Rapport 2007 Rapport d`entreprise, Gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines a pour objectif
de mettre l’institution en mesure de réaliser
au mieux ses choix stratégiques dans un environnement
en mutation.
2. GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
21
Gestion des ressources humaines
Un environnement en mutation,
des activités qui changent
L’intégration de la Banque dans l’Eurosystème a modifi é
non seulement son cadre institutionnel mais aussi son
environnement technologique et social.
À l’occasion du deuxième exercice stratégique mené par le
Comité de direction, un plan directeur a été établi pour
chaque département pour une période s’achevant en 2009.
Il met l’accent sur les activités relevant du SEBC, la qualité
des services rendus à la collectivité et la maîtrise des coûts.
Des besoins en personnel
qui évoluent
La mutation de l’environnement dans lequel l’institution
évolue et les changements qui en découlent ont modifi é
grandement ses besoins en ce qui concerne le personnel.
La Banque exige dorénavant davantage de compétences
et une mobilité accrue. Pour relever ces défi s, le départe-
ment des ressources humaines a établi un plan d’action.
La modifi cation des besoins se refl ète également dans le
recrutement. En 2007, la Banque a engagé quelques jeunes
économistes spécialisés dans les questions afférentes à la
stabilité fi nancière, ainsi que des informaticiens. La partici-
pation de l’entreprise à des bourses d’emploi comme
Talentum a permis de constater qu’elle attire toujours les
jeunes diplômés. Une enquête interne menée auprès des
cadres ayant moins de cinq ans d’ancienneté révèle que,
pour la moitié d’entre eux, les possibilités de carrière
constituent une motivation importante pour postuler à la
Banque. La réputation, le prestige et la sécurité d’emploi
sont les motivations citées ensuite par près de la moitié
des répondants. Un tiers d’entre eux est attiré par l’équilibre
entre la vie privée et la vie professionnelle qu’offre l’institution.

22 Rapport d’entreprise 2007
En 2007, la Banque a engagé une douzaine de nouveaux membres du personnel sous contrat
à durée indéterminée, en grande majorité des informaticiens et des économistes.
De nouveaux accents dans la gestion
Au cours de l’année écoulée, tout en préservant le modèle
social qui est le sien, la Banque a introduit de nouveaux
accents dans sa politique des ressources humaines. Ils portent
notamment sur la gestion des compétences, le déroulement
des carrières – les aptitudes managériales des cadres y
jouent un rôle renforcé – et la promotion de la mobilité.
Gestion des compétences
La Banque a introduit, il y a quelques années, un modèle
de gestion des compétences qui représente la pierre angulaire
de la politique des ressources humaines (recrutement, forma-
tion, évaluation, promotion et mutation). Ce modèle vise à
faire correspondre au mieux les compétences individuelles
avec les objectifs et la stratégie de l’entreprise. Un certain
nombre de compétences génériques ont été dégagées
ainsi qu’une série de profi ls de compétences spécifi ques.
Durant les entretiens de fonctionnement annuels, un plan
de développement professionnel est établi avec chaque
membre du personnel pour lui permettre de mieux remplir
sa fonction et d’acquérir des compétences utiles à moyen
terme. La mobilité du personnel se trouve ainsi accrue.
Managers et experts
Une nouvelle convention collective de travail a été conclue
en 2007 sur la carrière des cadres. Deux fi lières ont été
créées : une fi lière « managers » (dirigeants) et une fi lière
« experts » (fonctions en staff). Il est crucial pour la Banque
de disposer de dirigeants et d’experts aptes à relever les
défi s qui découlent d’un environnement en mutation. Leur
nouveau statut prévoit que les chefs de service et de
département et ceux qui voudraient assumer ces fonctions
passeront par un Development Center. Ce centre de déve-
loppement externe permettra aux intéressés de se conformer
au style de management qui sera défi ni par la Banque.
Des cycles de formation seront organisés à cet effet.
Un projet relatif à la carrière des autres catégories de personnel
est également en chantier. Il porte sur l’élaboration d’un
nouveau système de promotion qui permettrait au personnel
de profi ter d’opportunités de carrière correspondant aux
besoins que l’entreprise rencontrera dans l’avenir, selon un
système principalement fondé sur le niveau des compétences
et la qualité des prestations.
Mobilité
La capacité à répondre rapidement aux nouveaux besoins
suppose une grande mobilité interne. La Banque entend
donc l’encourager. Les mutations doivent pouvoir se faire
de manière souple et rapide : un délai maximal de trois
mois a été fi xé. La mobilité est par ailleurs un instrument
privilégié de développement. C’est pourquoi la Banque
permet aux jeunes cadres, au cours des cinq premières
années de leur carrière, de s’initier à plusieurs activités.
Il est également possible d’effectuer un stage auprès de la
Banque centrale européenne ou d’une autre banque centrale
de l’Eurosystème.

Engagement de personnel permanent entre le 1er janvier 2003 et le 31 décembre 2007
23Gestion des ressources humaines
Assistance technique
Par ailleurs, la Banque met les compétences de son personnel
dans certains domaines à la disposition d’autres banques
centrales, principalement dans le cadre de programmes
d’assistance technique.
C’est ainsi qu’elle apporte son soutien à d’autres banques
centrales du SEBC dans leur préparation à l’introduction de
la monnaie unique. En 2007, la Banque a participé aux
programmes de jumelage organisés par la Commission euro-
péenne au profi t de la Tchéquie et de la Slovénie. Un deuxième
programme avec la Slovénie est annoncé pour 2008, ainsi
qu’un autre, avec la Lettonie. De nombreuses délégations
ont également été reçues pour des visites de travail.
Dans le cadre d’une collaboration bilatérale entre la Belgique
et la République démocratique du Congo, et en concertation
avec le Fonds monétaire international, la Banque a égale-
ment fourni une assistance technique à son homologue
congolaise. Des techniciens de la Banque centrale du Congo
ont suivi un stage destiné à les épauler dans la fabrication
des nouveaux billets de 10.000 et 20.000 francs congolais.
Par ailleurs, la Banque a apporté son expertise dans le cadre
d’un programme de formation et de consultance organisé
à Kinshasa, portant aussi bien sur les systèmes de paiement
que sur les marchés fi nanciers, l’informatique, la politique
monétaire et la gestion des installations.
Formation
La formation a pour but d’harmoniser au mieux les besoins
de l’entreprise et les compétences de son personnel.
La Banque offre un large éventail de formations, afi n de
disposer des compétences qu’elle estime nécessaires. Elle
a reconnu l’importance de la formation en reprenant le
droit à la formation dans une CCT sectorielle. Des formules
souples sont proposées : cours durant les vacances scolaires,
visioformation, coached learning, etc.
L’une des principales tendances des dernières années est
de mieux adapter les programmes de formation aux besoins
spécifi ques des services. Par ailleurs, les cadres prennent
part aux formations organisées par le SEBC, notamment
pour rapprocher les différentes cultures d’entreprise.
L’intégration de l’entreprise dans l’Eurosystème a modifié non
seulement son cadre institutionnel mais aussi son environnement
technologique et social.
17
11
10
7
4
4
4
1
Informatique
Études
Service juridique
Stabilité
financière
Coordination
internationale
et Eurosystème
Statistique
Communication et secrétariat
Analyse
microéconomique

24 Rapport d’entreprise 2007
Évolution du personnel de 1997 à 2007
(équivalents temps plein au 31 décembre)
L’encouragement à la mobilité inclut la possibilité
de stages dans d’autres banques centrales,
entre autres la BCE.
Évolution de l’emploi
L’évolution des tâches dans un environnement en muta-
tion permanente fait disparaître certaines fonctions et en
crée de nouvelles qui exigent généralement un niveau de
formation plus élevé.
Au 31 décembre 2007, la Banque comptait un effectif
de 2.032 « équivalents temps plein », dont 351 cadres et
1.681 employés. L’emploi, qui s’est réduit de 22 p.c. au
cours des dix dernières années grâce à la restructuration
du réseau et à des gains de productivité dans les divers
domaines d’activité de la Banque, a encore diminué de
17 équivalents temps plein en 2007.
La mutation de l’environnement
dans lequel l’institution évolue
et les changements qui
en découlent ont modifié
grandement ses besoins
en personnel.
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
2.599
2.518
2.445
2.406
2.418
2.319
2.250
2.174
2.120
2.048
2.032
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Source : BNB.

Sous la direction de leurs
collègues belges, des techniciens
congolais ont suivi un stage
d’apprentissage pour l’impression
et la finition des billets de 10.000
et 20.000 francs congolais.
25Gestion des ressources humaines
Évolution du travail à temps partiel
(chiffres au 1er janvier)
Année Nombre total de travailleurs Nombre de travailleurs à temps partiel
Nombre total En p.c. du total
2003 2.547 678 26,6
2004 2.469 731 29,6
2005 2.397 777 32,4
2006 2.333 803 34,4
2007 2.273 827 36,4
2008 2.259 838 37,1