Pratique innovante pour la maîtrise d`un processus

Sommaire
Les auteurs ........................................................................................... VII
Sommaire .............................................................................................. IX
Préface .................................................................................................. XI
Introduction .......................................................................................... 1
1 Une approche méthodique ......................................................... 5
1.1 Pourquoi un modèle de maîtrise PIRMA ? ..................................... 7
1.2 Que faut-il évaluer ? ....................................................................... 9
2 La problématique industrielle
et la concrétisation du modèle PIRMA ...................................... 13
2.1 La problématique industrielle ......................................................... 13
2.2 La mise en œuvre d’une démarche de maîtrise d’un processus
prioritaire au sein de l’entreprise CAP ........................................... 15
2.3 Les méthodes de collecte de données .......................................... 17
3 Le Plan du modèle PIRMA ........................................................... 19
3.1 L’étape 0 : le préprojet .................................................................... 19
3.2 L’étape 1 : la présentation des processus de la société CAP ........ 19
3.3 L’étape 2 : le choix du processus prioritaire ................................... 22
4 Le Do du modèle PIRMA ............................................................. 27
4.1 L’étape 3 : la description du processus prioritaire retenu ............... 27

Pratique innovante pour la maîtrise d’un processus – Modèle PIRMA
X
5 L’Act du modèle PIRMA ............................................................... 33
5.1 Le diagnostic d’un processus et son contexte
pour dénir les objectifs d’optimisation .......................................... 33
5.2 L’étape 4 : le pilotage des activités ................................................. 34
5.3 L’étape 5 : le pilotage des interactions ........................................... 44
5.4 L’étape 6 : l’audit des relations managériales
(relation managé-manager) ............................................................ 54
5.5 L’étape 7 : la détection des attentes des parties prenantes ........... 58
6 Le Check du modèle PIRMA ....................................................... 61
6.1 L’étape 8 : la synthèse des risques et leur hiérarchisation ............. 61
7 L’Act du modèle PIRMA .............................................................. 67
7.1 L’étape 9 : dénir un plan d’actions ................................................ 67
7.2 L’étape 10 : la traduction des actionsen indicateurs de suivi
et de résultat................................................................................... 77
7.3 L’étape 11 : des indicateurset un tableau de bord .......................... 88
Conclusion ............................................................................................ 89
Annexe .................................................................................................. 93
Bibliographie ........................................................................................ 95

Introduction
La capacité des organisations à gérer dans la complexité est un déterminant
essentiel de leur survie et de leur développement. Leur gestion implique
de traiter, de stocker, de diffuser et d’interpréter une quantité importante
d’informations et de les incorporer dans les orientations stratégiques, dont
on espère qu’elles se révéleront appropriées à la gestion des multiples
dimensions de la complexité [Laroche et Nioche, 2006].
Dans ce cadre, le management qualité offre des outils et des modèles
d’action permettant de mettre en œuvre des stratégies efcaces de gestion
dans la complexité. Ils correspondent à une approche de management dont
l’objectif est d’aider les entreprises à améliorer leur performance à travers
une amélioration de leur processus et de leurs systèmes.
L’approche processus constitue un des piliers permettant l’amélioration du
fonctionnement de l’entreprise. Mickael Hammer [1995] présente la démarche
processus comme l’un des neuf axes stratégiques d’une organisation et
évoque le concept d’« entreprise-processus ». Dans ce contexte, le processus
est un élément clé du management d’une entreprise.
Cette approche processus nécessite de mettre en œuvre une approche
transverse du pilotage des activités, ainsi que des évaluations.
L’évaluation consiste en la réalisation de mesures qui permettent de dire
si un fonctionnement est performant ou pas et quelles sont les actions de
correction et d’amélioration à mener. La notion d’évaluation constitue l’élément
déclencheur de la boucle du pilotage.

Pratique innovante pour la maîtrise d’un processus – Modèle PIRMA
2
Relativement à ces besoins, des méthodes, des méthodologies et des
approches sont nécessaires. L’utilisation d’un modèle de mesure et d’éva-
luation est essentielle. Dans la littérature, il existe plusieurs méthodes pour
conduire une démarche d’évaluation basée sur l’analyse des processus.
Ces méthodes sont très proches et le choix de l’une d’entre elles dépend des
habitudes et des ressources méthodologiques adoptées :
►la méthode PDCA (Plan, Do, Check, Act) ;
►la méthode FOCUS-PDCA ;
►la méthode PAQ – ANAES ;
►le Quality Function Deployment (QFD) [Akao, 1990] ;
►le Six Sigma [Breyfogle, 2003] ;
►l’Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité
(AMDEC).
Ce qui différenciera le modèle de pilotage de la performance par les
processus des autres démarches, c’est tout d’abord qu’il s’intéressera, pour
une entreprise, tant aux moyens qu’à la garantie de résultats.
Nous proposons, dans cet ouvrage, un modèle permettant de formaliser ce
processus d’évaluation et de mesure aboutissant à la maîtrise d’un processus,
qui contribue à l’amélioration des performances. Cette maîtrise offre :
►une approche qualitative du fonctionnement de l’entreprise ;
► un vecteur de communication (interne ou externe) efcient ;
► un support de réexion pour le dimensionnement des ressources, la revue
critique des pratiques, l’analyse des risques.
Tout cela se situe dans l’orientation « satisfaction clients », qu’ils soient
internes ou externes.
La maîtrise des processus permet de disposer d’un niveau minimal de maturité
de l’organisation. La maturité d’une organisation peut être considérée comme
une compétence distinctive. À ce titre, il est important de la modéliser, de la
mesurer et de l’évaluer.
La mise en place d’une démarche de maîtrise des processus doit conduire
à une attitude systématique d’analyse et de correction des problèmes et des
dysfonctionnements. Leur repérage, leur analyse et leur traitement sont des
moyens essentiels d’améliorer la qualité.
La notion de mesure est très importante en gestion. Sans la mesure, la
boucle de pilotage ne peut être réalisée. La mesure peut être relative, mais

Introduction
3
indispensable à toute action de pilotage, car elle constitue une évaluation qui
permet de voir les évolutions et d’établir les écarts par rapport à un objectif ou
d’autres repères dans une logique de comparaison.
La mesure est une manière d’objectiver la réalité pour procéder ensuite à
un diagnostic de celle-ci et engager des actions. Cette culture de la mesure
permet de dépasser les opinions, les a priori et de prendre les décisions à
partir d’éléments factuels.
La vocation de cet ouvrage est d’inspirer et de convaincre ceux qui conduisent
des opérations d’amélioration de la performance organisationnelle d’introduire
la modélisation par les processus comme accélérateur des zones et points à
transformer ou à optimiser.
Cet ouvrage est divisé en deux parties bien distinctes. La première partie
explique de façon précise le contenu de la méthode PIRMA. La seconde
partie est une illustration de sa mise en œuvre dans une entreprise.
Le premier chapitre introduit l’approche méthodique adoptée. Le deuxième
chapitre nous permet de présenter une description de la problématique et les
chapitres suivants présentent le modèle PIRMA, ainsi que la méthodologie
de concrétisation sur un cas industriel. En dernier lieu, la conclusion du projet
est présentée, ainsi que des recommandations pour les cycles d’amélioration
future.