management - Supply Chain Magazine

N°53 ■SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2011
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MANAGEMENT
La santé au travail passe par
la prévention du stress et des
risques psychosociaux, ce qui
implique d’agir sur l’organi-
sation de l’entreprise et ses
conditions de travail.
Souffrance au travail
Repenser l’organisation
Je suis stressé. On n’a pas le choix.
Pas d’ulcère, pas de travail », dit
Bruno, le DRH de l’entreprise mise
en scène dans la pièce de théâtre
« Dans la joie et la bonne humeur, ou
comment Bruno a cultivé un helioc-
bacter pylori » de Sylvain Levey, qui
dénonce la violence des rapports de
travail.
Les risques psychosociaux (RPS)
regroupent le stress, le harcèlement,
les violences, le « burn out » ou encore
les suicides au travail, et posent la
question de la protection de la santé
des salariés. Multifactoriels, ils sont
associés aux phénomènes de transfor-
mation du travail, liés à l'intensifica-
tion, à la précarisation, aux nouvelles
organisations d'entreprise et à l'intro-
duction de nouvelles technologies. Ils
peuvent donner lieu à des Troubles
Musculo-Squelettiques (TMS, voir
Management, SCMAG N°49), les deux
s’autoalimentant réciproquement. Eric
Cattaruzza, Responsable de la forma-
tion, service prévention des risques
professionnels de la Caisse Régionale
d’Ile-de-France (CRAMIF), rappelle que
« le harcèlement est marginalement le
fait de psychopathologie du supérieur
hiérarchique, et même dans ce cas,
l’entreprise laisse faire. Le harcèle-
ment est le plus souvent le fait d’une
approche collective managériale. La
course à des objectifs inatteignables
est répercutée par le cadre de proxi-
mité sur les salariés et mène à des
injonctions paradoxales (comme faire
plus avec moins de moyens). »
Le sujet des RPS reste tabou en
France. Ainsi, 17 entreprises du sec-
teur logistique ou ayant un service
logistique n’ont pas donné suite à
notre demande d’interview. Toutefois,
les entreprises passent globalement du
déni à un certainintérêt, quand elles
font le lien avec la performance de
l’entreprise. En 2010, 414 entreprises
ont néanmoins répondu au question-
naire d’auto-évaluation en ligne de
l’Agence Nationale pour l’améliora-
tion des Conditions de Travail
(ANACT) sur la prévention du stress.
Si 58 % ont une politique de santé,
seules 18 % d’entre elles ont défini des
objectifs en matière de prévention du
stress et des RPS, soit 10 % de l’en-
semble. Moins avancées que leurs
«
Un moment de relaxation
sur la terrasse de Lixir,
avec Bruno France,
membre du CHSCT,
au premier plan à droite.
« On s’en fout… comme de notre première restructuration ! », disent les Directeurs
des ressources financières de la pièce de théâtre « Dans la joie et la bonne humeur »
©C.CALAIS

AVRIL 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■N°53 67
©C.CALAIS
consœurs européennes, les entreprises
françaises en sont au stade de la sen-
sibilisation.
J’ai mal au travail !
Magali Manzano, Psychologue du tra-
vail du service de Santé au Travail de
la Sarthe, constate que « le rapport au
temps raccourci, les changements per-
pétuels, le sens du travail qui se perd
contribuent au développement des
RPS. Ainsi, des organisations de tra-
vail fondées sur le « Lean » qui font la
chasse aux temps morts ont des
conséquences négatives en termes psy-
chiques et physiques. Et de proposer
des pistes de réflexion : Il faudrait
fonder la reconnaissance non plus sur
l’obtention des objectifs mais sur le
savoir-faire et l’engagement dans le
processus de travail. Il faudrait débat-
tre des conséquences de la peur des
salariés face aux incertitudes écono-
miques et d’emploi. »
Christophe Dejours, Professeur titu-
laire de la chaire de Psychanalyse-
Santé-Travail au Conservatoire Natio-
nal des Arts et Métiers, auteur de
Souffrance en France, analyse les
aggravations de ces dernières années :
« Les nouvelles technologies tracent
l’activité du salarié, qui est alors dans
l’autocontrôle. La mesure de la per-
formance individuelle conduit au
« chacun pour soi». Seul dans un envi-
ronnement hostile, le salarié souffre de
solitude, est beaucoup plus fragile face
au harcèlement. Par ailleurs, le sala-
rié amené à tricher ou à mentir pour
défendre l’entreprise et ses résultats, à
faire un travail de mauvaise qualité,
contraint notamment par manque
de temps, connaît une souffrance
éthique. Il devient plus vulnérable à la
dépression, voire au suicide quand
cela se couple à la solitude. »
Mettre en œuvre
une démarche de prévention
L’entreprise qui met en place une
démarche de prévention commence par
rassembler les acteurs de la prévention,
faire un diagnostic d’évaluation des
risques, mettre en place des indicateurs
(absentéisme, TMS, turn-over) et
remonter les signaux faibles de situa-
tions dégradées. Elle définit ensuite des
priorités d’actions à instaurer. Philippe
Douillet, Chef de projet prévention des
RPS du département Santé et Travail
de l'ANACT, explique : « Ces actions ne
portent pas uniquement sur les RPS.
Ainsi, nous avons accompagné une
entreprise de logistique aéroportuaire.
En imposant un minimum de stabilité
dans les équipes, nous avons régulé le
stress et diminué les lombalgies. »
Privilégier
la prévention primaire
La prévention compte trois niveaux.
La prévention primaire est privilégiée
par les experts ; elle agit en amont,
sur les causes du stress, notamment
l’organisation et l’environnement de
travail. La CRAMIF forme à la pré-
vention des RPS tant des préventeurs
(médecins du travail, responsable pré-
vention dans l’entreprise…) que des
membres du Comité d’Hygiène, de
Sécurité, des Conditions de Travail
(CHSCT) ou d’autres salariés (DRH,
pilotes de projet RPS). Elle met en
lumière le rôle de l’organisation et des
charges de travail pour élaborer des
plans d’actions.
L’organisme de formation transport-
logistique AFT-IFTIM propose à partir
de cette année une formation d’une
journée pour les cadres : « prévenir le
stress au travail ». Elle comporte un
volet juridique, un volet prévention du
stress et aide à mettre en œuvre un plan
d’actions. Pour Ronan Piolot, Consul-
tant à l’AFT-IFTIM chargé du premier
volet, « la prévention des RPS est une
démarche permanente et s’aborde non
comme une lourde tâche supplémen-
taire, mais comme une préoccupation
transversale à toutes les étapes de l’or-
ganisation de l’entreprise. »
Obligation de résultat en matière de santé et sécurité
L’article L. 4121-1 du Code du travail oblige l'employeur à prendre « les mesures
nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des tra-
vailleurs » : prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail, infor-
mation et formation, mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.
L'employeur veille à adapter ces mesures pour tenir compte du changement des
circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes. Il y a obligation
de sécurité de résultat, la charge de la preuve pèse sur lui.
Selon l'article L. 4121-2, ces mesures sont mises en œuvres selon les principes
généraux de prévention : éviter les risques ; évaluer ceux qui ne peuvent être évi-
tés ; les combattre à la source ; adapter le travail à l'homme ; tenir compte de
l'état d'évolution technique ; remplacer ce qui est dangereux ; planifier la préven-
tion ; prendre des mesures de protection collective et donner les instructions
appropriées aux travailleurs.
Les partenaires sociaux européens ont signé deux accords, sur le stress au travail
(8 oct. 2004) et sur le harcèlement et la violence au travail (26 avril 2007), menant
en France à deux accords nationaux interprofessionnels (ANI), le 2 juillet 2008 sur
le stress au travail et le 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail.
Sur la base du premier, le ministère du Travail a incité les entreprises de plus de
1.000 salariés à engager des négociations sur le stress au travail avant le 1er février
2010. Le second met l’accent sur l’organisation du travail et l’environnement de
travail comme risques psychosociaux.
Merci au cabinet d’avocats Alina Paragyios pour sa contribution. ■ CC

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Selon lui, les sources de stress pro-
viennent certes de l’interne du presta-
taire, mais surtout de la pression
commerciale. Aussi souhaite-t-il aider
le transporteur à proposer des alter-
natives au client qui exige des délais
difficiles à respecter, le donneur d’or-
dres à prendre conscience des consé-
quences de ses demandes pour qu’il
intègre la réglementation transport
(en cas d’accident, il peut être cores-
ponsable pénalement), amener les
exploitants à ne plus dire « on n’a pas
le temps de faire du social ». En entre-
pôt, les horaires décalés, les cadences,
le trajet domicile-travail souvent long,
les mesures contre le vol créant un cli-
mat de suspicion, sont autant de
sources de stress qu’il est possible de
combattre.
Retrouver le sens
de la valeur au travail
La prévention secondaire traite une
situation identifiée comme génératrice
de stress. Jean-Claude Delgenes, Direc-
teur Général du cabinet Technologia
spécialisé dans la santé et la sécurité,
est intervenu dans des entreprises en
crise : « l’activité des acteurs de la
régulation (DRH, médecins du travail,
syndicats, responsables prévention) y
Jean-Raphaël Hétier, Directeur commercial Pepsico :
« Plus les salariés sont bien dans leur peau, plus ils sont performants »
était grippée et le dialogue social affai-
bli. » Il appelle donc à réinvestir le dia-
logue social, renforcer le collectif des
acteurs de la régulation. Il conseille
d’éviter les injonctions contradictoires,
de privilégier un management baladeur,
à l’écoute, soutenant émotionnellement
les employés, et plus de reconnaissance.
La prévention tertiaire est menée en
aval vis-à-vis des salariés en souf-
france. Dans 35 consultations « souf-
france et travail » en France, des
médecins sont à l’écoute. Dans le cadre
des dispositifs de prévoyance arrêts de
travail pour les grandes entreprises de
transport et logistique, le groupe de
protection sociale D&O a mis en place
deux services. « Avec le programme
d’aide psychologique Posaction de
Solareh, les salariés peuvent consulter
un psychologue par téléphone ou en
rendez-vous, indique Muriel Salomé,
Adjointe au Responsable grands
comptes et courtage. Avec la démarche
de réhabilitation, sur la base du volon-
tariat de l’entreprise et du salarié, notre
partenaire Previa prend en charge une
personne en arrêt de travail souffrant
de troubles musculo-squelettiques
(TMS), souvent liés au stress, et met en
œuvre un programme favorisant le
retour au travail de cette personne. »
En conclusion, Magali Manzano rap-
pelle les fondements positifs du tra-
vail. Il est censé permettre de se
développer et de se construire une
identité, d’avoir un statut et de déve-
lopper un réseau social. Pour retrou-
ver le sens de la valeur travail, il faut
agir. ■CHRISTINE CALAIS
Dans un contexte économique de com-
pétition « brutale », le Comité de direc-
tion de Pepsico France a souhaité
améliorer son niveau de performance en
travaillant les techniques et les compé-
tences des individus, mais aussi leur état
d’esprit. Il a donc inscrit le bien-être au
travail dans ses priorités il y a presque
10 ans, encore plus depuis cinq ans. Un
sondage « santé de l’organisation » est
réalisé tous les deux ans. Un point tri-
mestriel sur l’activité, occasion de
récompenser les salariés les plus perfor-
mants, donne du sens au travail. L’entre-
tien individuel d’évaluation repose sur
une note composée d’objectifs à moitié
business, à moitié de développement personnel. « La transpa-
rence du management est fondamentale. Je fais un point mensuel
avec mes collaborateurs. Mon rôle est d’anticiper les problèmes, et
quand ça va mal, d’être là au bon moment, au bon endroit et de
dédramatiser », explique Jean-Raphaël Hétier, ex-Directeur logis-
tique à présent Directeur commercial de Pepsico. Les mana-
gers sont soumis à l’évaluation tant de leurs équipes, de
leurs collègues ou de leurs supérieurs par un « 360° ».
Magali Blanc, Chargée de la logistique du lancement de
nouveaux produits, témoigne : « Le management est
proche, ouvert et à l’écoute, tout en nous donnant beaucoup
d’autonomie, confiant dans nos capacités à délivrer. Pour
M. Hétier, plus les salariés sont bien dans leur peau, plus
ils sont performants. On leur donne le droit à l’erreur. Et se
sentir utile est un critère majeur de performance. » Pep-
sico souhaite être un lieu de travail convivial. Le pro-
gramme BeWiz regroupe challenges sportifs, ateliers
culturels et programme nutrition-sommeil. Magali
Blanc participe à l’atelier chant, ainsi qu’au projet
humanitaire « PURES » et part dans les prochains
jours au Népal pour une mission d’un mois dans une
école. « Nous avons eu des cas de dépression, pas forcé-
ment liés au travail, reconnaît M. Hétier. Il faut les accompagner
et leur laisser le temps de se remettre, admettre qu’un temps ils
ne sont pas efficaces. » Pepsico est la grande entreprise n°1
« Best Workplaces 2011 ». Elle commence à discuter du bien-
être au travail avec ses prestataires logistiques et l’un de ses
fournisseurs. ■
Muriel Salomé,
Adjointe au
Responsable grands
comptes et cour-
tage, groupe D&O.
Magali Blanc,
Chargée de la
logistique du lance-
ment de nouveaux
produits, Pepsico
Ronan Piolot,
Consultant,
AFT-IFTIM
Claude Delgenes,
Directeur général
du cabinet
Technologia.
©D&O ©C.CALAIS
©C.CALAIS ©PEPSICO
©C. POLGE

AVRIL 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■N°53 69
Elie Saint-Charles, Expert à la Direction logistique du Ministère de la Défense :
« Les impératifs de productivité et de qualité
ne doivent pas empêcher l’écoute et l’empathie. »
Depuis un an au Ministère de la Défense, Elie Saint-
Charles a auparavant exercé comme Directeur logis-
tique ou Supply Chain dans plusieurs entreprises. Il
constate : « Le stress est inhérent à la fonction qui
consiste à gérer de multiples contraintes : coût, délai, qua-
lité, complexité... Il faut le gérer et ne pas le montrer à ses
collaborateurs pour ne pas multiplier le leur. Un middle
management efficace qui joue le rôle de « tampon » per-
met également aux opérateurs de mieux maîtriser leur
stress. Les impératifs de productivité et de qualité ne doi-
vent pas empêcher d’avoir un management de proximité,
de l’écoute et de l’empathie. Et donner de la visibilité,
donc de la stabilité au personnel. »
Selon lui, le fait de ne pouvoir mesurer par des indi-
cateurs fiables le stress et le bien-être au travail
explique en partie que ce ne sont pas encore des sujets prio-
ritaires pour l’entreprise. Alors responsable logistique d’une
plate-forme centrale de Chappée/Ideal Standard, il a été pré-
sident du CHSCT dans un contexte de restructuration et de
fermetures de sites : « Les seniors, moins flexibles et mobiles,
étaient plus stressés. Avec l’inspecteur du travail, nous avons mis
en place des structures d’échange le vendredi matin pour qu’ils
puissent s’exprimer et ainsi diminuer leur stress. » Il reconnaît
avoir rencontré, dans l’univers de la prestation logistique il y
a quelques années, des managers aux pratiques proches du
harcèlement sur lesquelles la direction fermait les yeux
compte tenu de leurs bons résultats. Et d’avoir laissé faire. Ou lui-
même d’avoir déjà fait peser une cer-
taine pression sur les emplois pour faire
passer certaines mesures afin d’aug-
menter la productivité ou la flexibilité
« présentées comme nécessaires pour gar-
der ses parts de marché : une épée de
Damoclès, une solution de court terme et
de facilité. »
Il pointe du doigt le fonctionnement des
organisations matricielles qui peut
impliquer du stress parmi le middle
management et les employés. Quand il
était Directeur logistique de Bultex, les
opérateurs et agents de maîtrise logis-
tiques dépendaient fonctionnellement
de lui, mais hiérarchiquement des Directeurs d’usine ; ce qui
générait des injonctions parfois contradictoires difficilement
gérables par les opérationnels. Le cas peut se produire dans
d’autres organisations, le service approvisionnement dépen-
dant hiérarchiquement des achats, l’administration des ventes
de la direction commerciale.
Le stress est d’autant plus fort que la logistique et le transport
sont les derniers maillons de la chaîne de valeur : « Quand il y
a un problème, c’est toujours leur faute ! ». Et les métiers ne
sont encore pas suffisamment valorisés, engendrant une
image de soi pas à la hauteur de la véritable contribution des
opérationnels, d’où un mal-être. ■
©DR

N°53 ■SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2011
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MANAGEMENT
Chronique du Supply Chain Manager
Vous avez des expériences
ou des réflexions à partager dans le
Management de la SupplyChain ?
Ecrivez à
[email protected]
Christophe Larivé
Fondateur d’OPTIMclé
©OPTIMCLÉ
Le taux de syndiqués dans les départe- ments logistique est certes supérieur
à la moyenne dans une entreprise. Mais
force est de reconnaître que ces chiffres
très bas restent inquiétants. Sans doute y
a-t-il un parallèle à effectuer avec le faible
taux de participation aux élections poli-
tiques en France…
Quelques verbatim :
« Ils veulent nous attirer avec de la démo-
cratie soit-disant participative, mais personne
n’est dupe »
« Je n’y crois plus, vu les exemples que l’on a
de manipulations et autres mensonges »
« Je fais le minimum, car il faut bien vivre,
mais le cœur n’y est pas »
« Cela ne sert à rien, de toute façon. Rien ne
change après que nous ayons voté ou donné
notre avis »
Pour se relancer, une entreprise en mal
être consulte parfois « la base », pour lui
donner l’impression de participer. S’agit-il
vraiment de démocratie ? Non, le plus
souvent, ce ne sont que manipulations ou
« Un management démocratique ou démagogique ? »
techniques de débat public laissant tout
au plus s’exprimer des préoccupations,
des opinions personnelles ou des reven-
dications catégorielles. Et il n’y a qu’un pas
de la démocratie à la démagogie.
Un sociologue, évoquant sur France-Cul-
ture cette nouvelle forme de démocratie
« participative », notait que la République
avait 30 ans de retard sur les entreprises.
Il est heureux en effet de connaître nom-
bre d’entreprises qui pourraient donner
des leçons aux politiciens… Dans la vraie
vie, nous sommes obligés d’associer les
hommes, d’en faire de véritables acteurs
du service au client. Le risque étant sinon
tout simplement de disparaître ! Car dans
l’entreprise, et plus encore dans un dépar-
tement Supply Chain avec toutes ses
complexités, la démocratie consiste à
laisser à chacun l’exercice des pouvoirs
relevant de sa compétence et de sa res-
ponsabilité, à l’associer aux décisions qui
le touchent dans l’exercice de sa mission,
à respecter son domaine de responsabi-
lité (poste de travail, équipe, service, éta-
blissement, projet, territoire commer-
cial…), à l’aider en cas de carence...
C’est une question de vie et de dévelop-
pement, de fécondité et de pérennité.
C’est aussi une condition de mieux être
et de reconnaissance des personnes. Il y a,
alors, réelle participation de chacun, à son
niveau... et la motivation si importante au
succès de l’ensemble… Finalement l’en-
treprise est en quelque sorte une série
de démocraties coordonnées par une
monarchie !
« La démagogie ? L'art d'agiter le peu-
ple avant de s'en servir », Talleyrand ■
Marc Vaesen, Directeur Supply Chain, Lixir :
« Les facteurs de stress sont compensés par un management de proximité »
Lixir est une PME de 160 salariés, spé-
cialisée dans le développement des
marques, la commercialisation et la dis-
tribution de boissons alcoolisées sur le
marché français. Joint-venture apparte-
nant à deux fabricants de spiritueux
internationaux, William Grant&Sons et
Rémy Cointreau, elle distribue égale-
ment les marques d’autres sociétés.
Lixir est classée 9ePME, des « Best
Workplaces 2011 », avec notamment
un taux de satisfaction de ses employés
de 71 %.
Marc Vaesen, Directeur Supply Chain, souligne : « Chez Lixir, le
stress peut être généré par des facteurs liés à la nature de notre
joint-venture : changement de stratégie chez nos actionnaires,
gain ou perte de contrats de distribution de marques d’autres
partenaires. Les collaborateurs de la Supply Chain peuvent éga-
lement ressentir la pression de nos clients dont le niveau d’exi-
gence s’accroît, au fur et à mesure que le marché français des
boissons alcoolisées se tend. Pour compenser, nous avons déve-
loppé un management de proximité et une communication trans-
parente. Nous donnons du sens. Nous expliquons et
accompagnons les changements. Nous parlons autant des risques
que des opportunités. »
Aussi les managers ont bénéfi-
cié de plusieurs modules de
formation au management en
2008 et 2009 pour faciliter les
relations entre managers et
collaborateurs. « Ils y appre-
naient, explique Anne-Sophie
Dulieu, Directrice des Res-
sources Humaines, à expliquer
le pourquoi d’une décision, à déve-
lopper l’autonomie, à fixer des exi-
gences et des règles du jeu, dans
un souci d’équité. »
Chaque trimestre, le Directeur Général anime auprès des col-
laborateurs une réunion d’information générale ; il fait le point
sur la performance de l’entreprise et son actualité, en expli-
quant les dernières décisions prises. Une étude sur le stress
au travail, commanditée par le CHSCT, en collaboration avec
le service de santé au travail, est en cours.
Bruno France, membre du CHSCT, a été formé sur la ques-
tion du stress. Il conseille aux personnes, quand il y a des ten-
sions, d’en discuter ensemble. Il travaille aux services
généraux depuis 19 ans : « J’ai connu deux plans sociaux, forcé-
ment stressants. Le stress du pic d’activité de fin d’année est com-
pensé par le sapin de Noël ou la convention annuelle. » ■
Marc Vaesen, Directeur Supply Chain,
et Anne-Sophie Dulieu, Directrice
des Ressources Humaines, Lixir.
©C.CALAIS