3e Baromètre des tendances du marché des dirigeants de transition

novembre 2010 3e Baromètre des tendances du marché des dirigeants de transition Troisième trimestre 2010 Depuis sa création en 2002, l’association Amadeus-­‐Dirigeants à travers les compétences de son réseau de dirigeants de transition propose un large éventail d’expériences et d’expertise professionnelles. En fonction de l’analyse des demandes de mission reçues par l’association, Amadeus-­‐Dirigeants établit à fréquence régulière son propre baromètre des tendances du marché des dirigeants de transition. Si les résultats ainsi obtenus n’ont pas la prétention d’être exhaustifs, ils donnent néanmoins une appréciation globalement fidèle des tendances du marché. Jusqu’à fin du deuxième trimestre 2010, la demande en dirigeants de transition1 s’est maintenue en dessous de 2009. Mais contrairement à 2009 où le troisième trimestre avait été historiquement bas, celui de 2010 montre un regain d’activité, les demandes de dirigeants ayant augmenté de 14 % fin septembre 2010, par rapport à fin septembre 2009 (valeur pouvant montrer peut-­‐être une reprise de l’activité). Depuis le début de l’année, les deux tiers des missions confiées à Amadeus-­‐Dirigeants ont contribué à préserver l’activité des entreprises : retournement, redéploiement et développement. Le tiers des demandes restant concernait des missions à forte connotation sociale. On note depuis trois mois que les missions de développement progressent plus vite que les missions de restructuration. Les missions se sont partagées à parts quasi égales entre celles à caractère opérationnel et celles à caractère fonctionnel. Les demandes concernent d’abord les Directions Générales, puis les DAF, les Directeurs Industriels les DRH et les DSI. Sur la totalité des demandes enregistrées, 63 % concernaient des entreprises industrielles, et 75 % des entreprises de moins de 500 salariés. Indice trimestriel 2010/2009 : Fin mars 2009 : 100 Fin mars 2010 : 70 Fin juin 2010 : 65 Fin septembre 2010 : 106 Indice cumulé mensuel 2010/2009 : Fin juin 2010 : 77 Fin septembre 2010 : 114 Témoignage Amadeus-­‐ Dirigeants intervient aussi dans le domaine de la santé. Quand on parle management de transition, on a tendance à penser presque exclusivement au monde de l’industrie. Or, cette pratique a tout autant sa raison d’être dans des secteurs comme la santé, par exemple. Un membre d’Amadeus-­‐Dirigeants, s’est vu confier la direction d’une clinique et la réalisation de sa fusion avec un établissement concurrent. Bien qu’extérieur au secteur de la santé, sa surqualification et sa polyvalence lui ont permis de mener son action à bien, tout en remplissant parallèlement des objectifs de productivité annexes à la mission qui lui avait été assignée. Un fonds d’investissement à caractère familial, en cours de désengagement du secteur de la santé, possède encore une clinique de chirurgie et d’obstétrique dans une ville moyenne de l’est de la France. Construite dix ans auparavant avec l’ambition de regrouper l’ensemble de l’offre chirurgicale privée de la ville, cette A noter que ne sont concernés ici que les éléments constitutifs des comités de direction (ce qui exclut de cette analyse les cadres supérieurs et intermédiaires).
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clinique moderne est en butte à la concurrence d’un autre établissement privé voisin, beaucoup plus ancien, dont les chirurgiens actionnaires ont refusé de rejoindre la nouvelle clinique à sa création. Handicapée par le poids d’un immobilier surdimensionné, la nouvelle clinique n’a jamais été rentable. Seule une fusion avec l’établissement concurrent et le déménagement de celui-­‐ci sur le site moderne partiellement inutilisé permettrait de résoudre le problème posé au fonds d’investissement, appelé à refinancer régulièrement sa clinique. Les autorités de tutelle souhaitent vivement un regroupement des deux « plateaux techniques » et sont favorables à la fusion. Mais elles ne peuvent que l’encourager par des promesses d’autorisations d’équipements lourds (scanner, IRM) conditionnées par un regroupement effectif. Au moment même où les deux établissements rivaux renouent le dialogue, ravivant ainsi l’espoir d’une fusion, la dégradation de l’état de santé du directeur général l’oblige à prendre un congé longue maladie. Le fonds d’investissement, qui jusque-­‐là ignorait la situation, confie au pied levé la direction de la clinique à un manager de transition d’Amadeus Dirigeants, lui demandant de mener à bien la fusion espérée. Bien qu’extérieur au secteur de la santé, ce manager est très expérimenté dans le secteur des services et a conduit au succès des fusions d’entreprises dans des délais courts. Il constate rapidement qu’un rapprochement des deux établissements concurrents est impossible en l’état : les oppositions personnelles restent trop fortes et les ambitions respectives incompatibles. La situation étant devenue très critique, il décide de reporter ses priorités en interne : il faut impérativement rétablir la confiance avec le corps médical et limiter d’urgence les pertes qui s’amplifient. En bref, il s’agit pour lui de maintenir la clinique à flot, d’agir au quotidien sur le terrain, sans perdre de vue la dimension stratégique initiale de sa mission. Tout en agissant sur le levier de l’activité, en recrutant de nouveaux chirurgiens, le manager de transition met en œuvre un plan de redressement qui fait appel de façon équilibrée à un effort de tous les acteurs : praticiens (par l’augmentation des rétrocessions sur honoraires), personnels (par la fermeture d’un service et des suppressions de postes), fournisseurs (par la renégociation des principaux contrats de sous-­‐
traitance) et actionnaires (par la renégociation des conventions de gestion). En parallèle, et en étroite liaison avec le président-­‐actionnaire, le manager de transition continue de rechercher des solutions susceptibles de conduire in fine au désengagement de l’actionnaire, lequel réaffirme son souhait d’une sortie par le haut, malgré des pertes persistantes mais désormais contenues. Une solution de reprise est finalement trouvée avec un opérateur local possédant une clinique chirurgicale dans un département voisin. Un projet de regroupement non plus à deux mais à trois cliniques est élaboré. Les perspectives d’un tel projet, créateur de valeur et répondant aux besoins de santé d’un bassin de population de plus de 200 000 habitants, permettent au fonds d’investissement de conclure avec cet opérateur une cession de sa clinique dans des conditions satisfaisantes. Prévue initialement pour quelques mois, la mission du manager de transition aura duré 21 mois au total. Il lui aura fallu redéfinir régulièrement sa mission avec le client, en fonction des évènements, et assimiler très rapidement des connaissances et des réflexes propres au secteur de la santé. Ce manager de transition d’Amadeus Dirigeants intervient encore aujourd’hui dans le domaine de la santé. www.amadeus-­‐dirigeants.com Contact presse : Valentine Brunel -­‐ Annie Blin Ab3c – 34, rue de l’Arcade – 75008 Paris Tél. 01 53 30 74 00 -­‐ [email protected]