Orientation parties prenantes internes et Responsabilité sociale

Orientation parties prenantes internes et Responsabilité sociale Comme une nouvelle
méthode de Gestion des Ressources humaines : Cas des universités marocaines
COLLOQUE INTERNATIONAL
INNOVATION MANAGERIALE: VERS DE NOUVELLES
PRATIQUES DE G.R.H SOCIALEMENT RESPONSABLES
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TITRE : Orientation parties prenantes internes et RSE,
Comme une nouvelle méthode de Gestion des Ressources
humaines : Cas des universités marocaines
ELAbbadi Bouchra/ Enseignante-chercheur à l’ENCG Tanger/
[e-mail]
Berrada kaoutar / Doctorante à l’ENCG Tanger/
[e-mail] / 06 61 58 15 47
Les classements internationaux des universités, la diversité des parties prenantes, l’émergence
de la concurrence au niveau National et international, La massification, la professionnalisation
des Etudes, la diversification des sources de financement, l’autonomisation et la
contractualisation font de nos jours une grande pression sur les universités au niveau
international, de même pour le cas du Maroc à chercher de nouvelles stratégies s’inscrivant à
la recherche de la qualité du système éducationnel au Maroc ; C’est dans ce cadre où s’inscrit
le sujet de notre communication.
L’objet de ce travail est de trouver des champs de convergence entre l’orientation Marché, la
responsabilité sociale et la gestion des Ressources humaines pour le cas des universités
marocaines et de convaincre qu’une approche mixte de tous ces éléments pourraient conduire
à une performance organisationnelle, en l’occurrence pour le ces des universités au Maroc.
Mots clés : Orientation marché, transversalité, une orientation personnel, cas des universités
au Maroc, Responsabilité sociale, Gestion des ressources humaines, performance
organisationnelle.
Abstarct: International rankings of universities, the diversity of stakeholders, the emergence
of competition at National and International Massification, professionalization Studies,

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diversification of funding sources, empowerment and contracts are nowadays a great pressure
on the international universities, as in the case of Morocco to seek new strategies entering the
search quality of the educational system in Morocco it is in this context that fits the subject of
our communication.
The purpose of this work is to find areas of convergence between market orientation, social
responsibility and human resources management in the case of Moroccan universities and
convince a mixed approach of all these elements could lead to a organizational performance,
namely for those universities in Morocco.
Keywords: Orientation market transversality, guidance personnel, for universities in
Morocco, Social Responsibility, Human Resources Management, Organizational
Performance.

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TITRE : Orientation parties prenantes internes et Responsabilité sociale
Comme une nouvelle méthode de Gestion des Ressources humaines : Cas des
universités marocaines
Une nouvelle culture d’organisations s’impose
Résumé :
Les classements internationaux des universités, la diversité des parties prenantes, l’émergence
de la concurrence au niveau National et international, La massification, la professionnalisation
des Etudes, la diversification des sources de financement, l’autonomisation et la
contractualisation font de nos jours une grande pression sur les universités au niveau
international, de même pour le cas du Maroc à chercher de nouvelles stratégies s’inscrivant à
la recherche de la qualité du système éducationnel au Maroc ; C’est dans ce cadre où s’inscrit
le sujet de notre communication.
L’objet de ce travail est de trouver des champs de convergence entre l’orientation Marché, la
responsabilité sociale et la gestion des Ressources humaines pour le cas des universités
marocaines et de convaincre qu’une approche mixte de tous ces éléments pourraient conduire
à une performance organisationnelle, en l’occurrence pour le ces des universités au Maroc.
Mots clés : Orientation marché, transversalité, une orientation personnel, cas des universités
au Maroc, Responsabilité sociale, Gestion des ressources humaines, performance
organisationnelle.
Introduction
Depuis l’aube du Commerce, Beaucoup d’organisations marchandes et non marchandes, dans
les pays développés et même dans les pays en voie de développement ont bien compris,
l’importance du Marketing relationnel ou au moins quelques méthodes d’écoute clients.
Néanmoins, les clients ne sont pas les seuls acteurs pionniers pour le bon déroulement de ces
organisations. En effet, il existe d'autres cibles envers lesquels il faut porter plus d’attention

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pour assurer leur survie sur le long terme. En effet, il s’agit des parties prenantes
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qui
méritent d'être intégré dans la Réflexion stratégique en vue d'une meilleure performance
organisationnelle.
Peut être que ‘le client’ est un acteur principal pour l'organisation, mais le devenir des
organisations reste relié aussi à l’impact d’autres entités qui sont loin d’être moins
importantes. par exemple dans le domine de la grande distribution, on a développé un
nouveau type de marketing qu’on appel le Trade Marketing du fait de l’importance de la
relation entre les Fournisseurs et les distributeurs. Par conséquent, il ne suffit plus d'être
uniquement orienté client, mais il serait encore intéressant d'étudier l'intégration d'autres
orientations à savoir ‘l'orientation concurrence’, ‘L'orientation fournisseur’, ‘l'orientation
Distributeur’... Bref, il s'agit d'une orientation vers le Marché en général !
« L'orientation Marché
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est un thème fondamental dans la recherche marketing
contemporaine qui a souvent été corrélée positivement avec la performance
organisationnelle le long de la littérature ».
Ainsi, Kohli et jawroski (1990) ont eu l’idée de développer pour la première fois un nouveau
paradigme en marketing qu’ils ont nommé : « L’orientation marché ». En fait, il visait deux
objectifs :
o Le premier touchait l’environnement interne de l’organisation : Ils voulaient, faire
participer tous les membres de l’organisation d’une façon horizontale et verticale dans
le développement des stratégies Marketing
o Le second touchait cette fois l’environnement externe de l’organisation : ils tenaient à
Convaincre les organisations à intégrer une nouvelle sorte de partie prenante à part les
clients : les concurrents
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Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus qui un enjeu une attente ou un intérêt dans les activités et les décisions de
l’organisation (Carroll,1991)
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Nous signalons que l’appellation : « Orientation Marché » a été préférée à « Orientation Marketing » pour trois raisons :
Shapiro (1988) pensent que « la génération de l’intelligence » n’est pas l’affaire unique de la fonction Marketing mais plutôt celle de
l’ensemble des départements dans l’organisation, ils disséminent, et prennent des mesures en réponse aux besoins des clients collectées par
l’organisation. Par conséquent, l’appellation de « l'orientation marketing »est à la fois restrictive et trompeuse. D’autres parts, l’appellation
« orientation Marché » est moins politique du moment qu’elle ne donne pas l’importance à la fonction Marketing plus que les autres au sein
de l’organisation. En effet, cette appellation a pour objet de responsabiliser l'ensemble des services et départements d'une organisation.
Troisièmement, l'appellation attire l'attention sur le marché y compris les clients et les forces qui les affectent.

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Assurément, Le cadre conceptuel de« l’orientation vers le marché » fut développé alors avec
l’article pionnier de Kohli et Jaworski en 1990. Mais depuis cette date et à l’initiation de
certains chercheurs (Webster, 1988 et 1992 ; Shapiro, 1988) d’importants efforts ont été mis
en œuvre pour combler les lacunes théoriques et empiriques donnant naissance à ‘un
véritable courant de recherche en Marketing’.
Néanmoins malgré l'existence de nombreux spécialistes qui ont fourni des preuves
abondantes dans la littérature existante reliant l'adoption de l'orientation Marché avec la
performance organisationnelle, (Day, 1994, 1998; Jaworski et Kohli, 1993; Narver & Slater,
1990, 1995, Narver, Park & Slater, 1994; Ruekert, 1992; Pelham, 1997, 2000), d'autres
postulent que l'organisation et l'environnement peuvent influencer l'implémentation de
l'orientation marché en particulier dans les pays en développement (Sandri & Williamson,
1989; Okoroafo & Russow, 1993; Diamantopoulos & Cadogan, 1996) .
Le cadre conceptuel de l’orientation Marché
Que signifie d'abord une orientation Marché ? Les articles de Kohli et Jaworski (1990) et de
Narver et Slater (1990) apparaissent comme les travaux structurant du champ, en
proposant les deux approches aujourd’hui coexistantes et concurrente dudit concept. Les
premiers définissent le concept comme « la production d’informations des besoins actuels et
futurs des consommateurs, la diffusion de ces informations dans les différents départements
de l’organisation, et la réaction de l’organisation à ces informations » s'inscrivant ainsi dans
une approche comportementale. Les seconds Choisissent plutôt une approche culturelle et
définissent le concept d'orientation Marché comme « la culture organisationnelle qui induit les
comportements nécessaires pour proposer une valeur supérieure aux clients »
3
. En Résumé on
peut dire que quelle que soit l'approche adoptée par les auteurs, l'orientation marché peut être
résumée en deux définitions:
1. « l'orientation marché est l’implémentation de l'état d'esprit marketing au sein de
l’organisation ».
2. « l’orientation marché est nouvelle ‘culture’ d’organisation qui visent à faire
participer le personnel de l’organisation quelque que soit le département et quel que
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Becker et Homburg (1999) ont suggéré l'existence d'une troisième approche : « Une perspective systémique » qui reste relativement
minoritaire. Selon cette approche l'orientation Marché est considérée comme l'ensemble des systèmes de Management qui sont
configurés pour configurer pour favoriser l'orientation de l'organisation vers ses consommateurs et ses concurrents. Ils définissent ainsi
5cinq systèmes important pour le développement d'une orientation marché à savoir : le système organisationnel, le système d'information,
le système de planification, le système de contrôle et système de gestion des Ressources Humaines.