Linh Hoang VU

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ERE
JOURNEE DE RECHERCHE R ELATIONS ENTRE
I NDUSTRIE ET G RANDE D ISTRIBUTION A LIMENTAIRE
J EUDI 29 M ARS 2007, AVIGNON
GESTION DU CONFLIT ET MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LE CANAL
DE DISTRIBUTION : UNE ANALYSE DES DETERMINANTS ET DES EFFETS DU
CONFLIT SUR LA SATISFACTION DES ACTEURS. APPLICATION AU CAS DE LA
GRANDE DISTRIBUTION AU VIETNAM.
Hoang Linh VU
Doctorante
Université de la Méditerranée
CRET-LOG
[email protected]
Résumé
La forte internationalisation de la grande distribution a multiplié les échanges entre des acteurs
issus de pays et de cultures variés. Dans ce contexte, la question de leur ajustement mutuel
devient essentielle. En effet, leurs différences aux niveaux économique, comportemental et
culturel peuvent constituer un obstacle à la coopération interorganisationnelle.
La recherche se concentre sur l’explication du conflit et les mécanismes d’ajustement entre la
grande distribution et ses fournisseurs du pays d’accueil. Le marché vietnamien constitue le
terrain de cette recherche doctorale en cours.

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Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
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Contexte de la recherche
La mondialisation des marchés et des échanges, la rapidité des mutations techniques et
technologiques et de l’échange d’information génèrent partout dans le monde des effets
considérables. Face à cet environnement en perpétuel mouvement, les entreprises s’orientent vers
de nouveaux marchés hors des frontières nationales dans une recherche de croissance.
Dans cette tendance, on remarque la forte internationalisation de la grande distribution vers
les pays émergents qui, de par leur croissance rapide en termes économiques ainsi que
démographiques, se transforment en un terrain prometteur sous les yeux des acteurs étrangers.
Le Vietnam en tant que pays ouvert et cherchant inlassablement le développement
économique et social de sa population, devient également une destination attrayante
d’implantation des distributeurs étrangers.
L’apparition des distributeurs étrangers au Vietnam a multiplié les coopérations entre les
acteurs étrangers et les acteurs locaux. La relation industrie-grande distribution devient un enjeu
important quand les distributeurs étrangers favorisent des produits domestiques. La mise en place
de coopération avec des fournisseurs locaux est une source importante d’avantage concurrentiel.
Comme résultat, un grand nombre de fournisseurs vietnamiens joue actuellement un rôle
principal dans le réseau d’approvisionnement de la grande distribution étrangère. Par ailleurs,
dans un futur proche, le besoin de cette coopération internationale pourrait être extensif du fait du
développement rapide des grandes surfaces au Vietnam.
Problématique et questions de recherche
L’importance de la coopération entre les fournisseurs locaux et la grande distribution
étrangère est incontestable. Pourtant, la relation entre eux pose toujours la question de la
compatibilité entre les acteurs venant de différentes cultures et ayant différents niveaux de
développement. Les différences aux plans économique, comportemental et culturel peuvent être
une source des difficultés pour le maintien d’une bonne relation entre les distributeurs étrangers
et leurs fournisseurs dans le pays d’accueil. Autrement dit, il existe une grande potentialité du
conflit qui peut détruire la coopération et donc réduire la satisfaction des deux parties.
C’est dans cette problématique que s’inscrit la recherche en cours. Notre objectif est de
contribuer à la compréhension du conflit et ensuite des mécanismes d’ajustement entre la grande
distribution et ses fournisseurs du pays d’accueil en considérant la culture comme une variable
clé. En fait, l’explication du conflit dans le contexte international est l’ambition de la présente
recherche qui vise à améliorer la coopération dans le canal de distribution. De plus, nous nous
intéressons également à la satisfaction des acteurs qui permet d’évaluer les conséquences du
conflit.
A partir de cet objectif, la recherche tente de répondre à la question suivante : « Quels sont les
causes des conflits, leurs modes de résolution et leurs conséquences sur la grande distribution et
ses fournisseurs du pays d’accueil ? ». Quels sont les déterminants du conflit, ses conséquences
sur la satisfaction des acteurs et comment prévenir et résoudre ce type de conflit ?
Méthodologie de recherche
La recherche en cours adopte une démarche hypothético-déductive avec une approche
quantitative. Suite à une première phase exploratoire avec entretiens et analyse documentaire, une
phase de terrain avec collecte de données quantitatives est prévue.

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Une présence sur le terrain de la grande distribution et de ses fournisseurs au Vietnam nous
permettra de tester le modèle proposé. La recherche sur un marché en développement tel que
celui du Vietnam, dans lequel on observe la croissance des interactions ainsi que les difficultés
dans le maintien de bonnes relations entre les acteurs nous fournit une bonne compréhension des
mécanismes de conflit et de ses conséquences. Particulièrement, avec l’orientation vers des
ajustements mutuels des acteurs, l’échantillon de notre recherche inclut tous les deux parties : les
distributeurs étrangers et les fournisseurs vietnamiens.
Cette communication est organisée en deux parties. La première est consacrée à une
présentation des relations entre la grande distribution et ses fournisseurs au Vietnam. La seconde
partie se concentre sur la revue de littérature à partir de laquelle sera construit le modèle de
recherche.
1. Panorama de la relation fournisseurs locaux-grande distribution étrangère au
Vietnam
La grande distribution au Vietnam est encore jeune bien que depuis des années, une grande
partie des Vietnamiens ait pris l'habitude de faire des courses dans les supermarchés locaux au
lieu des marchés improvisés dans les rues. En effet, des supermarchés vietnamiens apparaissent
depuis dix ans mais à une échelle limitée. Le point commun de ces derniers est leur taille réduite
et leur caractère artisanal. La présence des grands groupes comme Casino ou Metro (depuis 1998)
apporte une dynamique nouvelle à ce secteur à fort potentiel.
Des géants internationaux ont appliqué une politique d’achat direct dans un effort de
recherche d’un avantage sur le prix par rapport aux supermarchés vietnamiens où les produits
ciblent davantage une clientèle aisée. Cette politique entraîne l’installation d’un réseau
d’approvisionnement dans lequel des relations directes avec les producteurs sont essentielles.
Chez des distributeurs comme Casino ou Metro, l’achat direct est le grand principe.
De plus, le choix d’un assortiment large et profond à prix compétitif a conduit à une
multiplication des relations avec les fournisseurs locaux, par exemple : 90% de produits dans les
hypermarchés Big C (une enseigne de Casino) sont actuellement vietnamiens. Pour les
fournisseurs, la coopération avec des distributeurs étrangers est aussi une opportunité de renforcer
leurs ventes. La relation fournisseurs vietnamiens-distributeurs étrangers devient donc centrale
pour le développement de la grande distribution au Vietnam. Pourtant, cette relation implique
également plusieurs défis pour les deux parties.
La grande distribution étrangère avec ses atouts économiques, son expérience, ses techniques
commerciales avancées joue le rôle du leader dans le canal. L’exercice des sources de pouvoir se
manifeste dans la définition des obligations pour les fournisseurs, explicitées dans le contrat en
termes de prix, qualité des produits, de délais de livraison. Les exigences des acteurs étrangers
constituent des défis pour les acteurs locaux.
Depuis longtemps, les fournisseurs vietnamiens ont l’habitude de travailler avec les
partenaires commerciaux locaux qui sont souvent petits et non professionnels. Dans un marché
comme le Vietnam où l’importance de la coopération dans le canal est sous-estimée et les canaux
traditionnels restent les plus répandus, l’association entre eux est généralement faible. De plus, la
rencontre entre deux acteurs qui possèdent le même niveau limité de développement et de
professionnalisme a créé une situation dans laquelle ceux-ci ne s’intéressent pas à leur propre
performance ni à celle de leur partenaire. Ces facteurs ont des influences négatives sur leurs

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comportements, par exemple opportuniste et de même que sur la dynamique d’innovation des
acteurs vietnamiens en général et des fournisseurs en particulier. La coopération avec des
partenaires exige de ces derniers des changements et des adaptations au niveau non seulement
économique mais aussi comportemental.
Similairement, dans la perspective des distributeurs étrangers, l’implantation dans un pays en
développement et le recours aux acteurs locaux qui ont des faiblesses aux plans de la production,
de la logistique ou de la main d’œuvre présentent également des défis. D’ailleurs, la différence en
termes culturels ainsi que les connaissances limitées des acteurs vietnamiens constituent aussi
une partie des difficultés de la coopération dans le canal.
Dans ce sens, à côté des coopérations, la relation fournisseurs vietnamiens- distributeurs
étrangers implique actuellement des conflits dysfonctionnels provenant des incompatibilités entre
eux (et même des limites du cadre juridique). La sortie active de la relation des acteurs
vietnamiens, la suppression du contrat avec des fournisseurs ou des désaccords sous-jacents des
acteurs sont les manifestations du conflit que l’on peut reconnaître dans cette relation.
2. Revue de littérature
Dans la perspective que les déterminants du conflit peuvent concerner les facteurs
économique, comportemental et culturel dans le contexte international, la littérature mobilisée
inclut ces trois cadres théoriques. Il s’agit de recourir aux théories économique et
comportementale dans le canal de distribution et aux modèles issus du management interculturel.
Notamment, au plan culturel, nous nous intéressons aux deux niveaux de culture: culture
nationale et organisationnelle.
2.1 Les théories comportementales dans le canal de distribution
Les théories comportementales occupent une place capitale dans notre recherche. Celles-ci
servent de base à la fois à notre modèle de recherche mais aussi à nos propositions sur des
ajustements mutuels des acteurs. Dans ce sens, à côté du conflit et de la satisfaction, nous
prenons en compte d’autres variables importantes tel que le pouvoir, la dépendance, la
coopération, le leadership, la communication.
2.1.1 Le conflit
Le conflit est la variable centrale dans la recherche en cours. Ce concept a fait l’objet d’un
grand nombre de recherches dans le cadre du canal de distribution, notamment dans la littérature
anglo-saxonne. Sa définition est adaptée du champ de la psychologie sociale et du comportement
interorganisationnel. Selon Stern et Gorman (1969) et Etgar (1979), le conflit est présent quand
un composant (membre du canal) perçoit le comportement d’un autre membre comme
l’empêchant d’atteindre ses propres objectifs ou nuit à la performance effective de ses schémas
de comportement instrumentaux. Stern et El-Ansary (1982) ont défini le conflit comme une
situation dans laquelle un membre du canal perçoit qu’un autre membre a adopté un
comportement qui l’empêche d’atteindre ses propres objectifs.
Le conflit dans le canal de distribution est largement adopté comme un processus dynamique.
Pondy (1967) a développé un modèle de conflit interorganisationnel qui considère le conflit
comme un processus constitué d’une série d’épisodes. Chaque épisode comprend cinq étapes: (1)
conflit latent où les conditions sous-jacentes existent dans une relation, (2) conflit perçu dans
lequel les participants sont conscients des conditions du conflit mais pas nécessairement d’être

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gêné par elles, (3) conflit affectif où les participants ont conscience des conditions conflictuelles
et déjà des sentiments d’hostilité, de tension ou d’anxiété, (4) conflit manifeste concernant les
comportements ouverts qui empêchent l’autre membre d’atteindre ses objectifs et (5)
conséquence du conflit concernant la résolution, la suppression d’une épisode de conflit ou la
dissolution de la relation.
En se basant sur le modèle de Pondy (1976), un nombre d’auteurs, par exemple : Rosenberg
et Stern (1970), Rosenberg (1974), Brown (1977) et Cadotte et Stern (1979), ont proposé une
série de modèles descriptifs dans un effort d’analyse du conflit dans le canal. Ces modèles
apportent des contributions majeures au développement de la théorie sur le conflit notamment
quand ils ont plus ou moins suggéré que le processus de conflit concerne trois étapes distinctes:
(1) l’émergence des causes du conflit, (2) des réactions conflictuelles liées aux désaccords avec
des politiques, des procédures réalisées pour atteindre des objectifs des membres individuels et
(3) des conséquences du conflit concernant des résultats en terme de performance des membres.
Généralement, dans la littérature, un consensus sur trois causes de conflit existe:
incompatibilité des objectifs, dissension sur le domaine de décision et différence dans la
perception de la réalité (Perry, 1991). Bowersox et al. (1980) ont proposé cinq causes possibles
du conflit, en convergence avec notre recherche: (1) l’incompatibilité entre objectifs des agents,
(2) l’incongruence de rôle d’un agent, (3) la rupture du processus de communication dans le
canal, (4) la divergence du niveau des perceptions de l’environnement ou des forces et des
faiblesses des agents et (5) la différence de culture entre les membres.
Au niveau des conséquences du conflit, elles se présentent sous la forme de deux tendances
opposées : d’une part, la performance du canal s’accroît du fait que les parties en opposition
décident de coopérer à nouveau dans la clarté. D’autre part, la performance diminue à cause des
dysfonctionnements divers.
Dans les autres recherches, les auteurs ont élargit l’analyse et fait distinguer entre deux états
de conflit hiérarchiques. A partir du travail de Pondy (1967), Firat et al. (1974) ont démontré que
le membre du canal entrent d’abord dans une étape cognitive/affective qui est suivie par une
étape comportementale/manifeste. La première est liée à un état de conflit dans lequel domine
une attitude caractérisée par des sentiments comme la frustration ou l’hostilité du membre du
canal. Quand ce dernier n’est pas satisfait de l’attitude et réalise des activités préjudiciables à son
adversaire, le conflit passe à la deuxième étape liée aux comportements. Il s’agit du passage du
conflit affectif au conflit manifeste. Le manque de coopération, le recours à la légalité, l’adoption
de stratégies afin de nuire au partenaire et l’interruption de la relation sont les formes possibles
du conflit manifeste.
Le conflit manifeste est souvent constitué de désaccords verbaux ou écrits entre les membres
(Lusch, 1976). Ils peuvent être le résultat des problèmes concernant des stratégies de marketing
(Stern et Gorman, 1969) et identifiés par leur fréquence, leur intensité et l’importance du
problème de désaccord (Brown et Day, 1981).
Le conflit, particulièrement le conflit manifeste, prend une place importante dans les travaux
consacrés aux comportements des acteurs dans le canal de distribution. Les auteurs se sont
concentrés principalement sur le développement du cadre conceptuel sur le conflit, analysent le
mécanisme de gestion du conflit, la mesure empirique de ce construit (Etgar, 1979). Les autres
s’intéressent à identifier la relation entre le conflit et d’autres variables dans le canal comme le
pouvoir, le leadership, la performance ou la satisfaction.