THEORIES ET METHODES D`ANALYSE

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THEORIES ET METHODES D’ANALYSE
1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER
Entreprendre et gérer
Le champ de l’entrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de création ou de développement d’activité.
J. SCHUMPETER
L'entrepreneur incarne le pari de l'innovation. Il met l'économie en mouvement en rompant avec les habitudes.
Le plus important, ce n'est pas l'existence de nouvelles connaissances, de nouvelles idées, mais leur utilisation
dans le monde des affaires.
L'entrepreneur crée de la valeur comme le salarié. Schumpeter pense que le profit est la récompense de
l'initiative créatrice et des risques pris par l'entrepreneur.
L'innovation est la capacité pour l'entrepreneur à développer des nouveautés dans le processus de production.
Elle revêt cinq formes différentes :
 la fabrication d'un bien nouveau ;
 l'introduction d'une nouvelle méthode de production ;
 l'ouverture d'un nouveau débouché ;
 la conquête d'une nouvelle source de matières premières ;
 l'instauration d'une nouvelle organisation productive.
Finaliser, mobiliser et évaluer
La finalité de l’entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des
associés, les statuts et l’histoire de l’entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par
l’environnement.
P. DRUCKER
La finalité d'une entreprise est de créer, maintenir et développer une clientèle. Le profit n’est pas une fin en
soi. Il est un simple indicateur permettant seulement de mesurer la rentabilité.
Seuls deux services de l’entreprise sont des centres de profit (les autres étant des centres de coût) : la
recherche et le développement et le marketing. Ceci maîtrisé, le profit n’est plus une cause, mais un effet de
l’excellence du management.
La finalité de l’entreprise est influencée par :
 les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés
 les statuts et l'histoire de l'entreprise
 les attentes du personnel
 les contraintes imposées par l'environnement
Le rôle du manager est de s'assurer de la concordance des objectifs de l'entreprise avec l'environnement dans
lequel elle évolue. La réussite de l'entreprise repose sur 5 points essentiels qui constituent la mission du
manager :
 fixer des objectifs
 organiser le travail
 motiver et communiquer
 mesurer la performance
 former les salariés

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Les tableaux de bord, qu’ils soient stratégiques ou opérationnels, constituent un support d’information
privilégié à destination des décideurs.
A. SLOAN
La politique générale de l'entreprise est définie par la direction générale. L'entreprise doit être structurée en
grandes divisions, une par segment visé. Chaque division est autonome et jugée d'après la rentabilité du capital
investi (ROI — Return On Investissement).
Des mécanismes de coordination horizontale (comités) permettent de faciliter la circulation de l'information et
d'obtenir des synergies.
Certaines fonctions doivent rester centralisées comme la finance ou la fonction juridique.
Le pilotage de l'organisation doit se faire par des tableaux de bord composés d'indicateurs statistiques et
financiers. Les méthodes de reporting permettent de contrôler les approvisionnements, les stocks, la
trésorerie.
D. NORTON ET R. KAPLAN
Le tableau de bord prospectif (TBP) est un outil d'aide à la définition et à la communication de la stratégie au
sein de l'entreprise.
Le TBP a vocation à faire correspondre les activités de l'entreprise et sa stratégie.
Le TBP conserve un axe financier pour mesurer les performances passées. Les trois autres axes (clients,
processus internes et apprentissage organisationnel) permettent de prendre en compte les facteurs de la
performance future ; c'est ce qui lui confère son caractère prospectif.
Les quatre axes du TBP doivent être équilibrés.
Les strategy maps (cartes stratégiques) complètent le TBP en présentant les relations de cause à effet entre les
différents objectifs stratégiques de l'entreprise.
Diriger et décider
Des facteurs de contingence comme les styles de direction influencent la prise de décision et déterminent
sensiblement le choix des solutions adoptées.
R. LIKERT
R. Likert distingue quatre styles de direction :
 le style autoritaire-exploiteur (ou management par la peur et la contrainte) : la communication part du
sommet de l'organisation, les décisions sont prises et imposées par le niveau supérieur de la
hiérarchie. Supérieurs et subordonnés sont psychologiquement très éloignés.
 le style autoritaire-paternaliste (ou management par la carotte plutôt que par le bâton) : la
communication reste descendante, les informations qui remontent de la base sont limitées à celles qui
sont susceptibles de « convenir » au patron. Seules quelques décisions mineures sont déléguées aux
niveaux inférieurs de la hiérarchie, toutes les autres décisions sont prises au sommet.
 le style consultatif : la direction se sert à la fois de la carotte et du bâton. La communication s'effectue
de haut en bas. Les décisions importantes sont prises au sommet de la hiérarchie, malgré une large
consultation. Ce style facilite le travail en équipe, les relations interpersonnelles, mais la participation
à la prise de décision est limitée.
 le style participatif : la direction offre des récompenses matérielles. Elle fixe les objectifs à atteindre et
stimule les salariés pour qu'ils réalisent de bonnes performances. La communication est verticale
(ascendante et descendante), mais aussi horizontale. Les salariés participent à la décision à travers des
groupes de travail.
R. Likert considère que le style participatif de management est le plus efficace.

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Si le décideur recherche la solution optimale, il est le plus souvent contraint d’adopter une solution
simplement satisfaisante, compte tenu des informations dont il dispose et de sa capacité à comprendre la
situation à laquelle il se trouve confronté.
H. SIMON
H. Simon propose le concept de rationalité limitée :
 L’information n’est pas parfaite et l’environnement est trop complexe  tout individu ne peut
maîtriser ni traiter la totalité de l’information même quand cette dernière est disponible.
 L’individu est un être rationnel, il ne va pas chercher la meilleure solution possible, il s’arrêtera à la
première solution suffisamment bonne pour correspondre à ses critères de choix.
 Dans son processus de décision, l’individu est fortement influencé par son environnement
organisationnel.
Les décisions prises relèvent d’une logique procédurale (modèle IMC) :
 I  Intelligence : processus de réflexion qui délimite le problème et qui situe les éléments et facteurs
à prendre en compte.
 M  Modélisation : identification et évaluation des solutions alternatives envisageables
 C  Choix : Sélection, hiérarchisation des solutions et choix de la première solution satisfaisante.
Simon distingue :
 les décisions programmées (c'est-à-dire répétitives) : il n'y a pas d'incertitude, elles sont prises par
habitude ou en appliquant des procédures. Elles peuvent être informatisées,
 les décisions non programmées : elles nécessitent intuition et créativité, elles doivent donc être prises
par l'homme.
Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent
constituer autant de contre-pouvoirs.
R.M. CYERT ET J.G. MARCH
L'entreprise est formée de coalitions aux intérêts divergents. Il s'y exerce des jeux politiques et des relations de
pouvoir. Ces comportements ne lui permettent pas de maximiser son profit.
Les buts des membres de l'organisation sont le plus souvent différents de ceux des dirigeants et les conduisent
à des activités qui s'écartent des objectifs de ces derniers.
L'entreprise est la résultante de négociations entre les coalitions ce qui provoque de l'instabilité.
L'encadrement par les structures, les budgets, la culture et les procédures tend à remédier à cette instabilité.
Chaque unité dans l'entreprise doit s'attacher à résoudre par elle-même son problème grâce à la
décentralisation des décisions.
L'entreprise apprend avec le temps et change son comportement avec l'expérience de ses membres.
M. CROZIER
Les règles ne peuvent pas tout prévoir, d'où l'importance de la structure informelle.
L'individu au travail est un acteur libre qui arbitre entre différentes possibilités en fonction de ses intérêts.
L'organisation est un lieu où les acteurs développent des stratégies personnelles et poursuivent des buts qui
leur sont propres (jeux d'acteurs).
L'individu possède toujours une marge de manœuvre par rapport aux règles de l'organisation. Il cherche à
maîtriser les zones d'incertitude. Ces zones d'incertitude sont souhaitables, car elles donnent à l'organisation la
souplesse qui lui permet de s'adapter.
Tout changement requiert des négociations entre la direction et les salariés.

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2. ÉLABORER UNE STRATEGIE
Définir une démarche stratégique
La notion de stratégie revêt différentes facettes comme le montre la distinction effectuée entre les notions de
stratégie délibérée et de stratégie émergente.
H. MINTZBERG
La stratégie peut être le fruit d’une réflexion très rigoureuse et lorsque les intentions initiales sont
complètement réalisées, on parle de « stratégie délibérée ». Mais la stratégie peut également être le résultat
de décisions non programmées, qui ne s’inscrivent pas dans un processus complet de décision stratégique. On
parle alors de « stratégie émergente ».
Trois conditions permettent une stratégie délibérée :
 Les intentions doivent être élaborées pour l’organisation avec un niveau minimum de détail concret et
une certitude sur les objectifs et les actions à mettre en œuvre :
 Les intentions et les actions doivent être communément partagées par tous les membres de
l’organisation ;
 Les intentions doivent être réalisées exactement comme annoncées.
Ces trois conditions étant rarement rencontrées, les stratégies purement délibérées paraissent peu probables.
H. Mintzberg, qui a développé cette notion, insiste sur le fait que les stratégies sont rarement complètement
délibérées ou complètement émergentes.
La démarche stratégique s’appuie généralement sur celle mise en évidence par l’école de Havard (modèle
LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth).
MODÈLE LCAG : LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH
La stratégie est l'affaire du dirigeant ; elle doit d'abord être formulée.
Le modèle LCAG est un outil d'aide à la décision stratégique qui correspond à un besoin de formalisme afin
d'aider le dirigeant dans son choix d'allocation des ressources. Le modèle doit être appliqué à chaque domaine
d’activité stratégique (DAS) de l'entreprise.
La démarche stratégique commence par un diagnostic externe (menaces et opportunités, facteurs clés de
succès) puis interne (forces et faiblesses, compétences distinctives). Ce diagnostic est réalisé à travers la
matrice FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces).
L'étape suivante consiste à recenser les possibilités d'action de l'entreprise.
Les valeurs des dirigeants et la finalité de l'entreprise sont intégrées à la démarche. Les dirigeants s'appuient
sur cette analyse pour définir la stratégie du DAS.
La dernière étape consiste à mettre en œuvre la stratégie choisie.
Établir un diagnostic stratégique
Les outils développés par M. Porter (les forces de l’intensité concurrentielle, les groupes stratégiques, la
chaîne de valeur) permettent de faire ressortir les sources d’un avantage concurrentiel.
M. PORTER
Forces de l’intensité concurrentielle
M. Porter a mis en évidence les différentes forces qui déterminent la concurrence au sein d’un secteur
d’activité constitué d’un ensemble d’entreprises qui offrent des produits ou services substituables, ainsi que la
rentabilité de ce secteur. Ces forces sont au nombre de cinq :
 la rivalité entre les firmes existantes,
 le pouvoir de négociation des fournisseurs,
 le pouvoir de négociation des clients,
 la menace de nouveaux entrants,
 la menace de produits ou services de substitution.

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Elles doivent faire l’objet d’une analyse précise dans chaque domaine d’activité ; cette analyse conduit en effet
à identifier les facteurs clés de succès (FCS) et à définir la stratégie permettant à une entreprise de détenir
et/ou de conserver un avantage concurrentiel.
Les groupes stratégiques
Les groupes stratégiques sont formés par des entreprises qui ont fait des choix stratégiques similaires au
niveau de la taille, de la zone de chalandise, de la gamme de produits, du rapport qualité/prix, de la technologie
adoptée. Ils représentent les concurrents directs de l’entreprise.
Le nombre et les caractéristiques des groupes stratégiques conditionnent l’intensité de la lutte concurrentielle
sur un secteur.
En identifiant les groupes stratégiques de son secteur, l’entreprise peur cerner :
 Ses concurrents directs
 Ses concurrents potentiels
 Comment passer d’un groupe stratégique à l’autre.
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur est un outil d’analyse des activités de l’entreprise, qui les décompose en activités
principales et en activités de soutien. Elle décrit un réseau d’activités liées les unes aux autres
(interdépendantes) et dont la coordination est essentielle pour l’obtention d’un avantage concurrentiel par une
entreprise.
La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à l’origine de la
création de valeur pour le client :
 Les activités principales sont celles « qu’impliquent la création matérielle et la vente du produit, son
transport jusqu’au client et le service après-vente ».
 Les activités de soutien « viennent à l’appui des activités principales ».
L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier les activités qui sont créatrices
de valeur, donc à la base de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Il s’agit d’activités stratégiques
importantes que la firme exerce à meilleur marché ou mieux que ses concurrents. Elle a par conséquent intérêt
à exercer elle-même ces activités pour conserver et développer son avantage concurrentiel, alors qu’il est
préférable d’externaliser celles qui ne créent que peu ou pas de valeur.
La méthode d’analyse PESTEL met en évidence les influences politiques, économiques, sociologiques,
technologiques, écologiques et légales.
METHODE D’ANALYSE PESTEL
La méthode PESTEL classe les influences environnementales que connaît l’entreprise – au niveau global, mais
aussi sur chacun de ses domaines d’activité stratégique (DAS) – en six catégories :
 Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extérieur, système de
protection sociale ;
 Économique : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d’inflation, taux d’intérêt ;
 Sociologique : caractéristiques démographiques, évolution des modes de vie, niveau d’éducation,
attitude par rapport aux loisirs et au travail… ;
 Technologique : dépenses globales pour la R&D, évolution des infrastructures (communication,
transport), nouvelles découvertes et diffusion de ces découvertes ;
 Écologique : prise de conscience de la nécessaire protection de l’environnement, lois sur la protection
de l’environnement, recyclage des déchets, consommation d’énergie ;
 Légale : droit du travail, normes d’hygiène et de sécurité, droit de la concurrence, droit de la propriété
intellectuelle.
Cette méthode permet de repérer les composantes de l’environnement de l’entreprise qui évoluent (sachant
que ce n’est pas le cas de toutes les composantes et que leur influence peut être différente de l’une à l’autre)
et de les hiérarchiser. L’objectif est de déterminer celles qui représentent une réelle menace ou une vraie
opportunité pour l’entreprise.