MANAGEMENT Un moment de relaxation sur la terrasse de Lixir, avec Bruno France, membre du CHSCT, au premier plan à droite. La santé au travail passe par la prévention du stress et des risques psychosociaux, ce qui implique d’agir sur l’organisation de l’entreprise et ses conditions de travail. Souffrance au travail Repenser l’organisation 66 N°53 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2011 hiérarchique, et même dans ce cas, l’entreprise laisse faire. Le harcèlement est le plus souvent le fait d’une approche collective managériale. La course à des objectifs inatteignables est répercutée par le cadre de proximité sur les salariés et mène à des injonctions paradoxales (comme faire plus avec moins de moyens). » Le sujet des RPS reste tabou en France. Ainsi, 17 entreprises du secteur logistique ou ayant un service logistique n’ont pas donné suite à notre demande d’interview. Toutefois, les entreprises passent globalement du déni à un certainintérêt, quand elles font le lien avec la performance de l’entreprise. En 2010, 414 entreprises ont néanmoins répondu au questionnaire d’auto-évaluation en ligne de l’Agence Nationale pour l’amélioration des Conditions de Travail (ANACT) sur la prévention du stress. Si 58 % ont une politique de santé, seules 18 % d’entre elles ont défini des objectifs en matière de prévention du stress et des RPS, soit 10 % de l’ensemble. Moins avancées que leurs « On s’en fout… comme de notre première restructuration ! », disent les Directeurs des ressources financières de la pièce de théâtre « Dans la joie et la bonne humeur » ©C.C ALAIS J « e suis stressé. On n’a pas le choix. Pas d’ulcère, pas de travail », dit Bruno, le DRH de l’entreprise mise en scène dans la pièce de théâtre « Dans la joie et la bonne humeur, ou comment Bruno a cultivé un heliocbacter pylori » de Sylvain Levey, qui dénonce la violence des rapports de travail. Les risques psychosociaux (RPS) regroupent le stress, le harcèlement, les violences, le « burn out » ou encore les suicides au travail, et posent la question de la protection de la santé des salariés. Multifactoriels, ils sont associés aux phénomènes de transformation du travail, liés à l'intensification, à la précarisation, aux nouvelles organisations d'entreprise et à l'introduction de nouvelles technologies. Ils peuvent donner lieu à des Troubles Musculo-Squelettiques (TMS, voir Management, SCMAG N°49), les deux s’autoalimentant réciproquement. Eric Cattaruzza, Responsable de la formation, service prévention des risques professionnels de la Caisse Régionale d’Ile-de-France (CRAMIF), rappelle que « le harcèlement est marginalement le fait de psychopathologie du supérieur ©C.C ALAIS consœurs européennes, les entreprises françaises en sont au stade de la sensibilisation. J’ai mal au travail ! Magali Manzano, Psychologue du travail du service de Santé au Travail de la Sarthe, constate que « le rapport au temps raccourci, les changements perpétuels, le sens du travail qui se perd contribuent au développement des RPS. Ainsi, des organisations de travail fondées sur le « Lean » qui font la chasse aux temps morts ont des conséquences négatives en termes psychiques et physiques. Et de proposer des pistes de réflexion : Il faudrait fonder la reconnaissance non plus sur l’obtention des objectifs mais sur le savoir-faire et l’engagement dans le processus de travail. Il faudrait débattre des conséquences de la peur des salariés face aux incertitudes économiques et d’emploi. » Christophe Dejours, Professeur titulaire de la chaire de PsychanalyseSanté-Travail au Conservatoire National des Arts et Métiers, auteur de Souffrance en France, analyse les aggravations de ces dernières années : « Les nouvelles technologies tracent l’activité du salarié, qui est alors dans l’autocontrôle. La mesure de la performance individuelle conduit au « chacun pour soi». Seul dans un environnement hostile, le salarié souffre de solitude, est beaucoup plus fragile face au harcèlement. Par ailleurs, le salarié amené à tricher ou à mentir pour défendre l’entreprise et ses résultats, à faire un travail de mauvaise qualité, contraint notamment par manque de temps, connaît une souffrance Obligation de résultat en matière de santé et sécurité L’article L. 4121-1 du Code du travail oblige l'employeur à prendre « les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs » : prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail, information et formation, mise en place d'une organisation et de moyens adaptés. L'employeur veille à adapter ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes. Il y a obligation de sécurité de résultat, la charge de la preuve pèse sur lui. Selon l'article L. 4121-2, ces mesures sont mises en œuvres selon les principes généraux de prévention : éviter les risques ; évaluer ceux qui ne peuvent être évités ; les combattre à la source ; adapter le travail à l'homme ; tenir compte de l'état d'évolution technique ; remplacer ce qui est dangereux ; planifier la prévention ; prendre des mesures de protection collective et donner les instructions appropriées aux travailleurs. Les partenaires sociaux européens ont signé deux accords, sur le stress au travail (8 oct. 2004) et sur le harcèlement et la violence au travail (26 avril 2007), menant en France à deux accords nationaux interprofessionnels (ANI), le 2 juillet 2008 sur le stress au travail et le 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail. Sur la base du premier, le ministère du Travail a incité les entreprises de plus de 1.000 salariés à engager des négociations sur le stress au travail avant le 1er février 2010. Le second met l’accent sur l’organisation du travail et l’environnement de travail comme risques psychosociaux. Merci au cabinet d’avocats Alina Paragyios pour sa contribution. ■ CC éthique. Il devient plus vulnérable à la dépression, voire au suicide quand cela se couple à la solitude. » Mettre en œuvre une démarche de prévention L’entreprise qui met en place une démarche de prévention commence par rassembler les acteurs de la prévention, faire un diagnostic d’évaluation des risques, mettre en place des indicateurs (absentéisme, TMS, turn-over) et remonter les signaux faibles de situations dégradées. Elle définit ensuite des priorités d’actions à instaurer. Philippe Douillet, Chef de projet prévention des RPS du département Santé et Travail de l'ANACT, explique : « Ces actions ne portent pas uniquement sur les RPS. Ainsi, nous avons accompagné une entreprise de logistique aéroportuaire. En imposant un minimum de stabilité dans les équipes, nous avons régulé le stress et diminué les lombalgies. » Privilégier la prévention primaire La prévention compte trois niveaux. La prévention primaire est privilégiée par les experts ; elle agit en amont, sur les causes du stress, notamment l’organisation et l’environnement de travail. La CRAMIF forme à la prévention des RPS tant des préventeurs (médecins du travail, responsable prévention dans l’entreprise…) que des membres du Comité d’Hygiène, de Sécurité, des Conditions de Travail (CHSCT) ou d’autres salariés (DRH, pilotes de projet RPS). Elle met en lumière le rôle de l’organisation et des charges de travail pour élaborer des plans d’actions. L’organisme de formation transportlogistique AFT-IFTIM propose à partir de cette année une formation d’une journée pour les cadres : « prévenir le stress au travail ». Elle comporte un volet juridique, un volet prévention du stress et aide à mettre en œuvre un plan d’actions. Pour Ronan Piolot, Consultant à l’AFT-IFTIM chargé du premier volet, « la prévention des RPS est une démarche permanente et s’aborde non comme une lourde tâche supplémentaire, mais comme une préoccupation transversale à toutes les étapes de l’organisation de l’entreprise. » AVRIL 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°53 67 Retrouver le sens de la valeur au travail La prévention secondaire traite une situation identifiée comme génératrice de stress. Jean-Claude Delgenes, Directeur Général du cabinet Technologia spécialisé dans la santé et la sécurité, est intervenu dans des entreprises en crise : « l’activité des acteurs de la régulation (DRH, médecins du travail, syndicats, responsables prévention) y Muriel Salomé, Adjointe au Responsable grands comptes et courtage, groupe D&O. Claude Delgenes, Directeur général du cabinet Technologia. était grippée et le dialogue social affaibli. » Il appelle donc à réinvestir le dialogue social, renforcer le collectif des acteurs de la régulation. Il conseille d’éviter les injonctions contradictoires, de privilégier un management baladeur, à l’écoute, soutenant émotionnellement les employés, et plus de reconnaissance. La prévention tertiaire est menée en aval vis-à-vis des salariés en souffrance. Dans 35 consultations « souffrance et travail » en France, des médecins sont à l’écoute. Dans le cadre des dispositifs de prévoyance arrêts de travail pour les grandes entreprises de transport et logistique, le groupe de protection sociale D&O a mis en place deux services. « Avec le programme d’aide psychologique Posaction de Solareh, les salariés peuvent consulter Ronan Piolot, Consultant, AFT-IFTIM ©PEPSICO ©C.C ALAIS ©C.C ALAIS Selon lui, les sources de stress proviennent certes de l’interne du prestataire, mais surtout de la pression commerciale. Aussi souhaite-t-il aider le transporteur à proposer des alternatives au client qui exige des délais difficiles à respecter, le donneur d’ordres à prendre conscience des conséquences de ses demandes pour qu’il intègre la réglementation transport (en cas d’accident, il peut être coresponsable pénalement), amener les exploitants à ne plus dire « on n’a pas le temps de faire du social ». En entrepôt, les horaires décalés, les cadences, le trajet domicile-travail souvent long, les mesures contre le vol créant un climat de suspicion, sont autant de sources de stress qu’il est possible de combattre. ©D&O MANAGEMENT Magali Blanc, Chargée de la logistique du lancement de nouveaux produits, Pepsico un psychologue par téléphone ou en rendez-vous, indique Muriel Salomé, Adjointe au Responsable grands comptes et courtage. Avec la démarche de réhabilitation, sur la base du volontariat de l’entreprise et du salarié, notre partenaire Previa prend en charge une personne en arrêt de travail souffrant de troubles musculo-squelettiques (TMS), souvent liés au stress, et met en œuvre un programme favorisant le retour au travail de cette personne. » En conclusion, Magali Manzano rappelle les fondements positifs du travail. Il est censé permettre de se développer et de se construire une identité, d’avoir un statut et de développer un réseau social. Pour retrouver le sens de la valeur travail, il faut agir. ■ CHRISTINE CALAIS Jean-Raphaël Hétier, Directeur commercial Pepsico : « Plus les salariés sont bien dans leur peau, plus ils sont performants » 68 N°53 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2011 gers sont soumis à l’évaluation tant de leurs équipes, de leurs collègues ou de leurs supérieurs par un « 360° ». Magali Blanc, Chargée de la logistique du lancement de nouveaux produits, témoigne : « Le management est proche, ouvert et à l’écoute, tout en nous donnant beaucoup d’autonomie, confiant dans nos capacités à délivrer. Pour M. Hétier, plus les salariés sont bien dans leur peau, plus ils sont performants. On leur donne le droit à l’erreur. Et se sentir utile est un critère majeur de performance. » Pepsico souhaite être un lieu de travail convivial. Le programme BeWiz regroupe challenges sportifs, ateliers culturels et programme nutrition-sommeil. Magali Blanc participe à l’atelier chant, ainsi qu’au projet humanitaire « PURES » et part dans les prochains jours au Népal pour une mission d’un mois dans une école. « Nous avons eu des cas de dépression, pas forcément liés au travail, reconnaît M. Hétier. Il faut les accompagner et leur laisser le temps de se remettre, admettre qu’un temps ils ne sont pas efficaces. » Pepsico est la grande entreprise n°1 « Best Workplaces 2011 ». Elle commence à discuter du bienêtre au travail avec ses prestataires logistiques et l’un de ses fournisseurs. ■ ©C. POLGE Dans un contexte économique de compétition « brutale », le Comité de direction de Pepsico France a souhaité améliorer son niveau de performance en travaillant les techniques et les compétences des individus, mais aussi leur état d’esprit. Il a donc inscrit le bien-être au travail dans ses priorités il y a presque 10 ans, encore plus depuis cinq ans. Un sondage « santé de l’organisation » est réalisé tous les deux ans. Un point trimestriel sur l’activité, occasion de récompenser les salariés les plus performants, donne du sens au travail. L’entretien individuel d’évaluation repose sur une note composée d’objectifs à moitié business, à moitié de développement personnel. « La transparence du management est fondamentale. Je fais un point mensuel avec mes collaborateurs. Mon rôle est d’anticiper les problèmes, et quand ça va mal, d’être là au bon moment, au bon endroit et de dédramatiser », explique Jean-Raphaël Hétier, ex-Directeur logistique à présent Directeur commercial de Pepsico. Les mana- Elie Saint-Charles, Expert à la Direction logistique du Ministère de la Défense : « Les impératifs de productivité et de qualité ne doivent pas empêcher l’écoute et l’empathie. » même d’avoir déjà fait peser une certaine pression sur les emplois pour faire passer certaines mesures afin d’augmenter la productivité ou la flexibilité « présentées comme nécessaires pour garder ses parts de marché : une épée de Damoclès, une solution de court terme et de facilité. » Il pointe du doigt le fonctionnement des organisations matricielles qui peut impliquer du stress parmi le middle management et les employés. Quand il était Directeur logistique de Bultex, les opérateurs et agents de maîtrise logistiques dépendaient fonctionnellement de lui, mais hiérarchiquement des Directeurs d’usine ; ce qui générait des injonctions parfois contradictoires difficilement gérables par les opérationnels. Le cas peut se produire dans d’autres organisations, le service approvisionnement dépendant hiérarchiquement des achats, l’administration des ventes de la direction commerciale. Le stress est d’autant plus fort que la logistique et le transport sont les derniers maillons de la chaîne de valeur : « Quand il y a un problème, c’est toujours leur faute ! ». Et les métiers ne sont encore pas suffisamment valorisés, engendrant une image de soi pas à la hauteur de la véritable contribution des opérationnels, d’où un mal-être. ■ ©DR Depuis un an au Ministère de la Défense, Elie SaintCharles a auparavant exercé comme Directeur logistique ou Supply Chain dans plusieurs entreprises. Il constate : « Le stress est inhérent à la fonction qui consiste à gérer de multiples contraintes : coût, délai, qualité, complexité... Il faut le gérer et ne pas le montrer à ses collaborateurs pour ne pas multiplier le leur. Un middle management efficace qui joue le rôle de « tampon » permet également aux opérateurs de mieux maîtriser leur stress. Les impératifs de productivité et de qualité ne doivent pas empêcher d’avoir un management de proximité, de l’écoute et de l’empathie. Et donner de la visibilité, donc de la stabilité au personnel. » Selon lui, le fait de ne pouvoir mesurer par des indicateurs fiables le stress et le bien-être au travail explique en partie que ce ne sont pas encore des sujets prioritaires pour l’entreprise. Alors responsable logistique d’une plate-forme centrale de Chappée/Ideal Standard, il a été président du CHSCT dans un contexte de restructuration et de fermetures de sites : « Les seniors, moins flexibles et mobiles, étaient plus stressés. Avec l’inspecteur du travail, nous avons mis en place des structures d’échange le vendredi matin pour qu’ils puissent s’exprimer et ainsi diminuer leur stress. » Il reconnaît avoir rencontré, dans l’univers de la prestation logistique il y a quelques années, des managers aux pratiques proches du harcèlement sur lesquelles la direction fermait les yeux compte tenu de leurs bons résultats. Et d’avoir laissé faire. Ou lui- AVRIL 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°53 69 MANAGEMENT Marc Vaesen, Directeur Supply Chain, Lixir : « Les facteurs de stress sont compensés par un management de proximité » ©C.C ALAIS Marc Vaesen, Directeur Supply Chain, Lixir est une PME de 160 salariés, spéAussi les managers ont bénéfiet Anne-Sophie Dulieu, Directrice cié de plusieurs modules de cialisée dans le développement des des Ressources Humaines, Lixir. formation au management en marques, la commercialisation et la dis2008 et 2009 pour faciliter les tribution de boissons alcoolisées sur le relations entre managers et marché français. Joint-venture appartenant à deux fabricants de spiritueux collaborateurs. « Ils y appreinternationaux,William Grant&Sons et naient, explique Anne-Sophie Rémy Cointreau, elle distribue égaleDulieu, Directrice des Resment les marques d’autres sociétés. sources Humaines, à expliquer Lixir est classée 9e PME, des « Best le pourquoi d’une décision, à déveWorkplaces 2011 », avec notamment lopper l’autonomie, à fixer des exiun taux de satisfaction de ses employés gences et des règles du jeu, dans de 71 %. un souci d’équité. » Marc Vaesen, Directeur Supply Chain, souligne : « Chez Lixir, le Chaque trimestre, le Directeur Général anime auprès des colstress peut être généré par des facteurs liés à la nature de notre laborateurs une réunion d’information générale ; il fait le point joint-venture : changement de stratégie chez nos actionnaires, sur la performance de l’entreprise et son actualité, en expligain ou perte de contrats de distribution de marques d’autres quant les dernières décisions prises. Une étude sur le stress partenaires. Les collaborateurs de la Supply Chain peuvent éga- au travail, commanditée par le CHSCT, en collaboration avec lement ressentir la pression de nos clients dont le niveau d’exi- le service de santé au travail, est en cours. gence s’accroît, au fur et à mesure que le marché français des Bruno France, membre du CHSCT, a été formé sur la quesboissons alcoolisées se tend. Pour compenser, nous avons déve- tion du stress. Il conseille aux personnes, quand il y a des tenloppé un management de proximité et une communication trans- sions, d’en discuter ensemble. Il travaille aux services parente. Nous donnons du sens. Nous expliquons et généraux depuis 19 ans : « J’ai connu deux plans sociaux, forcéaccompagnons les changements. Nous parlons autant des risques ment stressants. Le stress du pic d’activité de fin d’année est compensé par le sapin de Noël ou la convention annuelle. » ■ que des opportunités. » Chronique du Supply Chain Manager « Un management démocratique ou démagogique ? » 70 N°53 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2011 techniques de débat public laissant tout au plus s’exprimer des préoccupations, des opinions personnelles ou des revendications catégorielles. Et il n’y a qu’un pas de la démocratie à la démagogie. Un sociologue, évoquant sur France-Culture cette nouvelle forme de démocratie « participative », notait que la République avait 30 ans de retard sur les entreprises. Il est heureux en effet de connaître nombre d’entreprises qui pourraient donner des leçons aux politiciens… Dans la vraie vie, nous sommes obligés d’associer les hommes, d’en faire de véritables acteurs du service au client. Le risque étant sinon tout simplement de disparaître ! Car dans l’entreprise, et plus encore dans un département Supply Chain avec toutes ses complexités, la démocratie consiste à laisser à chacun l’exercice des pouvoirs relevant de sa compétence et de sa responsabilité, à l’associer aux décisions qui le touchent dans l’exercice de sa mission, à respecter son domaine de responsabi- lité (poste de travail, équipe, service, établissement, projet, territoire commercial…), à l’aider en cas de carence... C’est une question de vie et de développement, de fécondité et de pérennité. C’est aussi une condition de mieux être et de reconnaissance des personnes. Il y a, alors, réelle participation de chacun, à son niveau... et la motivation si importante au succès de l’ensemble… Finalement l’entreprise est en quelque sorte une série de démocraties coordonnées par une monarchie ! « La démagogie ? L'art d'agiter le peuple avant de s'en servir »,Talleyrand ■ Vous avez des expériences ou des réflexions à partager dans le Management de la SupplyChain ? Ecrivez à [email protected] ©OPTIMCLÉ e taux de syndiqués dans les départements logistique est certes supérieur à la moyenne dans une entreprise. Mais force est de reconnaître que ces chiffres très bas restent inquiétants. Sans doute y a-t-il un parallèle à effectuer avec le faible taux de participation aux élections politiques en France… Quelques verbatim : « Ils veulent nous attirer avec de la démocratie soit-disant participative, mais personne n’est dupe » « Je n’y crois plus, vu les exemples que l’on a de manipulations et autres mensonges » « Je fais le minimum, car il faut bien vivre, mais le cœur n’y est pas » « Cela ne sert à rien, de toute façon. Rien ne change après que nous ayons voté ou donné notre avis » Pour se relancer, une entreprise en mal être consulte parfois « la base », pour lui donner l’impression de participer. S’agit-il vraiment de démocratie ? Non, le plus souvent, ce ne sont que manipulations ou L Christophe Larivé Fondateur d’OPTIMclé