Gérer le stress au travail

Maîtriser le stress au travail
• Les raisons pour lesquelles les employés très engagés sont plus susceptibles d’estimer
que le niveau de stress est gérable
• L’incidence des lacunes dans les propositions de valeur aux employés d’une organisation
sur le stress au travail
• Les mesures que votre organisation peut prendre pour atténuer le stress

Maîtriser le stress au travail 2
towerswatson.com
Le coût du stress au travail
Seulement la moitié des participants au Sondage
mondial de 2012 sur la main-d’œuvre estiment que le
niveau de stress au travail est gérable. Dans le cadre
de cette étude, les participants ont été regroupés en
six catégories d’emploi (gure 1), et au moins 34 %
des participants de chaque catégorie indiquent subir
souvent une pression excessive au travail, laissant
ainsi supposer que le problème existe à tous les
échelons de la main-d’œuvre.
Pour mieux cibler les causes du stress au travail,
il est utile de cerner et d’éliminer les facteurs
qui n’y contribuent pas. Par exemple, le niveau
de rendement d’une entreprise ne semble pas
être associé à un niveau plus élevé de stress non
gérable, puisque 62 % des employés qui afrment
travailler pour une entreprise au rendement élevé
déclarent aussi vivre un niveau de stress au travail
Gestionnaires principaux / Cadres 48 %
Gestionnaires intermédiaires 38 %
Superviseurs de premier niveau 42 %
Professionnels / Personnel non cadre 34 %
Personnel administratif / de bureau 36 %
Ouvriers / Travailleurs manuels 38 %
Figure 1. Employés qui déclarent subir souvent une pression excessive au travail
Employés engagés
au sens traditionnel
Employés habilités Employés stimulés
•Conance dans les buts et les
objectifs de l’entreprise
•Attachement
•Volonté de faire des efforts
supplémentaires
•Pas d’obstacles
•Ressources disponibles
•Capacité de relever les dés
du travail de manière efcace
•Maintien du niveau d’énergie
•Soutien social dans le milieu
de travail
•Enthousiasme et sentiment
d’accomplissement
Engagement durable
Partout au monde, le stress est omniprésent
dans les milieux de travail d’aujourd’hui toujours
en effervescence. Les employés dans toutes les
organisations déclarent qu’ils vivent du stress.
Même si le stress peut être positif et donner
l’énergie de relever des dés, il peut aussi donner
aux employés le sentiment d’être dépassés au
point qu’ils se sentent détachés ou désengagés.
Selon le Sondage mondial de 2012 sur la main-
d’œuvre de Towers Watson, près de quatre
participants sur dix déclarent subir souvent une
pression excessive au travail. Et pourtant, certains
employeurs et employés parviennent à s’épanouir
et à réussir malgré le stress qu’ils vivent au
travail. Comment? Notre recherche montre qu’il
existe un lien entre la capacité de gérer le stress
au travail et l’engagement durable des employés.
Non seulement les employés qui vivent un niveau
de stress gérable sont-ils des employés engagés
au sens traditionnel, c’est-à-dire qu’ils sont
résolus à atteindre leurs objectifs de travail, mais
ils sont aussi habilités à le faire par le soutien
et les ressources internes à leur disposition,
et stimulés par un milieu qui favorise le bien-
être physique, affectif et social. Ainsi, 74 % des
employés très engagés par ces mesures indiquent
que le niveau de stress qu’ils vivent au travail est
gérable, comparativement à 27 % des employés
désengagés. Ces résultats, qui intéresseront
particulièrement les responsables d’unités
fonctionnelles et les leaders RH, suggèrent que
les mesures prises pour améliorer la proposition
de valeur aux employés (PVE) et accroître le niveau
d’engagement durable peuvent contribuer
à atténuer le stress lié au travail.
410
1 2 3
employés
sur
déclarent subir souvent
une pression excessive au
travail
Près de
gérable, comparativement à 53 % pour l’ensemble
des employés. Une majorité d’employés masculins et
féminins sont aussi plus susceptibles d’indiquer que le
niveau de stress est gérable, puisqu’au moins la moitié
des employés de tous les niveaux d’ancienneté et de
rémunération sont d’accord avec cet énoncé.

Maîtriser le stress au travail 3
towerswatson.com
Notre rapport révèle l’existence d’un lien entre le
stress et l’engagement des employés. En effet,
seulement 27 % des employés désengagés afrment
que le niveau de stress est habituellement gérable,
comparativement à 74 % des employés très engagés.
De plus, 45 % des participants désengagés indiquent
subir souvent une pression excessive au travail
(figure 2).
moindre efcacité indiquent que leur organisation
rétribue récompense un mode de vie sain. Ce
résultat suggère que, les organisations pourraient
rater des occasions de susciter l’engagement
de leurs employés, y compris les employés au
rendement élevé et les employés désengagés, grâce
à des programmes de rétribution efcaces liés à la
santé.
•Mon organisation souscrit-elle aux initiatives
en matière d’équilibre entre le travail et la vie
personnelle? Quarante-huit pour cent des employés
au rendement supérieur et 45 % de l’ensemble
des participants sont d’accord pour dire que leur
organisation permet de trouver un équilibre entre
le travail et la vie personnelle. Un grand nombre
d’employeurs reconnaissent que les employés
doivent répondre à des exigences toujours
croissantes. Selon le Sondage de 2012-2013 sur
la gestion des talents et la rétribution, plus de la
moitié des employeurs déclarent que les employés
travaillent un plus grand nombre d’heures que la
normale depuis trois ans, et 43 % s’attendent à ce
que cette situation se prolonge au cours des trois
prochaines années. Les employeurs qui négligent
les questions liées à l’équilibre entre le travail et
la vie personnelle risquent de perdre des employés
au prot de leurs concurrents, y compris ceux dont
le rendement est élevé et ceux qui possèdent des
compétences clés.
« Les employeurs qui négligent les questions liées à
l’équilibre entre le travail et la vie personnelle risquent
de perdre des employés au profit de leurs concurrents,
y compris ceux dont le rendement est élevé et ceux qui
possèdent des compétences clés. »
Employés désengagés :
45 %
vs
Employés très engagés :
34 % signalent
une pression
excessive au
travail
signalent
une pression
excessive au
travail
Figure 2. Employés très engagés affirmant vivre un
niveau moins élevé de stress non gérable et moins
de pression excessive au travail
Le récent Sondage mondial sur la main-d’œuvre
suggère également l’existence d’un lien entre le
stress et les lacunes de la PVE d’une organisation,
qui précise l’échange entre employeur et employé et
englobe l’expérience professionnelle sous tous ses
aspects, de la mission et des valeurs de l’organisation
aux divers postes, à la culture d’entreprise et
aux collègues en passant par toute la gamme de
programmes de rétribution globale. Près de 40 % de
ceux qui estiment que la PVE de leur organisation
est de moindre efcacité indiquent subir souvent une
pression excessive au travail.
Un examen plus approfondi de la PVE révèle des
lacunes dans certains aspects clés qui ont une
inuence directe sur l’habilitation et l’énergie du
milieu. Pour déceler ces lacunes, il peut être utile
pour les organisations de répondre aux questions
suivantes :
•Mon organisation rétribue-t-elle les employés qui
ont un mode de vie sain? Seuls 15 % des employés
qui estiment que la PVE de leur organisation est de

Maîtriser le stress au travail 4
towerswatson.com
•Mon organisation crée-t-elle, à l’aide de ressources
et de soutien à la main-d’œuvre, une voie clairement
dénie vers la réussite? Près des trois quarts (74 %)
des employés très engagés se sont déclarés
d’accord avec l’énoncé « Il y a généralement
sufsamment d’employés dans mon groupe de
travail pour que le travail soit bien fait », tout comme
49 % de l’ensemble des employés, comparativement
à un faible 23 % des employés désengagés. Ce
résultat suggère que la perception de niveaux de
dotation et de planication de la main-d’œuvre
insufsants pourrait avoir une incidence négative
plus importante sur les travailleurs désengagés
que sur les autres groupes, ce qui constituerait un
obstacle important à l’engagement durable.
•Mes employés comprennent-ils l’orientation de
l’entreprise et la manière dont ils contribuent
à l’atteinte de ses objectifs? Le sentiment de
dépassement et la confusion à propos du rôle que
l’on joue dans une organisation peuvent mener
à l’épuisement professionnel. Il n’est donc pas
surprenant que parmi les employés désengagés,
seuls 36 % indiquent comprendre les objectifs
de l’entreprise, et 38 %, la façon dont leur travail
contribue, au juste, à atteindre ces objectifs. La
situation est radicalement différente parmi les
L’effet de la
segmentation
sur votre PVE
Source : Sondage mondial sur la gestion des talents et la rétribution
2012 – 2013
employés très engagés, chez qui ces proportions
font plus que doubler. En effet, 86 % afrment
qu’ils comprennent les objectifs de l’entreprise,
et 88 %, qu’ils comprennent la façon dont leur
travail contribue à les atteindre. Manifestement,
la clarication des objectifs et des attentes en
matière de rendement est un facteur crucial de la
solution au dilemme du stress au travail. Comme
les lacunes dans la compréhension des objectifs
par les employés ont différentes sources, il est
essentiel de commencer par déterminer les raisons
de ces lacunes an d’orienter efcacement les
ressources. Une fois les causes de ces lacunes
connues, il sera plus facile d’élaborer des solutions
qui comprendront probablement tant des mesures
à l’échelle de l’organisation qu’une meilleure
communication à l’échelle locale.
Dans l’ensemble, ces lacunes empêchent les
entreprises d’offrir à leurs employés un milieu qui
les habilite et leur donne l’énergie nécessaires pour
atténuer le stress et susciter un engagement durable.
Possibilités d’amélioration au sein des
organisations canadiennes
Au Canada, les participants au sondage ont indiqué
que les employeurs peuvent en faire plus pour
favoriser un environnement de travail stimulant, qui
soutient l’engagement des employés et réduit le
stress problématique. Si 36 % des participants au
Canada afrment subir une pression excessive au
travail, comparativement à 31 % pour l’ensemble
des participants en Amérique du Nord, seulement
19 % des employés canadiens sont d’accord pour
dire que : « Mon employeur récompense les employés
qui adoptent des habitudes de vie saines ou qui
prennent des mesures pour améliorer leur santé. »
Il s’agit d’une proportion beaucoup plus basse que
les 33 % de participants à l’échelle mondiale qui se
disent d’accord avec cet énoncé. Les possibilités
d’amélioration sont donc nombreuses. Il y a cependant
de bonnes nouvelles, puisque 58 % des employés
canadiens indiquent que les modalités de travail
de leur organisation sont assez souples pour leurs
besoins – une proportion légèrement plus élevée que
les 52 % des participants à l’échelle mondiale.
Les organisations qui ont effectué la
segmentation de leur main-d’œuvre et
qui offrent des PVE personnalisées à
l’intention des groupes d’employés clés
sont presque deux fois plus susceptibles
que les entreprises disposant de PVE moins
intégrées et plus tactiques d’afficher un
rendement financier bien supérieur à leurs
pairs.

Maîtriser le stress au travail 5
towerswatson.com
Atténuer le stress au travail
Les organisations qui réussissent le mieux luttent
activement contre le stress, avant que celui-ci ait
une incidence négative sur la productivité de leurs
employés. Voici quelques méthodes éprouvées pour
atténuer le stress :
•Adoptez une PVE distincte pour les segments clés.
L’adaptation de la PVE aux divers segments clés de
l’organisation, comme les employés qui possèdent
des compétences clés ou ceux dont le potentiel
est élevé, revêt une grande importance stratégique
pour les employeurs. La segmentation permet en
effet aux organisations de mieux comprendre les
besoins et les préférences de leurs principaux
groupes d’employés à de nombreux points de vue,
notamment les responsabilités professionnelles,
les étapes de la vie et la situation démographique
et psychologique. Grâce à ces connaissances, les
employeurs peuvent concevoir des éléments de PVE,
comme des programmes de rétribution liés au bien-
être, qui susciteront l’engagement de ces segments
clés et atténueront le stress problématique. Par
exemple, une entreprise de logiciels pourrait décider
d’offrir des formations sur la gestion du stress à ses
développeurs, un segment dont les compétences
revêtent une grande importance. Ensemble, un
niveau de stress et une charge de travail gérables
ainsi qu’un bon équilibre entre le travail et la vie
personnelle forment l’un des cinq principaux facteurs
de l’engagement durable (figure 3).
•Offrez des modalités de travail souples. Les
initiatives qui fournissent aux employés des
modalités de travail favorisant équilibre et
souplesse contribuent grandement à atténuer
le stress au travail. Il peut s’agir de télétravail,
de partage d’emploi et d’heures réduites ou de
semaines de travail comprimées. Par exemple, une
entreprise qui permet le partage d’emploi renforcera
cette option dans ses communications avec les
analystes nanciers qui avaient montré de l’intérêt
pour ce type de modalités de travail. La question
des modalités de travail souples a récemment
fait l’objet d’un examen plus soutenu. Les
entreprises qui envisagent de réduire la souplesse
des modalités de travail devraient soupeser avec
soin les avantages attendus d’une telle mesure
comparativement au risque d’une mauvaise réaction
des employés appartenant aux segments clés et
d’une possible incidence sur leur engagement.
•Assurez une planication de la main-d’œuvre
efcace. Pour éviter d’avoir une charge de travail
anormalement lourde ou qu’un manque de soutien
écrase les employés et effrite le rendement, il
est essentiel que les employeurs établissent des
pratiques et des processus solides en matière de
planication de la main-d’œuvre. Ils doivent d’abord
évaluer dans quelle mesure les compétences et
l’expérience des employés conviennent aux tâches
à exécuter et déterminer les lacunes potentielles
en matière d’habiletés et de talent. Les entreprises
doivent aussi évaluer de quelle façon le travail est
distribué entre les équipes et les personnes pour
veiller à ce que les habiletés correspondent aux
exigences du travail.
En période de compressions où les budgets
d’embauche sont souvent restreints, les
organisations peuvent choisir de développer ou
d’élargir les compétences des employés déjà à
leur service plutôt que d’en recruter de nouveaux.
Prenons l’exemple d’un fabricant de produits
alimentaires qui planiait d’intensier sa présence
dans les médias sociaux dans le cadre du
lancement d’un nouveau produit. Ce fabricant en
est venu à la conclusion qu’il serait avantageux et
efcace d’accroître les compétences d’un groupe
Figure 3. Principaux facteurs de l’engagement durable
Facteurs d’engagement durable Canada Monde
Leadership 1 1
Stress, équilibre et charge de travail 2 2
Progression de carrière 3 —
Supervision 4 4
Objectifs 5 3
« Les employeurs qui négligent les questions liées à l’équilibre entre le travail et la vie
personnelle risquent de perdre des employés au profit de leurs concurrents, y compris
ceux dont le rendement est élevé et ceux qui possèdent des compétences clés. »