Rapport 2007 Rapport d`entreprise, Gestion des ressources humaines
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Gestion des ressources humaines 2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES La gestion des ressources humaines a pour objectif de mettre l’institution en mesure de réaliser au mieux ses choix stratégiques dans un environnement en mutation. Un environnement en mutation, des activités qui changent La Banque exige dorénavant davantage de compétences et une mobilité accrue. Pour relever ces défis, le département des ressources humaines a établi un plan d’action. L’intégration de la Banque dans l’Eurosystème a modifié non seulement son cadre institutionnel mais aussi son La modification des besoins se reflète également dans le environnement technologique et social. recrutement. En 2007, la Banque a engagé quelques jeunes À l’occasion du deuxième exercice stratégique mené par le Comité de direction, un plan directeur a été établi pour chaque département pour une période s’achevant en 2009. Il met l’accent sur les activités relevant du SEBC, la qualité des services rendus à la collectivité et la maîtrise des coûts. Des besoins en personnel qui évoluent économistes spécialisés dans les questions afférentes à la stabilité financière, ainsi que des informaticiens. La participation de l’entreprise à des bourses d’emploi comme Talentum a permis de constater qu’elle attire toujours les jeunes diplômés. Une enquête interne menée auprès des cadres ayant moins de cinq ans d’ancienneté révèle que, pour la moitié d’entre eux, les possibilités de carrière constituent une motivation importante pour postuler à la Banque. La réputation, le prestige et la sécurité d’emploi La mutation de l’environnement dans lequel l’institution sont les motivations citées ensuite par près de la moitié évolue et les changements qui en découlent ont modifié des répondants. Un tiers d’entre eux est attiré par l’équilibre grandement ses besoins en ce qui concerne le personnel. entre la vie privée et la vie professionnelle qu’offre l’institution. 21 22 Rapport d’entreprise 2007 En 2007, la Banque a engagé une douzaine de nouveaux membres du personnel sous contrat à durée indéterminée, en grande majorité des informaticiens et des économistes. De nouveaux accents dans la gestion de disposer de dirigeants et d’experts aptes à relever les défis qui découlent d’un environnement en mutation. Leur Au cours de l’année écoulée, tout en préservant le modèle social qui est le sien, la Banque a introduit de nouveaux accents dans sa politique des ressources humaines. Ils portent notamment sur la gestion des compétences, le déroulement des carrières – les aptitudes managériales des cadres y jouent un rôle renforcé – et la promotion de la mobilité. nouveau statut prévoit que les chefs de service et de Gestion des compétences Un projet relatif à la carrière des autres catégories de personnel La Banque a introduit, il y a quelques années, un modèle de gestion des compétences qui représente la pierre angulaire de la politique des ressources humaines (recrutement, formation, évaluation, promotion et mutation). Ce modèle vise à faire correspondre au mieux les compétences individuelles avec les objectifs et la stratégie de l’entreprise. Un certain nombre de compétences génériques ont été dégagées ainsi qu’une série de profils de compétences spécifiques. Durant les entretiens de fonctionnement annuels, un plan de développement professionnel est établi avec chaque membre du personnel pour lui permettre de mieux remplir sa fonction et d’acquérir des compétences utiles à moyen terme. La mobilité du personnel se trouve ainsi accrue. Managers et experts Une nouvelle convention collective de travail a été conclue en 2007 sur la carrière des cadres. Deux filières ont été créées : une filière « managers » (dirigeants) et une filière « experts » (fonctions en staff). Il est crucial pour la Banque département et ceux qui voudraient assumer ces fonctions passeront par un Development Center. Ce centre de développement externe permettra aux intéressés de se conformer au style de management qui sera défini par la Banque. Des cycles de formation seront organisés à cet effet. est également en chantier. Il porte sur l’élaboration d’un nouveau système de promotion qui permettrait au personnel de profiter d’opportunités de carrière correspondant aux besoins que l’entreprise rencontrera dans l’avenir, selon un système principalement fondé sur le niveau des compétences et la qualité des prestations. Mobilité La capacité à répondre rapidement aux nouveaux besoins suppose une grande mobilité interne. La Banque entend donc l’encourager. Les mutations doivent pouvoir se faire de manière souple et rapide : un délai maximal de trois mois a été fixé. La mobilité est par ailleurs un instrument privilégié de développement. C’est pourquoi la Banque permet aux jeunes cadres, au cours des cinq premières années de leur carrière, de s’initier à plusieurs activités. Il est également possible d’effectuer un stage auprès de la Banque centrale européenne ou d’une autre banque centrale de l’Eurosystème. Gestion des ressources humaines Engagement de personnel permanent entre le 1er janvier 2003 et le 31 décembre 2007 1 4 4 17 Informatique 4 Études Coordination internationale et Eurosystème Statistique 7 Service juridique Stabilité financière Communication et secrétariat Analyse microéconomique 11 10 Assistance technique Par ailleurs, la Banque met les compétences de son personnel dans certains domaines à la disposition d’autres banques centrales, principalement dans le cadre de programmes d’assistance technique. C’est ainsi qu’elle apporte son soutien à d’autres banques centrales du SEBC dans leur préparation à l’introduction de la monnaie unique. En 2007, la Banque a participé aux programmes de jumelage organisés par la Commission européenne au profit de la Tchéquie et de la Slovénie. Un deuxième programme avec la Slovénie est annoncé pour 2008, ainsi qu’un autre, avec la Lettonie. De nombreuses délégations ont également été reçues pour des visites de travail. Dans le cadre d’une collaboration bilatérale entre la Belgique et la République démocratique du Congo, et en concertation avec le Fonds monétaire international, la Banque a également fourni une assistance technique à son homologue congolaise. Des techniciens de la Banque centrale du Congo ont suivi un stage destiné à les épauler dans la fabrication des nouveaux billets de 10.000 et 20.000 francs congolais. Par ailleurs, la Banque a apporté son expertise dans le cadre d’un programme de formation et de consultance organisé à Kinshasa, portant aussi bien sur les systèmes de paiement que sur les marchés financiers, l’informatique, la politique monétaire et la gestion des installations. Formation La formation a pour but d’harmoniser au mieux les besoins de l’entreprise et les compétences de son personnel. La Banque offre un large éventail de formations, afin de disposer des compétences qu’elle estime nécessaires. Elle a reconnu l’importance de la formation en reprenant le droit à la formation dans une CCT sectorielle. Des formules souples sont proposées : cours durant les vacances scolaires, visioformation, coached learning, etc. L’une des principales tendances des dernières années est de mieux adapter les programmes de formation aux besoins spécifiques des services. Par ailleurs, les cadres prennent part aux formations organisées par le SEBC, notamment pour rapprocher les différentes cultures d’entreprise. L’intégration de l’entreprise dans l’Eurosystème a modifié non seulement son cadre institutionnel mais aussi son environnement technologique et social. 23 Rapport d’entreprise 2007 L’encouragement à la mobilité inclut la possibilité de stages dans d’autres banques centrales, entre autres la BCE. Évolution de l’emploi L’évolution des tâches dans un environnement en mutation permanente fait disparaître certaines fonctions et en crée de nouvelles qui exigent généralement un niveau de formation plus élevé. Au 31 décembre 2007, la Banque comptait un effectif de 2.032 « équivalents temps plein », dont 351 cadres et 1.681 employés. L’emploi, qui s’est réduit de 22 p.c. au cours des dix dernières années grâce à la restructuration du réseau et à des gains de productivité dans les divers domaines d’activité de la Banque, a encore diminué de 17 équivalents temps plein en 2007. La mutation de l’environnement dans lequel l’institution évolue et les changements qui en découlent ont modifié grandement ses besoins en personnel. Évolution du personnel de 1997 à 2007 2005 2.032 2004 2.048 2.120 2001 2.174 2000 2.250 2.418 1999 2.319 2.406 2.000 2.445 2.500 2.518 (équivalents temps plein au 31 décembre) 2.599 24 2006 2007 1.500 1.000 500 0 1997 Source : BNB. 1998 2002 2003 Gestion des ressources humaines Sous la direction de leurs collègues belges, des techniciens congolais ont suivi un stage d’apprentissage pour l’impression et la finition des billets de 10.000 et 20.000 francs congolais. Évolution du travail à temps partiel (chiffres au 1er janvier) Nombre de travailleurs à temps partiel Année Nombre total de travailleurs Nombre total En p.c. du total 2003 2.547 678 26,6 2004 2.469 731 29,6 2005 2.397 777 32,4 2006 2.333 803 34,4 2007 2.273 827 36,4 2008 2.259 838 37,1 25
