Pascal Noel – Document téléchargé sur www.mybts.fr
Elles doivent faire l’objet d’une analyse précise dans chaque domaine d’activité ; cette analyse conduit en effet
à identifier les facteurs clés de succès (FCS) et à définir la stratégie permettant à une entreprise de détenir
et/ou de conserver un avantage concurrentiel.
Les groupes stratégiques
Les groupes stratégiques sont formés par des entreprises qui ont fait des choix stratégiques similaires au
niveau de la taille, de la zone de chalandise, de la gamme de produits, du rapport qualité/prix, de la technologie
adoptée. Ils représentent les concurrents directs de l’entreprise.
Le nombre et les caractéristiques des groupes stratégiques conditionnent l’intensité de la lutte concurrentielle
sur un secteur.
En identifiant les groupes stratégiques de son secteur, l’entreprise peur cerner :
Ses concurrents directs
Ses concurrents potentiels
Comment passer d’un groupe stratégique à l’autre.
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur est un outil d’analyse des activités de l’entreprise, qui les décompose en activités
principales et en activités de soutien. Elle décrit un réseau d’activités liées les unes aux autres
(interdépendantes) et dont la coordination est essentielle pour l’obtention d’un avantage concurrentiel par une
entreprise.
La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à l’origine de la
création de valeur pour le client :
Les activités principales sont celles « qu’impliquent la création matérielle et la vente du produit, son
transport jusqu’au client et le service après-vente ».
Les activités de soutien « viennent à l’appui des activités principales ».
L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier les activités qui sont créatrices
de valeur, donc à la base de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Il s’agit d’activités stratégiques
importantes que la firme exerce à meilleur marché ou mieux que ses concurrents. Elle a par conséquent intérêt
à exercer elle-même ces activités pour conserver et développer son avantage concurrentiel, alors qu’il est
préférable d’externaliser celles qui ne créent que peu ou pas de valeur.
La méthode d’analyse PESTEL met en évidence les influences politiques, économiques, sociologiques,
technologiques, écologiques et légales.
METHODE D’ANALYSE PESTEL
La méthode PESTEL classe les influences environnementales que connaît l’entreprise – au niveau global, mais
aussi sur chacun de ses domaines d’activité stratégique (DAS) – en six catégories :
Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extérieur, système de
protection sociale ;
Économique : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d’inflation, taux d’intérêt ;
Sociologique : caractéristiques démographiques, évolution des modes de vie, niveau d’éducation,
attitude par rapport aux loisirs et au travail… ;
Technologique : dépenses globales pour la R&D, évolution des infrastructures (communication,
transport), nouvelles découvertes et diffusion de ces découvertes ;
Écologique : prise de conscience de la nécessaire protection de l’environnement, lois sur la protection
de l’environnement, recyclage des déchets, consommation d’énergie ;
Légale : droit du travail, normes d’hygiène et de sécurité, droit de la concurrence, droit de la propriété
intellectuelle.
Cette méthode permet de repérer les composantes de l’environnement de l’entreprise qui évoluent (sachant
que ce n’est pas le cas de toutes les composantes et que leur influence peut être différente de l’une à l’autre)
et de les hiérarchiser. L’objectif est de déterminer celles qui représentent une réelle menace ou une vraie
opportunité pour l’entreprise.