Le rôle des Ressources Humaines dans la gouvernance des

Le rôle des plans d’actionnariat salarié dans la gouvernance des entreprises :
Le cas des Sociétés de Bourse de France (SBF250)
Nathalie Abi Saleh Dargham – Chargée d’enseignement à la FGM
Introduction
La gouvernance des entreprises est apparue au cours de la dernière décennie en tant que le sujet le plus
débattu dans le domaine de la gestion.
La gouvernance peut être définie comme « l’ensemble des mécanismes qui ont comme effet de
délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants (Charreaux, 1997).
Or, cette conception traditionnelle de la gouvernance d’entreprise est aujourd’hui remise en cause par
plusieurs auteurs pour deux principales raisons. Selon la première, le fait de considérer que la
gouvernance a pour rôle de veiller aux intérêts des actionnaires, considérés comme les seuls
partenaires de l’entreprise, risque d’appauvrir l’entreprise à long terme en favorisant la captation par
les actionnaires de toute richesse créée même au détriment des autres parties prenantes de l’entreprise.
Donc le cadre de référence traditionnel de la théorie financière, centré sur l’un des partenaires de la
firme, l’actionnaire, et qui néglige l’apport des autres partenaires à la création de valeur doit être
repensé. Selon la deuxième raison, l’enjeu des mécanismes de gouvernance tel qu’il est répandu est
essentiellement disciplinaire. Or, la recherche en stratégie nous enseigne, cependant, que la capacité
d’une entreprise à créer durablement de la valeur n’est pas réductible à une question de discipline de
dirigeants potentiellement opportunistes. Au contraire, les capacités organisationnelles, connaissances
et compétences spécifiques du dirigeant et de ses équipes apparaissent comme autant de vecteurs
potentiels d’un avantage compétitif durable et, donc, de la création de valeur.
Notre objectif dans ce travail de recherche consiste à démontrer que les plans d’actionnariat salarié
peuvent jouer un rôle non négligeable dans les différentes approches de la gouvernance des entreprises
(approche disciplinaire actionnariale, approche disciplinaire partenariale et approche cognitive), dans
un certain contexte organisationnel qui favorise ce rôle.
Une enquête par questionnaire a été menée auprès des directeurs des ressources humaines au sein des
entreprises qui appartiennent à l’indice SBF250 ayant ouvert leur capital à leurs salariés au
31/12/2003. Cette étude a pu dégager quelques éléments indispensables à l’émergence du rôle des
plans d’actionnariat salarié.
Le plan de cet article serait construit ainsi : après une revue de la littérature sur les concepts théoriques
de la gouvernance de l’entreprise (I), nous montrons le rôle joué par les plans d’actionnariat salarié
dans la gouvernance de l’entreprise sous ses différentes approches (II). Le rôle de l'actionnariat salarié
dans la gouvernance des entreprises sera ensuite examiné à travers une étude empirique menée dans
les entreprises du SBF 250 ayant mis en place ce dispositif (III).
I.
La gouvernance des entreprises
La gouvernance peut être définie comme « l’ensemble des mécanismes qui ont comme effet de
délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui « gouvernent »
leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire » (Charreaux, 1997). Dans cette perspective, la
gouvernance permet d’augmenter la valeur d’une entreprise grâce à la réduction des coûts d’agence
résultant d’un comportement intéressé de la part du dirigeant. Or, cette conception classique de la
gouvernance d’entreprise centré sur l’un des partenaires de la firme, l’actionnaire, et qui néglige
l’apport des autres partenaires à la création de valeur doit être repensée. L’enjeu des mécanismes de
gouvernance est alors essentiellement disciplinaire, sachant que les problèmes de discipline, tels
qu’analysés dans la théorie de l’agence, augmentent avec le degré d’ouverture du capital. Or, la
recherche en stratégie nous enseigne, cependant, que la capacité d’une entreprise à créer durablement
de la valeur n’est pas réductible à une question de discipline de dirigeants potentiellement
opportunistes. Au contraire, les capacités organisationnelles, connaissances et compétences
spécifiques du dirigeant et de ses équipes apparaissent comme autant de vecteurs potentiels d’un
avantage compétitif durable et, donc, de la création de valeur.
a. La gouvernance actionnariale
A la suite de scandales financiers récurrents tels qu’Enron, Worldcom, Parmalat et autres, la
communauté financière appelle de ses vœux une gouvernance capable d’endiguer les possibilités de
destruction de la richesse des investisseurs. Devant le constat de comportements manifestement
déviants de la part de certains dirigeants ayant conduit à la spoliation de nombreux actionnaires,
l’explication des phénomènes de gouvernance en termes de conflits d’intérêts telle que proposée par la
théorie de l’agence semblerait s’être imposée comme l’approche dominante (Daily et al., 2003). Du
point de vue de l’efficience, l’enjeu central des mécanismes de gouvernance consiste en leur impact
sur la création de valeur.
Les théoriciens classiques considèrent que les actionnaires doivent mettre en place des systèmes de
gouvernance appropriés et des mécanismes de contrôle efficaces pour s’assurer que les dirigeants
exerceront bien leur gestion dans une optique de maximisation des profits.
Au sein du modèle traditionnel dominant, le rôle des mécanismes de gouvernance est de réduire au
maximum les coûts d’agence, c’est-à-dire les coûts résultant des conflits d’intérêt dans les situations
de coopération. Ces coûts sont égaux à la somme des coûts de conception, de mise en œuvre et de
maintenance des systèmes d’incitation et de contrôle et de la perte résiduelle, autrement dit du manque
à gagner lié à la résolution imparfaite de ces conflits.
b. La gouvernance partenariale
La conception classique de la gouvernance d’entreprise qui a pour rôle de veiller aux intérêts des
actionnaires, considérés comme les seuls partenaires de l’entreprise, risque d’appauvrir l’entreprise à
long terme en favorisant la captation par les actionnaires de toute richesse créée même au détriment
des autres parties prenantes de l’entreprise, les stakeholders, qui participent pourtant eux aussi à la
création de richesse. Une partie de la littérature remet en cause, aujourd’hui, le cadre de référence
traditionnel de la théorie financière, centré sur l’un des partenaires de la firme, l’actionnaire, et qui
néglige l’apport des autres partenaires à la création de valeur.
Cette nouvelle vision étendue trouve son origine dans le renouvellement de l’analyse de la propriété au
sein de la théorie des contrats incomplets (Grossman et Hart, 1986 ; Hart et Moore, 1990). La
propriété se définit tant par les droits de décision résiduels que par l’appropriation des gains résiduels.
Le statut de propriétaire peut ainsi être étendu à l’ensemble des parties au nœud de contrats. Un salarié
à qui on attribue un pouvoir de décision, de façon à mieux exploiter ses connaissances, devient
partiellement propriétaire. Il est d’autant plus incité à produire des efforts qu’il perçoit une partie de la
rente organisationnelle, sous forme d’une sur-rémunération, quelle qu’en soit la forme (pécuniaire ou
non), relativement à sa rémunération d’opportunité.
Godino (2002), à cet égard, affirme la nécessité d’inventer un nouveau droit des sociétés qui doit
reconnaître que l’entreprise est composée d’apporteurs de capitaux et d’apporteurs de compétence et
de travail et que ces deux collectivités doivent trouver entre elles un mode de collaboration.
c. La gouvernance cognitive
L’approche dominante de la gouvernance d’entreprise s’inscrit dans une logique d’essence
disciplinaire. Pourtant, la création de valeur ne se réduit pas à un simple problème de discipline, mais
comporte également une dimension cognitive, notamment dans le cas des entreprises innovantes. Des
travaux récents révèlent cependant que l’approche traditionnelle de la gouvernance s’inscrit dans une
perspective relativement étroite de la création de valeur, car purement disciplinaire (Charreaux, 2002a,
2002b ; Ricart, 2000). Ainsi, la théorie de l’agence traditionnelle ne s’intéresse pas à l’origine des
opportunités d’investissement, la plupart des modèles considérant ces dernières comme un ensemble
donné. Or, la recherche en stratégie met en exergue le rôle central des connaissances, capacités et
compétences (Kogut et Zander, 1992 ; Nonaka, 1994 ; Prahalad et Hamel, 1990 ; Rumelt, 1984 ;
Teece et al., 1997), souvent tacites, pour favoriser l’innovation et conforter un avantage concurrentiel,
qui seraient autant de vecteurs potentiels d’une création de valeur durable.
A la lumière de cette gouvernance cognitive, nous pouvons raisonner en termes de coûts cognitifs. Ces
derniers peuvent être définis comme les coûts résultant de l’incompréhension mutuelle entre les
dirigeants et les autres parties prenantes. (Peter Wirtz, 2005). Ils comprennent les pertes de valeur liées
aux dysfonctionnements dus à l’incompréhension, ainsi que l’ensemble des coûts devant être engagés
pour surmonter les différences dans l’appréciation des opportunités (temps et moyens consacrés à la
discussion, à l’explication, etc.).
Les actionnaires sont susceptibles donc de jouer leur rôle cognitif, au-delà du seul rôle disciplinaire.
d. La gouvernance des entreprises : une théorie synthétique
En effet, il existe désormais différentes tentatives d’intégrer des concepts disciplinaires et cognitifs
pour l’étude des phénomènes de gouvernance (Aoki, 2000a, 2000b, 2001 ; Charreaux, 2002a, 2002b ;
Lazonick et O’Sullivan, 1997, O’Sullivan, 2000). Or, selon Peter Wirtz (2005) afin de pouvoir
produire des propositions testables, une théorie synthétique, intégrant à la fois les variables cognitives
et disciplinaires, doit chercher à répondre à la question du poids respectif de ces différentes variables.
Dans ce contexte, il paraît plausible de supposer que la nature du principal vecteur de création de
valeur est variable dans le temps, l’enjeu central de la gouvernance étant, selon les circonstances,
tantôt cognitif tantôt disciplinaire.
La question est alors de comprendre l’intensité variable des facteurs cognitifs et disciplinaires agissant
sur la création de valeur des entreprises. Selon Peter Wirtz (2005), le poids respectif des facteurs
disciplinaires et cognitifs dépend notamment du stade de développement de l’entreprise et du degré
d’incertitude caractérisant son secteur d’activité. Cette hypothèse procède de l’idée, selon laquelle,
pour une jeune entreprise évoluant dans un environnement (notamment technologique) hautement
incertain, la maîtrise du processus de création de valeur est essentiellement tributaire d’un ensemble de
connaissances tacites et de compétences spécifiques. En revanche, les problèmes de discipline
deviennent de plus en plus prégnants, lorsque la technologie se vulgarise plus et l’entreprise accroît sa
taille et le nombre de ses bailleurs de fonds. Dans une optique de création de valeur, le rôle des acteurs
– dirigeants et bailleurs de fonds - et leur manière d’aborder les mécanismes de gouvernance évoluent
alors en conséquence.
II.
Le rôle des plans d’actionnariat salarié dans les différentes approches de la
gouvernance des entreprises : l’identification des conditions de succès
a. Le rôle des plans d’actionnariat salarié dans la gouvernance des entreprises
Selon Dondi (1992), l’actionnariat salarié est défini comme étant « l’ouverture du capital aux salariés
sous forme individuelle ou collective. Elle ne se traduit pas forcément par une détention d’actions
puisqu’elle peut revêtir différentes formes aussi diverses que : parts de fonds communs de placements,
certificats d’investissements, obligations à bons de souscription d’actions, obligations convertibles en
actions. »
Les plans d’actionnariat salarié seront analysés dans ce travail de recherche à la lumière des trois
visions de la gouvernance : la gouvernance financière, la gouvernance partenariale et la gouvernance
cognitive.
i. Le rôle des plans d’actionnariat salarié dans la gouvernance financière
-
Le rôle des plans d’actionnariat salarié dans la résolution des conflits d’agence
Les plans d’actionnariat salarié semblent jouer aujourd’hui un rôle non négligeable dans la résolution
des conflits d’agence qui peuvent apparaître entre les dirigeants et les actionnaires d’un côté et les
salariés et les actionnaires d’un autre côté. Les plans d’actionnariat salarié font l’objet depuis de
nombreuses années d’une attention soutenue de la part des chercheurs en finance et en gestion des
ressources humaines. Les plans d’actionnariat salarié apparaissent un instrument privilégié du contrôle
de l’action des dirigeants et des salariés non dirigeants dans le cadre de la relation
actionnaires/dirigeants. Un des modèles fondateurs sur la place des systèmes de rémunération dans les
problèmes d’agence est celui de Holmström (1979). Celui-ci établit un modèle mathématique qui
justifie les systèmes de rémunération s’appuyant sur des mesures de la performance organisationnelle,
comme estimation des actions non-observables, pour résoudre les asymétries d’information. Dans le
cadre de la théorie de l’agence, il démontre qu’il peut être avantageux pour une entreprise d’utiliser
des régimes de rémunération intégrant des mesures de performance pour les dirigeants en raison de
l’asymétrie d’information qui résulte, tout d’abord, de l’hétérogénéité des intérêts des dirigeants et des
actionnaires, et ensuite, du fait que toutes les décisions des dirigeants ne peuvent être directement
observées par les actionnaires.
-
Le rôle des plans d’actionnariat salarié non dirigeants dans la répartition du pouvoir
Desbrières (2002) analyse le rôle de l’actionnariat des salariés non dirigeants dans la gouvernance de
l’entreprise. En effet, étant actionnaires de leur entreprise, les salariés sont présents aux assemblées
générales et peuvent être représentés ou élus au Conseil d’Administration (ou Conseil de surveillance).
A ce double titre, on ne peut ignorer leur rôle. Partant de ce constat et du fait que le développement de
l'actionnariat permet aux salariés de participer aux assemblées générales d'actionnaires et peut les
conduire à siéger au conseil d'administration ou de surveillance, les incidences de l'actionnariat des
salariés sur la répartition du pouvoir dans l'entreprise et sur le système de gouvernance de celle-ci sont
multiples.
Les salariés-actionnaires possèdent en fait un double statut: apporteurs de capital humain d'une part, et
investisseurs en fonds propres, d'autre part. Deux courants opposés sont présentés. Selon le premier,
l'actionnariat des salariés renforce l'efficacité de la gouvernance de l'entreprise et favorise la
convergence des intérêts des différentes parties prenantes (dirigeants, actionnaires externes,
salariés…). Selon le second, la participation des salariés aux conseils facilite l'enracinement des
dirigeants, au détriment des intérêts des actionnaires externes. En influençant les salariés (à l'aide de
promotions, d'augmentations de salaires ou de divers avantages, notamment la stabilité de l'emploi),
les dirigeants peuvent neutraliser leur contrôle de manière à ce que ne soit pas remis en question le
niveau des rentes qu'ils tirent de la firme, ou à accroître celui-ci.
H. Gharbi (2005) dans sa thèse intitulé « les plans d’actionnariat salarié et l’enracinement des
dirigeants s’est posée en fait deux questions :
L’actionnariat salarié est-il un mécanisme de contrôle ou un levier d’enracinement ?
Quelles sont les variables qui influencent cette relation ? et comment ?
L’analyse explicative du modèle de Gharbi (2005) a montré que l’actionnariat salarié favorise
l’enracinement des dirigeants. L’actionnariat salarié soutient l’enracinement des dirigeants à travers le
cumul des mandats de dirigeant et de président du conseil et à travers le prolongement de leur durée de
mandat de dirigeant. Gharbi (2005) a de même observé, à travers une analyse empirique approfondie,
que le seuil de détention de 5% est significatif. En dessous de ce seuil, l’actionnariat salarié supporte
l’enracinement des dirigeants en soutenant le cumul des mandats et le dépassement de l’âge légal de la
retraite. Lorsque les salariés actionnaires détiennent plus que 5% du capital, l’enracinement des
dirigeants est favorisé tout en étant limité par l’âge légal de la retraite. En effet, au delà de 5%,
l’actionnariat des salariés défavorise le dépassement de l’âge légal de la retraite. Gharbi (2005) a aussi
démontré que lorsque la détention est de nature indirecte, soit à travers un fonds commun de
placement ou un plan d’épargne entreprise, l’actionnariat salarié sous-tend l’enracinement des
dirigeants. Néanmoins, lorsque la détention est de nature multiforme, une détention indirecte et une
détention d’actions au nominatif, l’actionnariat salarié semble à même de contrôler l’enracinement des
dirigeants. Gharbi (2005) a ensuite souligné l’existence d’une médiation de la relation entre
l’actionnariat salarié et l’enracinement des dirigeants par le conseil d’administration ou de
surveillance. Cette médiation souligne l’existence d’une relation indirecte entre l’actionnariat salarié et
l’enracinement des dirigeants à travers le pourcentage des administrateurs indépendants et la taille du
conseil. Les résultats empiriques ont ensuite montré que la concentration du capital et l’endettement de
la firme représentent des mécanismes de contrôle efficaces, sous certaines conditions, voire des
mécanismes en mesure d’inciter les salariés actionnaires à empêcher l’enracinement des dirigeants.
Cependant, la présence d’investisseurs institutionnels tend a priori à inciter les salariés actionnaires à
soutenir l’enracinement des dirigeants. Les résultats ont aussi montré que l’actionnariat des dirigeants
se substitue à l’actionnariat salarié en tant que levier d’enracinement.
Dans l’optique de la gouvernance actionnariale, l’objectif à atteindre est la maximisation de la valeur
actionnariale. Dans ce contexte, la séparation de la propriété et du pouvoir pose le problème de la
divergence d’intérêt entre les actionnaires et les managers. Il s’agit alors, par l’incitation et le contrôle,
de faire coïncider les intérêts des dirigeants et des salariés non dirigeants avec ceux des actionnaires.
Les stock-options font partie des mécanismes de gouvernance qui peuvent permettre de résoudre les
conflits d’intérêts entre les actionnaires et les dirigeants car elles représentent un moyen d’associer les
bénéficiaires à la performance boursière de l’entreprise et d’inciter les dirigeants à maximiser la valeur
de l’entreprise. Plusieurs auteurs ont montré le rôle des stock-options dans la résolution des conflits
d’agence. Parmi eux, Haugen et Senbet (1981) qui présentent les stock-options comme un instrument
de rémunération qui permet de réduire le niveau des avantages non pécuniaires des dirigeants et
d’induire une politique d’investissement dont les risques seraient évalués conformément aux intérêts
des actionnaires.
Eaton et Rosen (1983) posent le problème de la définition d’un contrat incitatif optimal dans
l’utilisation des différentes composantes de la rémunération des dirigeants. Les stock-options
permettent de relier plus directement le revenu des dirigeants à ce qui préoccupe les actionnaires, la
valeur de la firme, même si elles présentent l’inconvénient d’avoir un contenu informationnel faible en
ce qui concerne la performance des dirigeants. Selon eux, elles sont davantage destinées aux situations
où les dirigeants ont une latitude importante, lorsque les actions sont difficiles à contrôler, ou pour les
jeunes dirigeants dont l’aversion au risque est moins élevée.
Selon Holmström et Ricart I Costa (1986), les niveaux différenciés de préférence par rapport au risque
entre actionnaires et dirigeants trouvent moins leur origine dans l’aversion à l’effort que dans le souci
des dirigeants de préserver leurs intérêts de carrière au regard de laquelle ils évaluent l’impact de leurs
décisions financières. La conclusion d’un contrat salarial optimal s’impose et, dans celui-ci, les stockoptions constituent un élément d’alignement des intérêts du dirigeant sur ceux des actionnaires.
Lambert et al. (1991) s’interrogent eux aussi sur l’efficacité des contrats incitatifs et sur leur influence
sur les actions et les décisions des dirigeants. L’efficacité des stock-options sera ainsi liée aux
modifications touchant également les autres composantes des contrats incitatifs.
Hemmer (1993) établit qu’un contrat incitatif combinant stock-options et rémunération – bonus peut
non seulement conduire les dirigeants bénéficiaires à agir conformément aux intérêts des actionnaires
mais aussi à éliminer le risque lié à la rétribution globale.
Desbrières depuis les années 1980 montre également l’intérêt des stock-options comme mode de
résolution des conflits entre actionnaires et dirigeants. Ses travaux montrent que, pour avoir un effet
incitatif optimal, plusieurs conditions doivent être respectées. Tout d’abord, le prix d’exercice doit
constituer un objectif à moyen terme et ne doit proposer aucune réduction de prix (rabais). Ensuite,
l’effet incitatif doit être renforcé par un intéressement au capital prenant la forme d’une clause
d’incessibilité des actions pendant une période déterminée une fois les options levées. Enfin, il
convient d’offrir une rétribution dépendante de la performance boursière de l’entreprise qui soit
significative par rapport à leur rétribution globale.
En dépit des justifications théoriques à l’utilisation des stock-options dans le cadre de la théorie de
l’agence et la théorie des signaux, les plans d’options ne sont pas exempts de critiques quant à leur
efficacité pour l’amélioration de la performance de l’entreprise (Voir Desbrières et al., 2000).
ii. Le rôle des plans d’actionnariat salarié dans la gouvernance partenariale
L’intérêt de l'actionnariat salarié réside dans le fait de conférer aux salariés un certain nombre de droits
(participation aux assemblées, droit d'information, droit de vote, droit d'agir en justice...) qui leur
permettent de sauvegarder leurs intérêts en prenant part aux décisions prises dans les assemblées
d'actionnaires et en contrôlant, notamment lorsqu'ils participent à l'activité du conseil d'administration
ou de surveillance, les décisions stratégiques de la firme et le comportement des dirigeants.
La relation d’agence entre la firme et ses salariés soulève deux problèmes : si ces derniers doivent être
à même d’accroître et de préserver leur capital humain, la première doit quant-à-elle maintenir son
avantage compétitif ainsi que la valeur du capital humain qu’elle a contribué à créer.
Selon Blair (1997), la rémunération des employés par des actions des entreprises peut fournir un
mécanisme destiné à encourager et à protéger les investissements en capital humain spécifique. La
détention d’actions pour les salariés fonctionne comme une sorte d’otage permettant de crédibiliser la
promesse des firmes de partager les rentes, elle donne aussi certains droits de contrôle et
simultanément aligne les intérêts des employés et des détenteurs externes d’actions. Par contre, Blair
(1997) ne donne pas de véritables incitations sur l’intensité requise de cette participation en capital des
salariés et sur leur représentation au sein des conseils d’administration. Furubotn (1988) indique quant
à lui, que la participation au capital et la représentation au conseil d’administration devraient être
proportionnelles aux investissements spécifiques à la firme.
A la lumière de la théorie des stakeholders, la participation institutionnelle des salariés actionnaires au
conseil (conseil d’administration ou conseil de surveillance) en permettant de protéger leur
investissement en capital humain spécifique à la firme, conduit à une amélioration de la satisfaction,
de l'implication et de la productivité des salariés, et favorise l'accélération du processus d'innovation et
l'augmentation de la qualité.
Dans cette vision, l’actionnariat salarié paraît un moyen bénéfique tantôt pour l’entreprise et tantôt
pour le salarié.
Pour l’entreprise : L’investissement en capital humain spécifique de l’entreprise est constitué par
l’ensemble des efforts qu’elle met en œuvre pour permettre au salarié d’acquérir des compétences, des
connaissances, des savoir-faire, des informations spécifiques. Si l’on considère que les plans
d’intéressement ou l’actionnariat salarié constituent un outil de fidélisation des salariés, l’entreprise
n’aura pas de souci à déployer plus d’effort afin de procurer aux salariés les compétences nécessaires à
leur travail.
Pour le salarié : Il s’agit des efforts qu’il peut déployer pour acquérir ces compétences, connaissances
spécifiques, pour assimiler les informations spécifiques, pour se familiariser avec son nouvel emploi,
ses spécificités etc. Si l’on considère que les plans d’intéressement constitue un outil de motivation,
les bénéficiaires déploieraient plus d’effort afin d’acquérir les compétences nécessaires.
Hirigoyen (1997) distingue aussi, d’une part, un courant d’idée « humaniste » qui voit dans
l’actionnariat ouvrier une technique de valorisation de la personne et un instrument d’accomplissement
et, d’autre part, une conception « productiviste » où l’actionnariat ouvrier aboutit en fin de compte à
améliorer la productivité de l’organisation.
Par ailleurs, l'actionnariat salarié contribue à réduire le différentiel de pouvoir entre les dirigeants et les
autres parties prenantes, c'est-à-dire l'ensemble des agents dont l'utilité est affectée par les décisions de
la firme. La participation institutionnelle des salariés actionnaires au conseil (conseil d’administration
ou conseil de surveillance) permet en outre, le partage d'une information pertinente et importante, utile
en matière d'organisation du travail et de négociation collective et peut être très utile en période de
crise, surtout lorsque la firme demande de nouveaux investissements spécifiques (en capital humain,
financier) à ses salariés et que la protection du contrat de travail devient insuffisante, en atténuant le
scepticisme de ces derniers et en promouvant l'échange d'informations crédibles (Aoki, 1984 ;
Williamson, 1985).
Finalement, l’argument éthique suggère que les plans d’intéressement et d’actionnariat salarié
conduisent à une société fondée sur la justice, l’égalité, la démocratie et le respect de la personne
(Blasi, 1988).
L’actionnariat salarié augmenterait en outre la perception d’un intérêt commun à la performance de
l’organisation en créant une identification accrue à l’entreprise (French et Rosenstein 1984, Kuvaas,
2003) ainsi que les sentiments de solidarité et loyauté envers les autres membres de l’entreprise
(French, 1987). De plus, les salariés seraient plus satisfaits car ils seraient plus sensibilisés à leur
importance dans l’entreprise et auraient un retour financier supérieur sur leur travail (French, 1987,
French et Rosenstein, 1984). Certains voient ainsi l’amélioration du moral et de la productivité des
salariés comme une conséquence probable de la démocratisation du lien de travail (Wichman, 1994).
Pour mobiliser au maximum leur potentiel humain, les entreprises devront assurer une cohésion
sociale forte. C’est ainsi qu’à l’aube du XXIème siècle, le passage d’une « gouvernance d’agence » à
une « gouvernance de partenariat », telle que suggéré notamment par Hirigoyen, s’impose, si ce n’est
encore comme une réalité, du moins comme une nécessité.
Selon Rajan et Zingales (1998), la firme est définie comme un « nœud d’investissements
spécifiques », plus particulièrement d’investissements en capital humain. En ce sens, les plans
d’actionnariat salarié semblent appelés à jouer un rôle dans la perspective de cette nouvelle forme de
gouvernance. Ils apparaissent comme les vecteurs de l’avènement d’une société de co-entrepreneurs.
Comme le suggèrent Rajan et Zingales (1998), les salariés devenant des détenteurs de compétences
spécifiques, les propriétaires-actionnaires ont pour mission de choisir la coalition de salariés la plus
efficace.
« Les salariés ne sont incités à contribuer à la création de valeur que s’ils accèdent au statut de
créancier résiduel, leur permettant de partager la rente avec les actionnaires et de devenir, dans une
définition moins étroite que celle de la traditionnelle propriété juridique, propriétaires » (Charreaux,
2000).
iii. Le rôle des plans d’actionnariat salarié dans la gouvernance cognitive
L’approche cognitive de la firme conduit ainsi à reconsidérer le rôle de la gouvernance. Celle-ci doit
permettre l’identification et la mise en œuvre des investissements rentables dans une perspective
d’efficience dynamique. L’élément central dans la gouvernance cognitive est l’importance accordée à
la dimension productive tant du point de vue de l’innovation que de la coordination. Ainsi, la
participation du salarié tant au capital de l’entreprise qu’à la décision encourage le salarié à mieux
exploiter ses compétences et à accroître sa contribution.
Dans cette approche cognitive, nous nous focalisons sur le double rôle des plans d’actionnariat salarié,
la coopération et la pression des pairs.
- La coopération : la mise en place de dispositifs de partage du profit pourrait se justifier par l’intérêt
de l’employeur de susciter la coopération entre ses salariés (FitzRoy et Kraft (1986, 1987)). Donc,
outre des propriétés d’incitation (obtenir l’effort des agents), le partage du profit serait ainsi à même de
susciter des comportements d’entraide même lorsque les salariés prennent leur décision d’effort en
toute indépendance. Cette propriété les ferait alors préférer par l’employeur lorsque le procès de
production requiert précisément des salariés qu’ils consacrent une partie de leur effort à coopérer avec
d’autres. L’aide et la coopération occupent une place essentielle dans le procès de production (Gollac,
1996), et l’employeur aurait alors tout intérêt à chercher à les susciter.
En outre, le choix d’un partage du profit semble alors tout à fait judicieux, incitant les agents à
consacrer une partie de leur activité à la formation de leurs collègues, en y escomptant un gain
collectif futur. Une étude de Blasi, Conte et Kruse (1996) a montré que la présence d’actionnariat
salarié avait un impact plus important sur la performance dans les entreprises de petite taille. Ce
résultat tendrait à montrer la pertinence de la formulation du « problème 1/N ». La coopération peut
remédier à ce problème et rendre les systèmes de partage des profits efficaces (Artus, Legendre et
Morin, 1988). Mais lorsque le nombre de salariés augmente, la collaboration devient plus difficile et
l’incitation individuelle diminue. Les primes collectives favoriseraient les comportements de passagers
clandestins. Mais la mise en œuvre de l’actionnariat salarié répond-elle aux mêmes préoccupations
dans les grands groupes et dans les PME ? Cette question posée par Dondi (1992) n’a pas
véritablement trouvé de réponse empirique. Jusqu’à présent l’actionnariat salarié est majoritairement
le fait des grandes entreprises cotées. On peut constater que le « problème 1/N » peut être résolu grâce
à une solution de coopération dans le cadre d’une relation de long terme. Le lien entre la taille de
l’entreprise et les incitations collectives a été davantage étudié dans le cadre des systèmes
d’intéressement et de participation (Pérotin et Robinson, 2003). D’après Fitzroy et Kraft (1987), il
existe de multiples interactions entre les membres d’un groupe de travail. Seuls des mécanismes
d’incitation collectifs permettraient de tenir compte de ces facteurs déterminants en favorisant la
collaboration entre les bénéficiaires et une meilleure coopération avec les dirigeants. Cette solution
coopérative est le résultat d’efforts mis en œuvre par l’organisation pour créer une culture commune
(Weitzman et Kruse, 1990). Pour l’actionnariat salarié, ces efforts - qui permettent de lutter contre le
free riding - reposent sur « la mise en œuvre de structures décisionnelles différentes, de politiques de
ressources humaines et d’une certaine approche du management vis-à-vis des employés « (Sesil, Kruse
et Blasi, 2001). Pour obtenir de meilleures performances des incitations collectives, ces dernières
supposent l’octroi de compétences et d’informations supplémentaires aux employés concernant les
processus de travail (Applebaum et Berg, 2000). Bien que la nature des incitations collectives soit
financière, les constatations précédentes montrent que l’actionnariat salarié repose également sur des
incitations non financières. Nous constaterons que lorsque l’efficacité de l’actionnariat salarié est
avérée, il s’accompagne le plus souvent d’autres mesures participatives. D’un point de vue théorique,
la solution coopérative permettant d’éviter les inconvénients du passager clandestin peut être aussi
obtenue.
- La pression des pairs : Les mécanismes de partage du profit jouent aussi très clairement le rôle de
régulateur du comportement des salariés. Ils le jouent à notre sens d’autant mieux qu’une répartition
spécifique de l’effort est nécessaire car la rémunération de chaque membre du groupe dépend non
seulement de son propre effort mais également de l’effort des autres membres de l’équipe. Dans ce
contexte, les salariés perçoivent très fortement la nécessité de faire pression sur les auteurs de
comportements déviants : une mauvaise répartition de l’effort y est alors très lourde de conséquences.
Nous pouvons donc considérer que les plans d’actionnariat salarié permettent à l’employeur d’inciter à
l’effort et à la répartition, en incitant préalablement les salariés à sanctionner la déviance.
A l’instar de Smith, force est de constater que les décisions des individus ne sont pas uniquement
guidées par des aspects purement égoïstes, mais également par des considérations d’ordre social. Ils
s’intéressent au sort des autres et plus particulièrement à celui de leurs pairs, c’est-à-dire à l’ensemble
des personnes placées sur un pied d’égalité, pour qui ils ont de l’empathie et à qui ils se comparent. De
manière très générale, notre comportement est donc certainement assez éloigné de l’indifférence
envers les actions des autres, que nous prête parfois la théorie économique. Nous portons
généralement au moins un jugement moral sur l’action des autres et de la même manière et nous
attendons nous mêmes à subir l’œil inquisiteur de nos proches. En effet, du fait de leur proximité, les
agents ont souvent davantage d’information sur le comportement des autres agents que n’en possède le
principal. La raison à cela est qu’ils sont dans une meilleure position pour se contrôler mutuellement.
(Kandel et Lazear, 1992).
Cette pression des autres est efficace lorsqu’elle vient affecter négativement l’utilité que le salarié
ressent à accomplir une telle action. Elle pourrait alors fort bien comme le propose Kandel et Lazear
(1992), être représentée par une « fonction de pression des pairs »accolée à la fonction d’utilité de
l’agent. Chacun peut là aussi y subir la « pression de ses pairs » lorsqu’il accomplit une action
déviante, tel que peut l’être le fait de fournir un faible niveau d’effort. Sur leur lieu de travail, les
salariés veillent en effet tout particulièrement à l’effort accompli par les autres et consacrent même
pour cela une partie de leur temps à contrôler le caractère non déviant du comportement de leurs
collègues. Si ce contrôle mutuel les conduit alors à juger insatisfaisant un niveau d’effort, ils exercent
sur le déviant une pression propre à en infléchir le comportement.
Cette pression des pairs, lorsqu’elle est soutenue, modifie très probablement les choix optimaux de
chacun, et il serait alors tout à fait intéressant de reconsidérer l’efficacité des mécanismes d’incitation
à l’effort à l’aune du contrôle mutuel que les salariés peuvent exercer. Les membres de l’équipe
doivent avoir le désir d’affecter les choix des autres membres de l’équipe. Cette condition est vérifiée
lorsque les efforts des agents sont interdépendants, c’est-à-dire lorsque l’effort de chaque agent affecte
le bien–être du reste de l’équipe. Un moyen simple de parvenir à assurer une pression des pairs parmi
un groupe est de relier la fortune des salariés par un partage du profit. De cette manière, l’employeur
rend le bien-être de ses salariés immédiatement affecté par les comportements déviants, et délègue
alors (implicitement) à ses salariés le rôle de surveillance et d’incitation qui lui incombe, incitant les
individus à s’auto-discipliner. Le mécanisme de partage du profit joue alors très clairement le rôle de
régulateur du comportement des salariés. Il le joue à notre sens d’autant mieux qu’une répartition
spécifique de l’effort est nécessaire car la rémunération de chaque membre du groupe dépend non
seulement de son propre effort mais également de l’effort des autres membres de l’équipe. Dans ce
contexte, les salariés perçoivent très fortement la nécessité de faire pression sur les auteurs de
comportements déviants : une mauvaise répartition de l’effort y est alors très lourde de conséquences.
Nous pouvons donc considérer que les plans d’intéressement permettent à l’employeur d’inciter à
l’effort et à la répartition, en incitant préalablement les salariés à sanctionner la déviance.
Les plans d’actionnariat salarié non seulement jouent un rôle critique dans la pression des pairs mais
constituent une condition nécessaire de la pression des pairs.
Selon Kandel et Lazera (1992), l’efficacité de la pression des pairs est étroitement liée à la notion
d’empathie. En effet, lorsque les membres du groupe sont des amis ou des parents, l’empathie est forte
et toute déviation suscite alors des sentiments de honte et de culpabilité plus forts que si le groupe est
constitué d’individus ne se connaissant pas.
L’efficacité des cercles de qualité au Japon trouve ses fondements dans les caractéristiques mêmes de
la société japonaise et de son système éducatif qui privilégie les valeurs de conformité, de loyauté et
d’empathie. Il apparaît moins coûteux d’instaurer un « esprit d’équipe » au sein des entreprises dans la
société japonaise que dans la société américaine davantage individualiste. Cet esprit d’équipe canalise
les comportements et peut réduire les comportements opportunistes puisque chaque membre de
l’équipe doit être loyal envers l’autre et ne pas se comporter en passager clandestin.
Ces mécanismes, et par extension l’ensemble des mécanismes collectifs de rémunération, loin de
conduire à l’inefficience qu’on leur prête souvent, revêtent en fait deux propriétés essentielles. Tout
d’abord celle de parvenir à susciter, quelle que soit la manière dont les salariés se comportent les uns
envers les autres, l’entraide et la coopération. Ensuite et surtout celle de réguler eux-mêmes les
comportements des agents, de manière à ce qu’ils s’auto-disciplinent et exercent le cas échéant une
pression efficace sur les individus tentés de se comporter en passager clandestin.
b. Les conditions de succès des plans d’actionnariat salarié
Commeiras (2001) regroupe les conditions de succès des systèmes de partage de profits en 2
catégories : Les caractéristiques des régimes de partage (niveau de mise en place, critères de calcul,
mode de distribution, fréquence et valeur des primes,…) et les modalités d’accompagnement
(politique d’information et de communication, formation, participation du personnel à l’élaboration du
dispositif). Ajoutons de même, les caractéristiques de l’entreprise qui peuvent influencer la réussite
des systèmes de partage des profits.
i. Les caractéristiques des régimes de partage
Les modèles de Bullock et Lawler (1984), Florkowski (1987), Gowen (1990) et Hanlon et Taylor
(1991) accordent une place importante aux caractéristiques des régimes. Le montant de la prime
d’intéressement influent sur l’implication organisationnelle (Commeiras, 1994, 1998). Selon Le Roux
(1999), l’enveloppe globale de l’intéressement doit représenter 10% de la masse salariale pour qu’il y
ait un effet sur l’implication organisationnelle et sur la satisfaction au travail. Bijeire et Igalens (1998)
précisent que le seuil d’incitation est équivalent à un mois et demi de salaire. La fréquence des
versements influence également l’implication et la satisfaction (Estay, 1995). La périodicité mensuelle
du versement de la prime améliore la satisfaction des salariés à l’égard de l’intéressement (Le Roux,
1999).
Dans le cas de l’actionnariat, le gain financier est aussi un facteur de réussite (Klein, 1987). Par
ailleurs, le recours à un mode de répartition égalitaire évite le rejet de l’accord et mobilise le personnel
(Le Roux, 1999).
D’après Dong-One (1996), l’intensité de la relation entre un régime de partage des gains et la
productivité au travail est fonction de son montant et de son niveau de mise en place (décentralisé).
Lambert et al. (1991) met en évidence la nécessité de tenir compte du fait que l’efficacité des
incitations financières repose sur les caractéristiques de l’actionnaire salarié en termes de revenu et de
patrimoine : « La valeur d’une composante spécifique de rémunération et l’incitation qu’elle crée
dépendent en théorie de la composition du panier de rémunération et de la structure du patrimoine de
son bénéficiaire » (Desbrières, 2002). Cette remarque montre l’importance de tenir compte de la
valeur des incitations en comparaison avec les autres composantes de revenus et de patrimoine des
actionnaires salariés. Parmi les incitations financières liées à l’actionnariat salarié, il faut prendre en
considération l’évolution du cours de l’action.
French (1987) avait émis l’hypothèse selon laquelle les actionnaires salariés réagissaient en fonction
de la performance de leur entreprise.
Jones et Kato (1995) constatent l’effet significatif de l’actionnariat salarié sur l’augmentation de la
productivité et concluent à une évolution très probable vers des contrats de travail intégrant la
performance. La relation entre l’évolution du cours de l’action et les performances opérationnelles des
entreprises en termes de productivité a été étudiée par une recherche longitudinale sur dix années (de
1988 à 1998) portant sur un échantillon de 76 firmes américaines. Cette étude menée par Zahid et
Shaikh (2000) comparait les performances de firmes ayant adopté un ESOP à celles de firmes n’étant
pas dotées d’un ESOP1 . Ils émettent l’hypothèse selon laquelle les variations du cours de l’action
affectent la motivation des employés et influencent les indicateurs de productivité. Ils montrent que la
productivité peut être reliée à l’évolution du cours de l’action pour les firmes ayant adopté un ESOP.
Selon eux, de fortes hausses du cours de l’action ont une influence positive sur la productivité des
employés. L’inverse n’est pas vérifié. Ils rejettent le modèle intrinsèque et montrent que l’amélioration
des performances opérationnelles d’une firme ayant adopté un ESOP est plus grande dans le cas de
hausse du cours de l’action. Le pouvoir explicatif du modèle extrinsèque a été confirmé par les études
empiriques anglo-saxonnes. Elles permettent de considérer que l’actionnariat salarié peut être envisagé
du point de vue de la théorie d’agence. Mais les considérations théoriques proposées par les modèles
intrinsèque et instrumental ne doivent pas être écartées pour autant. Le pouvoir explicatif du modèle
instrumental a en effet été démontré. Quant au modèle intrinsèque, les variables qu’il étudie ne sont
pas sans intérêt pour de futures recherches.
ii. Les modalités d’accompagnement des régimes de partage et les
caractéristiques de l’entreprise
- Les modalités d’accompagnement des régimes de partage : La participation des salariés à
l’élaboration des systèmes de partage (conception et sensibilisation au système) serait un facteur de
réussite en favorisant la compréhension et l’acceptation (Bullock et Lawler, 1984 ; Florkowski, 1987 ;
Hanlon et Taylor, 1991). Des études soulignent ses effets positifs (Fitzroy et Kraft, 1987 ; Dang-One,
1996 ; Le Roux, 1999). Dans le cas de l’actionnariat salarié, la satisfaction et l’implication ne résultent
pas uniquement de l’actionnariat lui-même, mais aussi du sentiment accru de participation à la prise de
décision (Long, 1978a, 1978b, 1980, 1981 ; French et Roseinstein, 1984 ; Buchko, 1993) : la
participation à la décision serait même un facteur de réussite de l’actionnariat dans le temps (Long,
1981). L’information et la communication sont elles aussi des facteurs de réussite des régimes de
partage (Florkowski, 1987 ; Lawler, 1990 ; Hanlon et Taylor, 1991). Un régime ne sera efficace que
s’il est accepté, compris et s’il remporte l’adhésion des salariés. La participation financière aura des
effets incitatifs d’autant plus marqués que les salariés reçoivent plus d’informations concernant la
performance de l'entreprise et estiment avoir plus d'influence sur l'indicateur de performance qui
détermine leurs revenus. Faute d'informations suffisantes, il se peut que les salariés ne se fient pas aux
chiffres de profit annoncés. Des conflits peuvent survenir si les bénéfices correspondants à une période
donnée sont faibles alors que les salariés ont beaucoup travaillé. Ceux-ci peuvent alors soupçonner la
direction d'avoir pris de mauvaises décisions ou penser que la méthode d'évaluation des performances
de l'entreprise utilisée pour calculer la part des travailleurs dans l'intéressement aux bénéfices n’est pas
correcte, auxquels cas tous les effets incitatifs potentiels du système peuvent être réduits à néant. Le
fait de fournir des informations détaillées, indépendantes et régulières sur les performances de
l'entreprise et ses déterminants (ainsi que la formation correspondante) peut aider les salariés à
comprendre toutes les implications du système et à s’y fier.
Kato et Morishima (2002) montrent que les systèmes japonais d'intéressement aux bénéfices où la part
des bénéfices totale allouée aux salariés est calculée à l'aide d'une formule explicite connue d'avance
(c'est-à-dire les dispositifs qui correspondent au dispositif formel d'intéressement aux bénéfices) ont
des effets plus marqués sur la productivité de l'entreprise que les systèmes où l'entreprise alloue
annuellement à ses salariés une somme dont elle a la discrétion. Pour la France, Fakhfakh (1994) a
analysé les données de l'enquête nationale sur les relations professionnelles et a observé que dans près
1
Les auteurs ont intégré dans l’échantillon de contrôle des firmes ayant des caractéristiques équivalentes
(nombre d’employés, four digit SIC code) à celles des firmes ayant adopté un ESOP.
d’un tiers des établissements où le représentant de la direction et celui des salariés avaient tous deux
répondu à une question sur l’existence d’un accord d’intéressement (non obligatoire), leurs réponses
différaient. Il n’observe d’effets positifs sur la productivité que dans le cas des dispositifs connus par
les représentants des salariés, que la direction ait ou non été d’accord sur leur existence, alors que les
dispositifs dont l'existence était seulement mentionnée par la direction n'ont aucun impact sur la
productivité. Dans cette même étude réalisée en France, les établissements où la direction et les
travailleurs s'accordaient sur l'existence d'un système d’intéressement étaient également plus
susceptibles d'appliquer des mécanismes destinés à améliorer la communication entre direction et
salariés.
D’année en année, un petit nombre de nouvelles études vient régulièrement étayer l'intuition théorique
selon laquelle la participation au contrôle et la participation financière se complètent, en ce sens que
les effets de la participation financière sur la productivité sont renforcés lorsque les salariés sont
également partie prenante dans les décisions à différents niveaux de l'entreprise. Comme nous l'avons
vu précédemment, l'information permet aux salariés de mieux comprendre les mesures d'incitation et
de se fier aux chiffres annoncés en matière de performance, tandis que leur implication dans les
décisions représente la contrepartie du risque associé à la participation financière et peut contribuer à
protéger les salariés contre le «risque moral» dans les décisions qui affectent leurs revenus et leur
patrimoine.
La recherche est encore insuffisante dans ce domaine, essentiellement à cause de la difficulté qu’il y a
à mesurer la participation au contrôle et à obtenir les données correspondantes. La plupart des travaux
empiriques existants concernent l'actionnariat salarié et plus particulièrement les ESOP (Employee
Stock Ownership Plans) américains, mais il existe également quelques études indiquant que
l'intéressement aux bénéfices a des effets plus marqués sur la productivité lorsqu'il est associé à une
participation au contrôle, aux États-Unis comme au Japon.
Ainsi, Cooke (1994) observe que l’intéressement aux résultats a un effet plus important lorsqu’il est
associé à des formes d’organisation du travail en équipes autonomes, et Kato et Morishima (2000) font
état d’une complémentarité similaire entre intéressement et participation aux décisions. Ces
conclusions sont corroborées par des études récentes consacrées aux pays en transition, analysées par
Jones (2000). Selon un travail récent sur des données du Royaume-Uni, le partage des informations et
la communication autorisant les salariés à exprimer leur point de vue peuvent s'avérer nécessaires pour
que la participation financière – surtout l'actionnariat salarié – ait un effet quelconque sur la
productivité (Robinson et Wilson 2001).
Bien que ces conclusions soient provisoires, elles suggèrent qu’il faudrait que les études empiriques
formulent des hypothèses plus précises quant à la manière dont la participation au contrôle et la
participation financière agissent l’une sur l’autre.
Kato (2000) remarque que les entreprises japonaises ont tendance à considérer la participation
financière comme faisant partie d’un ensemble de mesures participatives comprenant différentes
formes de participation au contrôle, et Jones et Kato (1993) se demandent si cet environnement
participatif peut expliquer le fait que l'actionnariat salarié ait des effets plus importants sur la
performance de l'entreprise au Japon qu'aux États-Unis.
Les résultats des études sur le lien entre les plans d’actionnariat salarié et la performance de
l’entreprise se sont avérés mitigés, bien qu’ils aboutissent globalement à des effets soit positifs soit
négligeables (Buchko 1993, Gamble et al. 2002, Trewhitt 2000). Donc il est illusoire de penser que le
simple fait de mettre en place des systèmes de rémunération collective puisse améliorer la
performance de l’entreprise. Il nous semble donc important de comprendre les processus par lesquels
ces systèmes pouvaient améliorer la performance des organisations et à quelles conditions.
Les règles doivent être établies avec clarté, simplicité et transparence. Le gestionnaire du régime peut
agir sur l’implication organisationnelle en informant les salariés des buts recherchés par l’organisation
lors de la mise en place de l’accord et, dans le cadre légal français en couplant le contrat
d’intéressement à un plan d’épargne d’entreprise (Commeiras, 1994 ; 1998 ; Bijeire, 1996 ; Le Roux,
1999).
Des politiques de formation à l’économie de l’entreprise peuvent être nécessaires pour mobiliser le
personnel (Dondi, 1992 ; Commeiras, 1994 ; 1998 ; Bijeire, 1996).
- Les caractéristiques de l’entreprise : Plusieurs facteurs liés aux caractéristiques de l’entreprise
peuvent influencer la réussite des systèmes de partage (Bullock et Lawler, 1984 ; Lawler, 1990 ;
Hanlon et Taylor, 1991) : la culture de l’entreprise, le style de management, la présence syndicale, la
taille de l’entreprise, la situation financière ou encore le secteur d’activité. Les études confirment
l’efficacité d’un style de management participatif (Klein, 1987 ; Conte et Svejnar, 1990 ; Gowen,
1990 ; Lawler, 1990 ; Pierce et al., 1991 ; Saint-Onge, 1994 ; Bijeire et Igalens, 1998), d’une situation
financière saine et stable (Collins et al., 1993) et que le secteur d’activité ou la présence syndicale
contribue à expliquer les différences d’attitudes et de comportements (Wilson et Peel, 1991 ; Estay,
2000). Cable et Wilson (1989) soulignent qu’il peut être nécessaire d’accompagner la mise en place de
la participation financière de changements organisationnels pour assurer son succès dans l’entreprise.
Jones et Kato (1993) se fondant sur un échantillon de 320 entreprises japonaises disposant d’un ESOP,
ont trouvé une corrélation positive significative entre l’actionnariat salarié et la performance
économique. Ils expliquent ces résultats par le fait que la plupart des sociétés japonaises disposent de
mécanismes encourageant la participation des salariés aux bénéfices mais aussi à la prise de décision.
Étant donné que les profits dépendent de nombreux facteurs autres que les efforts des salariés, ces
derniers peuvent avoir l'impression de prendre un risque sur lequel ils n'exercent aucune emprise, et
refuser dès lors de consentir des efforts majeurs à moins d'être impliqués dans les décisions qui ont un
impact-clé sur les bénéfices et le prix des actions, comme les décisions d'investissement ou de
stratégie. On peut donc penser que participation au contrôle et participation financière sont
complémentaires, et il est possible que la participation financière ait un impact positif plus important
sur la productivité lorsqu'elle est associée à une participation au contrôle. Les dispositifs d'actionnariat
salarié, en particulier, devraient avoir un impact plus marqué sur la performance si les salariés ont la
possibilité d’exercer les droits de vote associés aux actions qu’ils détiennent. Autre conséquence, les
effets incitatifs de l'actionnariat salarié peuvent dépendre de la bonne santé des marchés des capitaux
et de la précision avec laquelle la valeur de l'action reflète la performance de l'entreprise.
De la même façon, la mise en œuvre de politiques de ressources humaines qui offrent à un plus grand
nombre de salariés une autonomie renforcée et la possibilité d'influencer la qualité et le rythme de leur
travail est susceptible d'amplifier les effets incitatifs de la participation financière, quels qu'ils soient.
III.
Le rôle des plans d’actionnariat salarié dans la gouvernance des entreprises : le cas
des SBF 250
Jusqu’à présent, les résultats portant sur la relation entre les plans d’actionnariat salarié et la
performance de l’entreprise sont mitigés, voire contradictoires. A titre d’illustration, certaines
recherches montrent que l’actionnariat salarié a une influence positive sur la performance
organisationnelle (Conte et Svejnar, 1990 ; Vaughan-Whitehead, 1992 ; Jones et Kato, 1995), tandis
que d’autres concluent à un effet négatif (Dondi, 1992 ; Kruse, 1992 ; Fakhfakh, 1994 ; Poulain-Rehm,
2000). Néanmoins, une majorité de relations positives sont mises à jour. Elles sont toutefois à resituer
dans un contexte particulier prenant en compte les spécificités de l’organisation et son environnement.
De manière générale, toutes les études adoptant une posture pluridimensionnelle concluent à une
influence positive des systèmes de pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance
économique et financière de l’entreprise (Arthur, 1994 ; MacDuffie, 1995 ; Huselid, 1995 ; Koch,
Gunther et Mac Grath, 1996 ; Ichniowsky, Shaw et Prennuschi, 1997).
A notre connaissance, aucune étude en France n’a étudié dans quel contexte les plans d’actionnariat
salarié peuvent affecter la performance de l’entreprise. Cette absence justifie la réalisation, au sein des
entreprises SBF 250 d’une étude empirique dans laquelle, nous considérons que la mise en place des
plans d’actionnariat salarié accompagnés de différents facteurs organisationnels, de caractéristiques de
politiques de gestion des ressources humaines, des modalités d’accompagnement et d’un
positionnement stratégique sont de nature à affecter différemment la performance organisationnelle de
l’entreprise.
Commençons par définir brièvement ce que nous entendons par performance organisationnelle. Il
s'agit d'un concept multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls résultats financiers et
dont l'évaluation ne peut se faire que par la mesure de plusieurs résultats organisationnels, externes et
internes. Dans le cadre de cet article, nous nous intéressons à tester la contribution des plans
d’actionnariat salarié à l'amélioration de la performance de l'entreprise. Cet objectif renvoie à deux
constats :
- la performance est une forme de réussite, de succès de l'entreprise. Il s'agit donc d'un résultat positif
d'une action;
- la finalité de notre recherche est d'évaluer les effets des plans d’actionnariat salarié sur la
performance de l'entreprise, donc de mesurer et non de construire ou de représenter la performance.
Nous nous situons donc dans une approche positiviste2 de la performance. Celle-ci est définie comme
le résultat positif d'une action. Deux approches sont couramment évoquées dans la littérature,
apportant des explications sur les sources de la performance organisationnelle :
-
-
l'approche économique selon laquelle les facteurs relatifs à une bonne gestion des ressources
internes ont une contribution très marginale à la performance de l'entreprise, celle-ci étant
surtout due à des facteurs externes à l'entreprise
l'approche organisationnelle selon laquelle la performance organisationnelle est fonction d'un
ensemble de facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels.
Cette deuxième approche est confortée, au début des années 1980, par la théorie des ressources
internes (Resource-Based theory) (Barney, 1986, 1991, 1995) selon laquelle les écarts de performance
entre les entreprises d'un même secteur d'activité proviennent d'une exploitation des ressources
internes plutôt que d'une adaptation de l'organisation au marché et à l'environnement. Concernant les
ressources humaines, Coff (1997) souligne qu'elles constituent des actifs difficilement ou
transférables, en raison de leur spécificité, de leur imbrication dans les systèmes sociaux (internes et
externes à la firme) et de la causalité ambiguë (difficile à établir) qu'elles entretiennent avec la
performance et la création de valeur. La réflexion sur les sources de la performance organisationnelle
affirme que les ressources humaines et la manière de les gérer sont en relation étroite avec le succès de
l'entreprise. La réflexion sur les sources de la performance organisationnelle affirme que les ressources
humaines et la manière de les gérer sont en relation étroite avec le succès de l'entreprise.
L'identification d'une relation entre la gestion des ressources humaines et la performance de
l'entreprise appelle une réflexion sur la nature de cette relation.
Par ailleurs, en partant du constat que les théoriciens ont souvent sous-entendu que les effets d'une
pratique de gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises ne seraient pas directs,
mais qu'ils opéreraient à travers les effets sur les attitudes et les comportements du personnel (Le
Louarn et Wils, 2001). Dans ce sens, Rosen et al. (1986) estiment qu'il est en fait difficile d'imputer
les différences de performance entre entreprises à la mise en place de plans d'actionnariat salarié, étant
donné la quantité de variables en jeu. Il est par contre plus aisé de mesurer l'impact de l'actionnariat
salarié sur des variables psychosociologiques en rapport avec la performance des entreprises. Certains
chercheurs (French et Rosenstein, 1984; Hammer et Stern, 1980; Long, 1978; Klein et Hall, 1988;
2
Dans une approche positiviste, la performance est action, résultat de l'action et succès, tandis que dans une approche
constructiviste la performance n'est pas un résultat qui apparaît à un instant t dans le temps mais un construit social (Baird,
1986).
Pierce et al., 1991; Ben-Ner et Jones, 1995; Buchko, 1992; Pendleton, 2001; Gamble et al., 2002) ont
alors cherché à comprendre les effets de l'actionnariat salarié sur la performance à travers ses effets sur
un certain nombre d'attitudes et de comportements, ainsi que les conditions auxquelles l'actionnariat
salarié permettait d'aboutir aux résultats positifs espérés par ses initiateurs.
Nous rappelons donc que le but de cette étude empirique est de comprendre dans quel contexte les
plans d’actionnariat salarié sont susceptibles d’affecter la performance de l’entreprise.
a. Présentation de l’échantillon
Une enquête par questionnaire a été menée auprès des directeurs des ressources humaines au sein des
entreprises SBF250. La Fédération Française des actionnaires salariés nous a fourni la liste des
entreprises appartenant à l’indice SBF 250 et ayant ouvert leur capital à leurs salariés au 31/12/2003.
Celles-ci sont au nombre de 118. L’ensemble des questionnaires a été expédié le 15 Septembre 2004.
Seuls 30 questionnaires ont été retournés, soit un taux de réponse de 25,42%. Une relance nous a
permis d’améliorer le taux de réponse à 42,37% (par rapport aux questionnaires expédiés), ce qui
représente 50 questionnaires réceptionnés. L’intégralité des questionnaires reçus n’a malheureusement
pu être intégrée à l’analyse. Il est apparu opportun d’éliminer les entreprises n’ayant pas répondu à la
totalité du questionnaire. Cette démarche a concerné 3 entreprises. L’étude a finalement porté sur 47
entreprises.
b. Structuration du questionnaire, Hypothèses et Variables
- Structuration du questionnaire : Dans un souci de clarté de présentation, le questionnaire a été
structuré en trois sections distinctes : d’abord, les facteurs contextuels (les facteurs contextuels
spécifiques aux plans d’actionnariat salarié : les modalités d’accompagnement, les modalités de
suivi et les difficultés rencontrées ; les facteurs contextuels spécifiques aux entreprises : les
orientations stratégiques de l’entreprise, la structure organisationnelle de l’entreprise et les
pratiques de gestion des ressources humaines) ensuite, les effets perçus des plans d’actionnariat
salarié par les DRH (l’atteinte des objectifs recherchés derrière la mise en place des plans
d’actionnariat salarié, les changements perçus dans les comportements et les attitudes des salariés
après la mise en place des plans d’actionnariat salarié et l’appréciation générale des plans
d’actionnariat salarié par rapport aux objectifs assignés) et, finalement, le profil démographique
(la raison sociale et le nombre de salariés).
- Hypothèse:
H.1. : La mise en place des plans d’actionnariat salarié suscite des comportements et des
attitudes auprès des salariés favorables aux intérêts des actionnaires dans un contexte
particulier.
Cette hypothèse générale se subdivise en elle-même en 6 catégories de sous-hypothèses principales :
- l’une concerne une éventuelle association entre la mise en place des plans d’actionnariat salarié et
les attitudes et les comportements des salariés selon les modalités d’accompagnement des salariés ;
- la seconde porte sur l’association entre la mise en place des plans d’actionnariat salarié et les
attitudes et les comportements des salariés selon les modalités de suivi ;
- la troisième porte sur l’association entre la mise en place des plans d’actionnariat salarié et les
attitudes et les comportements des salariés selon les difficultés rencontrées par les salariés ;
- la quatrième s’intéresse à l’association entre la mise en place des plans d’actionnariat salarié et les
attitudes et les comportements des salariés selon la stratégie de l’entreprise ;
- la cinquième s’intéresse à l’association entre la mise en place des plans d’actionnariat salarié et les
attitudes et les comportements des salariés selon la structure organisationnelle de l’entreprise et
finalement ;
- la sixième étudie la relation entre la mise en place des plans d’actionnariat salarié les attitudes et les
comportements des salariés selon les pratiques de gestion des ressources humaines mises en place
dans l’entreprise.
- Variables:
- Les variables indépendantes : Ce sont toutes les variables qui concernent le contexte dans lequel les
plans d’actionnariat salarié sont mis en œuvre. Ces variables sont les suivantes :
- Les modalités d’accompagnement des plans d’actionnariat salarié.
- Les modalités de suivi des plans d’actionnariat salarié.
- Les difficultés rencontrées par l’entreprise lors de la mise en place des plans d’actionnariat
salarié.
- La stratégie poursuivie par l’entreprise.
- L’organisation du travail
- Les pratiques de gestion des ressources humaines.
- Les variables dépendantes : La seule variable dépendante étudiée dans ce travail est la performance
organisationnelle. Les variables dépendantes relatives à la performance organisationnelle étudiées dans
cette recherche sont classées en 3 classes.
La première classe cherche à mesurer si les directeurs des ressources humaines considèrent que les
objectifs derrière la mise en place des plans d’actionnariat salarié ont été atteints.
La deuxième classe tente de mesurer les effets des plans d’actionnariat salarié sur : l’aide et la
coopération, la pression des pairs et la motivation. Une série de questions a été formulée afin de
déterminer quels sont les changements d’attitudes et de comportements perçus par les directeurs des
ressources humaines après la mise en place des plans d’actionnariat salarié. Bien que la perception des
directeurs des ressources humaines des attitudes et des comportements de leurs salariés ne fournisse
pas vraiment la mesure effective de ces variables dans la mesure où elle constitue une donnée
subjective de la part des directeurs des ressources humaines sur des attitudes et des comportements ne
le concernant pas directement, le recours à ces perceptions s’est révélé indispensable pour étudier la
liaison entre, d’une part, les plans d’actionnariat salarié et, d’autre part, les attitudes et les
comportements en partant du constat que le directeur des ressources humaines est le mieux placé pour
connaître les attitudes et les comportements de ces salariés.
En ce qui concerne la coopération des salariés, 5 items ont été développés pour mesurer la coopération
des salariés.
 Les salariés sont plus enclins à s’entraider et coopérer (Coopération)
 L’esprit de groupe est devenu plus important (Coopération)
 Les salariés sont plus enclins à communiquer facilement entre eux (Coopération)
 La collaboration est devenue plus importante (Coopération)
 Les salariés sont plus enclins à partager leur savoir faire et leurs connaissances entre eux
(Coopération)
En ce qui concerne la pression des pairs, 3 items ont été développés pour mesurer la pression des pairs.
 Les salariés veillent plus qu’auparavant à l’effort accompli par les autres (pression des
pairs)
 Les salariés consacrent plus de leur temps à contrôler le caractère déviant du
comportement de leurs collègues (Pression des pairs)
 Les salariés exercent une pression accrue sur leurs collègues tentés de se comporter en
passager clandestin pour infléchir leurs comportements (Pression des Pairs).
En ce qui concerne la motivation des salariés, 6 items ont été développés pour mesurer la motivation
des individus bénéficiaires.






Les salariés sont plus encouragés à développer leurs compétences (Motivation)
Les salariés sont plus attentifs au succès de leur entreprise (Motivation)
Le nombre de tâches pour lesquelles ils sont prêts à se consacrer a augmenté (Motivation)
Les salariés donnent plus le meilleur d’eux-mêmes dans leur travail (Motivation)
Les salariés, compte tenu de leur motivation, ont l’intention de travailler plus dur
(Motivation)
Les salariés sont prêts à faire plus d’effort, au-delà de ce qui est normalement attendu,
pour aider l’entreprise à réussir (Motivation)
L’α de Cronbach calculé au niveau des cinq items qui mesurent la coopération s’élève à 0,86.
L’α de Cronbach calculé au niveau des six items qui mesurent la motivation s’élève à 0,87.
L’α de Cronbach calculé au niveau des trois items qui mesurent la pression des pairs s’élève à 0,73.
En effet, Evrard et al. (1993) considèrent, que, « pour une étude exploratoire, l’α est acceptable s’il est
compris entre 0,6 et 0,8 ; pour une étude confirmatoire, une valeur supérieure à 0,8 est recommandée.
L’α de Cronbach est donc élevé pour ces trois types de comportements et d’attitude, ce qui signifie une
fiabilité interne élevée.
La dernière classe s’intéresse à mesurer l’appréciation globale des plans d’actionnariat salarié par
directeurs des ressources humaines. Une seule question est formulée portant sur l’appréciation globale
des directeurs des ressources humaines des plans d’actionnariat salarié par rapport aux objectifs déjà
assignés.
c. Méthodologie statistique
Compte tenu de la taille de l’échantillon, compte tenu surtout de la nature des données à traiter,
c’est la statistique non paramétrique qui a été retenue et mise en œuvre ici. Elle permet d’étudier
des distributions de variables ordinales, nominales ou d’intervalles sans faire d’hypothèses sur
leur forme ou leur nature. En cas de non-vérification des conditions d’utilisation du test de khideux, le test de Fisher a été mis en œuvre. L’ensemble des traitements statistiques a été effectué
avec le logiciel SAS version 8.2.
d. Résultats
Les tableaux ci-dessous résument les résultats de l’étude empirique. En d’autres termes, ils résument
toutes les caractéristiques du contexte qui s’avèrent favorables à la mise en place des plans
d’actionnariat salarié.
Tableau 1: Le contexte favorable à la mise en place des plans d’actionnariat salarié pour susciter
la motivation, la coopération et la pression des pairs
Motivation
Modalités d’accompagnement des plans d’actionnariat
Salarié
- Mener des actions de formation
Modalités de suivi des plans d’actionnariat salarié
- Evaluer les effets des plans d’actionnariat salarié.
- Communiquer aux salariés les résultats relatifs aux plans
d’actionnariat salarié.
Structure Organisationnelle
- Les services sont autonomes et responsables.
- Les activités et les tâches dans votre entreprise supposent
Coopération
Pression des
Pairs
***
***
**
***
**
***
-
-
***
le partage des savoirs
Les processus sont standardisés
L’organisation du travail est faite autour du groupe
L’organisation est centrée sur la technologie
L’organisation du travail suppose la décentralisation de
la décision.
Caractéristiques RH
- Les informations de nature salariale sont accessibles à
tous
- Au moins une fois par an, des enquêtes d’attitude auprès
de vos salariés sont menées.
Degré de significativité du Fisher : * p<0,1 ; **p<0,05 ; ***p<0,01.
-
*
*
*
*
**
**
*
**
**
- La motivation : le contexte qui s’est avéré favorable pour susciter la motivation des salariés après la
mise en place des plans d’actionnariat salarié se caractérise par les éléments suivants :
-
Des actions de formation lors de la mise en place des plans d’actionnariat salarié sont
menées.
Une évaluation annuelle des effets des plans d’actionnariat salarié est effectuée
Une communication annuelle des effets des plans d’actionnariat salarié est réalisée
Une organisation qui se caractérise par :
 des services autonomes et responsables
 des activités et des tâches supposant le partage des savoirs
 des processus standardisés
 un travail fait autour du groupe.
- La coopération : le contexte qui s’est avéré favorable pour susciter la coopération entre salariés
après la mise en place des plans d’actionnariat salarié se caractérise par les éléments suivants :
-
-
Des actions de formation lors de la mise en place des plans d’actionnariat salarié sont
toujours menées.
Une évaluation annuelle des effets des plans d’actionnariat salarié est effectuée
Une organisation qui se caractérise par :
 un travail fait autour du groupe
 un travail centré sur la technologie
 une décentralisation de la décision
Une GRH qui se caractérise par :
 la transparence salariale
 l’utilisation annuelle des enquêtes d’attitudes auprès des salariés.
- La pression des pairs : le contexte qui s’est avéré favorable pour stimuler la pression des pairs après
la mise en place des plans d’actionnariat salarié se caractérise par les éléments suivants :
-
-
**
Des actions de formation lors de la mise en place des plans d’actionnariat salarié sont
menées.
Une organisation qui se caractérise par :
 des processus standardisés
 un travail centré sur la technologie
Une GRH qui se caractérise par :
 l’utilisation annuelle des enquêtes d’attitudes auprès des salariés.
Les résultats démontrés dans ce travail de recherche vont dans la même lignée de plusieurs auteurs qui
se sont intéressés aux conditions de succès des politiques de rémunération et tout particulièrement aux
plans d’actionnariat salarié.
**
A titre d’exemple, nous avons pu démontrer que les actions de formation menées lors de la mise en
place des plans d’actionnariat salarié sont nécessaires pour susciter une plus grande motivation, une
meilleure coopération et une pression des pairs plus importante. Ceci confirme les études de (Dondi,
1992 ; Commeiras, 1994 ; 1998 ; Bijeire, 1996) qui considèrent que les politiques de formation
peuvent être nécessaires pour mobiliser le personnel.
De même, nous avons pu démontrer que la communication annuelle des effets des plans d’actionnariat
salarié est nécessaire pour que ces plans puissent exercer une influence sur la motivation. Ceci aussi
confirme les prescriptions de Florkowski, 1987 ; Lawler, 1990 ; Hanlon et Taylor, 1991 qui
considèrent que l’information et la communication sont elles aussi des facteurs de réussite des régimes
de partage. Un régime ne sera efficace que s’il est accepté, compris et s’il remporte l’adhésion des
salariés.
Par ailleurs, nous avons pu démontrer que les plans d’actionnariat salarié peuvent stimuler la
motivation des salariés lorsque l’organisation se caractérise par des services autonomes et
responsables et une structure supposant le partage des savoirs. Ce résultat va dans la même lignée de
Cooke (1994) qui observe que l’intéressement aux résultats a un effet plus important lorsqu’il est
associé à des formes d’organisation du travail en équipes autonomes. De même, nous avons aussi
souligné qu’une structure organisationnelle caractérisée par des processus standardisés est nécessaire
pour que les plans d’actionnariat salarié puissent influencer la motivation du personnel et la pression
des pairs. Lorsque les organisations se caractérisent par un travail faut autour du groupe, ceci est de
nature à favoriser le rôle des plans d’actionnariat salarié dans la motivation et la coopération du
personnel. Ceci confirme les observations de Wageman, 1995 et de Cooke qui considèrent que
l’interdépendance des tâches et la structuration du travail autour du groupe ont eu pour conséquences,
d’obscurcir les contributions individuelles et de valoriser davantage la performance collective
(Wageman, 1995). L’étude de Cooke (1994) suggère que la présence à la fois des équipes de travail et
d’un régime de rémunération fondé sur la performance collective au sein de la même entreprise serait
associée à une augmentation de la performance de 2,4 % relativement aux entreprises qui n’utilisent
que les régimes collectifs de rémunération et de 24,4 % par rapport à celles qui n’utilisent que les
équipes de travail. La gestion du système de rémunération aurait également intérêt à refléter la réalité
des équipes de travail. Les organisations qui supposent la décentralisation dans les décisions et une
transparence des informations de nature salariale facilitent le rôle des plans d’actionnariat dans la
coopération. Ceci va dans la même lignée des études menées par Gomez-Mejia et Balkin, 1992 qui
considèrent que la transparence des informations de nature salariale et la décentralisation des décisions
font partie des mécanismes de gestion étudié. En effet, transmettre aux employés de l’information sur
leur rémunération dans une entreprise qui paie mieux que le marché peut réduire les comportements
opportunistes et les coûts de contrôle (Drago et Heywood, 1992; Kruse, 1992; Arai, 1994). Si les
employés sont informés du fait qu’ils sont rémunérés au-dessus du marché, ils seront incités à
accroître leur productivité afin de réduire les risques de perdre leur emploi.
Une organisation centrée sur la technologie et où l’on effectue annuellement des enquêtes d’attitude
auprès des salariés semblerait être favorable pou la mise en place des plans d’actionnariat salarié pour
que ceux-ci puissent influencer la coopération et la pression des pairs des salariés.
Tableau 2: Le contexte favorable à l’atteinte des objectifs assignés aux plans d’actionnariat
salarié et à l’appréciation globale des plans par le Directeur des Ressources Humaines
Atteinte
objectifs
Difficultés rencontrées
- Suspicion entre bénéficiaires et non bénéficiaires
- Indifférence des salariés
Structure Organisationnelle
**
***
des
Appréciation
Globale des plans
*
***
Les idées et suggestions des salariés sont prises en
considération par le responsable hiérarchique
Degré de significativité du Fisher : * p<0,1 ; **p<0,05 ; ***p<0,01.
-
*
 Les directeurs des ressources humaines qui considèrent que la suspicion entre bénéficiaires et
non bénéficiaires ainsi que l’indifférence des salariés ne révèlent aucune importance,
affirment en parallèle que les objectifs derrière la mise en place des plans d’actionnariat
salarié ont été atteints dans une grande mesure.
 La majorité des entreprises qui ont attribué un succès au plan d’actionnariat salarié sont celles
qui ont attesté ne pas avoir rencontré ni suspicion entre bénéficiaires et non bénéficiaires, ni
indifférence de la part des salariés lors de la mise en place des plans d’actionnariat salarié.
 La majorité des entreprises qui prennent en compte les idées et suggestions de leurs salariés
sont celles qui attribuent un succès aux plans d’actionnariat salarié.
Conclusion
Les plans d’actionnariat salarié restent un sujet de recherche relativement peu exploré en France. En
outre, si les études consacrées à ce thème d’investigation existent en France, elles se concentrent sur
une analyse universelle, négligeant de ce fait, l’importance de l’approche de contingence dans
l’examen de la relation entre les plans d’actionnariat salarié et la performance financière, d’une part, et
la performance organisationnelle, d’autre part. Cette recherche a été l’occasion d’apporter quelques
éléments de réponse à un double questionnement central : les plans d’actionnariat salarié permettentils d’aligner les intérêts des salariés sur ceux des actionnaires ? Sont-elles de nature à favoriser
l’entraide et la coopération, la motivation et la pression des pairs dans l’organisation ?
L’enquête par questionnaire, dont l’échantillonnage s’est appuyé sur la liste des entreprises fournie par
la Fédération Française des Actionnaires Salariés et des Anciens Actionnaires Salariés, a été conduite
auprès de 47 entreprises françaises appartenant à l’indice SBF250 et menée auprès des DRH : elle a
permis de déterminer le contexte favorable à la mise en place des plans d’actionnariat salarié.
Cette étude, à travers une approche quantitative, a pu confirmer les effets de l’actionnariat salarié sur
la performance organisationnelle de l’entreprise. Si les salariés sont surtout sensibles à l’aspect
financier de l’AS, il n’en demeure pas moins qu’il s’agit d’une pratique sociale contribuant par ses
effets RH à l’amélioration de la performance organisationnelle.
Le simple fait de mettre en œuvre des plans d’actionnariat salarié ne peut pas affecter la performance
de l’entreprise. Le contexte stratégique et organisationnel peut moduler considérablement les effets des
plans d’actionnariat salarié. Par ailleurs, pour tirer le meilleur parti de cette pratique, l’actionnariat
salarié doit s’insérer dans un « système » de pratiques de gestion des ressources humaines cohérentes,
au service de la performance de l’entreprise.
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