CHUS - CvPAC

Le CHUS
Quatrième plus grand hôpital au Québec, le Centre hospitalier
universitaire de Sherbrooke (CHUS) assume un triple rôle. Il est
d’abord l’hôpital de proximité pour la population de Sherbrooke,
du Haut-Saint-François, du Val-Saint-François et de Coaticook.
Il offre des soins spécialisés et surspécialisés à la région de l’Estrie et dessert le Centre du-Québec et
une partie de la Montérégie pour des services surspécialisés (cardiologie, oncologie, pédiatrie…)
Ses pointes d’excellence sont entre autres :
- la chimiothérapie cérébrale par ouverture transitoire de la barrière hémato-encéphalique,
- la neurochirurgie par scalpel gamma, la neurochirurgie assistée par IRM 3D avancée,
- le dépistage du cancer colorectal et la production de radioisotopes par cyclotron
Au CHUS, environ 10 000 personnes se consacrent à la santé et au mieux-être de la population.
Problématique
Gestion de la performance en silos
Début d’une culture de la mesure mais peu de prises d’action
Manque de clarté sur ce qui est réellement prioritaire et réellement stratégique
Trop grands nombre de projets organisationnels, non séquencés
La capacité de certaines équipes à mettre en œuvre les projets est dépassée
Peu de structure pour suivre l’avancement de la planification stratégique
Opportunités
Implantation d’une équipe Kaizen depuis 2008 (en croissance depuis)
Choix d’un modèle de performance intégrateur
Mise en œuvre d’un projet ministériel touchant à la gouvernance
Benchmark et soutien de partenaires externes (BRP, HEC, Thedacare, St-Boniface…)
Projet LEAN phase 2 avec le MSSS
Objectifs
Déployer une salle exécutive destinée à l’équipe de direction permettant de piloter :
1. Les indicateurs de performance stratégiques
2. Les projets stratégiques
3. La planification stratégique
Améliorer en continu les processus reliés à la gouvernance des indicateurs, des projets
et du plan stratégique.
Acteurs
Équipe des directeurs
Équipe des directeurs adjoints
Équipes de performance et d’amélioration continue
Bureau de projet
Groupe d’expertise en indicateurs
MUR DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
Salle exécutive du CHUS
Développement d’un centre d’information stratégique
Salle exécutive du CHUS
Développement d’un centre d’information stratégique
Pour information : Nicolas Marteau, Conseiller à la performance, CHUS (tel: [phone] , poste #22579)
2011 2012 2014
Juin 2010
Choix du modèle de
Performance (HEC)
Dernière mise à jour : 20 mars 2014
MUR DU PILOTAGE DES PROJETS MUR DU PILOTAGE DU PLAN STRATÉGIQUE
2010 2013
9 renc. / an
(année 2013-14)
12 renc. / an
(année 2013-14)
Objectifs principaux:
1. Analyser l’évolution de la performance des opérations
2. Suivre les impacts (effets) de la planification stratégique
3. Objectiver la situation de certains enjeux contextuels
Objectifs principaux:
1. Sélectionner et prioriser les avants projets
2. Connaitre et solutionner les goulots financiers et humains
3. Suivre à haut niveau les projets en cours
Objectifs principaux:
1. Définir et aligner la vision des 4 routes et des 12 objectifs
2. Suivre l’avancement de la planification stratégique
3. Prendre des décisions relativement aux enjeux
DG, Directeurs,
Promoteurs tactiques
Dir. adjoints,
Directeurs et DG
3 renc. / an
(année 2013-14)
DG, directeurs,
resp. tactiques
1 heure
3,5 heures
1 heure
Jan. 2011
Projet GPS (Gestionnaires,
Performance , Sens)
Avr. 2011
Visite St-Boniface
Sept. 2012
Visite Thedacare
Hiver 2013
Aménagement & processus
Salle exécutive
Déc. 2012
Nouveau plan
stratégique 12-15
Sept. 2013 à juin 2014
1ère année d’utilisation de
la salle exécutive
Sept. 2014
Début de la 2ème année
d’utilisation de la salle
Sept. 2013
Système Performance
CHUS
2014
lié lié
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http://goo.gl/xhMjcq
PERFORMANCE DES OPÉRATIONS
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
PROCESSUS
RESSOURCES
PRATIQUES
PATIENT
- Séjour moyen sur civière aux urgences
- Durée moyenne de séjour globale
- Dépenses vs budget
- Temps supplémentaire (normal et imposé)
- Taux d’absentéisme
- Taux de conformité aux POR’s de l’agrément
- Ratio de plaintes
- Taux d’infections nosocomiales
- Taux d’erreurs de médicaments et de chutes
- Ratio normalisé de mortalité hospitalière
- % de patients traités dans les délais en chirurgie
- % de patients traités dans les délais en imagerie
- Attente moyenne pour une consult. en spécialité
- Durée moyenne de séjour (75 ans et +)
- Taux d’expérience positive des patients
- Taux de réadmission à 30 jours
- Taux d’employés ayant participé à une formation
- Taux de stabilité sur les postes
- Taux de roulement et de rétention
- Temps de gestion de proximité des cadres
- Taux de projets respectant les budgets
- Taux de projets respectant les délais
GESTION DU PORTEFEUILLE DE PROJETGESTION DES PROJETS EN COURS
Implanter les meilleures pratiques dans
les soins et services externes et
améliorer les liens avec nos partenaires
Transférer davantage de chirurgies
mineures aux cliniques externes
Améliorer la gestion des rendez-vous
pour les patients en externe
Implanter les 3 principaux
volets de l'approche à la
personne âgée
S’outiller pour améliorer au
quotidien la qualité de toutes nos
activités, dans tous les secteurs
Mieux intégrer
l’enseignement et la
recherche dans les soins
Poursuivre les efforts d’attraction d’une
main-d’œuvre de talent et lui permettre
de donner son plein potentiel
Faciliter le transfert des
expertises sur le terrain
Nous doter des espaces, des
infrastructures et des technologies
de l’information nécessaires au
développement des compétences
Soutenir le
gestionnair
e dans
l’exercice
de son rôle
Améliorer la
trajectoire
patient en
utilisant la
carte de la
performance
Mieux
sélectionner,
prioriser et
synchroniser
les projets
La planification stratégique 2012-15 du CHUS est divisée
en 4 routes stratégiques et en 12 objectifs tactiques .
Pour chaque objectif, un promoteur tactique est désigné.
Chacune des routes et leurs objectifs font l’objet de 3
rencontres par an (1 renc. de démarrage et 2 de suivi).
La planification et le suivi des routes et des objectifs se
fait à l’aide d’un outil : « le A3 » qui doit être documenté
par le promoteur de chaque route et objectif.
Les promoteurs tactiques présentent brièvement …
- une synthèse des actions entreprises
- l’évolution des indicateurs tactiques
- les enjeux actuellement rencontrés et le statut de l’objectif
- les recommandations pour lever les obstacles
- une synthèse des actions prévues d’ici le prochain suivi
L’équipe des directeurs …
- Prend des décisions relatives aux enjeux et recommandations
- Valide/oriente les actions a mettre en œuvre d’ici le prochain suivi
Dans le tableau de gauche chaque avant projet est identifié à l’aide d’un post-it et est
positionné en fonction de sa progression dans le processus de gestion de portefeuille.
Ce processus qui est piloté par l’équipe des directeurs adjoints est réalisé 2 fois par an.
Le livrable résulte en une mise à jour des projets autorisés classés par ordre de priorité.
Cette recommandation est présentée aux directeurs pour décision.
Dans le tableau de droite chaque projet en cours est placé en fonction des 4 orientations
/ routes de la planification stratégique du CHUS. En effet une majorité de ces projets
résultent des actions choisies dans les A3 tactiques de la planification stratégique.
Avec le soutien du bureau de projet, l’avancement ainsi que le niveau de risque associé à
chacun de ces projets est évalué et présenté visuellement sur le tableau.
Durant les rencontres, l’équipe de direction analyse l’évolution des
indicateurs stratégiques par rapport aux cibles annuelles.
En cas d’écart significatif, une analyse des causes est effectuée ou est
demandée à une instance tactique possédant l’expertise nécessaire.
Pour cela, le CHUS instaure progressivement l’utilisation de
schémas d’analyse (qui positionnent les indicateurs associés à la
problématique en fonction de leur liens de causes à effets) .
Cette méthode aide à cibler les bons leviers sur lesquels prendre action.
Répartis selon les 4 volets du
système de performance du CHUS.
Répartis selon les 4 orientations
stratégiques.
Les rencontres visent aussi à faire le point sur la capacité des services à réaliser les projets.
Sous la recommandation des dir. adjoints, les directeurs doivent prendre des décisions
pour résoudre les goulots, lever les obstacles, séquencer, retarder ou arrêter des projets.
Projet 1 Projet 2 Projet 3 AVANCEMENT