone
non-urbaine
Caractéristiques de la situation actuelle
ƒƒ Les acteurs sont les fabricants et les distributeurs.
ƒƒ Les consommateurs et les magasins se situent dans des zones urbaines et non urbaines.
ƒƒ Chaque fabricant possède son propre entrepôt.
ƒƒ Chaque distributeur a son propre centre de distribution.
ƒƒ Le fabricant expédie ses produits vers chacun des quatre centres de distribution.
ƒƒ Chaque distributeur livre les produits de son centre de distribution à chacun de ses magasins.
ƒƒ Aucune collaboration en matière de chaîne logistique physique n’est mise en oeuvre entre les fabricants, entre les distributeurs ni
entre les fabricants et les distributeurs.
41
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
Tous les indices de performances en termes
de coûts de transport, coûts de manutention,
kilométrage total parcouru par les camions,
émissions et délais d’approvisionnement
pourraient être améliorés de manière significative
dans ce modèle intégré.
Dans le nouveau modèle (page ci-contre), les huit
fabricants se divisent en deux groupes de quatre, chacun
gérant un entrepôt collaboratif. Les commandes prises
en magasin sont expédiées à partir de ces entrepôts
collaboratifs dans des camions entièrement chargés vers
la plate-forme de la ville ou le centre de consolidation
régional, où les différents flux sont fusionnés
efficacement en itinéraires de réapprovisionnement des
magasins.
ƒƒ Près de 40 % de réduction des coûts de transport par
palette.
ƒƒ 20 % de réduction des coûts de manutention par
palette.
ƒƒ 25 % de réduction des kilomètres parcourus en
camion.
ƒƒ 25 % de réduction des émissions de CO2 par palette.
ƒƒ 40% de réduction des délais.
Dans le cas du réapprovisionnement urbain, un mode de
transport alternatif est utilisé en ville, ce qui réduit non
seulement le nombre de kilomètres parcourus en ville,
mais également les émissions de CO2 par kilomètre
effectué en ville. Dans le cas du réapprovisionnement
non urbain, le réapprovisionnement des magasins de
différents détaillants est efficacement consolidé grâce
à un itinéraire par ville ou village.
Dans le même temps, il est important de noter que cela
n’aura pas d’impact négatif sur les paramètres de mise
à disposition des produits pour les consommateurs.
Il ressort clairement de cette description que la mise en
place réussie de ce modèle du futur exige l’intégration
de tous les concepts collaboratifs décrits précédemment.
Le résultat de la combinaison de ces concepts témoigne
de la capacité de ces modèles à se conforter les uns les
autres et à créer un effet de synergie (une description
détaillée des paramètres utilisés dans les modèles de
calcul se trouve dans l’annexe séparée.)
Un exemple tiré de l’application de ce modèle intégré
indique que tous les indices de performances en
termes de coûts de transport, coûts de manutention,
kilométrage total parcouru par les camions, émissions
de CO2 et délais pourraient être améliorés de manière
significative :
42
En outre, il convient de noter que ce modèle repose sur
la possibilité de regrouper les commandes des magasins
dans l’entrepôt collaboratif et de les consolider dans la
plate-forme urbaine ou dans le centre de consolidation.
Cela signifie que le centre de distribution du détaillant
(RDC) peut être court-circuité. La transition vers ce
modèle du futur risque de ne pas être aisée. En effet,
tant qu’une partie des commandes des magasins sera
traitée dans le RDC, celui-ci ne peut pas être éliminé.
Cependant, la partie de l’assortiment qui est prélevée
dans l’entrepôt collaboratif peut être transbordée au
RDC ou passer par celui-ci, et cela aurait toujours un
impact positif sur les délais de la chaîne logistique.
Le modèle montre clairement que l’intégration des
concepts de collaboration peut générer des améliorations
significatives, et des avantages indiscutables pour notre
société, pour le secteur, pour les entreprises individuelles
et enfin pour les consommateurs et les acheteurs.
4. Un nouveau modèle pour améliorer la collaboration entre acteurs
de la chaîne logistique collaborative
Modèle intégré de la situation à venir
Magasins en zone urbaine
Industriel A
Industriel B
Entrepôt
collaboratif
City
Hub
Industriel C
Industriel D
Magasins en zone non urbaine
Industriel E
Industriel F
Entrepôt
collaboratif
Industriel G
Centre
régional de
consolidation
Industriel H
Caractéristiques du modèle intégré à venir
ƒƒ Les acteurs sont les fabricants et les détaillants.
ƒƒ Les fabricants possèdent un entrepôt collaboratif, qui peut être géré par un fournisseur de services logistiques. Dans cet exemple,
quatre fabricants se partagent un entrepôt.
ƒƒ Les détaillants ne possèdent plus leurs centres de distribution individuels. Leurs produits seront transbordés par une plate-forme
urbaine dans les zones urbaines ou un centre de consolidation régional pour les magasins non urbains.
ƒƒ Le transport à partir de la plate-forme urbaine ou du centre de consolidation régional sera partagé et aura pour destination les
magasins des différents détaillants. Ainsi, il sera plus facile de remplir des camions.
43
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
44
Les étapes suivantes
vers la création de
la chaîne logistique
du futur
Les études de faisabilité et les scénarios pilotes de chaîne
logistique collaborative constituent quelques-unes des étapes
essentielles à franchir pour s’assurer que la chaîne logistique
du futur réagisse et réponde aux besoins des consommateurs
de demain.
45
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
L’émergence de l’architecture de la chaîne logistique du
futur implique des améliorations individuelles de la part
des entreprises et des initiatives collaboratives dirigées
par des groupes de détaillants, fabricants, fournisseurs
et d’autres entreprises dans la chaîne de valeur
(fournisseurs de services logistiques, par exemple).
Les entreprises individuelles mettront en œuvre des
améliorations sur la base d’évaluations de la valeur
ajoutée de certaines solutions dans leur situation
spécifique, mais les initiatives collaboratives devront
pouvoir s’appuyer sur tout le secteur pour aller de
l’avant.
La mise en œuvre des concepts collaboratifs qui forment
l’architecture de la chaîne logistique du futur nécessitera
un certain nombre d’étapes initiales menées par les
leaders du secteur. Des mesures doivent être prises dans
un ou plusieurs des domaines suivants :
ƒƒ Le partage des informations, pierre angulaire d’une
collaboration renforcée entre acteurs de la chaîne
logistique.
ƒƒ Un partage de l’entreposage.
ƒƒ Un entreposage collaboratif.
ƒƒ Une distribution collaborative en zone urbaine
(y compris la collecte et la livraison à domicile).
ƒƒ Une distribution collaborative en zone non urbaine
(y compris la collecte et la livraison à domicile).
ƒƒ De nouvelles manières de travailler ensemble
dans la chaîne logistique physique (y compris la
gestion des investissements, capacités, ressources
et conceptions organisationnelles, stimulations et
mesures, réglementations sociales nécessaires comme
les heures de travail, etc.).
Les actions doivent être structurées comme suit :
ƒƒ Faire adhérer un groupe sélectionné d’acteurs clés
(comme les détaillants et fabricants leaders, les
maires des grandes villes) à la vision.
ƒƒ Vérifier le plan de mise en œuvre du concept avec
tous les acteurs clés.
ƒƒ Piloter le concept (ou peut-être exploiter ou
améliorer les pilotes existants).
ƒƒ Evaluer la mise en œuvre et partager les expériences.
46
Appel à l’action
La mise en oeuvre du nouveau modèle proposé ne sera
pas chose facile du fait de l’héritage des infrastructures
existantes et des processus établis. Les entreprises
mettront en place des projets pilotes (voir encadré
« Pilotes de scénario de la chaîne logistique collaborative
du futur »). Une équipe de projet GCI, composée
des entreprises concernées, sera constituée afin de
coordonner et d’identifier les problèmes qui concernent
l’ensemble du projet et de la communauté.
Les principaux objectifs de l’équipe de projet seront
notamment de :
ƒƒ Apporter un soutien à une équipe de mise en œuvre
composée d’entreprises qui utilisent de manière
active les solutions proposées dans ce rapport.
ƒƒ Cerner, identifier et résoudre les problèmes de mise
en oeuvre potentiels.
ƒƒ Assurer et favoriser l’évaluation de la progression
de la mise en œuvre en introduisant de nouveaux
éléments dans le tableau de bord global.
ƒƒ Organiser des réunions de suivi régulières (tous
les ans) avec les parties concernées pour gérer et
développer le modèle de chaîne logistique du futur.
ƒƒ Fournir une plate-forme d’échange permanent sur
l’expérience de la mise en oeuvre (présence sur le
Web, etc.).
L’équipe GCI de la chaîne logistique du futur
continuera d’encourager la mise en place de nouveaux
projets pour contribuer à l’élaboration d’une chaîne
logistique durable pour le secteur de la distribution et
des biens de consommation.
5. Les étapes suivantes vers la création de la chaîne logistique du futur
Pilotes de scénario de
la chaîne logistique
collaborative du futur
Participer à des pilotes spécifiques sera l’une des prochaines étapes essentielles auxquelles le
secteur et les entreprises individuelles devront se consacrer pour contribuer à la réalisation des
scénarios de la chaîne logistique du futur. Des exemples de tels pilotes sont décrits ci-dessous :
Partage d’informations. Le partage des informations sur les mouvements de produits tout au
long de la chaîne logistique est une partie essentielle des processus collaboratifs suivants.
Entreposage collaboratif. L’objectif premier d’un entreposage collaboratif efficace est de
mettre en place des pilotes et de vérifier leur plan de mise en œuvre : les résultats doivent être
examinés et une décision doit être prise quant à l’acceptation ou au refus de l’approche du
pilote. Un pilote d’entreposage collaboratif est une entreprise énorme, il est donc indispensable
que les dirigeants s’engagent et que le conseil d’administration s’aligne.
L’entreposage collaboratif sera effectif s’il existe une bonne collaboration entre les fabricants, les
détaillants, et entre les deux. Parmi les nouveaux modes de travail collectifs figurent la gestion
collaborative des commandes et des livraisons standardisées.
Transport collaboratif. Les premières étapes vers la mise en oeuvre d’un transport collaboratif
consistent à établir des pilotes. Ensuite, ces pilotes doivent être exploités sur une plus grande
échelle.
Réapprovisionnement urbain/réapprovisionnement non urbain/livraison à domicile. La
première étape vers la mise en oeuvre effective du réapprovisionnement du « dernier kilomètre »
(vers les magasins en ville, locaux et la livraison à domicile via des installations partagées)
consiste en une description plus détaillée de la vision et la réalisation d’études de faisabilité. Sur
ces bases, les entreprises devraient s’aligner sur les autorités locales.
47
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
48
Annexe : Construction de la chaîne logistique du futur
L’élaboration de la chaîne logistique du futur a demandé
du temps, de la réflexion et la participation d’un grand
nombre d’acteurs du secteur, notamment les détaillants,
les fabricants de produits de grande consommation,
les organismes de normalisation du secteur et les
entreprises technologiques.
Le groupe de travail s’est réuni dans un premier temps
à l’ASE (Accelerated Solutions Environment) de
Capgemini, à Utrecht aux Pays-Bas, pour un atelier
de travail intensif de deux jours. Les entreprises
participantes étaient Carrefour, Crown Europe,
Freudenberg Household Products, GlaxoSmithKline,
Kellogg Europe, L’Oreal, Nestlé, Philips, Reckitt
Benckiser, Royal Ahold, Sara Lee International et
Unilever. Des représentants de AIM/ECR Europe,
GCI, GS1US et Capgemini étaient également présents.
Les objectifs de cette session étaient les suivants :
ƒƒ La confirmation et l’extension des indices clés de
performances préalablement établis par le groupe.
ƒƒ L’élaboration d’un ensemble de solutions qui
correspondent aux indices de performances.
ƒƒ La conception d’une ébauche d’architecture de
chaîne logistique du futur.
ƒƒ L’élaboration d’une chronologie et d’une approche
pour l’architecture et le rapport qui accompagne la
présente annexe.
Grâce à ces informations, l’équipe de projet
a organisé un deuxième atelier de travail à l’ASE
de CapGemini à Chicago, aux Etats-Unis. Les
entreprises qui ont participé à cette session sont les
suivantes British American Tobacco, Black &Decker,
Carrefour, Colgate-Palmolive, Crown Europe,
Freudenberg Household Products, Group Danone,
Johnson & Johnson, Kraft Foods, Loblaw Companies
Ltd., L’Oreal, Nestlé, Philips, Procter & Gamble,
Reckitt Benckiser, Royal Ahold, SCA, Symrise et
Unilever. GCI, GS1US et Capgemini participaient
également.
Pour développer les concepts de collaboration potentiels,
le groupe de travail a identifié et élaboré la boîte à outils
de la chaîne logistique du futur, qui se compose des
scénarios de solutions, des pratiques de pointe, des
exemples de chaînes logistiques existantes et de modèles
de calcul.
Les résultats de ces deux ateliers de travail et de
nombreuses autres réunions ont constitué la matière
de ce rapport.
49
La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016
A propos de CGI (Global Commerce Initiative)
Le CGI (Global Commerce Initiative) est une
plate-forme volontaire créée en octobre 1999. Sa
mission est de mettre en œuvre une collaboration
au niveau de la chaîne de valeur globale à travers
l’identification des besoins métiers et l’application des
meilleures pratiques et normes pour mieux servir les
consommateurs, plus rapidement et à moindre coût.
Il s’agit d’un réseau créé par les entreprises membres
et les sponsors pour simplifier le commerce global et
relier les chaînes de valeur afin d’améliorer la valeur
offerte au consommateur.
GCI s’appuie sur un directoire de représentants
seniors de plus de 45 entreprises provenant à égalité
du secteur de la fabrication et de la vente au détail
qui opèrent sur tous les continents ou via des chaînes
logistiques globales. Il collabore étroitement avec
huit organisations partenaires, les Initiatives ECR
régionales, quatre organisations du commerce (AIM,
CIES, GMA et le FMI) et avec les organismes
de normalisation tels que GS1 GS1 US – ce qui
représente plus d’un million d’entreprises dans le
monde entier.
Pour plus d’informations sur le Global Commerce
Initiative et toutes questions soulevées par ce rapport,
veuillez contacter :
A propos de Capgemini et de l’expérience du
commerce collaboratif
Capgemini, l’un des principaux prestataires de conseils,
technologies et services d’externalisation, a mis au
point une façon unique de travailler avec ses clients,
appelée « Collaborative Business Experience » et
basée sur les capacités de dialogue et de collaboration
que lui reconnaissent ses clients. Forte de plus de
trente ans d’expérience dans l’industrie et le service,
la Collaborative Business Experience est conçue
pour aider nos clients à obtenir de meilleurs résultats
plus rapidement et de façon plus durable grâce
à un accès transparent à notre réseau de partenaires
technologiques leaders mondiaux et à nos méthodes
et outils de collaboration. Grâce à notre engagement
à réussir mutuellement et à obtenir une valeur tangible,
nous aidons les entreprises à mettre en œuvre des
stratégies de croissance, à tirer parti de la technologie
et à évoluer à travers la puissance de la collaboration.
Capgemini emploie quelque 83 500 personnes dans le
monde et a enregistré un chiffre d’affaires mondial de
8,7 milliards d’euros en 2007.
Des informations plus détaillées sur les gammes
de services individuels, les bureaux et autres sont
disponibles sur www.capgemini.com.
Pour obtenir un complément d’informations, veuillez
contacter :
Sabine Ritter
Global Commerce Initiative (GCI)
+49 221 947 14 423
[email protected]
Kees Jacobs
Capgemini
+31 6 53 292 832
[email protected]
Ruediger Hagedorn
Global Commerce Initiative (GCI)
+49 221 947 14 444
[email protected]
Ard Jan Vethman
Capgemini
+31 6 533 94 872
[email protected]
Vous pouvez également consulter notre site Internet
à l’adresse www.gci-net.org.
Brian Girouard
Capgemini
+1 952 212 0417
[email protected]
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www.capgemini.com
La chaîne logistique du futur
www.gci-net.org