Mises en situations et questions

Mises en situation et questions
Excalibur 2005
Le tournoi universitaire canadien
en ressources humaines
Par Pascal Savard, psychologue, CRHA
Associé chez Dolmen Psychologie Industrielle Inc.
Dotation
Mise en situation
Une entreprise familiale œuvre depuis plus de vingt ans dans le domaine de la couture. Elle
compte 60 employés, majoritairement des couturières. Elle n’emploie aucun professionnel en
gestion des ressources humaines, les associés en charge de l’entreprise se partageant les
différentes tâches qui y sont reliées. Son siège social et sa seule usine sont situés dans une ville
de 10 000 habitants qui se trouve à 45 minutes de route d’un important pôle urbain.
L’entreprise obtient par appel d’offres un important contrat de la Défense canadienne pour la
production de vêtements destinés aux soldats en mission. La nature de ces vêtements fait qu’ils
doivent être cousus à la machine par des couturières plutôt que produits en série. Ce contrat
oblige donc l’entreprise à doubler la main-d’œuvre, en embauchant 50 nouvelles couturières.
Les associés en charge de l’entreprise tentent d’abord de recruter eux-mêmes la main-d’œuvre
requise. Au bout d’un mois, ils arrivent aux conclusions suivantes :
•
la ville où l’entreprise se trouve ne peut pas fournir plus de couturières qualifiées; ils
devront recruter une main-d’œuvre non qualifiée et la former;
•
le salaire offert, soit 2 $ de plus que le salaire minimum en moyenne, ne leur permet pas
d’attirer une main-d’œuvre provenant d’une autre ville; et il est exclu de hausser les
salaires;
•
la nature répétitive et les conditions du travail font que plusieurs des employés
embauchés partent après une semaine seulement;
•
le taux d’erreurs de sélection est élevé, plusieurs nouveaux employés n’ayant pas la
capacité d’acquérir les compétences nécessaires pour faire le travail.
Les dirigeants de l’entreprise décident de faire appel à un conseiller en ressources humaines
agréé pour améliorer leur processus de dotation. Ils vous donnent donc un contrat de un mois
pour structurer leur processus et embaucher les ressources nécessaires.
Questions (20 points)
1. Établissez le plan de travail pour respecter l’échéancier, en incluant un calendrier.
2. a) Nommez les outils de sélection qui pourraient être pertinents dans ce contexte.
b) Identifiez l’outil qui sera le plus valide.
3. Comment comptez-vous attirer de nouveaux candidats?
4. Qu’est-ce qui peut être fait sur le plan de la dotation pour améliorer la rétention des
nouveaux employés?
Formation
Mise en situation
Vous êtes conseiller en ressources humaines généraliste dans une institution financière. Vous
avez été affecté à une équipe œuvrant dans la vente de produits financiers complexes et
spécialisés. Seulement dix personnes effectuent ce travail et s’adressent à une clientèle de
grands fonds institutionnels. Les membres de cette équipe sont perçus par les autres employés
de l’institution financière comme les meilleurs des meilleurs, les spécialistes des questions les
plus complexes. Leurs recommandations ont des impacts financiers énormes pour leurs clients.
Les ventes ont décru au cours de cette année chez deux clients majeurs. Le directeur de cette
équipe a rencontré ces clients et a appris que les professionnels affectés à la vente avaient
commis des impairs dans leurs relations avec eux. Ils manquent notamment d’écoute à l’égard
des préoccupations des clients et sont perçus comme arrogants. La qualité de leurs conseils
n’est pas remise en question, mais les clients ont préféré confier à des concurrents les mandats
qui requièrent un soin particulier.
Le directeur vous met en charge de préparer une activité de formation pour développer la
compétence en service à la clientèle chez ces professionnels. Il préférerait que cette activité soit
conçue par vous-même puisque vous êtes perçu, dans votre environnement de travail, comme
un modèle à suivre en ce qui a trait à cette compétence.
Questions (20 points)
1. Quel sera votre plan de travail pour ce mandat?
2. Nommez quatre types de mesure du succès de cette formation.
3. Que pouvez-vous faire au moment de la conception de l’activité de formation pour que
les participants l’appliquent le plus possible dans leur travail?
Gestion de la performance
Mise en situation
Vous êtes conseiller en ressources humaines généraliste dans un centre d’appels. Un de vos
clients, superviseur, vient vous voir pour vous demander conseil sur la manière de procéder
avec deux employés difficiles. Son équipe est responsable de la réception des appels de clients
externes sur la facturation. Les membres de son équipe ont peu de formation scolaire, mais
beaucoup d’expérience dans leur emploi. Grâce aux conditions salariales alléchantes de
l’entreprise et aux bonnes conditions de travail, le taux de roulement est très bas. Le superviseur
et vous étiez en poste depuis seulement six mois, lorsqu’une réorganisation décrétée par la
direction entraîné un changement dans l’équipe de gestion.
Ce superviseur est aux prises avec un important manquement à l’assiduité. Deux de ses
employés arrivent fréquemment en retard le matin. Ce retard varie entre 10 et 15 minutes. Ils
étirent aussi leur période de repas d’un quart d’heure en moyenne. Le superviseur a su que
cette situation durait depuis des années et avait été tolérée par son prédécesseur.
Ce manquement a des conséquences importantes sur les clients puisque, dès le début de la
journée, une file d’attente importante se crée dans le système téléphonique. Or, l’un des
objectifs qui a été fixé au superviseur est justement d’améliorer le délai de traitement des
appels. Les autres membres de l’équipe sont aussi venus se plaindre auprès du superviseur du
manque d’assiduité de leurs collègues qu’ils jugent négligents.
Toutefois, hormis leurs retards systématiques, ces deux employés effectuent un bon travail. Le
nombre d’appels qu’ils traitent par heure travaillée se situe dans la moyenne et les écoutes
téléphoniques du superviseur montrent qu’ils offrent un bon service à la clientèle. Ils ont
également moins de plaintes de clients et plus de lettres de félicitations que la moyenne.
Le superviseur, après en avoir discuté avec son patron, décide de prendre le taureau par les
cornes : il veut suspendre ces deux employés lors de leur prochaine incartade. Il vous demande
votre opinion ainsi que votre appui dans sa démarche.
Questions (20 points)
1. Répondez à la question du gestionnaire : une suspension est-elle adaptée à cette étape
du processus et pourquoi?
2. Proposez au gestionnaire un plan pour la rencontre qu’il tiendra avec chacun de ces
employés.
3. Que devrait faire le superviseur par rapport au reste de l’équipe?
Climat de travail
Mise en situation
On vous appelle pour établir le diagnostic d’un conflit important qui est apparu dans une équipe
d’opérateurs, qui travaillent dans une usine qui compte 1500 employés. Dans un premier temps,
vous rencontrez en entrevue individuelle tous les employés de l’équipe de même que les cadres
et le syndicat. Les employés ont peu de scolarité et s’adressent fréquemment l’un à l’autre dans
des termes durs, ce qui n’est acceptable dans aucun contexte de travail. Voici les informations
que vous avez recueillies.
•
L’opérateur Pierre dit éprouver un mal de dos et ne pouvoir effectuer que des travaux légers.
D’autres employés de l’usine affirment l’avoir vu effectuer un travail exigeant sur sa propre
maison. Les médecins de l’usine confirment cependant le diagnostic et maintiennent la
condition médicale l’empêchant d’effectuer des travaux lourds. Pour sa part, Pierre se dit
victime d’intimidation de la part de ses collègues. Depuis trois mois, il apporte une
enregistreuse au travail pour constituer une preuve pour une éventuelle poursuite.
•
La plupart des opérateurs s’entendent bien avec leur superviseur. Ils vont fréquemment à la
chasse et à la pêche avec lui. Ils s’abstiennent alors de parler de travail. Le superviseur, un
ancien opérateur, est capable selon eux de faire abstraction de son travail à ces moments
pour redevenir un « gars de la gang ».
•
Tout le travail s’effectue en équipe de deux personnes. Or, l’opérateur Jean est rejeté par
ses collègues à cause d’un problème d’hygiène personnelle. Cet opérateur est devenu le
meilleur ami de Pierre. On les voit fréquemment perdre leur temps dans la salle des
hommes, ce qui enrage leurs collègues. Jean a lui aussi apporté à quelques reprises une
enregistreuse pour enregistrer les propos de ses collègues.
•
Les opérateurs vous ont tous parlé négativement de la cadre de deuxième niveau, Céline,
qui prend des décisions insensées et se montre très dure avec les employés de production.
Ils vous disent que même leur contremaître est d’accord avec eux. Ils vous rapportent des
histoires selon lesquelles elle aurait menacé deux employés s’ils ne collaboraient pas. Ils
l’accusent aussi de favoritisme. Selon eux, Céline ne respecte pas la convention collective
en offrant de la formation aux employés qu’elle préfère, plutôt qu’aux plus anciens.
•
Le président du syndicat vous explique que, pour lui, le problème se situe au niveau des
gestionnaires qui font mal leur travail. Il mentionne aussi un grief déposé par le syndicat
concernant la formation qui aurait dû être offerte aux employés les plus anciens. Selon lui, la
direction de l’entreprise ne respecte pas la convention collective.
•
Le contremaître est un ancien employé qui n’a pas de formation en gestion. Il se plaint de sa
patronne Céline avec qui il s’entend très mal. Il la dit incompétente mais protégée par son
beau-frère, le directeur général de l’usine. Il se plaint aussi de ses employés qui ne sont pas
capables de s’entendre entre eux, notamment les employés Pierre et Jean qui apportent des
enregistreuses sur les lieux de travail. Même lui se sent intimidé par ces derniers.
•
La cadre de deuxième niveau, Céline, nie les accusations de menace. Elle avoue avoir des
problèmes relationnels et être perçue comme trop dure par certains. Elle justifie ses choix
sur le plan de la formation par le fait que les employés les plus anciens sont à quelques
années à peine de leur retraite; alors, elle offre les activités de formation aux plus jeunes afin
de maximiser le retour sur investissement. Selon elle, agir autrement serait gaspiller l’argent
de l’entreprise.
Questions (20 points)
1. Quel est votre diagnostic et quelles recommandations feriez-vous à propos du conflit
entre les employés Pierre et Jean et le reste du groupe?
2. Quel est votre diagnostic et quelles recommandations feriez-vous à propos du conflit
entre le groupe et Céline, la cadre de deuxième niveau?
3. Lequel des acteurs de cette situation a eu le plus grand rôle à jouer lors de l’aggravation
de ces problèmes?