EB_Les ingénieurs et le stress au travail
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ECOLE DES MI NES DE DO UAI ROBERT (Adrien) ROQUES (Julien) ZHANG (Moxi) ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE LES INGENIEURS ET LE STRESS AU TRAVAIL THE ENGINEERS AND THE STRESS AT WORK Promotion 2013 Année scolaire 2009 - 2010 2 3 Remerciements Nous remercions M. CAILLAT Sébastien pour avoir proposé un sujet d’étude bibliographique qui sortait de l’ordinaire et présentait à nos yeux un grand intérêt d’analyse. Nous tenons également à remercier M. HUEZ Dominique pour ses conseils avisés de médecin du travail. 4 5 Avertissements Peu de documents faisant directement ou exclusivement référence au stress au travail chez les ingénieurs, cette étude bibliographique se rapporte davantage au stress chez les cadres. En effet, les ingénieurs font partie de la même catégorie socioprofessionnelle que les cadres. Ils sont donc sensiblement confrontés aux mêmes phénomènes liés au stress. Le stress au travail est donc un sujet global qui ne remet pas en question les conditions de travail chez une classe socioprofessionnelle en particulier, mais bel et bien la tendance générale d’une organisation du travail qui se veut de plus en plus efficace et productive, et malheureusement aussi de plus en plus délétère. Par conséquent, nous parlerons souvent de « travailleurs », de « salariés », ou encore d’« employés », termes qui englobent naturellement les ingénieurs, notamment lorsque nous ne pourrons affirmer avec certitude quelque chose qui ne s’appliquerait qu’à eux. 6 7 Table des matières Remerciements..................................................................................................................... 3 Avertissements..................................................................................................................... 5 Table des matières ............................................................................................................... 7 Résumé ................................................................................................................................. 9 Mots matières ....................................................................................................................... 9 Abstract............................................................................................................................... 11 Keywords ............................................................................................................................ 11 Introduction ........................................................................................................................ 13 I- Les manifestations physiologiques du stress .............................................................. 15 I.A- Biologie du stress ................................................................................................ 15 I.A.1- La phase d’alarme ........................................................................................... 15 I.A.1.a- Les hormones ................................................................................... 15 I.A.1.b- Métabolisme des catécholamines ...................................................... 16 I.A.1.c- Mécanisme d’action ........................................................................... 18 I.A.2- La phase de résistance.................................................................................... 19 I.A.2.a- L’hypothalamus et l’hypophyse.......................................................... 19 I.A.2.b- La thyroïde ........................................................................................ 20 I.A.2.c- Les glandes corticosurrénales ........................................................... 20 I.A.3- La phase d’épuisement.................................................................................... 21 I.B- Les effets du stress sur l’individu ....................................................................... 22 I.B.1- Les effets physiques ........................................................................................ 22 I.B.2- Les effets psychologiques................................................................................ 23 I.B.3- Les autres impacts .......................................................................................... 23 I.B.4- Un exemple d’interprétation psychologique : le triangle de l’identité et de l’aliénation de F. Sigaut ............................................................................................. 24 II- Les origines du stress au travail ................................................................................... 27 II.A- Efficacité, productivité et rentabilité .................................................................. 27 II.B- Des stratégies de défense collective qui se perdent ........................................ 29 II.C- Une cause globale : l’organisation du travail .................................................... 30 8 III- Le triptyque cadre-stress-entreprise ........................................................................... 33 III.A- Le stress comme lien entre cadre et entreprise ............................................... 33 III.B- L’impact du stress sur l’entreprise et la société .............................................. 38 IV- Les moyens d’intervention contre le stress au travail ............................................... 41 IV.A- Conditions pré-acquises.................................................................................... 41 IV.B- Démarche de prévention.................................................................................... 42 IV.B.1- Un diagnostic de chaque situation ................................................................. 42 IV.B.2- Un exemple de démarche de diagnostic........................................................ 42 IV.B.3- Autres types d’interventions .......................................................................... 43 IV.B.2.a- Aider l’individu à gérer son stress ................................................... 43 IV.B.2.b- Renforcer la résistance au stress des salariés ................................ 43 IV.B.4- Cas limites .................................................................................................... 44 Conclusion.......................................................................................................................... 45 Références .......................................................................................................................... 47 Références bibliographiques ......................................................................................... 47 Contacts ........................................................................................................................ 49 Glossaire ............................................................................................................................. 51 9 RESUME Le stress est un phénomène d’actualité que nous connaissons tous pour y avoir été confrontés. Cependant, le stress au travail se banalise et s’intensifie, non seulement chez les ouvriers et techniciens dans les entreprises où productivité et efficacité sont les mots d’ordres, mais également chez les cadres et ingénieurs. Soumis à une pression de plus en plus importante, le travailleur voit le stress se changer en souffrance. Le cortisol qui l’aidait à gérer et à surmonter les situations stressantes s’estompe. Parfois, il s’ensuit des complications tels que troubles musculosquelettiques (TMS), burn-out, ou encore pathologies cognitives. Les ingénieurs et autres cadres ne sont pas épargnés. Poussés constamment dans la recherche d’une meilleure rentabilité, ils sont trop souvent obligés de faire passer la qualité après la quantité. Il en résulte alors un sentiment frustrant de travail mal fait. Les modes d’évaluation des salariés, la réduction des coûts de production, l’exigence d’une efficacité croissante, la disparition progressive des défenses collectives et plus généralement l’organisation délétère du travail contribuent à pousser toujours plus loin les travailleurs dans le stress et la souffrance qu’il engendre. Toutefois, le problème du stress professionnel est entré dans la conscience collective et les entreprises tentent d’aider les salariés : organisation de séminaires, ouverture d’espaces de détente,... Des médecins du travail suivent les employés et tentent de les orienter vers des moyens d’évacuer stress et souffrance : arrêts de travail, suivis psychologique, antidépresseurs,… Les solutions semblent multiples. Mais sont-elles efficaces ? La psychodynamique du travail est l’objet d’une attention toute particulière de la part du monde de la santé et elle tend à montrer que ces solutions sont en réalité des leurres car elles ne guérissent pas. Le problème est plus profond et la solution à y apporter est bien plus complexe puisqu’elle consisterait à modifier notre organisation du travail. MOTS MATIERES - stress - ingénieur - souffrance - cadre - pathologie - organisation - travail - rentabilité 10 11 ABSTRACT Stress is a topical phenomenon that we all know for having had to face it one day or another. However, the stress at work is trivialized and escalates, not only among the workmen and technicians in the firms where productivity and effectiveness are the watchwords, but among the executives and the engineers as well. Exposed to a pressure which gets more and more important, stress tends to become a suffering for the worker. The cortisol that helped to handle and overcome the stressful situations fades away. Sometimes, it results in complications such as repetitive strain injuries (RSI), burn-out, or even cognitive pathologies. The engineers and other executives are not spared. Constantly urged upon the quest for a better profitability, they too often have to consider the quality after the quantity. It results then in a frustrating feeling, thinking their work is not done properly. The methods of appraisal of the wage earners, the reduction of the production costs, the demand for an increasing effectiveness, the progressive disappearance of the collective protections and more generally the deleterious organisation of work contribute to drive the workers still further into stress and the suffering it generated. However, the collective conscience has become aware of the problem of working stress and the firms try to help the wage earners: they have organized seminars, opened lounge areas...The employees are followed by occupational doctors who try to direct them towards means of being relieved of their stress and suffering: stoppages of work, psychological follow-up, antidepressants...Numerous solutions seem possible. But are they effective? The psychodynamics of work is at the centre of a particular consideration from the world of health and it tends to show that these solutions are in reality illusions because they don’t cure. The problem is deeper and the solution we have to find is much more complex as it would consist in the modification of our working organisation. KEYWORDS - stress - engineer - suffering - executive - pathology - organisation - work - profitability 12 13 Introduction Alors que le stress gagne de l’ampleur au sein des entreprises, tous les travailleurs sont confrontés à une même problématique. Il s’agit du changement que se font les entreprises, mais également les salariés, de la vision du travail. Celle-ci s’est opérée durant le siècle dernier et s’accentue encore de nos jours, à tel point que les entreprises considèrent désormais le travail uniquement d’un point de vue quantitatif. Les salariés, quels qu’ils soient, ont quant-à-eux de plus en plus de mal à concilier les exigences quantitatives imposées par leur hiérarchie et leurs propres soucis qualitatifs du travail bien fait. Ce dilemme est d’une complexité telle qu’il oblige certains travailleurs à sacrifier la qualité pour la quantité. Ainsi, le sentiment de mal faire son travail qui se dégage chez l’individu provoque stress, et plus généralement souffrance. Le stress en tant que composante à part entière dans l’entreprise est régulièrement mis en cause dès qu’un fait divers tragique se produit. On en a malheureusement eu des exemples tant chez France Telecom qu’au Technocentre Renault de Guyancourt. Cependant en observant plus précisément ces cas on note que ce sont les personnels dirigeants en particulier les cadres qui sont concernés par ces comportements extrêmes. Il devient alors légitime de s’interroger sur cette relation particulière que les cadres entretiennent avec le stress : quelles en sont les causes ? Quelles en sont les conséquences ? Dès lors on peut pousser les investigations plus loin : comment ce stress se manifeste-t-il physiologiquement ? Quelles relations peut-on établir entre l’entreprise, le stress et le cadre ? L’entreprise subit-elle réellement des dommages ? Nous tenterons dans cette étude d’éclaircir tous ces points à la lumière des études déjà réalisées et connaissances actuelles en la matière. 14 15 I- Les manifestations physiologiques du stress I.A- Biologie du stress Le stress engendre un ensemble de réactions lorsque l’organisme est soumis à un changement de situation brutale. Selon les travaux de Hans Selye et ses successeurs, le symptôme d’adaptation de l’organisme face au stress se déroule en trois phases : • une phase d’alarme. • une phase de résistance. • une phase d’épuisement I.A.1- La phase d’alarme [7],[14],[20],[22],[23] C’est la phase initiale du processus du stress manifestations. où apparaissent les premières I.A.1.a- Les hormones Face au stress, l’organisme libère des hormones, les catécholamines : • l’adrénaline • la noradrénaline Les catécholamines possèdent un noyau catéchol qui porte en position 1 une chaîne latérale éthylamine. Le noyau catéchol est constitué de deux groupements hydroxyles adjacents sur un noyau benzénique. Figure n°1 : Noradrénaline [22] Figure n°2 : Adrénali ne [22] 16 Ces hormones sont sécrétées par une glande située au-dessus des reins, la glande surrénale. Elle est constituée du cortex surrénalien et de la médullosurrénale. Figure n°3 : La glande surrénale [14] Le médullosurrénal est la principale source corporelle des catécholamines. Elle est composée de cellules avec des noyaux volumineux, pâles et un cytoplasme finement granuleux. Ces cellules sont arrangées en amas entourant les capillaires. Les vésicules sécrétrices contenant des hormones sont localisées dans la partie adjacente au capillaire. I.A.1.b- Métabolisme des catécholamines Biosynthèse des catécholamines : La biosynthèse des catécholamines débute par l’hydroxylation de la tyrosine qui est ensuite transformée en DOPA (dihydroxyphénylalanine). Cette synthèse est catalysée par la tyrosine-3-hydroxylase, l’activité de cette enzyme est augmentée par les influx nerveux, et diminuée par la DOPA et la noradrénaline. La DOPA est décarboxylée en dopamine qui fait aussi partie de la famille des catécholamines. Elle est ensuite hydroxylée en noradrénaline qui est à son tour méthylée en adrénaline. 17 Figure n°4 : voie biosynthèse des catécholamines [22] Sécrétion des catécholamines : Libération d’adrénaline : Lorsque le stimulus arrive à l’hypothalamus, celui-ci continue son chemin par l’intermédiaire du système orthosympathique. Ce nerf libère alors un neurotransmetteur, l’acétylcholine qui permet l’ouverture des canaux de calcium. L’adrénaline est renfermée dans des granules chromaffiques qui sont dans les cellules. La libération du calcium permet de rapprocher ces granules vers la membrane de la cellule, ainsi l’adrénaline est déversée dans le sang. Libération de noradrénaline : La majorité de noradrénaline est sécrétée par le nerf orthosympathique. Les organes innervés par ce dernier la reçoivent directement. L’autre partie est libérée par les granules chromaffiques. 18 I.A.1.c- Mécanisme d’action Les récepteurs : Un système récepteur est une protéine de la membrane cellulaire qui se lie spécifiquement à un type de molécule induisant des réactions chimique à l’intérieur de la cellule, notamment une production d’enzyme et de protéine. L’hormone est ensuite détruite. Pour l’adrénaline et la noradrénaline, il existe deux familles de récepteurs : les récepteurs α et β. Ils sont eux-mêmes subdivisés en α1 et α2 et en β1 et β2. Récepteurs α1 : Les récepteurs α1 prédominent au niveau cardiaque, leur stimulation entraine une hausse de pression artérielle, ainsi qu’une pro agrégation plaquettaire, une concentration utérine et une augmentation du diamètre de la pupille, une mydriase. Ils agissent également sur le foie en augmentant la production de la glycogénolyse et de la néoglucogenèse. Récepteurs α2 : Les récepteurs α2 prédominent au niveau vasculaire. L’activation de ces récepteurs entraine une diminution du tonus du système sympathique. Les récepteurs β1 : Les récepteurs β1 prédominent dans les tissus cardiaques et le rein. La stimulation de ces récepteurs provoque une concentration des fibres myocardiques et une augmentation de la sécrétion de rénine au niveau du rein. Récepteurs β2 : Les récepteurs β2 prédominent dans les cellules musculaires lisses des vaisseaux, des bronches. Ils permettent une dilatation des vaisseaux sanguins. Les récepteurs α1, α2 et β2 sont plus aptes pour reconnaître l’adrénaline et les β2 la noradrénaline. Les effets sur le métabolisme : Les récepteurs β produisent une hyperglycémie en inhibant la synthèse du glycose qui se décompose en glucose. Le glucose servira à l’alimentation du cerveau et globules rouges. Ils activent aussi une enzyme qui permet la décomposition des triglycérides en acides gras pour alimenter les muscles. Les récepteurs α-adrénergiques permettent une augmentation de la glycémie en inhibant la synthèse de l’insuline. Ces récepteurs favorisent également la remise en circulation des globules rouges qui étaient destinés à la destruction, ainsi ils permettent une meilleure oxygénation et une meilleure défense contre l’hémorragie. Pour conclure, la phase d’alarme est la période où apparaissent les premières manifestations : respiration courte et accélérée, augmentation des battements cardiaques, augmentation de la tension artérielle, boule à la gorge ou à l’estomac, anxiété, angoisse… c’est une phase durant laquelle l’organisme se prépare rapidement en vue d’une réaction face à une agression extérieure. 19 I.A.2- La phase de résistance [6],[7],[9],[16],[20],[21] La phase de résistance se met en place si les éléments générant du stress persistent. L’organisme va essayer de rassembler les ressources pour trouver un nouvel équilibre, la résistance vis-à-vis de l’agent stressant est accentuée par l’activité de l’axe hypothalamo-hypophyso-surrénal, ainsi des nouvelles hormones seront sécrétées. I.A.2.a- L’hypothalamus et l’hypophyse Figure n°5 : L’hypothalamus au centre du cerveau [21] L’hypothalamus est une zone située au centre du cerveau, il agit sur l’hypophyse qui est située en-dessous par le biais des hormones. L’hypophyse est qualifiée de glande maîtresse car elle sert d’agent de liaison entre le système nerveux et le système endocrinien. Elle est composée de deux parties : • la posthypophyse ou neurohypophyse. • l’antéhypophyse ou adénohypophyse. La posthypophyse n’intervient pas beaucoup dans le cas du stress mais elle permet d’augmenter le volume sanguin en libérant l’hormone vasopressine. L’antéhypophyse sécrète la CRF (Corticotrophine Releasing Factor) et la TSF (Thréotrophine Releasing Factor). Ces hormones agissent ensuite sur les glandes corticossurrénales et la thyroïde par l’intermédiaire d’ACTH (Adréno Corticotrophic Hormone) et de TSH (Thyroid Stimulating Hormone). 20 I.A.2.b- La thyroïde La thyroïde est une glande située au niveau du cou. Elle sécrète deux hormones la thyroxine et la triodothyrosine. Ces hormones ont de nombreuses actions sur l’organisme ; dans le cas du stress, elles permettent d’augmenter le rythme cardiaque, stimuler l’activité nerveux et activer tous les métabolismes (lipidique, protéinique et glucidique). Figure n°6 : Les actions de la thyroïde [6] I.A.2.c- Les glandes corticosurrénales Sous l’effet de l’ACTH, les glandes corticosurrénales vont sécréter les corticoïdes : le cortisol et l’aldostérone. Ces hormones assurent la production du glucose à un niveau élevé puisque la phase d’alarme est très coûteuse pour l’organisme vis-à-vis de l’énergie. Elles augmentent la néoglucogenèse dans le foie et diminuent sa consommation dans la peau et les viscères. Elles permettent d’éviter l’hypertension qui risque d’être déclenchée pendant la phase d’alarme en régularisant la vasodilatation. Elles ont aussi un effet anti-inflammatoire. 21 La phase de résistance est une période où l’organisme s’adapte pour faire face à une situation critique par libération des hormones. Cependant ces dernières peuvent être nocives si elles sont libérées à forte dose. I.A.3- La phase d’épuisement [7],[9],[21],[23] L’état de stress chronique survient lorsqu’il y a une prolongation ou intensification de la situation critique. L’organisme ne parvient plus à mobiliser ses ressources et s’épuise, le glucose dans le sang chute. Les cortisols ont un effet de rétrocontrôle négatif : elles agissent sur la sécrétion de corticotrophine (CRH) au niveau de l’hypothalamus afin de diminuer sa propre sécrétion. Cependant durant la période du stress chronique ces hormones n’agissent plus sur les récepteurs, leur taux augmente très fortement. Figure n°7 : Le rétrocontrôle des glucocorticoïdes sur l’hypothalamus [21] 22 Or on sait que ces hormones à forte dose peuvent être dangereuses pour l’organisme en favorisant l’apparition de pathologies de toute sorte : • dans le métabolisme des graisses : élévation du taux de cholestérol sanguin et des triglycérides, ce qui peut engendrer un risque d’athérosclérose, maladie cardiovasculaire, infarctus… • dans le métabolisme de l’eau, du calcium et de sodium : il y a risque d’œdème à cause de l’augmentation de l’élimination de l’eau par le rein, de la rétention de sodium, de la perte de potassium et de calcium dans les urines. • dans le métabolisme osseux et la croissance : il y a un ralentissement de la formation du cartilage et des os donc un risque d’ostéoporose. • action sur la coagulation : en favorisant la formation de caillot formé par un vaisseau sanguin elles risquent de provoquer une phlébite (inflammation d’une veine). • action sur l’acide gastrique : augmentation de la production de l’acide chlorhydrique donc un risque d’ulcère à l’estomac. • action sur le système immunitaire : inhibition de la réaction inflammatoire et diminution de la résistance vis-à-vis d’infection. Ainsi, les corticoïdes assurent le bon fonctionnement de l’organisme, mais comme on a vu, elles peuvent engendrer des dégâts importants sur l’organisme si elles sont en excès. I.B- Les effets du stress sur l’individu Comme nous l’avons expliqué précédemment, il existe deux types d’état de stress : l’état de stress aigu et chronique. L’état de stress aigu correspond aux deux premières phases pendant lesquelles l’organisme s’adapte. Un état de stress aigu modéré n’est pas dangereux pour l’individu. L’état de stress chronique est délétère pour la santé, il se manifeste sur plusieurs plans. I.B.1- Les effets physiques [23] Les effets physiques se manifestent souvent par : • des maux de tête • des troubles de sommeil (insomnies, trop de sommeil, réveil avant l’heure etc.) • un mal de dos (particulièrement aux reins) • une crispation de la mâchoire, grincement des dents • une constipation • une diarrhée ou colique • des éruptions cutanées • des douleurs musculaires (particulièrement au cou et aux épaules) • de l’hypertension ou faible cardiaque • une transpiration excessive • une indigestion ou ulcères … 23 I.B.2- Les effets psychologiques [7],[8] Psychologiquement le stress peut prendre plusieurs aspects, ils se traduisent par des symptômes variés. Trouble de l’humeur : Dans la vie courante, nous rencontrons souvent des moments de dépression suite à un évènement stressant. C’est seulement après une certaine durée que l’on peut considérer que ces variations de l’humeur normale deviennent des troubles de l’humeur. On peut en distinguer deux : les troubles unipolaires et les troubles bipolaires. Un trouble unipolaire implique des symptômes dépressifs majeurs : tristesse, perte de plaisir. Un trouble bipolaire implique à la fois des symptômes dépressifs et des symptômes maniaques : sentiments d’excitation et d’euphorie. Troubles d’anxiété : L’anxiété survient lorsque la personne anticipe une peur sans pouvoir spécifier clairement l’objet de sa peur. L’anxiété peut être bénéfique pour l’individu dans le cas où elle l’aide à s’adapter aux situations, mais lorsqu’elle devient extrême, elle peut nuire au bon fonctionnement de la personne dans son travail ou dans sa vie familiale. I.B.3- Les autres impacts [3] Epuisement professionnel : Connu sous l’appellation anglaise burnout, l’épuisement professionnel découlerait d’une relation malaise d’un individu face à son travail. Ce malaise survient lorsque l’individu perçoit de moins en moins de satisfaction dans son travail alors qu’il s’y investi de plus en plus. Ainsi la personne perd tout l’intérêt qu’elle portait à son travail et à son entourage, elle ne parvient donc plus à travailler. Le Karôshi : Le Karôshi (mort par sur-travail) est introduite la première fois par trois médecins japonais en 1970. Elle désigne la mort subite des hommes de 25 à 40 ans par arrêt cardiaque suite à une charge de travail ou à un stress trop intense alors qu’ils ne présentent aucun antécédent cardiovasculaire ou facteur de risque. Les victimes de Karôshi ont souvent une durée hebdomadaire de travail supérieure à 70 heures lors de la semaine précédant l’accident. En France malgré des lois multiples visant à réduire le nombre d’heures de travail, beaucoup de gens ont perdu tout contrôle de la durée de leur travail. Aux Etats-Unis, le Karôshi est connu sous le nom de « pathologie de surmenage ». Dans les travaux menés par F. Dunbar en 1955, il suggère que l’abrasion du fonctionnement psychique peut être obtenue non seulement par le travail répétitif, mais aussi par l’hyperactivité professionnelle qui finit par paralyser la pensée, l’imagination et la capacité de rêver. 24 Les violences pathologiques : En France, les conduites violentes de certains salariés contre d’autres salariés sont de plus en plus fréquentes : vandalisme, sabotages, incendies, erreurs intentionnelles occasionnant d’importantes pertes financières, etc. Les sujets concernés sont souvent victimes de troubles de conscience à type de confusion mentale, de délire ou d’états crépusculaires. Cette violence envers d’autres peut se retourner contre soi : des tentatives de suicide et suicides sur les lieux même du travail se multiplient ces dernières décennies. I.B.4- Un exemple d’interprétation psychologique : le triangle de l’identité et de l’aliénation de F. Sigaut [3] La clinique du travail nous enseigne qu’il est impossible de comprendre les questions relatives à l’émergence de la pathologie mentale dans le travail si l’on ne prend en compte que les relations entre sujets (intersubjectivité). REEL EGO AUTRUI Figure n°8 : Aliénation mentale [3] Si le sujet est coupé du réel et de la reconnaissance par autrui, il est renvoyé à la solitude de la folie classique connue sous le nom d’ « aliénation mentale ». Un triangle homologue au précédent donne un autre point de vue clinique des pathologies psychologiques dans le milieu du travail. TRAVAIL SOUFFRANCE RECONNAISSANCE Figure n°9 : Aliénation sociale [3] 25 Si le travail du sujet n’est pas reconnu par autrui, même si ce travail est dans un rapport de vérité avec le réel, il est encore condamné à la solitude aliénante. Cette situation est appelé « aliénation sociale » par Sigaut. Le sujet risque là aussi une crise d’identité et ainsi basculer dans une folie ressemblant à l’aliénation mentale. Il peut ainsi perdre confiance en lui et douter de la réalité à laquelle il est confronté. 26 27 II- Les origines du stress au travail II.A- Efficacité, productivité et rentabilité [2],[17] Dans les entreprises, la qualité des conditions de travail n’est pas la principale préoccupation des dirigeants. Bien que la situation soit peut-être en train de changer, comme en témoigne par exemple la récente enquête de France Télécom auprès de ses employés au sujet du stress dans l’entreprise, l’objectif des entreprises reste de faire le maximum de profits. Cela passe en théorie par des stratégies visant à améliorer la productivité et l’efficacité des salariés. En pratique, ceux-ci sont soumis à une pression toujours plus forte de la part de leurs supérieurs, de manière à ce qu’ils exécutent des tâches de plus en plus nombreuses et diverses, parfois même sortant de leur domaine de compétences. Certains employés, pour cause de réduction d’effectifs dans leur service, en sont rendus à exercer plusieurs fonctions, chacune de ces fonctions possédant ses propres contraintes. En outre, dans ce souci perpétuel de rentabilité, les entreprises mettent en œuvre une politique de réduction des coûts et d’amélioration de l’efficacité. Cela a pour effets d’augmenter la charge de travail des employés, et de diminuer la qualité de leur travail : l’aspect quantitatif est largement privilégié devant l’aspect qualitatif. Ainsi, le travail perd de son intérêt pour le salarié : la qualité des services ou des produits dont il est l’auteur s’appauvrissent, et elle n’a plus de valeur qu’à ses yeux. Il est alors contraint de travailler davantage et surtout plus efficacement afin de répondre aux exigences quantitatives de ses supérieurs tout en maintenant une certaine qualité dans son travail. Les exigences de ces derniers étant différentes de celles qu’il s’impose à lui-même, il doit opérer des choix dans ses activités et nécessairement il lui arrive de devoir prendre des décisions qui vont à l’encontre de la conception qu’il se fait du « travail bien fait ». Le fait de devoir travailler toujours plus vite et sous la pression crée inévitablement du stress. Mais indéniablement, aller à l’encontre de ses convictions, à savoir que l’on se doit de bien faire son travail, en sacrifiant la qualité à la quantité, provoque de la souffrance. 28 Par ailleurs, devant une charge de travail qui s’alourdit et qu’on ne parvient plus à gérer sur les horaires de travail, la conscience professionnelle peut en pousser certains à faire des heures supplémentaires, voire à poursuivre leur travail chez eux. Leur propre sphère privée, dernier refuge face à ce qui porte atteinte à leur santé, est alors « contaminée » par ce travail qui ne provoque guère plus que de la souffrance. On assiste à un phénomène de précarisation du travail qui se manifeste par l’obligation de travailler sur des créneaux horaires inhabituels (tard le soir ou le week-end par exemple) sans pour autant que les tâches effectuées soient nécessairement valorisées par une quelconque rémunération qui est pourtant synonyme de reconnaissance et de valorisation du travail. Or, cette précarisation est perçue comme inévitable par les employés qui se plient aux exigences croissantes en matière d’objectifs et de productivité et sacrifient au passage leur intégrité psychique. Toutefois, on observe que si les marges de manœuvre qui résultent des choix que l’on doit faire entre objectifs et préférences personnelles entraînent une certaine souffrance, l’évaluation de ces choix à travers une évaluation plus large du travail est une puissante source de stress. Les critères d’évaluation de plus en plus abstraits ne tiennent plus compte des cas particuliers qui pourraient justifier tel ou tel choix plutôt que celui fixé par l’entreprise et sont à l’origine de la standardisation du travail. L’employé n’a finalement d’autre choix que de se plier aux exigences de ses supérieurs et de répondre au mode d’évaluation s’il ne veut pas que l’entreprise ait une mauvaise image de son travail. Or, non seulement il souffre de ne pouvoir faire du « bon travail », au sens où il l’entend, mais il doit également travailler dans le stress résultant de la crainte permanente que l’évaluation de son travail ne soit pas bonne et ne réponde pas aux objectifs de rentabilité. Ces objectifs, ainsi que les missions pour ce qui concerne les cadres et ingénieurs, ne sont évalués qu’en termes de finalité. La seule préoccupation est temporelle : il s’agit de terminer une certaine « quantité » à la date voulue, peu importe la qualité du travail une fois fini dès le moment où il a été terminé. Ces contraintes issues des objectifs déterminés par les supérieurs contribuent donc à l’état de stress des cadres, d’autant plus que l’intensification du travail les durcit sans cesse, à un tel point que même le travail de l’ingénieur peut perdre de son sens. L’intérêt n’est plus d’élaborer ou de concevoir intégralement un produit, faute de temps « L’ingénieur doit donc livrer le prototype avant d’avoir terminé sa mise au point », explique Philippe Davezies, enseignant-chercheur en médecine et santé au travail. Les évaluations ont une deuxième facette qui les rend plus redoutables encore : elles n’évaluent pas les résultats du travail fourni, mais la personne elle-même, ou plutôt l’image que l’on a d’elle, ce qui l’implique davantage dans ses responsabilités. Le but pour le salarié n’est alors pas de défendre son travail, mais son image et la place qu’il occupe dans l’entreprise. La psychologie est directement visée par ces évaluations. Elles permettent aux dirigeants de vérifier que les objectifs fixés ont été atteints et surtout que l’employé qui les avaient à sa charge est capable de justifier son utilité pour l’entreprise. Ces deux phénomènes, standardisation et accélération du travail, sont synonymes d’intensification du travail. Cette intensification se manifeste par des impacts sur la santé du travailleur (souffrances physiques et psychiques), par une baisse flagrante de la qualité au profit de la quantité (rentabilité), mais aussi par des conflits entre collègues. 29 II.B- Des stratégies de défense collective qui se perdent [2],[17] Aujourd’hui, rares sont les lieux de travail qui ne présentent aucune tension interpersonnelle. Les modes d’évaluation déconnectés du travail réel qui s’ajoutent aux contraintes de productivité et d’organisation poussent les collègues à se désolidariser les uns des autres. Ils doivent défendre leur poste, leur travail, se montrer meilleurs que les autres afin d’éloigner le plus possible les menaces de licenciement. Une concurrence s’instaure, et parallèlement un climat de méfiance propice au stress. Le soutien mutuel entre collègues qui se mettait naturellement en place lors des situations professionnelles difficiles se perd. On se retrouve désormais très vite seul à devoir faire face aux problèmes, sans aide interne à l’entreprise. Les problèmes des uns ne sont plus les problèmes des autres, chacun doit gérer son activité, d’autant plus que chacun gère ses priorités d’une façon qui lui est propre. Il les ordonne selon la conception qu’il se fait du « travail bien fait », conception subjective qui s’oppose à la vision que s’en font certains de ses collègues ce qui est source de tension, elle-même génératrice de stress. Cependant, le constat en ce qui concerne les défenses collectives de travail ne s’arrête pas là. Fait bien plus alarmant, les collectifs de travail sont ébranlés par les évaluations individuelles. En effet, il est anormal que les individus d’un groupe de travail soient évalués individuellement alors qu’ils traitent en commun une même activité. Pour eux, cette situation est difficilement compréhensible, voire absurde puisqu’elle nie le caractère collectif du travail. Une évaluation négative à l’égard du travail d’un salarié a alors un impact sur l’ensemble du collectif : quoi qu’il arrive, la responsabilité d’une erreur est prise collectivement, et non individuellement comme le suggère l’évaluation. Ainsi, lorsque le travail d’un homme est dévalorisé, en réalité le travail de toute son équipe se retrouve dévalorisé et, d’une certaine manière, il s’agit de la façon même de travailler du groupe qui est mise en cause. La souffrance résultante de telles évaluations sur des collectifs de travail soudés ne se réduit donc pas à celle de la personne dont le travail a été évalué, mais s’étend à toute l’équipe. Cependant, le caractère individuel de ces évaluations n’est pas seul à modifier la cohésion et la cohérence des collectifs de travail. Les critères sur lesquels sont basées ces évaluations sont dénués de la réalité du travail. Cela participe, avec une exigence croissante en matière de rentabilité, à la concurrence entre collègues qui est alimentée d’autre part par une organisation formelle du travail déconnectée de l’organisation réelle. Cette concurrence emmène les travailleurs dans un cercle vicieux car elle provoque le déchirement des rapports de confiance établis à force de coopération et de solidarité. Or, le manque de confiance en ses collègues entraîne un phénomène de repli sur soi qui accélère l’individualisation au sein de l’entreprise. Mais à cela il faut ajouter la politique managériale délétère qui consiste à réorganiser les activités ou à lancer des réformes sans tenir compte des individus. Il est en effet plus aisé pour les dirigeants de décider de l’avenir de chacun d’eux sans s’attacher à connaître leur histoire professionnelle. 30 Le lancement de sous-traitances fait partie par exemple de ces réformes qui perturbent grandement les collectifs. Les dirigeants n’ont en tête que le besoin de réduire les coûts à court terme, et ne considèrent pas comme une priorité le devenir de ses employés. Ceux-ci sont dirigés vers d’autres tâches qui ne correspondent pas nécessairement à leur savoir faire et doivent se réinsérer dans de nouveaux collectifs, ce qui implique une durée plus ou moins longue avant que la confiance et la solidarité ne s’installent au sein des nouvelles équipes. Ce genre de réformes porte directement atteinte à la santé psychique des personnes concernées parce qu’elles sont vécues comme une non-reconnaissance du travail fourni. Plus inquiétant encore, dans certaines entreprises l’individualisation et la dislocation des collectifs visent uniquement un intérêt administratif et économique : la facilitation du licenciement. Les collectifs voient leur force et leur pouvoir d’agir dans les décisions administratives s’amenuiser. Ainsi, les dirigeants rencontrent moins de résistance lorsqu’ils lancent des plans de restructuration et réduisent l’éventualité de conflits sociaux. Une diminution des protestations contre les licenciements et plus généralement des contestations des décisions prises par la direction permettent à l’entreprise de réduire les coûts par l’intermédiaire de la réduction des indemnités de licenciement ou encore procédures de reconversion. II.C- Une cause globale : l’organisation du travail [3],[13] Les médecins du travail et autres professionnels de la santé présentent de plus en plus souvent l’organisation du travail comme la principale cause de stress au travail, et ce pour toutes les catégories socioprofessionnelles. En effet, notre organisation du travail est en grande partie responsable de tous les facteurs de stress vus précédemment et auxquels sont confrontés les ingénieurs. Deux outils fondamentaux ont permis de soulever les problèmes générés par l’organisation du travail : l’ergonomie, et la psychodynamique. L’analyse ergonomique de l’organisation du travail va au-delà du constat d’un décalage entre travail formel et travail réel, elle démontre « l’existence d’un décalage irréductible entre tâche prescrite et activité réelle de travail ». Autrement dit, il existe une contradiction de nature technique entre la manière de travailler exigée et celle adoptée. En effet, la limitation du travailleur en termes de technique ne lui permet pas dans la réalité de suivre les tâches fixées par la hiérarchie. Dans le cadre professionnel, la technique est désordonnée et ce désordre est ressenti par les travailleurs qui s’aperçoivent qu’ils ne peuvent techniquement pas répondre aux objectifs de la manière dont ils ont été fixés. 31 D’un autre côté, l’analyse psychodynamique met en valeur le décalage entre travail prescrit et travail réel. La nuance est subtile entre ce décalage et celui soulevé par l’ergonomie. Les contraintes ne sont plus techniques, elles sont formelles, et le décalage se forme à partir de l’interprétation des consignes. Cette forme de décalage est à considérer en tant que marge de manœuvre pour les travailleurs. Tant que travail fourni est bénéfique et plus rentable que ce qu’il était censé être, ce décalage n’est pas réprimandé par les dirigeants. Cependant, les erreurs qu’il peut occasionner et qui sont dommageables pour l’entreprise sont vues d’un bien plus mauvais œil et sont fortement réprouvées. Ce dernier cas oblige l’employé à peser tous ses choix. Il est constamment sous pression et vit dans la peur de faire une erreur qui pourrait lui coûter sa place. Le stress auquel il est soumis est d’autant plus intense que les objectifs de productivité le contraignent à prendre des décisions rapidement, sans avoir le temps de peser toutes les conséquences que peuvent avoir ses actes. Outre les objectifs de productivité qui induisent une surcharge de travail, l’organisation du travail met aujourd’hui en cause de nombreux facteurs de stress : des modes d’évaluation qui engendrent individualisation et éclatement des collectifs de travail, contradictions inhérentes au travail de par l’organisation technique d’une part, et l’organisation formelle d’autre part, ainsi que l’utilisation d’indicateurs formels par l’administration. Prenons un exemple d’actualité : la condamnation de Renault pour « faute inexcusable » en décembre 2009., Le stress ainsi que l’organisation du travail et la lourde charge de travail qu’elle provoque au sein du Technocentre Renault à Guyancourt ont été directement pointés du doigt et reconnus coupables d’avoir poussé au suicide Antonio B., ingénieur en informatique. Que la justice mette en cause l’organisation du travail et plus particulièrement le stress montre clairement que la société prend conscience de leurs effets délétères et de leur atteinte à la santé publique. Les conséquences sur la santé sont nombreuses, cependant on ne se doute pas qu’elles concernent également l’entreprise. 32 33 III- Le triptyque cadre-stress-entreprise III.A- Le stress comme lien entre cadre et entreprise [3],[7],[15] Les cadres dans l’entreprise ne sont pas ceux à qui l’on pense de prime abord sur la question du stress : viennent dans un premier temps les personnes soumises à des cadences de travail élevées puis celles ayant un travail physique et enfin les cadres. En effet les cadres sont considérés comme des privilégiés de part leur statut, leur rémunération, leur diplôme dans la plupart des cas, mais ils ne sont pas épargnés par le stress au travail bien au contraire. Leur contact permanent avec les autres collaborateurs est même un terrain fertile à la prolifération de tensions, de situations de stress intense. Le travail des cadres n’est pas physique dans le sens où ils ne doivent pas déplacer des objets lourds mais ils ont des responsabilités conséquentes. Cependant ils ont été formés pour assumer ces responsabilités, ce ne sont donc pas elles qui vont provoquer le stress chez eux mais plutôt la marge de manœuvre qu’on leur accorde pour réaliser telle ou telle tâche. Il naît alors un sentiment de frustration dû à la fois à cette absence de marge de manœuvre couplée au sentiment de n’être qu’un pion sur l’échiquier. Les cadres, qui doivent affronter ces difficultés, sont parfaitement à même de savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans l’entreprise mais l’inertie de l’organisation, le poids des processus et le manque d’écoute les résignent à ne rien faire. Les dirigeants doivent être incriminés ici : ils hésitent à donner une plus grande liberté à leurs cadres d’où un contrôle renforcé de ce qui se passe dans l’entreprise. Le souci est qu’à vouloir faire rentrer chaque cadre dans un moule prédéfini de simple exécutant, le cadre ne sait plus ce qu’on lui demande vraiment entre son travail d’initiative sur le terrain et l’obéissance aux ordres toujours plus contraignants des dirigeants. Ce décalage est une des principales causes d’apparition de risques psycho-sociaux chez les cadres, dès le moment où ils ne savent plus quoi privilégier : satisfaire le client, ou respecter les quotas fixés ou encore garder de bonnes relations avec la direction et son équipe ? 34 Tableau n° 1 : Les raisons expliquant l'apparition des risques psycho-sociaux Selon 307 répondants médecins QSE/HSE*, RH, dirigeants du travail, responsables Plusieurs possibles Charge de travail trop importante (sous-effectif, rythme trop 63 % soutenu) Non-reconnaissance du travail accompli 54 % Changements organisationnels 52 % Pression sur les résultats/moyens insuffisants au vu des objectifs 49 % Perte du collectif dans le travail 43 % Faible soutien de la hiérarchie 42 % Conflits (internes, avec la hiérarchie) 36 % Rythme de travail (horaires décalés, travail répétitif) 29 % Mauvais niveau de rémunération 25 % * QSE/HSE :Qualité, sécurité, environnement / hygiène, sécurité, environnement Source : Etude Comundi-Stimulus / 2008 réponses 35 Le problème du stress au travail chez les cadres surgit davantage ces dernières années, de plus en plus d’études sont réalisées, mais il ne faut pas s’y méprendre cette situation a toujours existé, c’est seulement que la parole des cadres est en cours de libération. Celle-ci était réduite au silence à cause de cette interdiction sociale sous jacente : les cadres gagnent mieux leur vie que les autres employés de l’entreprise, ils ont un diplôme et un statut reconnus, et possèdent généralement un bureau personnel donc en considérant tous ces avantages ils n’ont aucune raison de se plaindre. Sont souvent émises des réflexions du type « si je gagnais ce qu’il gagne j’assumerais sans problème ». Les cadres se doivent de montrer leur réussite, d’être constamment opérationnels, frais et disponibles. Mais à l’heure actuelle beaucoup n’hésitent plus à ternir ce tableau idyllique et à exposer leurs inquiétudes et états d’âme. Il y a eu une prise de conscience chez de nombreux cadres : bien que le désir de faire une grande carrière soit toujours aussi fort, leur relation à l’entreprise a changé. On voit maintenant de plus en plus régulièrement des cadres qui montrent ouvertement leur désaccord. Ils vont jusqu’au conflit avec leur entreprise, à force d’obéir quel qu’en soit le motif, il vient un moment de saturation et de refus. Les causes peuvent être de divers ordres : le sentiment que le travail achevé n’est pas reconnu, le sentiment de ne pas être respecté, ou plus simplement un ordre en contradiction trop grande avec ses propres valeurs. Ces antagonismes entre cadres et entreprise surviennent la plupart du temps entre 30 et 40 ans, au moment où les cadres abordent un virage décisif dans leur vie privée. L’exemple de Jean Paul est caractéristique (dans l’ouvrage Quand les cadres se rebellent de David Courpasson, professeur à l'EM Lyon) : il se voit offrir une promotion rêvée en Ecosse, avec obligation de répondre très rapidement pour partir dans les 72 heures. Le problème, c'est qu'il est un jeune père et ne veut pas sacrifier sa vie de famille. Aussi, il désapprouve le semblant de choix qui lui est laissé et démissionne. Il vient ainsi de pénaliser son entreprise qui avait parié sur lui pour ce poste mais qui n’a pas su saisir les aspirations réelles de son cadre. Il fera toutefois une belle carrière chez un concurrent. Cependant, on assiste aussi à un comportement bien plus fréquent que le conflit ouvert, un comportement qui consiste à redéfinir le lien qui unit le cadre à son entreprise. Plutôt que d’envenimer davantage une situation, le cadre va prendre du recul par rapport à sa relation au travail : les cadres ne s’y retrouvent plus, ils consacrent la majorité de leur temps à l’entreprise, effectuent des horaires à rallonges ; en résumé vivent pour l’entreprise. Il y a un réajustement de ce que doit être la place du travail de façon à équilibrer vies personnelle et professionnelle, au grand désarroi de l’entreprise. On peut remarquer que d’après l'Observatoire Sociovision 2008, les femmes cadres souffrent davantage que les hommes cadres des sacrifices consentis pour l’entreprise donc leur carrière à travers elle. A la question "Au total, entre ce que vous investissez dans votre travail (compétences, temps...) et ce que vous recevez en retour (rémunération, évolution de carrière, sécurité de l'emploi...), estimez-vous que vous êtes globalement perdants ?", 59 % des femmes cadres répondent "oui", contre seulement 25 % des hommes, cela démontre un malaise plus prononcé chez les femmes cadres. C’est d’ailleurs chez elles que l’on note le plus de comportements d’alcoolisation ponctuels et chroniques : d’après l’INSEE « Economie et statistiques », 2007, un quart des femmes cadres sont concernées contre seulement 12,5% chez les employées. 36 Les cadres sont pris en étau par trois facteurs qui forment un « cocktail explosif » quand ils sont réunis : polyvalence, mobilité, et réactivité. Ils doivent constamment faire face à des requêtes de plus en plus variées, adopter de multiples rôles et bien sûr conserver une réactivité maximale tout en étant très mobiles. Certaines entreprises comme France Télécom vont même jusqu’à alimenter ce cocktail pour éviter que leurs cadres ne tombent dans la routine : réorganisation permanente des services, planification de mobilités internes forcées. Il apparaît dès lors un sentiment de solitude chez les cadres qui à force de s’adapter continuellement à un nouvel environnement perdent en efficacité. Cette mobilité forcée est aussi un facteur de rupture des équipes efficaces, celles-là mêmes qui contribuent à la productivité de l’entreprise. Il s’additionne à cela une prise de conscience des cadres sur la sécurité de leur emploi : un sentiment d’insécurité prédomine maintenant chez les cadres qui cherchent à rentabiliser leurs longues années d’études. Il faut à présent se battre et avoir les épaules larges, pour conserver son employabilité au maximum. L’attachement que pouvait avoir les cadres pour leur entreprise qui les poussait à faire toute leur carrière dans cette entreprise a disparu et apparaît maintenant une « relation contractuelle de donnant-donnant ». Suite à ce qu’on vient de voir on est en droit de se demander comment réagissent les jeunes cadres qui entrent sur le marché de l’emploi. On remarque que leur investissement et leur désir de faire carrière sont intacts : « Les trentenaires sont particulièrement motivés par leur travail. L'attachement à la valeur travail est indubitable. Ce n'est pas une génération de tire-au-flanc comme on veut bien le laisser croire parfois », précise avec conviction David Courpasson (professeur à l’EM Lyon et co-auteur de Quand les cadres se rebellent). Néanmoins l’observation montre que ces jeunes cadres on fait leur choix entre militantisme et résignation. "La génération actuelle est moins critique, elle est pragmatique à fond et a intégré que la vie ne se résume pas à l'entreprise", regrette David Courpasson. Ils ont pris conscience des codes de l’entreprise et ont opté pour le donnant-donnant : ils acceptent de s’y soumettre en échange de perspectives d’évolution et d’une rémunération en rapport. L’accomplissement de soi ne passe plus uniquement par la réussite professionnelle, l’épanouissement personnel se fait dans la sphère privée. "On voit chez les jeunes embauchés de nouvelles prétentions sur l'équilibre de vie. Même les très diplômés ne sont pas prêts à s'investir autant", relève Bénédicte Haubold (fondatrice du cabinet de conseil en gestion de situations humaines difficiles Artelie Conseil). Suite à ce constat des plus alarmants sur la situation des cadres, il y a urgence pour l’entreprise à les remotiver et surtout leur donner la place qu’ils méritent : "Il faut croire en l'intelligence de situation des cadres et leur donner de l'espace", estime Eric Albert (psychiatre et fondateur de l'Institut Français d'Action sur le Stress (IFAS)). Les cadres sont à même de saisir le contexte global de l’entreprise et de l’adapter par la suite à leur environnement. La notion majeure à considérer ici est la confiance : les individus doivent être autonomes, c'est-à-dire proposer des voies alternatives et prendre des décisions. Ceci peut engendrer une contestation interne où chacun proposerait sa solution mais c’est justement cette diversité bien régulée qui serait source de valeur. Il faut arrêter de stigmatiser constamment la désobéissance et la percevoir toujours comme possible trahison et déviance. C’est à ce moment que le cadre pourrait jouer un rôle primordial, celui de régulateur du stress pour ses collaborateurs : en laissant davantage de marge de manœuvre à son équipe il diminuerait d’autant le risque de stress. La clé de voute de ce système est la confiance apportée à celui que l’on dirige, les cadres pour les dirigeants et l’équipe pour les cadres. On peut ainsi définir les principaux facteurs de stress en milieu professionnel. 37 Facteurs liés à la tâche ou liés au contenu même du travail à effectuer : Fortes exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression temporelle, masse d'informations à traiter…) Fortes exigences qualitatives (précision, qualité, vigilance…) Difficultés liées à la tâche (monotonie, absence d'autonomie, répétition, fragmentation…) Risques inhérents à l'exécution même de la tâche (par exemple, erreur médicale fatale du chirurgien) Facteurs liés à l'organisation du travail : Absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches dans l'entreprise Imprécision des missions confiées (Qu'attend-on de moi ? Comment dois-je m'y prendre ? Sur quelle base serai-je évalué(e) ?) Contradiction entre les exigences du poste (Comment faire vite et bien ? Qui doisje satisfaire : le client ou le respect de quotas ?) Inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, à la vie sociale et familiale Nouveaux modes d'organisation (flux tendu, polyvalence…) Instabilité des contrats de travail (contrat précaire, sous-traitance…) Facteurs liés aux relations de travail : Manque d’aide de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques Management peu participatif, autoritaire, déficient… Absence ou faible reconnaissance du travail accompli 38 Facteurs liés à l'environnement physique et technique : Nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, humidité…) Mauvaise conception des lieux et/ou des postes de travail (manque d’espace, éclairage inadapté…) Facteurs liés à l'environnement socio-économique de l'entreprise : Mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir Surenchère à la compétitivité sur le plan national ou international III.B- Impact du stress sur l’entreprise et la société [7] [11] Le stress au sein de l’entreprise représente un préjudice pour les employés mais aussi pour l’entreprise dans son ensemble : d’une part en interne avec tout ce qui est lié à une perte de productivité mais aussi en externe où des situations de stress grave qui peuvent aller jusqu’au suicide nuisent grandement à l’image et à l’attractivité. C’est pourquoi les entreprises qui sont de plus en plus préoccupées par leur image ont intégré en leur sein des conférences et animations sur le thème des ressources humaines pour communiquer sur les notions de réalisation personnelle, d’ambiance ou de bien-être. Cependant ces pseudo-solutions sont dans la majeure partie des cas de la poudre aux yeux et cachent un phénomène bien plus profond qui est l’organisation même du travail dans l’entreprise. Le stress généré va avoir des répercussions sur les employés en termes de souffrance et de préjudice pour leur santé mais aussi avoir des répercussions organisationnelles et économiques pour l’entreprise, et un coût pour la société dans son ensemble. On va observer des conséquences sur le fonctionnement de l’entreprise : le stress désorganise les entreprises et les collectifs de travail, et provoque en particulier : une augmentation de l’absentéisme et du turn-over, des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés, des accidents du travail, une démotivation, une baisse de créativité, une dégradation de la productivité, une augmentation des rebuts ou des malfaçons, une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail, des atteintes à l’image de l’entreprise,… 39 Dès l’instant où l’on détecte une augmentation anormale d’un de ces facteurs dans une entreprise, on peut se poser la question du stress dans cette entreprise. Dès lors que le stress s’installe il coûte à l’entreprise et à la société. En effet en raison des atteintes au bon fonctionnement (absentéisme, turn-over, accidents de travail, perte de productivité…), le préjudice subit par l’entreprise devient non négligeable. C’est ainsi qu’une entreprise a tout intérêt à prévenir et tenter de limiter au maximum le stress : les coûts des mesures de prévention collective sont rentabilisés au bout d’une année environ. Le stress, ce à quoi on a moins tendance à penser, coûte également à la collectivité. Au niveau européen, le coût du stress d’origine professionnelle est estimé à 20 milliards d’euros (en se basant sur le fait qu’au moins 10% des coûts des problèmes de santé liés au travail ont un rapport avec le stress au travail) et si l’on se focalise sur l’ensemble des journées de travail perdues, dont le stress en serait la cause de 50 à 60% du temps (d’après une enquête de 1999 faite par l’Agence Européenne pour la sécurité et la santé au travail dans les 15 Etats membres). A l’heure actuelle il est difficile de chiffrer le coût réel du stress pour un pays tant les études menées diffèrent par la méthodologie employée. Cependant il ressort d’une étude scandinave menée en 1996 (par Lunde-Jensen et Levi) que les maladies cardio-vasculaires dues au stress (conjonction de fortes exigences et faible autonomie de travail) représentent 4% du coût des accidents du travail et des maladies professionnelles soit 177 millions d’euros pour la Suède et 125 millions pour le Danemark (en 1992). Au niveau français une étude menée par l’INRS en 2000 avec la même méthodologie que l’étude scandinave, estime que les coûts direct et indirect du stress avoisinent les 1656 millions d’euros par an soit 20% du budget de la branche accidents du travail / maladies professionnelles de la Sécurité Sociale. Rappelons que cette étude ne se basait que sur un seul facteur de stress, donc que le chiffre obtenu est un chiffre minimum, le coût réel étant bien supérieur. 40 41 IV- Les moyens d’intervention contre le stress au travail Une série de suicides d’employés de France Télécom – vingt-quatre en vingt mois dont le dernier en date, le 15 octobre 2009, a suscité un vif débat sur le stress au travail. D’après le Bureau International du travail, « le stress auquel sont soumis les travailleurs est l’un des grands défis que devront relever les gouvernements, les employeurs et les syndicats au cours des années à venir… ». Depuis quelques années, des entreprises multiplient les initiatives pour améliorer le bien être de leurs salariés. Les actions à mettre en œuvre pour lutter contre le stress au travail dépendent de l’évolution de chaque situation, et les facteurs à l’origine du stress sont différents. Il est donc nécessaire d’élaborer des méthodes adaptables aux différentes situations des entreprises. Il n’existe donc pas de solutions prêtes à l’emploi, cependant par un diagnostic approfondi des causes du stress, les entreprises peuvent mettre en œuvre des actions qui permettent d’aider les personnes en souffrance. IV.A- Conditions pré-acquises Un certain nombre de conditions doivent être réunies afin de combattre plus efficacement le stress au travail. La première, indispensable, consiste à afficher la volonté des entreprises de faire de la santé psychologique de leurs salariés un axe majeur. L’engagement de l’entreprise dans une démarche complète est donc primordial. Il est évident qu’il est difficile d’engager une démarche de prévention dans une entreprise qui investit peu. La valorisation des questions de santé et sécurité au travail est nécessaire. Dans certains cas, les modes organisationnels de l’entreprise peuvent être facteurs de stress, les représentants de l’entreprise doivent donc être prêts à remettre en cause leur mode de fonctionnement. Il est aussi nécessaire de fonder un groupe projet ou une cellule de travail, pour assurer l’efficacité de la démarche de prévention et l’ensemble du personnel doit être informé et impliqué. Pendant certaines démarches, un recours aux intervenants externes (médecin du travail, intervenant en prévention des risques professionnels, consultant…) pourra être très utile pour approfondir les analyses. 42 IV.B- Démarche de prévention IV.B.1- Un diagnostic de chaque situation Avant de mettre en place des actions au niveau collectif et de promouvoir des méthodes individuelles de prévention, il convient d’identifier clairement les sources du stress. C’est une étape préliminaire mais incontournable. En général le diagnostic suit le déroulement suivant : • préciser le principe de la démarche et les informations à recueillir qui seront synthétisées sous forme d’indicateur de dépistage. • repérer des questionnaires afin de répondre aux besoins mis en évidence par l’étape précédente. • expérimenter la démarche et le questionnaire. • restituer les résultats issus de l’étape précédente. IV.B.2- Un exemple de démarche de diagnostic Voici un exemple de démarche de diagnostic qui est expérimenté dans trois entreprises : • première étape : mise en œuvre de la démarche C’est une étape de préparation et d’éclaircissement, elle consiste à analyser la demande et les enjeux de l’intervention pour les partenaires sociaux, organiser des entretiens individuels et collectifs, mettre en place un groupe projet et évaluer l’engagement des directions (budget, personnes mobilisées,…) Cette étape permet de comprendre comment le problème du stress a surgi dans l’entreprise et quels sont les secteurs concernés. • deuxième étape : connaissance et compréhension du fonctionnement de l’entreprise Cette étape a pour but de connaître le fonctionnement de l’entreprise et son contexte socio-économique afin d’améliorer la qualité des résultats. Pour cela on analyse des documentaires (bilans sociaux, rapport annuel du médecin de travail, accidents…) et organise des entretiens individuels et collectifs. A l’issu de cette étape, on a pu élaborer un premier diagnostic et formuler des hypothèses sur les facteurs potentiels de risques de stress. • troisième étape : enquête par questionnaires et analyse des résultats Cette phase consiste à confirmer ou non les hypothèses formulées sur les facteurs du stress. C’est une étape assez délicate car elle peut révéler des dysfonctionnements qui font apparaître des écarts importants entre les hypothèses de départ et les résultats. A l’issue des entretiens individuels ou en groupes et d’une enquête portant sur la perception des conditions de travail et la satisfaction au travail, on essaie d’évaluer le niveau du stress des salariés et d’identifier ses origines dans le travail. • quatrième étape : restitution des résultats A partir des résultats du diagnostic, on met en place une discussion sur la condition du travail et les risques du stress pour aboutir à un consensus à la mise en place des actions de prévention. 43 Mise en œuvre d’un plan d’actions : A l’issu du diagnostic, le groupe projet met en place des actions pour réduire le stress. Ces actions sont très variées et peuvent être hiérarchisées. Cependant leur mise en place ne suffit pas, elle nécessite aussi une évolution de leurs effets dans l’entreprise et une éventuelle adaptation. Voici quelques exemples d’actions au niveau collectif : • adapter le travail demandé aux capacités et aux ressources des salariés. • rendre le travail stimulant et donner l’opportunité au personnel d’exprimer ses compétences. • définir le rôle et les responsabilités de chaque salarié • donner un pouvoir plus décisif aux salariés • améliorer la communication interne et réduire les incertitudes • faciliter les échanges entre les acteurs de l’entreprise • atténuer le travail monotone IV.B.3- Autres types d’interventions IV.B.3.a- Aider l’individu à gérer son stress Les entreprises peuvent se doter d’outils d’analyse pour mesurer le sentiment de reconnaissance ou l’équilibre vie professionnelle – vie privée. Lorsque le stress est détecté chez un individu et si le stress a une origine personnelle, il doit être orienté vers son médecin traitant. Le médecin du travail intervient dans le cas où la composante socioprofessionnelle est la plus perturbée. Donc il s’agit de prendre en charge d’un point de vue médical et/ou psychologique des salariés qui souffrent de problèmes de santé et qui ne parviennent plus à faire face aux difficultés imposées par leur travail. Cette prise en charge des salariés en souffrance est indispensable, mais elle est loin d’être suffisante. IV.B.3.b- Renforcer la résistance au stress des salariés On peut distinguer deux types de méthodes : • des techniques de développement personnel • des formations spécifiques pour gérer des relations avec le public Abraham Maslow est le premier à avoir introduit le développement personnel dans la sphère professionnelle. En ce qui concerne les techniques de développement personnel, elles regroupent généralement des techniques de relaxation et de réévaluation cognitive, inspirées de la psychothérapie cognitive et comportementale. L’objectif de la réévaluation cognitive est de réduire l’état de stress d’une personne (ainsi que les émotions et les comportements associés) en modifiant les perceptions qu’a la personne de sa situation de travail. Cette modification de perception des contraintes de travail entrainera une diminution de son état de stress. Pour les salariés en contact avec un public parfois hostile, des formations sont offertes pour la gestion des conflits ou la détection précoce des agresseurs. Ces formations ont pour but d’améliorer la résistance des salariés face à des situations de travail potentiellement stressantes. 44 Les techniques de développement personnel et les formations à la gestion des conflits sont efficaces pour les professionnels particulièrement exposés à des situations stressantes (comme dans les métiers de la santé par exemple). Les professionnels se retrouvent bien préparés pour lutter contre leur stress. Ils ont de plus souvent accès à ces formations par le biais de leurs entreprises, ce qui est simple, flexible, peu coûteux, et non perturbant pour l’organisation. Cependant, et c’est le problème principal en ce qui concerne ces actions, leurs effets bénéfiques ne sont pas durables, à moins d’être associées à des actions plus précoces… IV.B.4- Cas limites Dès qu’un drame se produit, les entreprises mettent en place des dispositifs pour gérer le moral du reste des salariés : cellules antistress, numéro vert, observation des risques psychosociaux, etc. Mais ces méthodes curatives pour l’ensemble des salariés n’apportent pas les aspects préventifs nécessaires au sujet souffrant. En outre, on peut s’interroger quant à l’utilité du numéro vert: ce dernier joue souvent le rôle de confessionnal sans traiter les causes du problème, sans apporter de remède. 45 Conclusion Le constat dressé au cours de cette étude n’est pas immuable. Le stress au travail, pour les ouvriers comme pour les ingénieurs, n’est pas une fatalité. Les solutions actuellement mises en place par les entreprises ne constituent pas de réels moyens de la lutte antistress, mais le débat qui leur tourne autour fixe le point de départ d’une réflexion plus large sur l’organisation du travail qui pourrait aboutir avec le temps à des changements significatifs en matière de santé au travail. Lorsque les entreprises auront compris qu’elles ont plus à perdre qu’à gagner avec une organisation du travail aussi délétère, et qu’elles prendront en considération l’avis de professionnels de la santé sur le sujet, on est en mesure d’espérer que les charges de travail s’allègent, que les évaluations portent davantage sur le travail que sur l’être de la personne, que l’esprit collectif du travail ressurgisse, et finalement que toutes les pathologies physiques et psychiques liées au stress s’estompent peu à peu. Mais auparavant, nous devons cesser d’être fatalistes et de penser qu’aucune amélioration n’est possible. Nous devons être moteurs des changements qui nous permettront peut-être un jour de construire notre santé au travail, « pour ne pas perdre notre vie à la gagner ». 46 47 Références Références bibliographiques : • Ouvrages : [1] Ouvrage collectif .- Le stress professionnel .- Hernani : Editions Préventique, 2006 .- 141 p. [2] HUEZ D. .- Souffrir au travail .- Condé-sur-Noireau : Editions Privé, 2008 .- 183 p. [3] DEJOURS C. .-Travail, usure mentale .- Paris : Bayard, 2008 .- 298 p. [4] DEJOURS C. .-Souffrance en France, La banalisation de l’injustice sociale .- Paris : Points, 2009 .- 237 p. • Sites internet : [5] Gouvernement. (Page consultée le 25 novembre). Indicateurs provisoires de facteurs de risques psychosociaux au travail, [En ligne]. http://www.travaillermieux.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_08_10.pdf [6] Guide des vitamines. (Page consultée le 8 janvier 2010 ). Effets des hormones thyroïdiennes, [En ligne]. http://www.guide-vitamines.org/oligoelements/iode/effetshormones-thyroidiennes.html [7] INRS. (Page consultée le 17 novembre). Dossier/Le Stress au Travail, [En ligne]. http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObjectaccesParReference/Dossier%20Stress/$File/Visu.html [8] Institut national de prévention et d’éducation pour la santé. (Page consultée le 7 janvier 2010). Pourquoi et comment le stress au travail est dangereux pour la santé, [En ligne]. http://www.inpes.sante.fr/slh/articles/397/05.htm 48 [9] Le journal du net. (Page consultée le 10 novembre 2009). Management/le stress positif et le stress négatif, [En ligne]. http://www.journaldunet.com/management/dossiers/031113stress/lead.shtml [10] Le journal du net. (Page consultée le 10 novembre 2009). Management/Manager sous tension, [En ligne]. http://www.journaldunet.com/management/dossiers/031113stress/lead.shtml [11] Le journal du Net. (Page consultée le mardi 10 novembre). 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(Page consultée le 5 janvier 2010). Physiologie endocrine-Axe hypothalamo-hypophysaire, [En ligne]. http://www.med.univrennes1.fr/wkf/stock/RENNES20081027035124lerumeurPhysiologie_endocrineAxe_hypothalamo-hypohysaire.pdf [22] Wikipedia. (Page consultée le 8 janvier 2010). Catécholamine, [En ligne]. http://fr.wikipedia.org/wiki/Cat%C3%A9cholamine • Etudes bibliographiques : [23] JOUSSE S., PORTALES B. . – A propos du stress : étude bibliographique.- Douai : Ecole des Mines de Douai, 1997. Contact : Docteur HUEZ Dominique, médecin du travail Courriel : [email protected] Téléphone : 02 47 27 51 99 50 51 Glossaire Adénohypophyse : partie endocrinienne ou lobe antérieur de l’hypophyse sécrétant des stimulines. Adrénaline : hormone de la famille des catécholamines produite par les glandes surrénales qui augmente le rythme cardiaque. Athérosclérose : dégénérescence fibreuse d’un tissu ou d’un organe. Catécholamine : substance chimique de l’organisme appartenant aux neurotransmetteurs. Corticoïdes : hormones de cortex de la surrénale. Ergonomie : étude des rapports que l’homme entretient avec ses outils, méthodes, et environnement de travail. Hypophyse : glande endoctrine située dans une petite cavité osseuse à la base du cerveau. Hypothalamus : structure nerveuse situé dans la partie inférieure du cerveau. Granules chromaffiques : granules situés dans les cellules de la médullosurrénale. Médullosurrénale : partie centrale de la glande surrénale qui sécrète des catécholamines. Neurohypophyse : partie postérieure de l’hypophyse. Néoglucogenèse : réaction de l’organisme conduisant à la transformation de glycogène en glucose. Ostéoporose : maladie caractérisée par une fragilité excessive du squelette, due à une diminution de la masse osseuse et à l’altération de la microarchitecture osseuse. Psychodynamique : « étude des mouvements psychoaffectifs générés par l’évolution des conflits intersubjectifs et intrasubjectifs » (définition proposée par le Professeur Christophe DEJOURS). Vasopressine : hormone du lobe postérieur de l’hypophyse, qui augmente la tonicité des vaisseaux et diminue le volume des urines. 52
