UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II - LE MIRAIL CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME, DE L’HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE L’ALIMENTATION MASTER TOURISME - HÔTELLERIE - ALIMENTATION Parcours « Management en Hôtellerie et Restauration » MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE L’enjeu de la dimension humaine en hôtellerie de luxe Présenté par : Caroline VAISMAN Année universitaire : 2011 – 2012 Sous la direction de : Eric OLMEDO Le CÉTIA de l’Université de Toulouse II – Le Mirail n’entend donner aucune approbation, ni improbation dans les projets tutorés et mémoires de recherche. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur(e). Remerciements Avant tout développement, je souhaiterais adresser mes remerciements les plus sincères à mon maitre de mémoire Monsieur Eric OLMEDO pour sa disponibilité, son soutien et ses conseils tout au long de l’année. Par ailleurs, je souhaite également remercier l’ensemble de l’équipe pédagogique du CETIA de l’Université de Toulouse le Mirail, plus particulièrement Madame Jacinthe BESSIERE qui à travers ses cours de méthodologie a su faire évoluer mon travail et Monsieur Yves CINOTTI pour avoir nourri ma réflexion. Je voudrais également exprimer ma gratitude envers les professionnels qui m’ont accordé de leur temps lors des entretiens destinés à faire le lien entre la réalité du terrain et une approche plus théorique. Sommaire Remerciements ...................................................................................................................... 4 Introduction ........................................................................................................................... 8 Partie I : L’hôtellerie de luxe, vers une gestion totale de la qualité .................................... 10 Chapitre 1 L’hôtellerie de luxe, une offre spécifique ...................................................... 12 1.1 Le luxe, « un art de vivre » ................................................................................... 12 1.2 Le luxe : une combinaison de sensations .............................................................. 13 1.3 L’excellence : des impératifs de qualité ............................................................... 14 1.4 Situation actuelle de l’hôtellerie de luxe............................................................... 15 1.5 Un secteur en changement .................................................................................... 16 Chapitre 2 La qualité de service, un levier d’actions ...................................................... 18 2.1 Vers une approche qualitative de la qualité .......................................................... 18 2.2 Définition de la qualité ......................................................................................... 20 2.3 Les huit dimensions de la qualité d’un service ..................................................... 22 2.4 Les causes de variation ......................................................................................... 23 Chapitre 3 Le management au cœur de l’action .............................................................. 26 3.1 La réaffirmation de la dimension humaine du service .......................................... 26 3.2 Les compétences managériales ............................................................................. 27 3.3 Les rôles du manager ............................................................................................ 29 Partie II : Une combinaison de moyens pour obtenir la qualité de service ......................... 34 Chapitre 1 La structure de l’organisation, un élément déterminant ................................ 36 1.1 La culture d’entreprise un avantage concurrentiel durable ................................... 36 1.2 L’excellence à tous les niveaux ............................................................................ 37 1.3 Une culture organisationnelle forte ....................................................................... 38 Chapitre 2 Le rôle du manager, vers une gestion de la qualité ....................................... 40 2.1 Un leadership performant ..................................................................................... 40 2.2 Les facettes du leader d’exception ........................................................................ 41 2.3 Le personnel et le pouvoir..................................................................................... 45 Chapitre 3 Externaliser la maîtrise de la qualité.............................................................. 48 3.1 Procéder à un état des lieux .................................................................................. 48 3.2 Faire appel à des acteurs extérieurs ...................................................................... 50 3.3 Un enjeu stratégique ............................................................................................. 52 Partie III : Un terrain d’observation .................................................................................... 55 Chapitre 1 Présentation de la démarche .......................................................................... 57 1.1 Une approche ouverte et maitrisée........................................................................ 57 1.2 Le guide d’entretien ............................................................................................. 59 1.3 Présentation des organisations ciblées .................................................................. 61 Chapitre 2 Des observations terrains ............................................................................... 64 2.1 Les acteurs et prescripteurs interviewés ............................................................... 64 2.2 L’analyse thématique transversale ........................................................................ 65 Chapitre 3 Interprétation et mise en perspective ............................................................. 67 3.1 Les différents types de culture d’entreprise .......................................................... 67 3.2 La motivation des employés, un facteur inconditionnel ....................................... 69 3.3 L’externalisation de la gestion de la qualité, un axe de réflexion tangible ........... 70 Conclusion ........................................................................................................................... 73 Bibliographie ....................................................................................................................... 75 Table des figures .................................................................................................................. 93 Table des annexes ................................................................................................................ 93 Table des matières ............................................................................................................... 94 « Qu’est-ce en effet que le luxe? C’est un mot sans idée précise, à peu près comme lorsque nous disons les climats d’orient et d’occident: il n’y a en effet ni orient ni occident; il n’y a pas de point où la terre se lève et se couche; ou, si vous voulez, chaque point est orient et occident. Il en est de même du luxe: ou il n’y en a point, ou il est partout. » Voltaire Introduction A près un ralentissement suite à une crise économique en 2007 et 2008, le secteur du luxe a été confronté à de réelles difficultés. Il semble donc que l’industrie hôtelière de luxe doit faire face à des défis à relever pour assurer sa pérennité. Dans un premier temps, le secteur du luxe se doit d’être exigeant. Il est le résultat d’une quête du raffinement de tous les instants, ni l’à-peu-près, ni l’approximation ne peuvent être tolérés. Ceci concerne d’ailleurs à la fois les qualités du produit proposé et de la prestation de service. D’autre part les entreprises de l’industrie du luxe ont la possibilité de faire preuve d’audace dans ces circonstances particulières. Elles bénéficient des fruits d’une concurrence élargie dans une économie mondialisée. En effet elles se trouvent confrontées à la croissance des pays émergents qui engendre l’apparition de nouveaux concurrents face auxquels les valeurs traditionnels du luxe à l’occidentale doivent résister. Dans le même temps cela crée une nouvelle dynamique avec une consommation qui sera à la fois occidentale et orientale avec l’émergence d’une clientèle chinoise, indienne, et dans une proportion moindre russe et brésilienne. Les besoins différents de cette nouvelle clientèle doivent ainsi être pris en compte. Enfin le troisième défi du luxe est de rester innovant et créatif, en se remettant en question en matière, organisationnelle, économique et commerciale. Face à ces défis majeurs auxquels l’hôtellerie de luxe est confrontée, chaque établissement ressent la nécessité d’accentuer la qualité de son service. La recherche d’un niveau élevé de qualité a été au cœur des préoccupations des entreprises. L’obtention d’un service personnalisé satisfaisant pour le client va de pair avec une recherche de la qualité qui ne s’exprime plus seulement en termes matérialistes comme le montre les évolutions du management. En effet, il semble désormais évident aux dirigeants et aux managers que la qualité du service proposée peut faire la différence sur la concurrence grâce au travail du personnel. Dès lors, les préoccupations se tournent vers des politiques managériales en mesure d’orienter le travail du personnel. 8 Cette actualité liée à mon expérience professionnelle en hôtellerie cinq étoiles m’a amené à m’interroger sur l’enjeu de la dimension humaine du luxe. En ce sens, la gestion du personnel et la démarche qualité parait faire partie des facteurs clés de succès des organisations. C’est pourquoi, nous nous intéresserons particulièrement aux pratiques observées en entreprise. Notre question de départ s’articule donc autour de la qualité de service en hôtellerie de luxe. Pour cela, le terme de luxe et ses caractéristiques en hôtellerie restauration doivent être défini dans une première partie. Nous chercherons à comprendre ce que représente le luxe de nos jours et quelle définition on peut lui donner. Nous nous interrogerons ensuite sur la situation de l’hôtellerie de luxe aujourd’hui. Quelle est sa clientèle et quelles sont ses attentes sont autant de questions que nous tenterons de résoudre. Ce premier état des lieux permettra de poursuivre l’analyse avec la notion de qualité et sa place primordiale dans le secteur du luxe. En effet, la complexité de la qualité de service réside dans les moyens pour l’atteindre et sa perception. Par la suite, nous mettrons l’accent sur le rôle majeur que possède le management dans ce type d’établissements et nous recenserons les différents outils dont dispose le manager pour mieux maîtriser le facteur humain. Dans une deuxième partie, nous procéderons à l’étude des moyens mis en œuvre ou potentiellement présents pour atteindre la qualité de service requise dans un établissement de luxe. En effet la structure même de l’établissement est mis en cause tout comme la politique managériale adoptée. De plus nous examinerons une nouvelle approche liée à la maitrise de la qualité récemment apparu dans ce secteur d’activité. Enfin, pour concrétiser cette étude, nous analyserons la situation et les démarches mises en place sur le terrain grâce à l’interview de certains professionnels du secteur. Cette dernière analyse permettant ainsi de comparer la vision théorique et la réalité du terrain apportera une certaine valeur ajoutée à la recherche. 9 Partie I : L’hôtellerie de luxe, vers une gestion totale de la qualité 10 Le secteur de l’hôtellerie de luxe n’est nullement comparable avec le secteur de l’hôtellerie « traditionnelle » mais se définit plutôt par une spécificité du marché des services de luxe. Il propose toutes les prestations d’une qualité de service inégalable et indispensable au bien-être d’une personne. Afin de saisir les enjeux de ce secteur d’activité, il est important de définir la notion de service de luxe. Selon Michel GOETSCHMANN, consultant spécialisé dans l’industrie du tourisme « Toute définition claire du luxe est impossible dans la mesure où chacun perçoit son luxe différemment »1. Ainsi le luxe de l’un ne sera pas le luxe de l’autre. Nous allons cependant tenter de donner une définition du service de luxe sachant que plusieurs analyses sont possibles. Dans un second temps nous allons étudier la démarche qualité et nous nous intéresserons aux dimensions de la qualité d’un service et ses causes de variation. Ensuite nous expliquerons la manière dont la gestion managériale entre en jeu pour promouvoir cette notion de qualité au sein de l’entreprise et ses particularités dans le secteur du luxe. Puis nous définirons les différents styles de management aujourd’hui appliqués. 1 Extrait de l’article de MENUSIER Mathilde. ABC Luxe. 12 Novembre 2003. Disponible sur : http://www.abc-luxe.com (consulté le 08 Septembre 2011) 11 Chapitre 1 L’hôtellerie de luxe, une offre spécifique Le secteur de l’hôtellerie de luxe est caractérisé par un positionnement particulier qui se traduit autant dans sa philosophie sous-jacente que dans sa stratégie. Afin de mieux appréhender la qualité de service dans cet environnement, il convient de présenter d’abord une approche réelle de l’hôtellerie haut de gamme. 1.1 Le luxe, « un art de vivre » D’après BOTTIGLIERO Jean-Louis2, Directeur général exécutif de la chaîne Relais & Châteaux, le luxe est tout simplement « un art de vivre ». En effet le luxe signifie alors savoir anticiper et se projeter dans le futur en apportant au client le service avant que son besoin n’ait été exprimé. Cette conception du luxe mise alors tout sur la qualité de service offerte aux clients. Il est évident que le client d’hôtel de luxe s’attend à bénéficier d’une attention particulière. C’est une clientèle de ce fait particulière qu’il est nécessaire d’étudier. Le client a des attentes bien spécifiques ce qui demande à l’hôtelier de s’adapter à chacune d’elles et de toujours y répondre avec le plus grand soin. Le client est alors à la recherche d’exclusivité, de différence et il veut donc être traité comme tel. Recherche d’émotions, de sensations fortes et rares, envie d’originalité et renouvellement des expériences, aspiration au bien-être, besoin de sécurité et d’exclusivité, désir d’éthique, de simplicité mais aussi demande de services sophistiqués de confort sont les nouvelles attentes de cette clientèle. Il est nécessaire d’étudier plus en détail ce que la clientèle attend du luxe et qui constitue son essence pour comprendre la manière dont l’entreprise se doit d’y répondre. 2 BOTTIGLIERO Jean-Louis, Tourisme de luxe 2ème partie, Espaces Tourisme & Loisirs, Mars 2004, p 28-30 12 1.2 Le luxe : une combinaison de sensations Pour le cabinet MCPS Conseil, expert en analyse et stratégie de marque, la caractéristique du luxe est la procuration de plusieurs sensations : Personnalisation : il s’agit de l’un des défis permanent de l’hôtellerie qui n’a de cesse de répondre à une clientèle aux exigences en perpétuel changement. Le but de la personnalisation étant d’amener le client à lui faire comprendre qu’il est unique. Exclusivité : pour qu’un hôtel puisse conserver son image de luxe, il est essentiel qu’il possède un avantage concurrentiel unique, qu’il détienne l’exclusivité sur au moins un des éléments communs à la concurrence. Intimité : même si dans l’hôtellerie de luxe le personnel doit être en permanence à l’écoute du client afin de répondre à ses besoins, il doit s’instaurer une certaine barrière visant à préserver l’intimité du client. Inédit : l’innovation est primordiale pour les prestations hôtelières de luxe car les clients recherchent cet aspect, ils sont en quête de découverte. En effet ce concept d’innovation doit trouver sa place entre technologie, besoins du client et rentabilité du concept. Authenticité : ce critère se rapproche des deux précédents, le luxe doit alors être exclusif, inédit et authentique Une très grande attention aux détails : le moindre défaut dans le luxe est à exclure. Tout doit être parfait Surprise : il faut que le client soit étonné. L’établissement se doit de créer un effet de surprise afin que le client garde une image inoubliable de son séjour Cadeaux : il est coutume dans l’hôtellerie de luxe de porter attention aux clients en leur offrant quelques présents. Les chambres sont souvent agrémentées de petites attentions telles que des paniers de fruits, bouteilles de champagne… Allégement de toutes les contraintes : le séjour d’affaires ou à vocation reposante doit être ôté de tout inconvénient que cela soit d’un point de vue matériel ou personnel d’où la nécessité de solutions professionnelles comme la disponibilité d’une salle de séminaire ou des attentions individuelles comme la mise à disposition de serviettes de plage. 13 Du fait du niveau d’exigence attendu par le client dans une prestation de luxe, il est essentiel pour l’établissement de se doter de politiques permettant d’atteindre ce niveau d’excellence. Cela passe en particulier par des méthodes de management spécifiques. 1.3 L’excellence : des impératifs de qualité Pour Danielle ALLERES (1995, p14) le secteur du luxe se doit de répondre à de réelles exigences. Tout d’abord, la conformité, elle est atteinte quand le service est conforme aux spécificités que l’organisation a fixées. Selon l’auteur, les normes ISO 9000 tendent à devenir les uniques règles de fonctionnement. Dans un second temps, la prévention est de mise dans ce secteur d’activité. Ainsi il est nécessaire d’aller au-delà de la simple prévision et changer les façons de raisonner. Dans son ouvrage elle expose son idée principale : « Plutôt que se demander ce qu’il faut faire pour satisfaire un besoin, c’est se demander ce qu’il faut éviter afin d’échapper à la fatalité et être quasiment certain d’atteindre l’objectif ». Puis le luxe doit également être synonyme d’excellence, une quête du « zéro défaut » qui concerne chaque individu participant à l’activité de l’entreprise. Ainsi l’une des valeurs principales de l’hôtellerie de luxe est la nécessité d’atteindre une meilleure performance organisationnelle avec une excellente qualité de service. Cette dernière s’inscrit dans une démarche globale de l’entreprise. Elle se décline sous deux formes ; d’une part la qualité externe qui touche les clients et les partenaires de l’entreprise et d’autre part la qualité interne qui regroupe la direction et le personnel de l’entreprise 1.3.1 Un système de management de la qualité adapté3 Désormais, la gestion de la qualité est devenu un impératif pour les organisations et un Système de Management de la Qualité est mise en place plus ou moins explicitement dans la majorité des entreprises. Ce système est définit par l’ensemble des directives nécessaires à la maîtrise et à l’amélioration des divers processus d’une organisation. Il a ainsi pour but d’améliorer en continue les résultats et la performance de cette dernière. Par ailleurs, la Gestion Totale de la Qualité (GTQ) est la méthode qui vise une réussite à long terme en focalisant sur le degré de satisfaction de la clientèle. La participation de tous 3 THOUIRI Moufida. Gestion de la Qualité. Master 1, CETIA, Toulouse Le Mirail, 2011 14 les membres de l’organisation s’occupant du processus, des produits, de services ou de l’amélioration de la culture d’entreprise est la condition préalable de cette politique. La « qualité » dans la GTQ signifie « la concordance avec la qualité exigée par la clientèle» est le synonyme de la fourniture de produits ou de services correspondant aux objectifs de toutes les parties prenantes. La Gestion Totale de la Qualité peut être continuée par la stratégie de l’ensemble d’organisation qui consiste à partager l’idée de prendre la responsabilité d’assurer la qualité du travail de chacun par tout le personnel. On observe de ce fait, que la notion de luxe se diversifie et plusieurs manières de le concevoir émergent. En effet à coté d’un luxe purement ostentatoire apparait une conception d’un luxe tourné vers l’individu et vers des valeurs plus profondes comme le partage et la découverte. Ainsi Philippe PARODI, directeur marketing et commercial du Martinez à Cannes souligne l’importance des « compléments du luxe 4» qui permettent d’influencer le client dans son choix d’établissement. Ces éléments sont liés à la création d’une atmosphère dynamique et apaisante, à l’anticipation des besoins du client ou encore à l’optimisation du service de manière à ce que l’hôte bénéficie d’un confort maximal. Au-delà de ces caractéristiques propres au secteur du luxe de par son positionnement sur le marché, ce secteur hôtelier connait aussi des évolutions récentes qui influent davantage sur l’importance de la qualité. Il est donc important de faire un état des lieux du secteur dans les années récentes. 1.4 Situation actuelle de l’hôtellerie de luxe Les données 2010 du Mémento du tourisme5 révèlent qu’au 1er janvier 2011, l’hôtellerie de tourisme représente 17 070 hôtels au total soit une baisse depuis 2007 due à d’importantes fermetures d’hôtels indépendants. On comptabilise 952 hôtels quatre étoiles et quatre étoiles luxe (aujourd’hui classé en tant que quatre étoiles luxe et cinq étoiles) soit 142 de plus qu’en 2007, seul secteur où l’offre est en extension. 4 MAREUIL Catherine. Les nouvelles tendances du tourisme de luxe. L’innovation émotionnelle supplante la tradition. Editions Espaces tourisme & loisirs n°241, Octobre 2006, p9 5 LEFEBVRE Frédéric. Bilan du tourisme en 2010. disponible sur http://www.tourisme.gouv.fr/ (consulté le 15/10/2011). 15 En effet, le voyage de luxe progresse de 10% à 20% selon les destinations, générant près de 180 millions de dollars annuels, soit 25% des revenus du tourisme mondial. En Europe, la France était en 2008 l’un des premiers marchés du secteur avec 30 000 séjours d’exception6. En France, en particulier la ville de Paris où se concentre la majorité de l’hôtellerie de luxe permet d’avoir une bonne perception des changements dans l’hôtellerie de luxe. Aujourd’hui plus de la moitié des palaces parisiens est désormais dans les mains de capitaux étrangers. Pour autant, le mode de gestion et les principes d’accueil et d’hébergement qu’ils appliquent sont semblables à ceux de leurs concurrents français, ce qui est le signe sans doute d’une internationalisation de la gestion des grands hôtels de luxe. En témoigne le rachat du palais historique du Prince Roland Bonaparte à Paris converti en hôtel de luxe par le premier groupe hôtelier de luxe de l’Asie Pacifique Shangri-La Hotels and Resorts. 1.5 Un secteur en changement Selon Mark WATKINS7 président de Coach Omnium, (entreprise de consulting spécialisée dans le tourisme, l’hôtellerie et la restauration), le secteur du luxe a connu de grands bouleversements depuis ces trois dernières décennies. Il est vrai que bien au delà de la conjoncture économique, le type de clientèle a largement été modifié. D’une clientèle homogène, régulière et dans une certaine mesure prévisible pendant près d’un siècle, le ciblage s’est élargi par nécessité et par changement de mœurs. En effet certaines entreprises pour leurs conventions et leurs voyages d’affaires ont recours au haut de gamme. Une demande ponctuelle alimentée par des clients à plus faible pouvoir d’achat représente également « le carburant pour faire tourner la machine du luxe touristique». De plus le secteur du luxe voit apparaître grâce à la croissance de pays émergents de nouvelles niches de clientèles. Après les nouveaux riches russes des années 1990, on observe une augmentation de la clientèle chinoise aisée mais aussi sud américaine ou 6 Tour Hebdo, n°1295, Magazine, 11 Janvier 2008 WATKINS Mark. La course aux investissements. Tourisme de luxe 1er partie, Espaces Tourisme & Loisirs p 22-23 Février 2004 7 16 indienne. Ces clients aux besoins quelque peu différents semble incarner « un espoir de renouveau » notamment pour combler la diminution de la demande traditionnelle émanant des américains, anglais, ou japonais. Suite à cette première analyse, on observe ainsi que la spécificité de l’hôtellerie de luxe se caractérise d’abord par le fait que le luxe est un secteur particulièrement exigeant car devant apporté au client une expérience unique. De plus ce secteur d’activité connait des évolutions avec une modification de son offre et de la demande. Enfin au-delà de la nécessité de prendre en compte ces nouveaux facteurs, le secteur du luxe doit maintenir la qualité de son service malgré les nouveaux défis auquel il doit faire face. 17 Chapitre 2 La qualité de service, un levier d’actions La qualité a connu un essor considérable avec notamment la généralisation des normes internationales de la série ISO 9000 applicables dans toutes les entreprises quelque soit le secteur d’activité. Elle tient aujourd’hui une place incontournable dans les organisations du secteur hôtelier. De ce fait, il parait évident que la qualité est une condition de succès et de pérennité pour les organisations souvent au cœur d’un environnement économique fortement concurrentiel, caractérisé tant par l’intensité des évolutions technologiques que commerciales. C’est l’une des raisons pour lesquelles la qualité de service est désormais au cœur des préoccupations des hôtels et restaurants haut de gamme. Nous allons aborder dans un premier temps son évolution historique afin de comprendre la place qu’occupe actuellement la notion de qualité. 2.1 Vers une approche qualitative de la qualité A partir de la fin de la Seconde Guerre mondiale, la démarche qualité entre dans une nouvelle phase de développement. Cette phase correspond à l’apparition d’un mode de production et de consommation « taylorien-fordien ». En effet il succède à la production de masse, une consommation de masse identifié par la caractéristique du « client-roi » selon Gomez (1994, p 28). Il en découle alors l’apparition de l’assurance qualité à travers une maîtrise totale de la qualité. Ainsi de nouveaux principes d’organisation mettent en lumière la place et le rôle des individus, des groupes dans l’amélioration de la qualité. On peut noter que cette nouvelle démarche qualité tend à concerner l’ensemble du management de l’entreprise et permet de découvrir une « approche qualitative de la qualité » selon D. BAYARD, cité dans l’ouvrage de F. CHARUE-DUBOC (1995, p139) Cette approche prend forme au fil du temps à travers de réelle politique au cœur de l’entreprise ; et dont la responsabilité devient progressivement collective. Il s’agit alors de maîtriser non seulement les variations de processus de production mais également de mieux gérer d’une certaine façon les organisations elles-mêmes. 18 2.1.1 Le Japon, une approche collective de la qualité Les principaux pères fondateurs de la qualité apparaissent au Japon tel W.E DEMING et J.M JURAN qui ont opéré dans les années 1950 pendant la phase de reconstruction du pays alors affaibli par la guerre. Ainsi le contrôle des processus, la responsabilité des managers vis-à-vis de la qualité, la réduction des coûts de la qualité sont autant d’éléments qui ont été introduits et pris en compte. L’essor de la qualité correspond en outre, à deux innovations organisationnelles alors propre au Japon : les cercles de qualité, et le concept « Total Quality Control ». Il est vrai que l’on assiste aux premiers cercles de contrôle de la qualité en 1962 issu des travaux de FEIGENBAUM et renommé au Japon par K. ISHIKAWA « Company-Wide Quality Control » 2.1.2 La qualité en Occident Dans les années 1950-1960, l’assurance qualité apparait sous l’influence des progrès réalisés aux États-Unis notamment dans l’industrie de l’armement au cours de la Seconde Guerre mondiale. Cet outil est alors utilisé pour développer la confiance du client vis-à-vis de l’entreprise, qui doit alors être en mesure de « prouver » qu’elle dispose d’une organisation maîtrisant la qualité à même d’inspirer confiance aux consommateurs réels et potentiels. En outre on remarque que dans les années 60 la première forme de participation dans la démarche qualité apparait en France avec l’introduction d’une pratique également américaine : le zéro défaut. Ce concept de fiabilité se développe alors dans la majeure partie des organisations 2.1.3 La qualité, un avantage concurrentiel A partir des années 70-80, le système de production de masse indifférenciée de la période taylorisme-fordiste est confronté à des changements qualitatifs de la demande. Il s’agit alors pour les entreprises de proposer un ensemble varié de produits ou services afin de toucher différents marchés en créant de la valeur pour le client et en assurant une qualité des produits et services par opposition à une production de masse. Ainsi selon M. THÉVENET et J.-L VACHETTE (1992 p 132-137) la qualité devient un véritable avantage concurrentiel, et l’un des facteurs clés de performance nécessitant 19 l’implication de la direction générale et l’adhésion de tous les individus de l’entreprise. La démarche comprend alors quatre éléments majeurs : l’implication de tous les services dans la démarche qualité ; la participation des salariés à tous les niveaux ; l’objectif d’amélioration continue ; une attention constante à la perception de la qualité par les consommateurs. Les années 80-90 sont donc marquées par l’apogée du Total Quality Management. Puis, à partir des années 1990-2000 la qualité s’internationalise avec la généralisation dans tous les pays et tous les secteurs économiques des normes ISO (cf. 2.2.3), et la mise en place de prix nationaux et internationaux de la qualité. Ce processus montre bien l’importance croissante qu’a pris la notion de qualité. Afin d’être en mesure de comprendre l’enjeu qu’elle représente pour le secteur de l’hôtellerie du luxe, il est nécessaire de tenter une définition de cette notion complexe. 2.2 Définition de la qualité La qualité est une notion relative qui peut se définir de différents points de vue de manière à lui permettre d’être reconnue et évaluée. On peut dans un premier temps la définir du point de vue du client, de l’entreprise, puis de la normalisation. 2.2.1 La qualité pour le client Pour le client, la satisfaction et la qualité de service sont intrinsèquement liées. La qualité résulte pour ce dernier de la comparaison entre ce qu’il attend et ce qu’il perçoit. En effet la qualité attendue définie par un certain nombre de caractéristiques se doit d’être égale ou supérieure à la qualité perçue. Une fois le service réalisé, le client perçoit des caractéristiques qu’il compare indéniablement à ses attentes. Ainsi le client semble satisfait ou très satisfait si cette dernière répond ou surpasse ses attentes. On peut noter que la qualité perçue diffère en fonction des clients, elle est le résultat d’expériences antérieures, de l’âge, ou encore des façons de consommer. En somme, la notion de qualité est donc définie de manière subjective par le client. 20 2.2.2 La qualité dans l’entreprise La qualité peut se définir dans l’entreprise comme la réponse à un objectif de conformité du produit ou service à des spécifications. Ces spécifications précisent clairement les caractéristiques du produit aux différentes étapes de son élaboration. La qualité requiert donc un effort de coordination des différents départements et services de l’entreprise. De plus elle nécessite que tous ces processus soient conçus et contrôlés afin de s’assurer que le service (ou produit) rencontre les spécifications établies et ainsi les attentes des clients. Selon Frédéric CANARD( 2011 ; p18) pour une entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme en deux parties, ce qu’elle conçoit et ce qu’elle réalise. D’une part, la qualité conçue liée aux spécifications établies lors de la conception des procédures ou des standards de qualité qui se doivent de correspondre aux attentes des clients. D’autre part, la qualité réalisée qui doit respecter les spécifications de conception. On peut ainsi résumer la qualité d’un service en quatre étapes : 1) L’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client 2) Le personnel réalise le service conforme aux spécifications 3) Le client perçoit le produit réalisé par l’organisation 4) Le client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes 2.2.3 La qualité selon la norme ISO 9000 La norme internationale ISO 9000 intitulée « Principes Essentiels et Vocabulaire », donne une autre définition de la qualité. La qualité est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Cette définition permet de mettre en valeur le fait que la qualité est bien une composante essentiel du produit. Selon L. CRUCHANT (1993, p87) elle n’est pas « quelque chose d’extérieur […] en plus, que l’on rajoute, comme le ruban autour d’un paquet ». De plus la norme ISO 9000 définit le terme d’exigences comme « des besoins ou des attentes des clients ou des autres parties intéressées formulés, habituellement implicites ou imposés ». De ce fait le client est considéré comme l’une des composantes importantes à satisfaire. 21 De plus, comme le souligne J. LERAT-PYTAK (2002) en proposant la notion générique d’exigences, la définition est proche de la réalité et des habitudes des organisations : « la qualité n’est plus vraiment présentée comme un degré d’adéquation entre des besoins et l’aptitude de l’organisation à les satisfaire, mais d’avantage comme un degré d’adéquation entre une interprétation par l’organisation de ces besoins et l’aptitude à les satisfaire ». 2.3 Les huit dimensions de la qualité d’un service Du point de vue de l’entreprise, la qualité doit respecter différentes dimensions qui doivent être assurées pour garantir la qualité du service. A travers ces huit points clés, on tentera de caractériser la qualité d’un service défini par GARVIN (1988, p103). Le temps Cette première dimension attrait à l’attente du client à différentes étapes de son parcours dans l’organisation. Ainsi en hôtellerie on peut évaluer le temps d’attente pour effectuer une réservation par téléphone, ou lors de son arrivée pour accéder à sa chambre. Le problème est d’évaluer combien de temps un client peut patienter sans que cela ait un impact négatif sur son ressenti. La promptitude Elle se matérialise par le respect des délais promis au client. Cette seconde dimension est liée à la première dans la mesure où l’on cherche à savoir si le service a été fourni de manière opportune et dans les temps. La complétude Avec cette troisième dimension, il s’agit de savoir si le client a obtenu tout de ce qu’il attendait, si tous les éléments de sa requête ont été pris en compte. La courtoisie La courtoisie fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l’amabilité du personnel vis-à-vis du client. En hôtellerie de luxe cette dimension est d’autant plus importante que le personnel en contact avec les clients doit fournir un accueil agréable à chaque hôte. 22 La cohérence L’idée qui ressort de cette notion est que les services doivent être fournis de la même façon pour chaque client et de façon constante pour le même client. Cette régularité dans la réalisation du service est nécessaire au maintien d’une bonne image de marque. L’accessibilité L’accessibilité concerne tant l’accès physique (parking, indications…) que la disponibilité du personnel à répondre aux demandes des clients ou encore l’accès du site Internet de l’hôtel. Le service doit en effet être simple à obtenir. L’exactitude La prestation fournie doit être en accord avec la promesse faite au client, ce à quoi il s’attendait au moment de l’achat. La réaction Cette dernière dimension de la qualité de service vise à savoir si le personnel réagit rapidement et sait résoudre les problèmes auxquels il peut-être confronté. 2.4 Les causes de variation Il parait nécessaire de s’intéresser dès à présent aux causes de variation des caractéristiques des services pour définir par la suite, les différents modes d’action possible. Pour se faire, le contrôle statistique des processus permet de mettre en évidence les causes de variations. On distingue à l’origine de ces variations, selon F. CANARD (2009, p115) s’appuyant sur les travaux de W. SHEWART, H. DODGE et H. ROMING, des causes communes et des causes spéciales. Pour leur part, les causes communes provoquent des « variations naturelles », pouvant être considérées comme normales. Ces sources de variations sont aléatoires et difficilement maitrisables. Ces causes sont très nombreuses dans une organisation, ce qui justifie que leur origine est délicate à identifier au niveau du processus. Ces causes ne peuvent pas être éliminées mais on s’efforcera de les réduire en entreprise. Les causes communes sont souvent représentées par les cinq facteurs qui composent le processus de production et désignés comme les « 5M ». On peut noter que les premiers diagrammes Causes-Effets développés par le professeur Kaoru ISHIKAWA ont été réalisés en 1943. Ce type de diagramme est de ce fait également appelé diagramme d’ISHIKAWA, ou diagramme en arrêtes de poisson en raison de sa 23 forme. Cette méthode en déterminant toutes les causes des problèmes de qualité permet de les diminuer et parfois de les anéantir. En effet en cherchant le poids relatif de chaque cause, on peut déterminer sur laquelle agir en priorité. Figure 1 Les Cinq M- Diagramme d’ISHIKAWA Source : www.qualite-en-recherche.cnrs.fr D’autre part, les causes spéciales provoquent des variations accidentelles, « anormales » des caractéristiques des produits. Ces causes spécifiques souvent imprévisibles peuvent être plus facilement identifiées et éliminées. Elles sont dues à des modifications comme un changement nécessitant un besoin de formation du personnel, le dérèglement d’un logiciel, ou encore la panne d’un équipement. Ces causes communes sont en général peu nombreuses mais ont une répercussion immédiate et importante sur la qualité de service. La naissance d’une cause spéciale nécessite une intervention sur le processus. Selon W. E. DEMING ces causes spéciales seraient à l’origine de 6% des variations. J.-M GOGUE les estime à moins de 10 %. Cette information est pertinente puisqu’elle signifie que 94% des causes de variation de la qualité sont dues à des causes communes et d’erreurs provenant du système de management de l’entreprise. Deming établit dans son ouvrage une liste de causes communes tel qu’une mauvaise conception du service, une formation inadaptée ou encore un mauvais encadrement. 24 En somme, comme nous avons pu l’étudier la garantie de la qualité du service est difficile à obtenir. Elle est multidimensionnelle et peut être comprise par différentes approches qui tendent à montrer que l’implication de tous les collaborateurs est nécessaire pour l’obtenir. Pour cela, les politiques managériales doivent s’adapter. En résumé on peut modéliser les attentes des différents acteurs de la façon suivante : Les attentes du personnel - Faire face aux évolutions du marché - Permettre le développement personnel et professionnel - Prendre en compte le savoir-faire - Maîtriser sa carrière Les attentes des clients -L'assurance de la qualité - La prise en compte des nouvelles exigences - La maîtrise des processus Les attentes de l'organisation - Prise en compte des évolutions de l'environnement - Adaptation aux nouvelles technologies - Evolution sociale, nouveaux droits des salariés ( droits à la formation...) Figure 2 Les attentes des différents acteurs Source : CATTAN Michel. 2009. p41 25 Chapitre 3 Le management au cœur de l’action La qualité de service n’est donc pas uniquement envisagée comme un résultat au travers des caractéristiques d’un produit ou service perçues par le client. Elle est également appréciée du point de vue de la démarche de management qui conduit à un résultat. En d’autres termes, on s’interroge sur les caractéristiques des individus faisant partie d’une organisation permettant d’obtenir la qualité. 3.1 La réaffirmation de la dimension humaine du service En s’appuyant sur l’ouvrage de E. PEREY et L. MEYER (2011, p19), pour s’assurer de faire revenir leurs clients et maintenir un certain niveau de qualité, les entreprises doivent apporter la plus grande attention à la dimension humaine du service qu’ils fournissent. Les griefs des défenseurs d’une nouvelle conception du service du luxe sont nombreux à l’encontre de la manière dont de multiples entreprises gèrent les relations humaines. Ils rapportent qu’il existerait une insatisfaction du client d’abord. Elle s’avère être confirmée par un sondage d’Ipsos de 2007 citée dans Le Figaro Economie du 20 juin 2008 sur la satisfaction des touristes de retour d’un séjour en France. Seuls 20% d’entre eux affirment avoir été satisfaits par l’accueil qui leur a été réservé. Ceci alors que le taux de satisfaction s’élève à 30% pour l’Espagne et 33% pour l’Italie. Cette enquête rapporte donc un manque d’hospitalité de la part des entreprises mais aussi des français eux-mêmes. Le secteur de l’industrie du luxe a une part de responsabilité dans ce constat. L’hôtellerie en particulier a donc des améliorations à apporter quant à la qualité de son service au client selon cette étude. Le client attiré par de nombreux éléments dans un palace peut être déçu par un accueil pas à la hauteur. Par ailleurs, s’il garde un souvenir négatif ou une certaine insatisfaction vis-àvis de ces hôtels de luxe il s’agit bien souvent plus qu’un problème matériel. Ce que cette enquête marque est un manquement dans la qualité des rapports humains. C’est l’accueil en lui-même qui est remis en cause, tout n’a pas été fait pour rendre le séjour du client exceptionnel. Cela se traduit souvent par un manque d’attention de la part du personnel au travail devenu trop automatique. 26 3.1.1 Une culture d’entreprise essentielle Cependant, l'opprobre n’est pas jeté sur les collaborateurs des entreprises. La chaîne de responsabilité est longue et englobe la culture de l’entreprise en elle-même. Il s’agirait donc d’un manque de volonté des entreprises qui négligeant également le bien-être de leurs employés voient la qualité du service se dégrader. On en déduit donc que ce sont les politiques des entreprises qui doivent replacer au centre de leurs préoccupations la valeur ajoutée du secteur tertiaire en général : le capital humain. Au contraire, cette dimension essentielle est bien trop souvent minimisée pour limiter les relations à un but purement commercial. Le management opérationnel prend parfois trop en considération les intérêts financiers. L’accent est trop rarement mis sur l’importance de l’attitude des employés selon E. PEREY et L. MEYER. Évidemment dans l’hôtellerie du luxe un comportement irréprochable est attendu du personnel. Cependant, la conception de la politesse par exemple est souvent purement quantitative. Il s’agit parfois uniquement de dire un certain nombre de formules préconçues, d’agir d’une manière précise, sans adaptation possible. 3.2 Les compétences managériales Pour réussir dans le management on considère désormais que les compétences techniques sont certes nécessaires mais insuffisantes. Aujourd’hui dans un environnement de plus en plus concurrentiel et exigeant elles ne peuvent assurer à elles seules le succès des managers. De bonnes compétences relationnelles sont également indispensables. Le manager fait en sorte d’obtenir des résultats de manière efficace et performante via et avec autrui. Il prend des décisions, affecte des ressources et dirige l’activité des autres en vue d’atteindre certains buts en travaillant au sein d’une organisation. 3.2.1 Les fonctions de management. Au début du XXème siècle, l’industriel français Henri FAYOL affirma que tous les managers exerçaient cinq fonctions fondamentales : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd’hui elles ont été ramené à quatre : planifier, organiser diriger et contrôler. En effet, la fonction de planification englobe la définition des buts de l’organisation, l’élaboration d’une stratégie permettant de les atteindre. Les managers sont également 27 chargés d’une fonction d’organisation ayant pour but de définir les tâches à accomplir, les personnes devant les réaliser : hiérarchiser l’organisation. De plus, il revient aux managers de diriger et coordonner ses subordonnées. Cette fonction de direction consiste à motiver les employés, administrer leurs activités, gérer la communication en interne et tenter de résoudre les conflits émanant au sein de l’organisation. La dernière fonction attribuée aux managers et non la moindre est celle de contrôle. Il en découle le suivi des performances de l’organisation en les comparants aux objectifs fixés pour ainsi corriger les écarts éventuels. Cette approche fonctionnelle du rôle de manager permet d’expliquer son travail qui tient une place déterminante dans l’organisation. 3.2.2 Les compétences clés De ce fait, les compétences ou aptitudes qu’il doit posséder pour atteindre ses buts ont été regroupés en trois catégories essentielles par Robert KATZ8 : les compétences techniques, les compétences humaines, et les compétences conceptuelles. Les différentes conceptions du management qu’elles soient basés sur les fonctions, les rôles, les compétences ou les activités suivent toutes un seul et même fil conducteur : elles reconnaissent d’emblée que la gestion des individus revêt une importance primordiale. Que l’on parle de « fonction de direction », de « rôle interpersonnel », de « compétences humaines » les managers doivent de toute évidence développer leurs aptitudes relationnelles pour espérer réussir et travailler efficacement Une des façons de concevoir le travail du manager consiste à examiner les aptitudes ou compétences qu’il doit posséder pour atteindre ses objectifs. En s’appuyant sur le travail de ce même auteur, on peut donc les regrouper en trois catégories distinctes : Les compétences techniques Elles concernent les connaissances acquises lors d’une formation par exemple. Elles se matérialisent par la capacité à appliquer un savoir spécialisé ou une expertise spécifique. 8 KATZ Robert. Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, Septembre-Octobre 1974 p 90-102 28 Les compétences humaines Elles tiennent une place essentielle dans la gestion de la qualité. Elles englobent la capacité à travailler en équipe, de comprendre autrui et de le motiver tant au niveau individuel qu’en groupe. Ainsi pour obtenir de bons résultats, les managers doivent savoir écouter les autres, mais également gérer les conflits. Ces compétences permettent au quotidien de communiquer, d’encourager et de déléguer le travail à effectuer. Les compétences conceptuelles Les managers doivent avoir la capacité d’analyser et de diagnostiquer les situations complexes. Ces tâches exigent des compétences conceptuelles, pour prendre les bonnes décisions. Ainsi certains managers peuvent être compétents aux niveaux technique et relationnel mais se trouver en position d’échec lié à une incapacité à traiter et à interpréter les informations de manière rationnelle. 3.3 Les rôles du manager Lors de la prestation de service, le client est en contact direct avec les employés, soit le plus souvent, le personnel opérationnel. Pour maintenir une qualité de travail constante de la part du salarié, représentant l’entreprise aux yeux du client, les managers ont compris les enjeux liés à la motivation du personnel. 3.3.1 L’investissement personnel du salarié Suite aux travaux d’Elton MAYO sur l’effet Hawthorne, le psychologue américain Rensis LIKERT a été l’un des premiers à définir l’intérêt d’un management participatif. Son étude a pour objectif d’expliquer les différences de résultat du coût de l’absentéisme, du turnover, de la productivité et des bénéfices selon les entreprises. De ses analyses ressortent quatre typologies de management exposées par MAUGERI Salvatore (2004, p60-61). « Exploiteur » : management autoritaire, où les dirigeants usent de menaces et de sanctions. L’esprit hiérarchique et la centralisation y sont très marqués. « Paternaliste » : management autoritaire, où les dirigeants utilisent les récompenses et les sanctions. Importance de la ligne hiérarchique mais contexte où l’organisation informelle est hostile aux objectifs fixés par l’organisation formelle. 29 « Consultatif » : implication des subordonnés lors de la prise de décision, malgré une influence faible. Les communications sont montantes, descendantes et latérales. Le travail d’équipe est encouragé. « Participatif » : le centre opérationnel est consulté régulièrement et participe à la prise de décision. Le pouvoir est décentralisé et la communication est multidirectionnelle. Par le biais de cette étude, LIKERT R. a anticipé l’arrivée du management participatif au sein des organisations. Ce management a pour atout d’inclure l’employé dans la vie de l’entreprise. Ainsi, il en découle que faire participer les employés à la prise de décision est un facteur de motivation et d’implication pour le salarié dans son quotidien professionnel. 3.3.2 Des rôles et missions définies Vers la fin des années 1960, Henri MINTZBERG universitaire canadien en sciences de gestion s’est livré à l’étude de cinq managers en fonction afin de déterminer en quoi consistait leur activité. Sur la base de ses observations, il constata qu’ils remplissent dix rôles aussi distincts qu’étroitement liés. En s’appuyant sur le travail de MINTZBERG (1973, 138-145) Ces rôles peuvent être classés de la manière suivante : Les rôles interpersonnels A différents niveaux, les managers sont tenus de remplir certains devoirs d’ordre protocolaire et symbolique. Ainsi lorsque le directeur de l’hôtel fait la visite de l’établissement à un intervenant extérieur, il endosse un rôle de symbole. De même, il joue un rôle de leader lorsqu’il prend part au recrutement et à la formation des employés et est agit comme « agent de liaison » lorsqu’il communique avec d’autres directeurs d’hôtels par le biais d’une association professionnelle par exemple en exploitant une liaison externe. Les rôles informationnels Tous les managers font office d’intermédiaires en transmettant les informations aux membres de l’organisation, et ont parfois un rôle de « porte-parole » lorsqu’il représente l’entreprise à l’extérieur. Ils sont également à l’affut de nouvelles informations concernant les concurrents ou les nouvelles tendances du marché. 30 Les rôles décisionnels En dernier lieu, l’auteur a identifié divers rôles qui se rapportent à la prise de décision. En effet le manager lance et supervise de nouvelles actions dans le but d’améliorer les performances de l’organisation. Il peut également être amené à mettre en œuvre des actions correctives répondant à des problèmes imprévus, et négocié avec les autres services afin de défendre ses Rôle Rôles interpersonnels intérêts. Description Représentation symbolique; obligation d'accomplir plusieurs tâches routinières de nature juridique ou sociale. Représentation symbolique; obligation d'accomplir plusieurs tâches routinières de nature juridique ou sociale. Symbole Leader Agent de liaison Rôles informationnels Observateur Diffuseur Porte-parole Rôles décisionnels Entrepreneur Régulateur Répartiteur de ressources Négociateur Entretient le réseau des contacts externes susceptibles de procurer certains services et renseignements utiles. Reçoit un large éventail d'informations; point de convergence des données internes et externes concernant l'organisation. Transmet aux membres de l'organisation les informations reçues de l'extérieur ou qui lui sont confiées par d'autres employés. Transmet à l'extérieur des informations relatives aux plans, aux politiques, aux actions et aux résultats de l'organisation; fait office d'expert sur l'activité de l'organisation. Recherche des opportunités au sein de l'organisation ainsi que dans son environnement, et lance des projets pour introduire des changements. Met en œuvre les actions de correction lorsque l'organisation fait face à des perturbations majeures et inattendues. Prend ou approuve les décisions importantes concernant l'organisation et l'affectation de ressources de toutes natures. Chargé de représenter l'organisation lors des grandes négociations. Figure 3 Tableau rôles et missions du manager Source : Adapté de The Nature of Managerial Work de Mintzberg H. 1973 31 On constate donc que le rôle de manager est complexe et englobe plusieurs responsabilités dont la prise en charge de la qualité du service. Face aux exigences plus importantes des clients, le manager doit être compétent à la fois pour le relationnel, la technique de par sa connaissance du milieu et avoir la capacité à prendre des responsabilités. 32 Au sein de cette première partie, nous avons étudié le lien entre les notions de service et de qualité. Il est nécessaire de noter qu’il y a une forte corrélation entre les concepts de qualité et de luxe. Le luxe comme nous avons pu l’observer, induit un produit de haut standing, une excellente qualité de service ne laissant pas de place à l’approximation. De ce fait, l’hôtellerie cinq étoiles représente un contexte idéal pour marquer l’importance de la qualité de service. Dans un second temps, nous avons mis l’accent sur la place primordiale que la qualité tient au sein de ces organisations. La réflexion autour de la qualité de service a amené à constater qu’elle s’avère être un enjeu essentiel à tout point de vue. Tout d’abord il s’agit de répondre aux attentes d’une clientèle en quête d’excellence en contrepartie d’un prix. D’autre part, l’accroissement d’une nouvelle concurrence mondiale amène les hôteliers à un meilleur positionnement. De plus, il est vrai que l’engagement dans un processus qualité impose aux organisations des contraintes internes non négligeables. Cependant si les coûts liés à la qualité sont réels, les avantages retirés de la certification et des démarches d’amélioration continue sont considérables et s’inscrivent dans le temps. Puis après avoir exposé les notions théoriques de la qualité de service, l’aspect lié au management a été abordé en particulier dans son rôle de gestion du personnel. En effet le personnel semble être l’élément à la fois principal et le plus délicat à maîtriser et lié à la qualité de service. Or cette dernière est sans contexte le facteur clé de succès de l’organisation. Ainsi après avoir démontré que le personnel est un élément déterminant de la qualité de service, nous allons nous tourner vers des problématiques inhérentes à ces éléments. En somme, c’est à la suite de ces considérations sur les notions de luxe, de qualité et de management que nous allons essayer de comprendre comment garantir la qualité de service à travers le management du personnel ? 33 Partie II : Une combinaison de moyens pour obtenir la qualité de service 34 Si le lien entre « hôtellerie de luxe » et « qualité de service » semble évident, voir indissociable, il n’est pourtant pas établi sur le terrain que les moyens pour y parvenir prennent en compte l’ensemble du personnel. Chaque établissement a ses propres exigences en terme de management et la tendance est souvent la suivante : plus l’organisation est reconnue, plus il est difficile de satisfaire une clientèle à très fort pouvoir d’achat et très exigeante et plus on est confronté à des difficultés pour gérer le personnel. La gestion des ressources humaines influence donc la qualité de service, comment y remédier en hôtellerie de luxe ? A travers cette deuxième partie, nous allons mettre l’accent sur les éléments clés ayant un impact sur l’implication du personnel et englobant ainsi la qualité de service. Nous étudierons dans une première partie les points à prendre en compte au sein de l’organisation pour inculquer à l’ensemble du personnel l’importance de la qualité de service, la culture d’entreprise Par la suite, nous soulignerons l’impact et l’importance du management et plus particulièrement du leadership des dirigeants dans l’élaboration et le maintien d’une certification qualité gagnante. En outre, nous aborderons le recours de certains hôtels haut de gamme à des cabinets de conseil spécialisés dans cette démarche qualité. 35 Chapitre 1 La structure de l’organisation, un élément déterminant Comme nous l’avons étudié dans la première partie, pour fournir un service de qualité il faut dans un premier temps se concentrer sur la structure même de l’organisation. Nous allons de ce fait nous intéresser aux éléments déterminants liés à cette maîtrise de la qualité. Le but étant d’établir une vision claire du futur de l’organisation pour tenter de fournir au personnel les ressources et la formation nécessaire pour atteindre les objectifs. 1.1 La culture d’entreprise un avantage concurrentiel durable En s’appuyant sur le livre de K. BALAZS (2009, p103-220), on observe que dans un premier temps, le manager conçoit une organisation à hautes performances formée par une combinaison de compétences et de ressources qui apporte à l’entreprise un avantage concurrentiel durable. Pour conférer un avantage concurrentiel à long terme, celles-ci doivent satisfaire trois conditions : être rares, précieuses et difficiles à copier par les concurrents. L’étude de la qualité de service dans les hôtels de luxe répond en effet à ces exigences. Les ressources et compétences clés sont rares en ce sens que le nombre d’établissements de la sorte dans le monde est bien moins important que tout autre type d’infrastructures hôtelières. Elles sont précieuses dans la mesure où les clients sont disposés à payer un prix élevé pour y accéder. La troisième exigence – la difficulté d’imitation – permet de faire la différence entre les organisations. En effet les hôtels luxueux offrant une qualité de service indéniable se distinguent des autres par la culture d’excellence. Cette culture est en quelque sorte « le ciment qui maintient ensemble ses ressources rares et précieuses », ce lien spécifique propre à chaque organisation. La culture d’entreprise se traduit au quotidien grâce à celles et ceux qui travaillent qui ne se contentent pas uniquement, de vanter ses valeurs mais de les appliquer réellement jour après jour. Ainsi, la manière dont les compétences et les ressources sont organisées et intégrées aux valeurs fondamentales de l’entreprise et l’implication des membres de l’organisation fondent le caractère unique de la qualité de service comme avantage concurrentiel durable. 36 1.2 L’excellence à tous les niveaux Selon A. DESREUMAUX (2005, p28) la culture d’entreprise fait partie intégrante de la politique d’entreprise. Elle est «un cadre de référence pour la prise de décision en même temps qu’un moyen d’orienter le comportement et canaliser les initiatives ». De ce fait à travers l’étude de la qualité de service, il parait nécessaire de se pencher sur la création et le maintien d’une culture d’entreprise. 1.2.1 Le processus initial Tout d’abord, la première étape semble coïncider avec la volonté des « entrepreneursfondateurs » qui ont une vision précise de ce qu’ils souhaitent accomplir avec leur organisation et des moyens humains à mettre en œuvre pour y parvenir. Le premier pas vers la culture de l’entreprise est donc le processus par lequel le fondateur fort de son idée, va réussir à convaincre un groupe initial de personnes que son projet est réalisable et rentable. À mesure que l’idée prend forme, d’autres individus rejoignent le groupe, qui se dote ainsi progressivement d’une histoire. De même au fil du temps, les membres de l’entreprise seront inévitablement confrontés à des crises de croissance, de survie et devront trouver des solutions aux problèmes : s’adapter à l’environnement, créer au sein de l’entreprise un ensemble opérationnel de relations et de règles assurant le bon fonctionnement de l’organisation. Il semble alors que ce soit au cours de ce processus initial d’essais et d’erreurs que les solutions qui se révèlent être performantes seront adoptées pour finalement devenir la norme et faire partie du fonctionnement de l’organisation. Ces règles assimilées par tous les employés seront alors enseignés aux nouveaux collaborateurs renforçant et perpétuant ce que l’on peut alors nommer la culture de l’entreprise. On comprend donc que les choix initiaux sont déterminants pour la formation de la culture de l’entreprise : philosophie, stratégie, agencement des lieux, leadership, système d’apprentissage et d’accompagnement des collaborateurs, degré d’évaluation et de contrôle, système de récompenses et critères de promotion sont autant de thèmes à définir. Il va de soi que cette culture d’origine pourra par la suite être modifiée par d’autres dirigeants ou managers déterminées à imposer les changements nécessaires à l’organisation. 37 1.2.2 Une culture omniprésente Toutefois, il est évident que certaines entreprises n’ont pas à proprement parler de culture fédératrice, justifié par le fait qu’elles n’ont pas d’histoire commune ou parce qu’elles connaissent un turn-over trop élevé. Cependant elles se caractérisent par une culture « forte », nécessaire et utile contre le stress ou l’anxiété liée à un travail exigeant. Cette culture repose en effet sur la compréhension des objectifs et missions de l’organisation mais également la mise en place d’outils en vue de susciter l’adhésion des collaborateurs aux mêmes valeurs. Ainsi pour façonner une culture qui encourage et stimule l’excellence, les managers doivent mettre en place des systèmes et des structures qui définissent un environnement où l’excellence est soutenue et récompensé. Une fois que le groupe est soudé par une culture commune de l’excellence, les individus « font d’eux-mêmes ce que l’on attend d’eux » selon GRANDEY A.A..9 De plus la culture joue également un rôle de mécanisme de contrôle lorsqu’elle intervient directement au niveau de la sélection de nouveaux collaborateurs. En d’autres termes ceux qui sont en phase avec la culture d’excellence de l’organisation s’y épanouiront et resteront dans l’organisation renforçant de ce fait la culture. A l’inverse ceux aux comportements et à la personnalité non adaptés, sources potentielles de perturbation seront amenés à quitter l’entreprise. De la sorte on est amené à observer qu’une culture d’excellence se perpétuera d’elle-même et est en quelque sorte intemporelle. 1.3 Une culture organisationnelle forte On peut noter que chacune des caractéristiques de la culture de l’entreprise se révèle plus ou moins présente au sein de l’organisation. Cette image forme la base d’une compréhension mutuelle entre les membres de l’entreprise par rapport à son fonctionnement et à la manière dont ils sont censés se comporter. En outre, le concept de culture d’entreprise s’intéresse à la façon dont les employés perçoivent les caractéristiques culturelles de l’organisation. Cette culture dominante exprime les valeurs fondamentales partagées par une majorité des membres de l’organisation. Pour SCHEIN E. H. (2010, p168) c’est la notion de « significations 9 GRANDEY A.A. When « The Show must Go On : Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery .Academy of Management Journal, Février 2003, p 86-96 38 partagées » qui donne à la culture toute sa puissance, et sa capacité d’orienter les comportements. Ainsi dans une « culture forte », influençant d’avantage le comportement des employés, les valeurs fondamentales de l’organisation sont à la fois plus largement et plus intensément partagées. Selon le même auteur, plus l’adhésion est grande et profonde et plus l’influence sur le comportement et donc la qualité de travail sera importante car le niveau de partage est élevé. Cette culture renforcée entraîne l’émergence d’un climat interne permettant de contrôler en outre plus étroitement le comportement des employés. On observe ainsi que la culture remplit un certain nombre de fonctions au sein d’une organisation. Comme nous avons pu le voir, elle permet d’en tracer les contours, inspire un sentiment d’identité à ses membres, et favorise l’implication des employés. Ces apports bénéfiques assurent l’unité de l’entreprise par la mise en place de normes appropriées régissant le travail des employés. C’est cette dernière fonction qui nous intéresse tout particulièrement. Il est vrai que l’un des effets spécifiques des cultures fortes se situe au niveau de la qualité du travail réalisé et du turnover. Ce type de culture témoigne en effet d’un consensus élevé par rapport aux valeurs de l’organisation, et nourrit la cohésion, l’engagement de ses membres, et leurs fidélités. Néanmoins nous pouvons émettre les hypothèses suivantes : en fonction du management qui est appliqué et de la taille de l’entreprise, la culture de l’entreprise sera influencée. Elle est un élément majeur mais ne se suffit pas à elle-même. On est alors amené à se demander si la condition sine qua non de l’excellence à tous les niveaux se rapporte à l’existence d’une culture qui favorise et perpétue cette qualité de service. Cette culture d’entreprise peut-elle être définie et appliquée dans chaque organisation ? 39 Chapitre 2 Le rôle du manager, vers une gestion de la qualité En s’appuyant sur l’écrit de Katharina BALAZS (2009, p 192-205) l’étude des pratiques de management des grands leaders converge sur des composantes essentielles pour atteindre une excellente qualité de service, que l’on tentera d’expliquer dans cette deuxième partie. 2.1 Un leadership performant La première dimension, fondamentale, d’un leadership performant est le rôle visionnaire, inspirant des leaders. Ces derniers par leurs personnalités et leurs engagements ont une influence considérable sur les collaborateurs. Si l’on se réfère à l’étude de Max WEBER sur le charisme (1947, p30-55) le « leadership transformationnel » cherche à satisfaire les besoins les plus élevés des collaborateurs et les engage dans un processus de stimulation et d’élévation les conduisant à dépasser leur intérêt personnel pour le bien du groupe. Ce type de leadership est à l’inverse du leadership transactionnel auquel on réduit souvent le rôle du manager. Lorsque l’on observe, le style de leadership des directeurs d’hôtels cinq étoiles à travers les entretiens réalisés, il apparaît que le style de pilotage du dirigeant, l’enthousiasme qu’il génère, les objectifs fixés et les valeurs inscrites sont à l’origine du bon fonctionnement des grands établissements. Ainsi en institutionnalisant ces valeurs d’excellence dans les pratiques fondamentales de l’organisation, le manager pose la première pierre d’une organisation qui refuse la médiocrité et tend vers la qualité permanente. En somme, les leaders visionnaires encouragent l’autonomie des collaborateurs et impliquent les employés en donnant du sens à leurs activités. Ils favorisent ainsi l’ouverture et le travail en équipe mais également la discipline et le contrôle en fixant des limites précises et fédèrent les employés autour d’une vision à long terme. Le leader doit motiver les individus en leur faisant comprendre en quoi leur travail s’inscrit dans les destinées plus larges de l’entreprise. C’est pourquoi des objectifs réalisables et atteignables doivent être mis en place. Articulées autour de la vision, les normes pour réussir doivent être connues tout comme les récompenses qui en découlent. Cette première composante maximise l’engagement de chacun au service des buts et de la stratégie de l’organisation. Elle permet d’instaurer un climat de confiance et d’assurance 40 entre les subordonnées. Elle ancre également en chacun des objectifs communs et suscite l’enthousiasme pour ces derniers. La vision et les objectifs soutenus par les managers doivent être constamment renforcés au sein de l’équipe grâce à la communication et à l’implication des dirigeants eux-mêmes. La capacité du leader à transmettre cette culture crée un réel sens du dévouement parmi les équipes qui permet de surpasser la routine quotidienne pouvant s’établir. En effet en transmettant cette vision aux collaborateurs, on crée un environnement qui favorise l’enthousiasme et la volonté propice à l’engagement de tous, comme l’exprime Guy SAVOY10, chef de cuisine réputé et récompensé de trois étoiles au Guide Michelin : « Il n’y a pas de meilleur sensation que de faire partie de quelque chose d’exceptionnel, d’être entouré d’individus qui veulent tous la même chose : l’excellence ». De plus le rôle de visionnaire des managers s’exprime également dans l’autonomie qu’ils confèrent à leurs employés, soulignant également qu’ils leurs font confiance pour atteindre les objectifs définis. Ce processus de responsabilisation fait partie intégrante des solutions à mettre en place pour améliorer la qualité de service. Cela permet ainsi de renforcer la confiance et l’estime de soi des individus en les incitants à se dépasser. Enfin, dans son rôle de visionnaire le rôle du manager consiste donc à donner forme et structurer l’organisation, à faire de la qualité de la prestation la première priorité de chacun et la satisfaction du client l’objectif ultime de l’organisation. 2.2 Les facettes du leader d’exception Nous pouvons distinguer deux grandes facettes du leader qu’il semble important de développer. En effet les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme et ils sont responsables en partie du degré d’implication du personnel dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. 10 Interview réalisé par Atout France le 07 Avril 2011 41 2.2.1 La vision L’étude des grands hôtels confirme combien il est important pour un leader d’avoir une vision forte et définie. Ils doivent être capables de prévoir le présent et l’avenir et l’indiquer clairement à leurs collaborateurs. Les managers communiquent avec leurs équipes en définissant ce qu’ils veulent qu’ils accomplissent. Les employés doivent savoir vers quelle direction se tourner : la culture de l’excellence. Montrer l’exemple Les dirigeants ne doivent inéluctablement pas se contenter de prêcher l’excellence. Ils l’incarnent et donnent l’exemple avec leur style de leadership. Ainsi on attend de ces derniers qu’ils soient réceptifs, à l’affût des opportunités et menaces de l’environnement. Les dirigeants prennent en compte tout un éventail de facteurs : considérations financières et économiques, jugement des critiques, ou encore la gestion des médias. Le premier rôle de stratège des dirigeants est donc de gérer de façon optimale ces influences pour ne pas qu’elles se répercutent sur la qualité des prestations offertes. Une grande cohésion interne L’apparition d’une identité de groupe forte dénuée d’individualisme parfois destructeur est également prescrite. Pour se faire, les managers doivent s’assurer que tout le monde progresse dans la même direction, et transmettre les valeurs et convictions à l’ensemble du personnel. L’une des façons pour les managers de s’assurer que leurs équipes partagent leurs visions et travaillent ensemble vers un but commun est d’exprimer des objectifs ou attentes ambitieuses et de créer les conditions qui permettent aux collaborateurs de les réaliser. A l’instar du groupe Oetker qui prône l’excellence à travers des valeurs qui sont inculquées à tous les employés notamment par le biais des « leitmotivs » tel que : « Celui qui cesse de vouloir être le meilleur, a cessé de vouloir être bon. » August Oetker Désormais on peut aborder l’autre facette indispensable aux managers : l’exécution par laquelle la vision devient réalité. 42 2.2.2 L’exécution Le directeur doit réussir à s’entourer de talents complémentaires afin de constituer un noyau central de collaborateurs impliqués. En effet la majorité des grands hôtels ont à leur tête une équipe forte et soudée, composée de personnalités compatibles et différentes en termes d’ambitions. Ainsi une relation de confiance et de respect peut s’établir qui se traduit souvent par un leadership « distribué » : le pouvoir de décision est délégué jusqu’à certaines limites aux différents niveaux de l’organisation. Cette coordination nécessaire au sein de l’équipe de direction est une des clés de réussite vers une totale qualité de service. Satisfaction du client Il parait évident que ces organisations sont à l’écoute du marché, la satisfaction des clients étant une préoccupation centrale en la matière. C’est pourquoi, offrir de la valeur au client en apportant quelque chose de différent et d’unique est un réel facteur clé de succès pour l’organisation. Une des raisons de la réussite des hôtels de luxe tient à cette capacité à s’emparer d’un besoin humain somme toute élémentaire – dormir – pour en faire une expérience unique, un accomplissement du rêve du client. L’offre proposée permet alors aux clients d’entrer dans un environnement de luxe et d’exclusivité parfois loin des réalités ordinaires de la vie. Créer une communauté de sens Les individus sont animés par différentes motivations et besoins. Dans la vie en entreprise deux d’entre eux sont particulièrement important : le besoin de sens que les membres d’une organisation cherchent à assouvir par le biais de leurs activités et le besoin d’appartenance, d’accomplissement. Les leaders sont encouragés à instaurer dans leurs organisations l’existence de ces besoins à travers la création d’un sentiment d’appartenance et de système collectif de sens. La culture de l’entreprise doit intégrer et satisfaire ces besoins. L’émergence de ce type d’organisation exige un environnement porteur de sens où les objectifs personnels et ceux du groupe peuvent se rencontrer. Pour A. DESREUMAUX (2005, p112) la quête de sens d’un individu détermine souvent le cours de sa vie et le travail y tient une place importante. Ainsi, avoir une activité professionnelle riche de sens est une manière de transcender les préoccupations 43 personnelles. On peut ajouter que dans les entreprises cela se traduit autant pour le leader que ces collaborateurs. Lorsque les managers réussissent à répondre au besoin de sens de leurs collaborateurs en les poussant à transcender leurs besoins personnels (amélioration de la qualité de vie, aider les autres par exemple), ils libèrent des forces dont l’impact peut être considérable sur le travail fourni. Ainsi, la notion d’intérêt collectif est une valeur centrale des organisations. On attend de chaque collaborateurs qu’il s’identifie à l’établissement, qu’il soit fier d’en faire partie et qu’il privilégie l’objectif commun. Il va de soi que ces pratiques de gestion du sens créent une forte identité de groupe. Ce sens de la communauté entre les membres favorise une fois de plus la formation d’une culture cohésive et l’adhésion de tous aux objectifs. Une expérience gratifiante Malgré la pression constante liée au travail dans ce type d’établissement, les collaborateurs doivent toujours prendre plaisir à leur travail. Les organisations où les collaborateurs sont «autorisés » à s’amuser fonctionnent mieux et sont plus productive à l’instar des salles du personnel mise en place dans de nombreux établissements du groupe Hilton offrant de nombreux divertissements au personnel permettant au personnel de s’amuser et décompresser. Ainsi, dans de grands groupes hôteliers comme Hilton on observe la volonté de créer une ambiance conviviale tout en incitant la fierté du travail bien fait. Concrètement cela se matérialise par la mise à disposition de salle de repos aménagées en plusieurs espaces, l’un pour le divertissement (baby-foot, billard disponible), l’autre pour le repos (hamacs et transats libres), et enfin un espace dédié à la restauration. De plus tous les mois les employés peuvent faire part à la direction de remarques pour améliorer le service ou commentaires personnels. En somme, après une réunion mensuelle avec tous les chefs de service un employé est élu « employé du mois » grâce à la qualité de son travail et recevra une prime exceptionnelle. Sélection rigoureuse des collaborateurs L’excellence organisationnelle se construit pas à pas. Une sélection rigoureuse des collaborateurs est la première étape. Il apparait que les critères retenus sont la passion pour le métier et le dévouement à l’établissement bien avant les qualifications et l’expérience 44 professionnelles. Engager les bons candidats est donc la première étape, il importe ensuite de développer et de fidéliser les meilleurs éléments. Dans les hôtels de luxe, celle-ci prend la forme d’un fort investissement dans le développement professionnel et personnel des collaborateurs à travers l’accessibilité aux formations, la possibilité d’acquérir des connaissances au sein de l’entreprise. Cette démarche est de ce fait doublement bénéfique, pour la journaliste Hélène BINNET11elle satisfait les besoins élémentaires de sécurité des collaborateurs et répond au désir de pérennité des leaders qui voient grandir la génération suivante riche de leur savoir. Ainsi peut prendre forme une organisation où l’apprentissage personnel est reconnu comme une des valeurs clés de succès qui va de pair avec une excellente qualité de service. En somme, complémentaires la vision et l’exécution sont indispensable pour bâtir l’excellence. Un déséquilibre de l’une par rapport à l’autre peut avoir une influence néfaste sur le fonctionnement de l’organisation avec des conséquences prévisibles sur ses performances. 2.3 Le personnel et le pouvoir12 Comme nous avons pu le voir en première partie, l’un des rôles du manager consiste à valoriser le travail d’équipe afin de créer une ambiance d’entente et de solidarité professionnelle. Ce climat est indispensable pour que la qualité de service puisse être optimale. La culture d’entreprise étudiée plus haut influence les méthodes de management mais également la source de : l’autorité, c’est-à-dire le « pouvoir devant lequel on s’incline par crainte ou par respect » ; l’influence, soit une « action exercée par une personne sur une autre, et entraînant un changement d’attitudes, d’opinions, ou de façons d’agir » ; la domination où « le dominé vit ce rapport comme une violence qui lui est faite » avec un rapport de maître à esclave. » 11 BINET Hélène. La notion de service : une devise importante pour un établissement, L’hôtellerie Restauration 13 Janvier 2011 12 LAPORTE Cyrille, Sociologie des Organisations, Master 1, CETIA, Toulouse Le Mirail, 2011 45 On dégage également trois types de domination : la domination traditionnelle, soit un droit coutumier ; la domination charismatique reposant sur l’attraction que peut exercer le manager ; et enfin la domination légale, celle qui se réfère au statut et au pouvoir conféré à ce statut. Parmi ces différentes formes de pouvoir, le manager doit savoir adapter sa façon de mener l’équipe pour atteindre les objectifs fixés par la direction mais aussi afin de créer une harmonie au sein de son service et ainsi assurer une stabilité minimum quant à la qualité de service à produire. De plus le type de management adopté influence directement le climat social de l’entreprise. Ce déterminant régule la stabilité ou l’instabilité du personnel selon JeanDaniel Reynaud13, ce qui se répercute sur la qualité du service réalisé. 2.3.1 La gestion du comportement organisationnelle Le personnel est un élément majeur de la prestation de service. Comme énoncé dans notre première partie, il influe directement sur la qualité du service. Il est donc important de le former au mieux et de le manager de façon à ce qu’il produise le service comme souhaité par la direction. Cependant, parfois la formation et le management ne suffisent pas. En effet, la motivation du salarié à travailler pour l’entreprise est d’une importance capitale quant à la manière dont il délivrera le service. Certes, c’est au manager de savoir recruter un personnel adapté à l’image qu’il souhaite refléter de l’établissement, mais parfois, même si un personnel adéquat est embauché, il arrive que sa motivation régresse dans le temps ce qui impactera directement la qualité du travail fourni. De ce fait, la notion d’individualité est primordiale. Créer un service clientèle de qualité exige beaucoup des employés, ce qui génère souvent une dissonance émotionnelle. Selon ILIES R. et JUDGE T. A14 si cette tension perdure cela peut aller jusqu’ au surmenage et au déclin de la performance. En outre les émotions des employés peuvent également être transférées au client. Des études indiquent un effet une concordance entre les émotions des employés et celles des 13 Interview réalisé par CABIN Philippe Sciences Humaines. Hors Série n°20. Mars/Avril 1998. P34-36 ILIES R. et JUDGE T. A. Understanding the Dynamic Relationships Among Personality, Mood, and Job satisfaction: A Field Experience Sampling Study. Organizational Behavior and Human Decision Processes (Academic Press), 2002, p1119-1139 14 46 clients désigné sous le terme de « contagion émotionnelle » par les chercheurs HATFIELD E., CACIOPPO J.T et RAPSON R.L (Emotional contagion, Cambridge University Press, 1994) cité dans l’ouvrage de JUDGE et ROBBINS (2011, ). Ils ont ainsi pu noter que cette contagion émotionnelle se produit par exemple lorsque quelqu’un qui ressent des émotions positives rit et sourit à un autre individu, cette même personne adopte son comportement. L’effet inverse a également été observé et doit être pris en compte. En résumé, le rôle central du manager dans la maîtrise de la qualité, comme le montrent l’existence de ce corpus d’approches conceptuelles, peut nous amener à nous interroger sur leur effectivité dans la vie quotidienne d’une entreprise. La capacité du manager à réellement mettre en œuvre tant d’efforts et faire en sorte qu’ils aient un impact sur l’attitude du personnel et l’amélioration de la qualité du service en général est sujette à interrogation. 47 Chapitre 3 Externaliser la maîtrise de la qualité Au fil de cette étude, on constate que la gestion de la qualité au quotidien demande l’implication de l’ensemble de la structure et un important investissement. Aujourd’hui de nouvelles possibilités s’offrent aux hôteliers désireux de fournir des prestations d’exception en réussissant à intégrer l’ensemble du personnel. Effectivement, externaliser la gestion de la qualité est devenu la solution envisagée par certains établissements. Cette tendance récemment apparue au sein de l’industrie du luxe et de l’hôtellerie en particulier est le recours à des consultants pour aider à perfectionner la qualité de leur service. 3.1 Procéder à un état des lieux 3.1.1 Les écarts de qualité Dans un premier temps, lorsque l’on fait appel un cabinet d’audit, l’une de ses principales mission sera de mesurer les écarts de qualité. En effet, si on a mis en évidence l’importance de la qualité en hôtellerie, il faut distinguer le point de vue du client de celui de l’hôtelier. On observe quatre types de qualité : La qualité selon le client La qualité selon l'hôtelier Qualité attendue Qualité voulue Qualité perçue Qualité réalisée Figure 4 Les écarts de qualité 48 Pour le client la qualité attendue correspond à ce qu’il espère, elle englobe ses besoins et ses attentes. Pour sa part, la qualité perçue réfère à ce que le client ressent après avoir consommé le service. L’écart entre ces deux notions permet de mesurer la satisfaction du client. Du point de vue de l’hôtelier, la qualité voulue est celle qui doit être appliquée. Elle peut être fixée à l’aide de procédures ou standards de qualité en prenant en compte la qualité attendue par les clients. D’autre part la qualité réalisée est celle concrètement observée qui influence sur la qualité perçue par les clients. Le rôle des cabinets est donc dans un premier temps d’évaluer avec un regard neutre et extérieur ces écarts de qualité. 3.1.2 Qui contrôle ? Les contrôles qualité peuvent être effectués en interne ou en faisant appel à un organisme extérieur. En interne, il pourra être réalisé par un service spécialisé (rarement le cas en hôtellerie) ou par les acteurs eux-mêmes. L’autocontrôle est un mode de fonctionnement où chacun à son propre niveau et de manière relativement autonome contrôle la qualité de travail selon CARRIER (S.) (1997,203). Cette vérification « à la source » est considérée dans certains cas comme très efficace pour deux raisons essentielles. La première stipule une diminution du temps de réaction aux dysfonctionnements, il est vrai que la personne peut détecter et corriger les défauts rapidement. La seconde se rapporte à l’apport bénéfique sur la responsabilisation et l’implication des employés pour accroître le niveau de qualité attendu. On peut noter que cette méthode s’applique particulièrement selon l’auteur à « des processus de production composés de suites d’activités individuelles » puisque chacun contrôle ce qui est produit pour le poste suivant. L’efficacité de l’autocontrôle en hôtellerie repose sur une importante démarche auprès du personnel impliquant des formations, la mise en place de procédures à respecter et de standards de qualité allant parfois à l’encontre de la politique de l’entreprise. En externe, l’entreprise pourra faire appel à divers organismes qui apporteront indéniablement un regard plus objectif et mettra en place un audit de la qualité. 49 3.2 Faire appel à des acteurs extérieurs Pour ce faire, un certain nombre de consultants tels que l’entreprise française Luxury Attitude, le cabinet d’étude Precepta, le cabinet de conseil HS France, ou encore Training Luxury proposent leurs expertises à de nombreux palaces. S’organisant sous la forme de séminaires, ces nouveaux spécialistes du luxe proposent à leurs clients et à leurs employés d’analyser la qualité de leur service et de l’améliorer. Ils se concentrent principalement sur la dimension humaine du luxe. Puisque, comme nous avons pu l’observer, dans l’hôtellerie de luxe le capital humain doit être utilisé au mieux afin d’apporter au client une prestation d’excellence le satisfaisant pleinement. La réalisation de cet état des lieux en quelque sorte, contribue à l’amélioration de la qualité de service. En effet un regard extérieur est porté sur l’entreprise et permet de se référer à des comparaison et conseils qui apportent un jugement pratique et non pas uniquement théorique. Les avantages et inconvénients d’un état des lieux effectué en interne ou par des spécialistes externe à l’organisation sont recensés dans le tableau ci-après. État effectué interne en Bonne connaissance de l’organisme Les métiers et leurs particularités sont connus On connaît une partie des manques État effectué par des L’œil neuf spécialistes externes Bonne connaissance des normes Des expériences diverses Facilitateur L’impartialité n’est pas garantie Pas toujours facile de prendre du recul Pas d’apport d’une expérience externe Ignorance de la culture de l’ entreprise Risque d’avoir des avis très théoriques Coût financier des audits Figure 5 Les avantages et inconvénients d'un audit interne / externe Source : M. CATTAN. Pour une certification qualité gagnante. p116 50 3.2.1 Les sociétés d’audits spécialisées dans la certification. Il faut noter que le premier organisme français certificateur de qualité dans l’hôtellerie haut de gamme a été crée en 2003 : Excel Place. Leur devise étant « Si les étoiles signalent l’infrastructure, la certification Excel Place valide la qualité des services ». La certification est valable trois ans et est encadrée par le Code de la consommation, elle complète les normes ISO 9001 et accompagne l’obtention de marque Qualité Tourisme, dans le cadre du Plan Qualité Tourisme lancé en 2003 par Léon Bertrand, visant à valoriser les prestations de l’hôtellerie française. La certification de service est alors un moyen de vérifier et certifier la conformité du service par rapport à des critères de qualité spécifiques répondant à des exigences d’hôtels cinq étoiles. Plusieurs hôtels ont déjà été certifiés par Excel Place comme le Four Seasons Hotel George V, le Plaza Athénée à Paris ou encore l’Evian Royal Resort. Ainsi en plus d’apporter une récompense au travail réalisé par l’ensemble du personnel, c’est un outil utile pour fidéliser la clientèle. 3.2.2 « Luxury Attitude » : un acteur majeur Dans le domaine du conseil, une entreprise est reconnue et fait preuve d’une notoriété grandissante : Luxury Attitude. Cette société crée par Erik PEREY et Lionel MEYER depuis plus de dix ans accompagne et conseille les entreprises du luxe. Lors de sa création15 l’entreprise agissait dans le secteur hôtelier en accompagnant spécifiquement des palaces de renom comme le Plaza Athénée, l’Hôtel de Crillon, l’Hôtel Meurice, ou encore l’Hôtel de Paris à Monaco. Par la suite l’organisation a poursuivi son activité auprès des grandes maisons du luxe tel Louis Vuitton, Van Cleef & Arpels. Désormais son expertise en matière de « Design de Service » est reconnue sur le marché du luxe et s’étend à l’univers haut de gamme de marques prestigieuses : Mercedes, Audi, Lacoste, Nespresso et bien d’autres. Luxury Attitude accompagne donc les acteurs du luxe dans leurs stratégies de service en intégrant la qualité de service au cœur de leurs actions à travers la dimension humaine du luxe grâce à des missions de conseil et de formation. 15 http://www.luxury-attitude.com/fr/consulting.asp consultée le 17 Février 2012 51 Selon Erik PEREY et Lionel MEYER (2011, p 20) leur expertise a ainsi permis de faire un constat concluant : l’ensemble des participants à leurs formations manque d’une réelle connaissance de la culture du luxe indispensable pour optimiser la relation client et fournir un service de qualité. 3.3 Un enjeu stratégique Les entreprises ayant recours à ce type d’entreprise mettent en valeur à la fois leur engagement pour une excellente qualité de service mais bénéficient également d’un grand nombre de répercussions positives inhérente à cette démarche. 3.3.1 Amélioration de l’image de marque et augmentation de la notoriété Faire appel à un cabinet extérieur relève donc de la mise en place d’une stratégie de qualité de service. Elle se présente comme étant à la fois un élément essentiel visant à satisfaire la clientèle mais également à satisfaire les exigences médiatiques. Elle laisse en effet sous entendre une meilleure notoriété et image de marque. Le fait de réaliser un audit par une société permet de connaitre le niveau de qualité des prestations et de mettre en valeur l’attention portée. Il est vrai que même si les résultats des tests ne sont pas connus du grand public, il existe un classement établit par la société et publié sur Internet ou dans les magazines spécialisés. 3.3.2 Mise en valeur du travail du personnel et augmentation de la motivation La fidélité du personnel entre en jeu, il se trouve bien plus impliqué et mobilisé lorsqu’il s’agit d’une chose pour laquelle il a un fort attrait et où il s’épanouit. Comme nous avons pu l’observer ce sont les employés qui véhiculent les valeurs fondamentales de l’hospitalité. Il est donc essentiel que les salariés adhèrent à ces valeurs. Il apparait être nécessaire pour la direction de l’hôtel de reconnaître et valoriser le travail de ses employés par le biais de ces formations. 3.3.3 Amélioration des relations internes L’application d’une politique qualité érige tout le personnel vers un même objectif : satisfaire pleinement le client. L’ensemble du personnel travaille donc avec un esprit d’équipe plus développé afin d’atteindre un objectif commun. 52 3.3.4 La poursuite de la division du travail Cette forme d’externalisation à caractère stratégique peut également permettre à l’hôtelier de ce concentrer sur le cœur de son métier à savoir la production de biens ou de services et bénéficier de conseils avisés de spécialistes. Pour Christophe SALMON16, secrétaire général du comité des liaisons des services du Medef tous les métiers peuvent s’externaliser « même les équipes commerciales, le marketing, la stratégie ou les ressources humaines». Le choix d’opérer avec un organisme externe parait alors judicieux, puisque la maîtrise de la qualité apparait être une composante majeure de la compétitivité des différents hôtels haut de gamme. En résumé, la possibilité de faire appel à un organisme extérieur semble donc être une piste de réflexion possible pour les entreprises ayant les moyens humains et financiers pour mettre en place ce type d’opérations. Nous avons pu souligner que le diagnostic des audits externes s’intéresse à la fois aux exigences et aux attentes des clients mais également à l’efficacité du système de management. Cette attention portée à l’efficacité des moyens et des méthodes mises en œuvre vise à améliorer nettement la qualité de service. Ainsi les recommandations et préconisations ciblent directement l’ensemble du personnel après avoir effectué une enquête approfondie. Nous pouvons néanmoins nous demander si l’externalisation de la qualité ne soulève pas un risque de perte de pouvoir pour les managers. 16 Interview réalisée par Marc CHEVALIER. « A la recherche du cœur de métier ». Alternatives Économiques, n°210, Janvier 2003 53 Au sein de cette deuxième partie nous nous sommes intéressés aux éléments liés à la qualité de service qui agissent directement sur la gestion du personnel. Parmi les moyens d’action à disposition des entreprises, l’accent a été mis sur trois en particulier. En premier lieu, la notion globale de culture d’entreprise et sa force d’application dans l’entreprise pour permettre une cohésion et un esprit d’équipe semblent primordial. La mise en œuvre des éléments permettant de fonder la culture d’entreprise peut reposer en particulier sur les managers à travers des politiques de gestion du personnel qui conduisent à un plus grand engagement de celui-ci dans la vie et la réussite de leur entreprise. Obtenir l’adhésion des individus à une culture d’entreprise nécessite aussi de disposer d’un personnel motivé et consciencieux qui ne peut ainsi qu’améliorer d’avantage la qualité du service. Le deuxième axe de réflexion a ainsi permis de mieux comprendre, appréhender la motivation des employés et la gestion du comportement organisationnel des individus. Enfin, la solution pour une entreprise afin de disposer d’une analyse extérieure et d’être conseillé par des professionnels dédiés à cette seule tâche pourrait être un moyen d’assurer la réussite de politiques d’entreprise difficiles à mettre en place. Afin d’étudier plus amplement ces premières pistes de réflexion, il est apparu nécessaire de réaliser divers entretiens dans le but de comparer les méthodes et pratiques de ces organisations. Il semblait en effet approprié de confronter une vision théorique à une vision plus concrète. 54 Partie III : d’observation Un terrain 55 Après avoir abordé les thématiques liées à la qualité de service et au management du personnel et avoir développé les orientations de recherche autour de ces axes, nous avons fait le choix dans une dernière partie de réaliser une enquête terrain auprès de professionnels exécutants et dirigeants. Cette investigation a pour but de juger les pratiques adoptées par les organisations en matière de qualité et de savoir quels sont les regards opérationnels et hiérarchiques sur l’objet de la problématique : comment garantir la qualité de service à travers le management du personnel en hôtellerie de luxe ? Nous présenterons d’abord la méthode utilisée pour construire cette enquête à deux volets, l’un concernant les acteurs et l’autre les prescripteurs. Ensuite une analyse thématique transversale a été réalisée afin de mettre en lumière les apports principaux de cette étude. Il ressort en particulier deux modèles différents de culture d’entreprise, la mise en place de mesures pour favoriser la motivation des employés et leurs ressentis et ce qui peut pousser certaines entreprises à avoir recours à une expertise extérieure. 56 Chapitre 1 Présentation de la démarche Ce premier chapitre aborde la démarche adoptée et tente de justifier les choix réalisés. Le but principal de ces entretiens, étant de mieux appréhender le thème étudié et comprendre les méthodes appliquées au sein des organisations. 1.1 Une approche ouverte et maitrisée Dans un premier temps une méthode qualitative a été mise en place. L’objectif est alors de relever le point de vue d’un nombre relativement restreint d’interlocuteur, on ne recherchait non la représentativité mais bien plus la profondeur des propos recueillis. L’objectif général dégagé est le suivant : comprendre et évaluer le lien entre prescripteurs et acteurs au niveau de la qualité dans les entreprises, en hôtellerie-restauration haut de gamme. L’objectif spécifique retenu est alors : problématiser la contribution du management dans les pratiques de qualité de service. Qualité de service Organisation Prescripteurs Acteurs Figure 6 La contribution du management Après réflexion, il a semblé approprié de mettre en place une logique comparative en sollicitant à la fois les managers et leurs subordonnés. Au fil des interviews, une logique inductive a été adoptée. En effet à partir des entretiens réalisés, on proposera des pratiques générales mises en place en rapport avec la qualité sur une base probabiliste. Ainsi la méthode appliquée a été celle de l’entretien semi-directif auprès de toutes les personnes interviewées. Au travers d’une suite de questions ouvertes, elle présente l’avantage de laisser l’interlocuteur s’exprimer librement à partir de la trame suggérée. 57 1.1.1 L’étude exploratoire De ce fait, une étude exploratoire qualitative a été créée au travers d’entretiens semidirectifs. Afin d’optimiser le temps imparti aux entretiens, deux guides d’entretien ont été élaborés en rapport avec la fonction de l’interviewé. On peut également noter que les déductions établies en deuxième et troisième partie ne sont pas directement vérifiables empiriquement mais néanmoins utiles pour permettent d’orienter la recherche selon des axes de réflexion. 1.1.2 La construction de l’échantillonnage Le but de cette étude étant de dégager les principales pratiques managériales en place dans le secteur du luxe, il est apparu évident de le prendre comme variable principale. Le facteur discriminant choisi a donc été les organisations du secteur de l’hôtellerie et de la restauration haut de gamme. L’ensemble des interviewés devaient travailler à temps complet dans l’entreprise depuis plus d’un an. Ainsi les informations et points de vue recueillis révèlent réellement la situation sur le terrain et gagnent en crédibilité. Avec l’accord des interlocuteurs, l’ensemble de ces entretiens reste nominatif. Les deux organisations choisies sont donc un hôtel cinq étoiles et un restaurant étoilé Michelin. Le premier est un établissement cinq étoiles franchisé Intercontinental Paris- Avenue Marceau situé dans le célèbre « Triangle d’or» au cœur de Paris. L’hôtel est la propriété du Groupe CIBLE. En réalité, la société mère (le groupe CIBLE) a procédé aux recrutements et gère le personnel de l’hôtel. L’hôtel est un établissement indépendant et est sous contrat de franchise avec IHG pour une durée de 12 ans reconductible. Le second, le restaurant Stella Maris est situé dans le même environnement, à proximité de l’Arc de Triomphe. Le restaurant une étoile au guide Michelin est dirigé par son chef réputé Monsieur Tateru YOSHINO d’origine japonaise surnommé par le guide Michelin « le samouraï de la cuisine française ». Il totalise en effet avec ces autres restaurants étoilés au Japon 5 étoiles Michelin. On peut noter que ces deux entreprises prennent place sur le marché du luxe et sont toutes les deux des petites organisations, ce qui permettra de les comparer plus aisément. En effet 58 l’hôtel Intercontinental Paris Avenue Marceau est le plus petit Intercontinental de la chaîne avec ces 55 chambres. D’autre part le restaurant qui réalise un seul service le midi et le soir a une capacité relativement limité pour un restaurant gastronomique, à savoir : 40 couverts. 1.1.3 La collecte et le traitement des donnés L’ensemble des entretiens ont été réalisés de la même manière c’est-à-dire en réalisant les interviews en face à face sur le lieu de travail des participants. Le choix d’interroger les dirigeants et les chefs de service ou employés s’est rapidement imposé. Ainsi le but est de mieux comprendre et rendre compte de l’application concrète des méthodes ou pratiques de gestion de la qualité. L’objectif était que chaque interview ne dépasse pas 30 minutes pour ne pas déranger outre mesure les participants. La méthode a donc été la suivante : poser des questions ouvertes dans le but d’orienter l’entretien tout en laissant une certaine marge de liberté aux réponses des interlocuteurs. Si la réponse s’avérait ne pas être satisfaisante, la question était reformulée ou expliquée. Afin d’optimiser le temps imparti, les questions ont été regroupées par thème. De plus l’ensemble des entretiens ont été enregistré grâce à un dictaphone, sans prise de note avec la volonté de rendre l’entretien informel et dégager plus facilement les problématiques énoncées. On peut également noter que deux guides d’entretiens ont été réalisés : l’un pour la direction et l’autre pour leurs subordonnés. Les questions étaient formulées dans les deux établissements de la même manière et les réponses diffèrent bien entendu selon les personnes interrogées. Pour sa part le traitement des données a été réalisé à travers une analyse verticale et horizontale et débouche sur une grille analytique qui permet de faire le lien entre les prescriptions et les actions. 1.2 Le guide d’entretien17 Pour réaliser les deux guides d’entretien des questions claires et précises ont dû être choisies afin de transposer l’approche théorique sur une vision pratique, de terrain. Le 17 Cf. Annexe A et Annexe B 59 guide d’entretien s’est révélé être une précieuse aide lors des entretiens pour ne pas omettre un quelconque aspect à observer et garder toujours une même ligne de conduite. 1.2.1 Le management et la qualité de service pour les exécutants Les questions ont été posées en respectant l’ordre chronologique suivant s’axant sur: - L’expérience professionnelle de l’interviewé : afin de cerner le profil de l’interlocuteur, et son ancienneté. - L’image de l’organisation : afin de connaître la vision que l’interviewé a de son entreprise et mesurer l’importance de la culture d’entreprise. - Le travail au quotidien : pour définir le degré d’implication de l’employé et l’ambiance de travail au sein de la structure. - La qualité de service : pour connaître concrètement comment cette qualité se matérialise au sein du service, de l’organisation. - Les objectifs personnels et collectifs : cela permet de déterminer si la vie en entreprise et les projets personnels concordent et mesurer le degré d’implication du personnel 1.2.2 L’entretien avec les managers Les interviews avec les dirigeants sont quelque peu différentes, l’accent est alors mis sur les pratiques de management et la définition de la qualité en entreprise. Elles se sont déroulés de la manière suivante portant sur : - Le parcours professionnel : dans le but de mettre à l’aise l’interlocuteur tout en s’intéressant au cursus suivi par le dirigeant. - La description de l’entreprise, et sa culture : pour connaître et se représenter l’organisation (nombre de salariés, bref historique…) tout en identifiant la culture diffusée par l’entreprise à ses collaborateurs. - Les collaborateurs : l’objectif est alors de déterminer le type de management pratiqué, les forces et faiblesses de la structure. - La qualité de service : afin de savoir comment elle se traduit sur le terrain et la place qu’elle occupe au sein de l’entreprise. 60 - La maîtrise de la qualité : les réponses permettant de définir l’enjeu de la qualité au sein de la structure. En somme, les entretiens avec les exécutants se sont avérés être les plus délicats à mener, malgré l’absence de leurs dirigeants au moment de l’entretien. Ces interviews ont toutefois permis de comparer les deux visions parfois nuancées mais indéniablement pas opposées des différentes parties. 1.3 Présentation des organisations ciblées Afin de mieux comprendre les résultats obtenus au fil des entretiens. Il parait nécessaire de présenter brièvement les deux entreprises étudiées à savoir : l’hôtel Intercontinental Paris Avenue Marceau et le restaurant Stella Maris Paris. 1.3.1 L’Intercontinental Paris Avenue Marceau Cet hôtel cinq étoiles est situé au 64 avenue Marceau dans le 8ème arrondissement en plein cœur du triangle d’or à deux pas des Champs Élysées, de l’avenue Montaigne et de l’avenue Georges V. Source : www.ic-marceau.com L’établissement a ouvert en Septembre 2008 sous le nom Crowne Plaza, une franchise du groupe hôtelier IHG, puis en janvier 2010 le groupe IHG l’a promu au rang d’hôtel Intercontinental. 61 La volonté de passer de Crowne Plaza quatre étoiles à Intercontinental cinq étoiles, met en avant l’envie d’offrir au client une prestation d’une certaine qualité. Ce passage-là n’a certes, pas été évident, il a été un réel défi. Mais il démontre également qu’il y a une envie de se surpasser dans la qualité des services proposés par l’hôtel. C’est ce qui a réellement animé ma volonté d’étudier le mode de fonctionnement de cette prestigieuse entreprise. Au niveau de la structure, le concept adopté par les propriétaires est celui d’un « boutique hôtel », c’est-à-dire un hôtel de luxe de charme où l’accent est mis sur une décoration raffinée, et unique qui lui permet de se distinguer. Dans le cas de l’hôtel Intercontinental, la décoration contemporaine a été confiée à Monsieur Bruno BORRIONE ancien directeur artistique de Philippe Starck. Il se compose ainsi de 55 chambres dont 5 chambres classiques, 22 chambres supérieures, 21 chambres de luxe, 4 chambres Junior Suite, 2 suites. De plus un espace de séminaire de 300 m² permet l’organisation d’évènements de professionnels et de particuliers. Il est divisible en trois salons indépendants. 1.3.2 Le restaurant Stella Maris Ce restaurant situé 4 rue Arsène Houssaye à proximité de l’Arc de Triomphe est un endroit réservé et discret proposant une cuisine gastronomique. En effet le restaurant a été racheté en Avril 1997 par le chef très réputé et reconnue au Japon Monsieur Tateru YOSHINO. Le chef déjà propriétaire de deux restaurants étoilés au Japon a été récompensé en France en 2005 par l’obtention d’une étoile pour son restaurant le Stella Maris. La salle du restaurant au charme discret bénéficie d’un décor minimaliste rappelant les origines japonaises du chef. Tateru YOSHINO, ancien élève de ROBUCHON et TROISGROS, propose une cuisine créative et élaborée à partir de produits frais et de saison. Sa cuisine d’inspiration très classique reste toutefois personnelle, et porte l’accent sur les détails demandant la réalisation d’un travail très méticuleux. 62 Source : www.idealgourmet.fr La salle grâce à sa mezzanine peut accueillir quarante couverts sur deux niveaux, un seul service par déjeuner ou diner est réalisé. Le restaurant est très prisé par la clientèle japonaise en séjour à Paris voulant découvrir la gastronomie française et par une clientèle de fins gastronomes aux goûts recherchés. Nous pouvons observer que les deux organisations choisies se situent dans le même périmètre à Paris, à savoir près de l’Arc de Triomphe et des Champs-Élysées. Ces établissements ont des similitudes, ils s’adressent tout deux à une clientèle très exigeante et internationale. Cependant on remarque également que l’un fait partie d’un grand groupe hôtelier : IHG, et l’autre est un indépendant. Nous pouvons alors étudier si cette différence se ressent dans la façon de gérer la qualité au sein de l’organisation. Enfin, c’est l’ensemble de ces caractéristiques qui ont guidé notre choix de sélectionner ces entreprises. Faisant suite à la démarche de l’entretien et à la présentation des différentes organisations, nous allons poursuivre sur le constat des pratiques de qualité de service et de management. 63 Chapitre 2 Des observations terrains A présent, nous allons présenter succinctement l’ensemble des personnes interviewés, dans le but de mieux cerner les interprétations réalisées à la suite des divers entretiens. Une analyse transversale des diverses interviews est également retranscrite. 2.1 Les acteurs et prescripteurs interviewés 2.1.1 Mlle PARENT Magalie, comptable (Hôtel Intercontinental)18 Après une formation en BTS comptabilité, Mlle PARENT se dirige vers le secteur hôtelier. Lors de sa licence à l’université de Cergy, elle réalise ainsi son alternance au sein de l’hôtel Hilton Arc de Triomphe à Paris. Aujourd’hui Magalie PARENT officie en tant que comptable pour les différentes sociétés du groupe et est également trésorière et responsable fournisseur pour l’hôtel Intercontinental. Elle est ainsi au cœur de la gestion de l’établissement et en contact au quotidien avec l’ensemble des chefs de service. En effet elle participe chaque jour au « morning » : réunion réalisé tous les matins à l’hôtel avec l’ensemble des chefs de service et la responsable fournisseur pour transmettre l’ensemble des informations importantes. Elle est ainsi en relation à travers ses missions et tâches avec les managers des différents services (hébergement, étages, conciergerie, restaurant, cuisine). C’est cette vision globale de la qualité de service au sein des différents services et le regard objectif sur l’organisation qui justifient le fait d’avoir réalisé un entretien avec cet individu. 2.1.2 Mme BANSARD-BITTON Colette, Directrice des Ressources Humaines (Hôtel Intercontinental)19 Suite au rachat par son père de l’immeuble et du fond de commerce de l’établissement, C. BANSARD-BITTON a été en charge essentiellement au début en 2007 du recrutement après avoir fait des études de psychologie. Puis petit à petit, elle a eu de plus larges responsabilités en tant que directrice des ressources humaines dans un premier temps et au niveau du contrôle de gestion, de la supervision de la comptabilité et dans une plus large mesure de toute la partie gestion de l’établissement. 18 19 Entretien Melle PARENT. Annexe C. Entretien Mme BANSARD-BITTON. Annexe D. 64 Ainsi ce rôle clé au cœur du management et des prises de décision en sa qualité de propriétaire et gestionnaire m’a semblé intéressant à explorer dans le cadre de la maîtrise de la qualité de service. 2.1.3 M. BOISELLE Clément, Second chef pâtissier (Restaurant Stella Maris)20 Dans le but de devenir pâtissier, C. BOISELLE a suivi une formation en Bac Technologique Hôtelier puis une mention complémentaire « pâtissier, chocolatier ». Après une première expérience à Monaco au restaurant « Le Louis XV » dirigé par Alain DUCASSE, il rejoint l’équipe du chef Tateru YOSHINO en 2010 en tant que demi-chef de partie pâtisserie. Aujourd’hui après avoir évolué, il tient le poste de second chef pâtissier. C’est ce regard objectif, dans un service différent de celui de la responsable du restaurant (Mme THERIE), des pratiques de management mises en place qui m’a semblé nécessaire de mesurer et évaluer. 2.1.4 Mme THERIE Muriel, Directrice de la restauration (Restaurant Stella Maris)21 Depuis l’ouverture du restaurant, Mme THERIE travaille au sein de l’entreprise en salle tout d’abord puis a gagné en responsabilité. Désormais elle gère le personnel de la structure et dirige l’équipe de salle. Cette première expérience en restauration s’est avérée réussie pour cette dernière, habituée à gérer des sociétés industrielles. Ainsi cet avis sur le secteur de la restauration haut de gamme s’est avéré utile à relever, au cœur des problématiques liées à la qualité de service. Cette directrice était également l’interlocuteur idéal pour identifier les moyens mis en œuvre dans l’organisation dans le but de maitriser la qualité. 2.2 L’analyse thématique transversale Nous proposons ci-après un bref récapitulatif des idées et notions fortes en relation avec notre étude relevées lors des entretiens. On remarque que même si la durée des interviews a été sensiblement identique, les propos recueillis sont plus riche lors des entretiens avec les dirigeants, certainement plus sensible à l’enjeu de la qualité. 20 21 Entretien M. BOISELLE. Annexe E. Entretien Mme THERIE. Annexe F. 65 GRILLE D'ANALYSE Thème 1 : Parcours personnel et professionnel Thème 2 : La culture d'entreprise L'un des points forts de l'entreprise : "l'ambiance, bonne entente" , Travaille depuis plus d'un "l'entreprise reste an au sein de familiale" Critique sur l'établissement. Entretien 1 Exécutant: l'organisation "un Mlle PARENT Magalie manque de (Hôtel Intercontinental) communication" Comptable Implication dans Expérience dans le milieu l'entreprise forte même si hôtelier après avoir elle "ne cautionne pas travaillé 2 ans au Hilton toutes les actions Arc de Triomphe menées par la direction" Thème 3 : Les collaborateurs Entretien 3 Exécutant M. BOISELLE Clément (Restaurant Stella Maris) Second chef pâtissier Thème 5 : La maîtrise de la qualité Manager accesible et à l'écoute, bonne entente entre chefs de service "malgré un manque d'effectif" La qualité de service a un impact sur la motivation du Ne se sens "pas personnel "la qualité de particulièrement visée" service ce n'est pas que par le rôle à jouer dans la pour le client, c'est aussi qualité pour le personnel" Exigences dans le travail demandée, pression ressenti "du fait que l'on travaille en collaboration avec le directeur du groupe" Mise en commun des actions mises en place liée à la qualité de service dans la structure L'organisation est divisée Propriétaire de l'hôtel, en deux parties avec une gère la partie Personnel investi dans culture distincte. L'une très administrative et a le rôle l'entreprise, valorise le rigide liée à l'exploitation, de directrice des travail des employés l'autre plus souple lié à ressources humaines l'administration Entrtien 2 Dirigeant : Mme BANSARDBITTON Colette (Hôtel Interconinental) DRH Pas d'expérience dans le milieu hôtelier, a évolué au sein de l'établissement depuis sa création en 2007 Thème 4 : La qualité de service Création d'un nouveau poste en lien avec la Souhaite faire de l'hôtel qualité : chargé de clientèle "un modèle sur Paris, "qui a comme mission de une référence où l'on gérer les plaintes clients sait que le service est et d'aider à excellent" l'amélioration continue du service" A émis l'hypothèse de Le service est l'élément clé faire appel à un cabinet de l'établissement, fort Turnover plus ou moins Dois parfois fair face à des extérieur spécialisé "le ratio personnel: "on a important en fonction des plaintes clients lié à la regard neuf et extérieur misé tant sur les moyens services qualité du service qu'il peut apporter est humains que matériels" intéressant" Bonne relation avec les Les attentes des clients managers, pas de A deux ans d'expérience représentent la culture de compétition "tous tourné dans l'établissement l'entreprise "ils attendent vers un seul et même l'excellence" but : le client" Travail très rigoureux attendu "pas de place à Pas d'actions en particulier la rigolade" , ambiance mises en place stricte La qualité se traduit au quotidien "séléction des fournisseurs, du persoonel, fixer les prix" Mesures mises en place La culture d'entreprise est Le personnel est très pour améliorer les Gère la partie crée par le chef qui impliqué et dévoué pour le conditions de travail avec Entretien 4 Dirigeant administrative et salle du demande "une exigence chef.Les règles ont évolué une "répercussion sur la Mme THERIE Muriel restaurant extrême à toute son elles sont "moins rigides qualité du travail (Restaurant Stella équipe" que lors de sa création" fourni" Maris) Pas d'expérience dans le Directrice de la L'ensemble du personnel milieu de la restauration a La qualité se traduit par restauration doit être à l'écoute et Turnover important en évolué au sein de les différentes attentions "avoir une réelle salle et en cuisine l'établissement depuis sa envers le client ouverture d'esprit" création en 1997 A évolué au sein de La politique et l'esprit de Personnel jeune qui l'entreprise de demi-chef l'entreprise transmis aux "tourne tous les deux de partie à second chef nouveaux employés ans environ" pâtissier Qualité et productivité sont opposées "dans une certaine mesure" Les clients jouent un rôle "prépondérant" dans le maintien de la qualité et l'implication du personnel à travers les pourboires par exemple Les cabinets extérieurs considérés comme inutile en restauration "on 'a pas besoin de ce genre de fantaisie" 66 Chapitre 3 Interprétation et mise en perspective Dans ce chapitre nous nous intéressons tout particulièrement aux hypothèses émises en partie deux et à leurs caractéristiques en entreprise à travers les deux structures étudiées. On se basera ainsi sur les réponses données par les différents interviewés pour rendre compte de ce qu’il en ressort et présenter des interprétations possibles. 3.1 Les différents types de culture d’entreprise La culture d’entreprise est comme nous avons pu l’étudier un élément déterminant qui entre en jeu dans la qualité de service. On a pu observer à travers cette étude que cette même culture diffère notoirement en fonction de l’organisation dans le secteur du luxe. En effet à l’hôtel Intercontinental, il apparait une culture d’entreprise forte liée à plusieurs facteurs. Ce constat est partie notamment des propos de Mlle PARENT qui nous signale alors lors de son entretien « Mon implication dans l’entreprise est importante même si je ne cautionne pas toutes les actions menées par la direction. » Nous avons alors cherché à comprendre comment cela pouvait se traduire en entreprise et quelle répercussion pouvaitil avoir sur la qualité du travail réalisé. 3.1.1 Une culture « forte » Dans un premier temps le fait que l’entreprise soit franchisé et appartienne au groupe IHG modifie cette culture. Les employés ont en effet le sentiment d’appartenir à « une grande famille » proposant de nombreux avantages comme des réductions dans les hôtels du groupe, un catalogue de formation important et bien d’autres éléments. Dans un second temps, la volonté de la direction de créer un environnement de travail favorisant le partage ou l’entraide fait partie intégrante de la culture d’entreprise. Comme peut en témoigner la directrice «dans un état d’esprit très famille où on peut compter sur tout le monde. C’est état d’esprit familiale avec une certaine souplesse […] ce qu’on souhaite transmettre c’est toute la partie service, exigence demandée » .Cette conception est également présente au service financier à travers les propos de Mlle PARENT « On essaie de se rendre parfois service et l’on peut compter sur les autres également. » 67 Il apparait également que le fait d’appartenir au marché du luxe impacte également la culture de l’entreprise en transmettant la culture de la perfection, de l’excellence et du travail bien fait. Tous les efforts devant être tournés vers un seul et même but le client. Ainsi tous les collaborateurs sont mobilisés comme on a pu l’observer notamment à travers le discours de la comptable qui n’a donc pas de contact direct avec le client et qui témoigne pourtant « Ainsi la gestion des fournisseurs est importante, si l’hôtel n’est pas livré en café par exemple et ne peut proposer ce type de produit a un client cela aura des répercussions à tous les niveaux ». Dans une culture que l’on pourrait qualifier de forte, les valeurs de l’organisation sont à la fois plus largement et plus intensément partagées. Il est vrai que plus l’adhésion est grande et profonde, et plus cette même culture se renforce en influençant de ce fait le comportement des employés. Or l’un des effets bénéfiques et spécifiques de ce type de culture se situe au niveau du turnover. Ce type de culture témoigne également d’un consensus élevé par rapport aux valeurs de l’organisation en incitant par exemple la cohésion, la fidélité ou encore l’engagement des employés. Elle réduit ainsi leur propension à quitter l’entreprise comme le souligne la directrice des ressources humaines Mme BANSARD-BITTON « finalement on fait face à un turnover peu important ». 3.1.2 Une culture d’entreprise floue Ce n’est pas le même cas de figure pour le restaurant gastronomique, en effet même si l’exigence est également de mise, cette même culture se limite à l’image du chef et aux valeurs qu’il souhaite inculquées à l’image des propos recueillis de Mme THERIE « En restauration, la culture est créée par le chef ». Ainsi cette culture se matérialise par le partage du savoir-faire et des connaissances du chef même si on peut également noter que certains secrets de chef restent bien gardés et transmis à un cercle très restreint. De plus de par l’origine japonaise du chef une dimension interculturelle est abordée et impacte directement la culture d’entreprise. Il est vrai que dans les petites structures indépendantes les moyens sont parfois moins importants et la culture d’entreprise, l’élément fédérateur a une place plus secondaire. Finalement, on observe que la culture d’entreprise tient bien un rôle primordial dans le management et de fait de la qualité de service. Toutefois il apparait évident, que cette 68 même culture est plus ou moins développée en fonction des organisations. Elle semble néanmoins permettre dans toutes les situations de guider le comportement des employés. 3.2 La motivation des employés, un facteur inconditionnel Il va de soi que la motivation des employés impacte directement la qualité du travail fourni. Selon la directrice des ressources humaines de l’Intercontinental, différentes actions ont ainsi été mises en place avec cet objectif. Il nous a ainsi été présenté des méthodes simples et concrètes comme l’élection de l’employé du trimestre par les différents chefs de service et la direction. Les efforts réalisés par les employés sont récompensés comme en témoigne Mme BANSARD-BITTON « on a mis en place l’élection du meilleur employé du trimestre. Ainsi chaque chef de service donne à la direction l’employé qui selon eux c’est distingué puis le directeur de l’hôtel son assistante et moi-même décidons d’élire une personne qui a fourni un excellent travail. Ce trimestre une femme de chambre a ainsi été élue et a bénéficié d’une prime, les récompenses diffèrent également en fonction de la personne ». Ces actions semblent avoir un réel impact sur l’ensemble du personnel ainsi Mlle PARENT comptable est sensible à certains éléments « La qualité de service est un réel enjeu, lorsque l’on fait quelque chose trop vite et que l’on n’est pas satisfait ça a un impact sur notre motivation. La qualité de service ce n’est pas que pour le client c’est aussi pour le personnel. » Or c’est bien à travers l’implication des employés et leurs motivations que peut s’obtempérer la démarche qualité. 3.2.1 Un management participatif On peut également noter qu’une bonne communication en interne est déterminant comme le souligne tous les protagonistes, et influence la qualité du travail plus ou moins directement. Ainsi à l’hôtel Intercontinental, une réunion quotidienne avec tous les chefs de service a lieu chaque matin dans le but de faire part des évènements, ou incidents de la veille, ou encore des exigences particulières d’un client. Mlle PARENT le traduit au cours de l’entretien de la façon suivante « Et puis au « Morning » […] on fait le point sur ce qui a pu se passer la veille. Par exemple si un client est bruyant, des attentions particulières seront apportées à ses différents voisins, de même lorsque qu’une célébrité ou des clients habitués sont attendus à l’hôtel tous les chefs de service sont informés. Cette mise en 69 commun des informations est une bonne méthode pour impliquer tous les membres de l’organisation et est un bon outil de communication entre les différents services. » Un management participatif est adopté par la direction de cet établissement, les individus sont responsabilisés comme en témoigne la direction. Pour leur part les employés manifestent un réel enrichissement et accomplissement de soi qui se traduit par une manifestation active des salariés et une coopération interne. Cette pratique fait indéniablement apparaître l’importance de la motivation dans la sphère professionnelle. Ce type de management met en évidence l’utilisation des compétences individuelles, l’importance de la synergie du groupe. Toutefois on note qu’il existe un risque de divergence entre les valeurs organisationnelles et les valeurs individuelles qui guident les individus comme en témoigne les propos de Mlle PARENT précédemment citée « Mon implication dans l’entreprise est importante même si je ne cautionne pas toutes les actions menées par la direction. » En conclusion, les managers doivent donc veiller tant à la satisfaction de la clientèle mais également du personnel. La qualité de service est en effet complexe à entretenir, elle peut toutefois être atteinte grâce à divers leviers. Parmi ces leviers, nous avons mis en évidence la motivation du salarié et le contrôle du chef de service. L’importance de la reconnaissance du travail de l’employé est confirmée et agit alors comme facteur de motivation pour ce dernier. Toutefois, on peut apporter quelques nuances à ce constat. Malgré la possibilité de le former, de l’encadrer ou encore de contrôler son travail il parait en effet difficile de garder une motivation constante de la part du salarié car elle ne dépend pas uniquement de sa vie en entreprise, mais également de sa vie personnelle. Composante sur laquelle, les managers ont peu de leviers d’action hormis semble-t-il la rémunération, et l’élaboration des plannings. 3.3 L’externalisation de la gestion de la qualité, un axe de réflexion tangible L’hypothèse de faire appel à des organismes spécialisés pour réaliser un audit qualité et aider l’entreprise à améliorer sa qualité de service en impliquant et formant l’ensemble du personnel semble être un axe de réflexion tangible. 70 En effet ces programmes sont adaptés à certains types d’organisation comme l’hôtel Intercontinental. Ainsi la directrice fait part de sa réflexion autour de la possibilité de former les collaborateurs en opérationnel à la maitrise de la qualité. L’entreprise « Luxury Attitude » (présentée plus haut) apparait être le leader sur ce marché en hôtellerie bénéficiant d’une forte notoriété et reconnaissance. Toutefois son prix très élevé apparait être parfois un frein demandant un investissement conséquent comme le démontre en partie les propos de Mme BANSARD-BITTON « Après le cabinet « Luxury Attitude » je ne suis pas spécialement séduite, le prix est très élevé il faudrait compter près de 50 000 euros pour cette formation, je ne pense pas que l’on souhaite aujourd’hui investir une telle somme pour cela. Maintenant il y a également d’autres cabinets qui proposent des études mais je dois avouer que pour le directeur il faut soit faire celle-ci qui est vraiment reconnue ou ne pas en faire du tout ». A l’inverse, cette externalisation peut apparaître comme un signe de déprofessionnalisation, qui est le sujet des grands hôtels et palaces parisiens. On peut le voir par la remarque avisée de la directrice du restaurant « On n’a pas besoin de ce genre de fantaisie pour fournir un service de qualité aux clients. » qui a une vision plus étroite de la notion de qualité de service. Certes le secteur de la restauration gastronomique n’est pas la principale cible de ce type d’organisme, mais ces différents propos liés à la qualité de service se résument semble-t-il, à la satisfaction du client. Néanmoins, suite à l’entretien réalisé avec les membres de l’équipe du restaurant, on peut dégager des notions clés plus informelle mais bien présente dans l’entreprise semblable à celle pouvant être inculqué par des cabinets extérieurs. Ainsi comme nous avons pu l’observer, la dimension humaine relève du savoir-être et du savoir-faire. Ce sont toutes les actions qui contribuent à générer un rapport humain privilégié avec les clients. Pour la directrice du restaurant il se résume en quelques points qui permettent d’obtenir un service de qualité. Les différents niveaux qui correspondent chacun à une notion essentielle apparaissent comme complémentaires et ont été défini avec la participation de Mme THERIE : Le respect : cela signifie de ne pas former de jugements hâtifs vis-à-vis du client, comme n’étant pas un client potentiel au vu par exemple de son apparence vestimentaire ou physique. 71 La politesse : cela n’est ni une politesse purement traditionnelle et figée, ou une connivence inappropriée mais cela se caractérise par une attitude naturelle, sincère, simple et délicate envers le client. L’empathie : cela se traduit par la capacité à se mettre à la place du client pour mieux comprendre ses attentes comme évoquées plus haut. La personnalisation : cela consiste à apporter une réponse individualisée aux demandes du client à prenons en compte ses propres besoins. Le don : cela signifie que le collaborateur doit arriver à satisfaire le client au-delà de ses attentes et ainsi donner l’impression de faire l’objet d’un don qui dépasse les barrières de la relation commerciale. L’anticipation des attentes du client peut ainsi être considérée comme un moyen pour atteindre cet ultime niveau. On constate grâce à cette étude terrain que la maitrise de la qualité et des employés est aujourd’hui au cœur des problématiques des organisations. Suite aux interprétations réalisées, nous pouvons également entrevoir que le style de management impacte directement les mesures mises en application dans les entreprise. Ainsi il apparait que certains style de management semble plus centrés sur la tâche et d’autres davantage centrés sur les hommes. En effet la place des pistes de réflexion proposées à savoir : la culture d’entreprise, la motivation et l’implication des individus ou encore l’externalisation de la maîtrise de la qualité est bien différent en fonction de la politique managériale adoptée. Toutefois, il en ressort que chaque manager s’approprie certes un style de management mais ce dernier ne reste jamais figé étant donné les multiples facteurs qui interagissent. 72 Conclusion e secteur de l’hôtellerie de luxe est un secteur économique dont la particularité L est le niveau d’exigence qu’il requiert de par les attentes des clients quand ils s’adressent à des établissements haut de gamme. Pour l’entreprise il s’agit alors de bien prendre en compte le fait que le luxe est un véritable « art de vivre », une notion complète qui demande une attention au moindre détail et une recherche d’exclusivité de la part du client. Le luxe doit de plus susciter toute une palette d’émotions chez le client qu’il convient de mettre en œuvre. Il est donc évident que cette recherche d’excellence passe par une attention portée à la qualité du service pourvu ne serait-ce que par des systèmes de management adaptés. Au-delà de ces caractéristiques inhérentes à la définition même de secteur du luxe, des changements économiques récents dans la constitution de la clientèle et de la concurrence nous permettent de mesurer davantage l’importance de la gestion de la dimension humaine dans l’hôtellerie du luxe. L’accent a été mis sur la notion de qualité dans le management en dehors de ce secteur et avant les périodes évoquées. Atteindre cette qualité n’est pas chose aisée puisqu’il s’agit d’une notion pluridimensionnelle qui doit être considérée du point de vue du personnel et de la clientèle. Elle est ainsi sujette à des variations dont il faut savoir déterminer les causes. Le rôle du manager est donc central dans cette considération de la qualité du service. Dans l’optique de comprendre les moyens d’atteindre la qualité de service dans l’hôtellerie de luxe, nous avons pu établir trois orientations de recherche. En effet, au fil de cette étude, il est apparu que la qualité de service a un impact sur l’exploitation d’un hôtel de luxe et qu’il existe un lien entre qualité de service et le management du personnel permettant de s‘assurer de la pérennité de l’entreprise. De plus la qualité de service constitue à présent, un axe de développement stratégique pour les entreprises. 73 Nous avons cherché à orienter cette étude vers le fait que le personnel est un déterminant de la qualité de service que l’on peut chercher à maîtriser. C’est pourquoi les hypothèses suivantes ont été établies: une culture d’entreprise forte permet une meilleure qualité de service, le rôle du leadership en entreprise est important et l’externalisation de la maîtrise de la qualité peut permettre à une entreprise d’augmenter son efficacité. Afin de vérifier ces hypothèses, le choix a été fait de développer la réflexion par des entretiens d’acteurs de l’entreprise en hôtellerie restauration que ce soit à des postes de direction et de gestion ou d’exécution. Finalement, le recours aux entretiens a permis de vérifier dans une certaine mesure la validité des hypothèses. De plus certains aspects sont apparus qui permettent de dépasser, et mettre en doute certaines hypothèses comme le recours à des cabinets extérieurs. Après avoir mené cette étude il semble évident que l’importance de la notion de la qualité du service est primordiale. Elle requiert cependant des efforts continus dans plusieurs domaines. Il s’agit d’abord pour tout entrepreneur dans le domaine du luxe de s’assurer de l’existence d’une cohésion de son personnel autour de valeurs communes qui vont orienter leur travail. Parmi les moyens d’action possibles, les politiques de management sont les plus à même de mettre en place des politiques qui vont permettre au personnel d’améliorer la qualité du service. Enfin, une solution pour dépasser les difficultés pratiques qui peuvent découler de la mise en place de mesures dans ce sens peut être de faire appel à des acteurs extérieurs. En conclusion, il peut être intéressant de prolonger cette étude l’année prochaine, grâce à une réflexion autour de ces axes. On pourra étudier une organisation où la maitrise de la qualité est indéniable et reconnue afin de mettre en lumière quelles mesures sont plus efficaces en pratique. 74 Bibliographie Ouvrages théoriques : A. DESREUMAUX. Théorie des organisations. 2ème édition. Paris : Les essentiels de la gestion Edition EMS, 2005, 288 p. ALLERES Daniel. Luxe, un management spécifique. Paris : Edition Economica, 1995, 176 p. BALAZS Katharina. Ils ont décroché les étoiles ! Quand les grands chefs nous livrent leurs recettes de leadership. Paris :Pearson Village Mondial, 2009, 224 p. CANARD Frédéric. Management de la qualité. Paris : Gualino éditeur, Lextenso éditions, 2009, 253 p. CASTAREDE Jean. Histoire du luxe en France : des origines à nos jours. Paris : Edition EYROLLES, 2006, 391 p. CATTAN Michel. Pour une certification qualité gagnante. Premiers pas vers la qualité totale. AFNOR Editions, 2009, 399p. CHARUE-DUBOC F.(dir). Des savoirs en action. Contribution de la recherche en gestion. Paris : L’Harmattan, 1995, 130 p. CRUCHANT Lucien. La qualité. Edition PUF. Paris : Collection « Que sais-je ? », 1993, 128 p. GARVIN (D. A.). Managing quality: the strategic and competitive edge. Free Press, 1988, 319p. GOGUE Jean-Marie. Management de la Qualité. 5ème édition. France : Edition Economica, 2009, 112 p. GOMEZ. Qualité et Théorie des Conventions. Paris : Collection Recherches en Gestion, Economica, 1994, 270 p. JUDGE Timothy, ROBBINS Stephen. Comportements organisationnels. 14ème édition. France : Pearson Education, 2011, 718 p. 75 LETHIELLEUX Laëtitia. L’essentiel de la gestion des Ressources Humaines. 5ème édition. France : Les Carrées, 2011, 122 p. MAUGERI Salvatore. Théories de la motivation au travail, Le courant participatif . Paris : Dunod, 2004, 135 p. MEYER Lionel et PEYER Erik. Luxury Attitude. Paris : Maxima Laurent du Mesnil Editeur, 2011, 236 p. SCHEIN E. H. Organizational Culture and Leadership. Volume 4 de The Jossey-Bass Business & Management Series Edition4. San Francisco 2010, 464 p. SICARD Marie-Claude. Luxe, mensonges et marketing. 3ème édition. France : Pearson Education, 2010, 304 p. THÉVENET Maurice et VACHETTE Jean-Luc. Culture et comportements, Paris : Vuibert, 1992, 241 p. WEBER Max. The Theory of Social and Economic Organization, New York: Oxford University Press, 1947, 25p. Travaux universitaires : LERAT-PYTLAK Jérôme. Le passage d’une certification ISO 9001 à un management par la qualité totale. Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université des Sciences Sociales, Toulouse 1, 2002, 471p. MAGNOAC Nathalie. Standards & Personnalisation, Le paradoxe gagnant de la qualité de service dans l’hôtellerie de luxe en France. Mémoire de licence. Université Paris Dauphine, Paris, 2011, 51 p. VIAU Apolline. La qualité de service en hôtellerie de luxe. Mémoire de Master 1. Université de Toulouse II- Le Mirail, Département CETIA, Toulouse, 2011, 128 p. 76 Annexes 77 Annexe A : Guide d’entretien des managers Management et qualité de service en entreprise Thème 1 : Parcours personnel et professionnel Présentation de l’interviewé Quelle a été votre évolution ? Les différents postes occupés Rôles et missions principales actuelles Thème 2 : Description de l’entreprise, la culture de l’entreprise Bref historique de l’entreprise, son activité Nombre de salariés Spécificités du secteur du luxe Culture, et politique de l’entreprise Certification, label qualité au sein de l’entreprise ? Comment se démarquer des concurrents ? Thème 3 : Les collaborateurs Implication du personnel Turnover plus ou moins important, pourquoi ? Conséquences d’employés fidèles ? Quel type de management adopté ? Mesures mises en place pour les employés Qualité du travail fourni par les employés, quels points à améliorer ? Thème 4 : La qualité de service, la satisfaction des employés, des clients Définition de la qualité de service Son importance en hôtellerie de luxe Comment faire pour garder qualité de service, l’améliorer Rôle des employés dans la qualité de service Qui prend les décisions lié aux exigences de la qualité La culture de l’excellence qu’est-ce que c’est ? Le coût de la qualité à quoi correspond-il ? Est-il évalué au sein de votre entreprise ? Thème 5 : La maîtrise de la qualité Quels sont les efforts réalisés par l’entreprise au niveau de la qualité ? Quelles mesures ont été mises en place dans votre service pour améliorer la qualité? Avez-vous ou pensez vous faire appel à un cabinet d’audit ? Pourquoi ? , si oui, quel cabinet connaissez-vous et pourriez consulter ? Comment la qualité des prestations est-elle évaluée ? Par le biais de quels outils ? Quelles sont les causes principales de non-qualité ? Priorité à l’efficience ou efficacité ? Qualité et productivité sont-ils opposés ? 78 Annexe B : Guide d’entretien des exécutants Thème 1 : Parcours personnel et professionnel Présentation de l’interviewé Les différents postes occupés Rôles et missions principales actuelles Thème 2 : Image de l’entreprise Porter un regard critique sur l’entreprise, points forts, faiblesses Attentes des clients liés aux prestations proposés ? Univers du luxe qu’est-ce qui le différencie ? Thème 3 : Le travail au quotidien Environnement et ambiance de travail Actions mises en place par la direction Quel est dans votre travail la personne la plus importante à satisfaire ? Pourquoi ? Quels relations avec vos managers ? Thème 4 : La qualité de service Quels sont les efforts réalisés par l’entreprise au niveau de la qualité ? Quelles mesures ont été mises en place dans votre service pour améliorer la qualité? Qualité et productivité sont – ils opposés ? Selon vous la qualité de service un réel enjeu en entreprise ? Quel rôle dans la qualité de service avez-vous ? Thème 5 : Objectifs personnels et collectif Au niveau professionnel, à quel poste et dans quel entreprise vous projetez vous dans 5 ans ? Objectifs personnel et vie d’entreprise concordent-ils ? degré d’implication en entreprise. Actions à mettre en place, ou éléments à améliorer lié à la qualité ? 79 Annexe C : Entretien Mlle PARENT- Comptable- Hôtel Intercontinental Paris Marceau Mlle PARENT Magalie – comptable hôtel Intercontinental Paris Marceau (5 étoiles) Statut : Employé. L’interview a été réalisée jeudi 23 Février 2012 à Paris. -« Pouvez- vous vous présentez, et expliquer vos mission au sein de l’entreprise ? -J’ai commencé en tant que comptable pour les différentes sociétés du groupe Cible c’està-dire pour l’hôtel Intercontinental, l’hôtel Colette et le restaurant Le M64 depuis maintenant un peu plus d’un an après avoir travaillé en alternance 2 ans au Hilton Arc de Triomphe pendant ma formation universitaire. Aujourd’hui je suis trésorière pour toutes les sociétés, et responsable fournisseurs pour le M64 [le restaurant de l’hôtel] et l’hôtel Colette [un autre établissement appartenant à la même société]. -Pouvez-vous portez un regard critique sur l’entreprise ? -Au niveau de l’organisation, je pense qu’il y a un manque de communication du fait des nombreuses sociétés à gérer mais également entre les différents services. Les points forts de l’entreprise sont l’ambiance, une bonne entente entre les divers collaborateurs du fait que l’entreprise reste familiale. La directrice des ressources humaines [Mme BANSARDBITTON] également propriétaire et gérante de certains établissement restent accessible et à l’écoute du personnel. -Le fait que l’entreprise se positionne sur le marché haut de gamme, a-t-il un effet sur votre travail ? -Oui, une certaine exigence est demandée dans le travail a effectué. Ainsi la gestion des fournisseurs est importante, si l’hôtel n’est pas livré en café par exemple et ne peut proposer ce type de produit a un client cela aura des répercussions à tous les niveaux. -Au niveau de l’environnement et l’ambiance du travail ? -Il y a beaucoup de pression du fait que l’on travaille en collaboration avec les directeurs du groupe, des hôtels. Toutefois des actions sont mises en place pour fédérer les équipes. Ainsi nous allons bientôt assister à la fête du personnel. Mon chef de service tente de mettre en place des réunions mensuelles internes au service comptabilité et contrôle de gestion. Cela permet de communiquer plus, avec les membres supérieurs. 80 Pour ma part j’ai une apprentie sous ma responsabilité, qui m’épaule dans mon travail et est une aide précieuse. Il y a de bonnes relations et une bonne entente entre les chefs de service, malgré un manque d’effectif certain. On essaie de se rendre parfois service et l’on peut compter sur les autres également. -La personne la plus importante à satisfaire dans votre travail ? -Pour moi c’est Mme BANSARD la directrice des ressources humaines qui a une place particulière étant la fille de M. BANSARD fondateur et directeur du groupe et gérante de certains établissements. Elle a des parts dans la société ce qui explique que l’on doit également lui rendre des comptes. -Quels efforts sont réalisés par l’entreprise pour la qualité de service ? -Je sais que l’on essaie d’augmenter la note de l’Intercontinental sur les réseaux sociaux. C’est pourquoi des cadeaux sont offerts à certains clients. Et puis au « Morning » la réunion réalisée chaque matin avec l’ensemble des chefs de service, on fait le point sur ce qui a pu se passer la veille. Par exemple si un client est bruyant, des attentions particulières seront apportées à ses différents voisins, de même lorsque qu’une célébrité ou des clients habitués sont attendus à l’hôtel tous les chefs de service sont informés. Cette mise en commun des informations est une bonne méthode pour impliquer tout les membres de l’organisation et est un bon outil de communication entre les différents services. -Qualité et productivité sont –ils opposés ? -Oui, lorsque l’on a de nombreux travaux à rendre dans un laps de temps court. Il est certain que la qualité du travail réalisé est moins optimisée. La qualité de service est un réel enjeu, lorsque l’on fait quelque chose trop vite et que l’on n’est pas satisfait ça a un impact sur notre motivation. La qualité de service ce n’est pas que pour le client c’est aussi pour le personnel. -Quel est votre rôle dans la qualité de service ? -A présent je suis plus une exécutante donc certes je peux essayer d’améliorer certaines choses, mais je ne me sens pas particulièrement visée. Et puis nous ne sommes pas en 81 contact direct avec les clients donc c’est aussi à prendre en compte même si notre travail a un impact plus ou moins direct sur le bon déroulement du séjour du client. -Objectif personnel et vie en entreprise ? -Oui, j’aimerai pour ma part évolué en grade, avoir plus de responsabilités et pour cela il faut faire ces preuves. Mon implication dans l’entreprise est importante même si je ne cautionne pas toutes les actions menées par la direction. » 82 Annexe D : Entretien Mme BANSARD-BITTON Colette – Directrice des Ressources Humaines - Hôtel Intercontinental Paris Marceau Entretien Mme BANSARD-BITTON Colette – directrice des ressources humaines et propriétaire de l’hôtel Intercontinental Paris Avenue Marceau Statut : Cadre dirigeant L’interview a été réalisée vendredi 09 Mars 2012 à Paris. - « Dans un premier temps, pouvez-vous présentez votre rôle au sein de l’organisation ? -Alors, on est propriétaire [Mme Colette BANSARD et M. J-P BANSARD son père] de l’immeuble et du fond de commerce de l’hôtel Intercontinental. Je gère la société MFI qui s’occupe de la gestion de l’hôtel. Il y a deux parties l’une liée à l’exploitation dirigé par M. X le directeur de l’hôtel et une partie administrative à travers mon statut de directrice des ressources humaines. -Quels ont- été les différents postes occupés ? -Il n’y en a pas eu avant, je suis rentrée au début uniquement en R.H en 2007 à m’occuper du recrutement des employés et de l’ouverture de l’hôtel en 2008. Puis au fil du temps j’ai eu plus de responsabilité : la supervision de la comptabilité, de la partie financière, trésorerie, la gestion des contrats avec les banques, assurances, organismes sociaux…. -Pouvez-vous me décrire l’entreprise, le nombre de salariés ? -L’organisation est divisée en deux parties, l’une opérationnelle très hiérarchisée appliquant un management très traditionnel. Dirigé par le directeur et sa directrice adjointe composé de différents chefs de service avec leurs employés. Les employés se reportent à leurs chefs de service, ces derniers transmettent l’information à la direction puis à moimême. Ils n’aiment pas trop que les employés se réfèrent en direct à la direction et ainsi ne pas contrôler l’ensemble. C’est un hôtel cinq étoiles qui à l’ouverture avait quatre étoiles et a obtenu la cinquième en 2009. Il était au début Crowne Plaza puis en 2009 est passé Intercontinental. -Quelles sont les spécificités du luxe, quelle différence a été opéré entre l’hôtel quatre puis cinq étoiles ? -Alors au début on s’est posé les bonnes questions, avec cet immeuble on s’est demandé comment on peut faire de cet hôtel avec les moyens qu’on a pour optimiser au maximum son potentiel. On connait nos défauts lié à la structure, on sait que les chambres ne sont pas 83 très grandes, le bâtiment est une petite structure et bien qu’est-ce que l’on peut apporter en plus pour pallier ces défauts. On s’est dit que ça sera le service, qu’on allait tout miser sur le service. Lorsque M. BANSARD a ouvert l’hôtel il souhaité avoir du personnel, ne pas lésiner sur le personnel, il y a 45 employés pour 55 chambres. Ainsi l’une des raisons pour lesquelles on est passé cinq étoiles c’est la présence d’une conciergerie, de bagagistes, de portier qui n’est pas obligatoire en quatre étoiles. Nous, on a voulu mettre en place le service conciergerie avec tout le personnel que cela englobe en misant sur la reconnaissance du client, l’attention envers le client pour pallier un petit peu les défauts de l’hôtel. C’est comme ça qu’on a mis les moyens maximum en jouant sur la décoration, le mobilier, en donnant à Philippe Stark la réalisation des chambres, du design en misant sur un hôtel Boutique Hôtel avec du caractère loin des chambres standardisées des grands groupes. On a donc misé tant sur les moyens humains que matériels. -Pensez-vous pouvoir atteindre la catégorie palace ? -Pour être complètement honnête non je ne pense pas, il y a des choses qu’on ne peut pas changer comme la taille des chambres, de l’hôtel, le fait par exemple que les toilettes sont dans la salle de bain et pas à part qui restent un frein pour obtenir ce type de classement. Ou alors on pourrait devenir mais un « mini palace », car on ne peut pas comparer avec les palaces comme le Plaza Athéné ou autre. Oui matériellement ça sera pas possible mais pas par rapport au service. -Avez-vous des certifications ou label qualité pour l’hôtel ? -Non je ne crois pas, il me semble que l’on a quelque chose pour notre engagement dans le développement durable ou écolo. Mais il y a déjà beaucoup de règles à respecter avec la certification IHG pour être Intercontinental donc on en n’a pas vraiment besoin. -Quelles est la culture de l’entreprise, que souhaitez-vous transmettre aux nouveaux collaborateurs ? -Alors, c’est un peu difficile car nous sommes [la direction] dans un état d’esprit très famille où on peut compter sur tout le monde. C’est état d’esprit familiale avec une certaine souplesse n’est pas vraiment présente à l’hôtel, ce qu’on souhaite transmettre c’est toute la partie service, exigence demandée. Le directeur M. X voudrait faire de l’hôtel un modèle d’exemplarité, c’est son but pour 2012. On pense que l’on a atteint les limites au niveau des innovations, équipements, décoration, et l’on souhaite désormais se tourner plus 84 vers le personnel. Travailler plus sur le service, le personnel pour n’avoir que des plaintes clientèle qui ne soient plus de leur ressort. C’est-à-dire un client qui va écrire sur « tripadvisor » que la chambre était trop petite, on ne peut rien changer. Par contre celui qui va signaler que la réceptionniste ne l’a pas salué ou n’était pas disponible là c’est totalement différent. On veut être un modèle sur Paris une référence où l’on sait que le service est excellent. -A votre avis, par quels moyens pourriez-vous y arriver ? -Donc sincèrement le directeur pour sa part voulait faire la « Luxury Attitude » en faisant appel au cabinet spécialisé. Moi j’ai fait un ou deux rendez-vous avec eux c’est vrai que c’est génial ça donne un état d’esprit à l’équipe c’est valorisant, ça explique tout ce que le client peut attendre. Mais moi j’ai l’impression que c’est un peu déconnecté de la réalité. Par exemple, une femme de chambre qui a dix chambres à faire par jour la luxury attitude elle saura ce que sait mais je ne suis pas sûr que ça aura un impact sur le travail ou même que ça concerne tous les employés. Alors pour valoriser leur travail, je pense qu’il y a d’autres solutions. Par exemple on a mis en place l’élection du meilleur employé du trimestre. Ainsi chaque chef de service donne à la direction l’employé qui selon eux c’est distingué puis le directeur de l’hôtel son assistante et moi-même décidons d’élire une personne qui a fourni un excellent travail. Ce trimestre une femme de chambre a ainsi été élue et a bénéficié d’une prime, les récompenses diffèrent également en fonction de la personne. Pour les jeunes on offre un voyage dans un établissement IHG, on essaye de faire en sorte que le cadeau corresponde aux besoins et attentes de la personne ce qui nécessite de bien connaître son personnel également. C’est pourquoi on souhaite concentrer nos efforts sur ce type d’actions en mettant en place par exemple un livret d’accueil qui résumera la culture de l’entreprise, les règles du groupe Intercontinental les avantages que le groupe IHG apporte et qui sera remis à chaque nouvel employé. -Très bien, et selon vous comment arrivez-vous à vous différencier des concurrents, comme le Fouquet’s par exemple situé à proximité ? -D’abord c’est grâce à l’enseigne, l’idée génial d’Intercontinental c’est leur programme de fidélité qui nous apporte une clientèle importante et très exigeante qui ont des avantages particuliers en fonction de leurs statuts « Gold », « Ambassador », … Ensuite c’est grâce au service que l’on propose et à la tarification des nuits aussi. -Au niveau du turnover du personnel que pouvez-vous nous dire ? 85 -Alors lorsque j’ai pris l’hôtel j’avais vraiment peur de ça mais finalement on fait face à un turnover peu important. Ensuite je pense que ça dépend aussi des postes, des services. En conciergerie par exemple ça n’a jamais changé depuis l’ouverture mis à part un ou deux bagagistes à coté de ça en hébergement c’est l’inverse des postes comme réceptionnistes ça tourne beaucoup mais c’est également voulue. Quand on recrute un jeune qui sort de l’école il va travailler deux, trois ans comme réceptionniste puis demandera à évoluer ce qui est normal pour être chef de brigade ou alors sera amené à voyager, l’élément financier est également pris en compte. Et puis on préfère des jeunes à la réception donc dans un sens c’est voulu par les deux parties. -Au niveau de la qualité de service vous m’avez parlé d’avoir pensé faire appel à un cabinet d’audit pourquoi ? -Alors oui c’est vrai que le regarde neuf et extérieur qu’il peut apporter est intéressant dans un sens et pourra permettre a tous d’avancer vers le même objectif ensemble. Après le cabinet « Luxury Attitude » je ne suis pas spécialement séduite, le prix est très élevé il faudrait compter près de 50 000 euros pour cette formation, je ne pense pas que l’on souhaite aujourd’hui investir une telle somme pour cela. Maintenant il y a également d’autres cabinets qui proposent des études mais je dois avouer que pour le directeur il faut soit faire celle-ci qui est vraiment reconnu ou ne pas en faire du tout. -Et en interne avez-vous pensez à essayer de mettre en place une politique qualité ? -Oui, on ainsi créer récemment un nouveau poste par exemple une chargée de clientèle qui a comme mission de gérer les plaintes clients et d’aider à l’amélioration continue du service. Pour le moment nous sommes satisfaits de cette nouvelle mesure. -Enfin qualité et productivité sont-ils opposés ? -Eh bien non ils ne sont pas opposé mais pas forcément lié non plus, on peut faire de la qualité en étant peu productif et inversement. Je pense que dans un sens c’est difficile à lié mais ça doit être un combat quotidien il ne faut pas oublier l’aspect financier d’un établissement le fait qu’il soit rentable et profitable reste primordiale. » 86 Annexe E : Entretien M. BOISELLE- Second chef pâtissier- Restaurant Stella Maris Entretien de M. BOISELLE Clément - Second chef pâtissier restaurant Stella Maris (1 étoile Michelin) Statut : Employé L’interview a été réalisée lundi 20 Février 2012 à Paris. -« Quel est votre parcours professionnelle et vos missions aujourd’hui ? -J’ai évolué au sein de divers entreprises échelon par échelon. Je suis arrivé en tant que demi-chef de partie au Stella Maris il y a deux ans maintenant. Mes tâches principales sont les suivantes : manager une équipe, former des gens, gérer le travail du personnel et créer de nouvelles recettes avec l’accord du chef. -Qu’est-ce qui fait la particularité de ce restaurant ? -Très honnêtement, ce restaurant étoilé fait partie de l’élite de la gastronomie française. On travaille avec d’excellents produits. Les points forts de l’entreprise c’est la qualité irréprochable. Ses faiblesses [vide]. Les attentes des clients sont primordiales, ils attendent l’excellence. Tous les jours, une qualité constante est attendue. Ce qui différencie cet univers des autres est l’implication du personnel, des formations spécifiques pour les employés, une qualité des matières premières indéniable. Le personnel tourne tous les deux ans environ, c’est une équipe jeune qui souhaite découvrir d’autres environnements, contextes. -Comment qualifieriez-vous l’environnement et l’ambiance de travail ? -Une ambiance stricte est de mise dans ce type d’établissement un travail très rigoureux est attendu « Pas de place à la rigolade ». Il y a une bonne cohésion au sein de l’équipe, entre les managers grâce au travail de chaque responsable au sein de sa brigade. -Des actions ont-elles été mises en place par la direction pour améliorer vos conditions de travail par exemple ? -Non, il n’y a pas d’actions ou mesures concrètes mises en place par la direction. Je ne pense pas que ça soit leur principale préoccupation à vrai dire… 87 -Quel est votre rôle en tant que second chef pâtissier dans la qualité ? En tant que manager il faut inculquer dès l’arrivée aux nouvelles recrues la politique l’esprit de l’entreprise. Cette formation de base s’avère être très importante au quotidien. Puisque la personne la plus importante à satisfaire est le client. C’est l’élément principal. -Entretenez-vous de bonnes relations avec les autres managers ? -Oui, entre manager il n’y a pas de tensions, nous entretenons de bonnes relation pas de compétition nous sommes véritablement tous tourné vers un seul et même but : le client. -Quels sont les efforts réalisés par l’entreprise au niveau de la qualité ? -Hé bien cela sa traduit par la sélection des fournisseurs, du personnel, le prix déterminé en fonction de la gamme des clients. Il n’y a pas d’actions en particulier au sein de mon service. L’avis des managers est pris en compte dans le recrutement, on réalise les entretiens et valide ou non les périodes d’essai. -Quels sont les critères qui déterminent si le candidat pourra intégrer la brigade ? -Il n’y a pas de critères spécifiques pour la sélection, il faut tout d’abord une bonne compréhension entre le manager et le candidat et puis à la fin de la période d’essai, s’il a fait ses preuves on le garde. -La qualité et la productivité sont ils opposés ? -Oui, je pense dans une certaine mesure, on produit moins lorsque l’on fait un travail de qualité et c’est pourquoi on est bien plus nombreux dans les cuisines des restaurants gastronomiques, mais les deux restent très important à mon sens -Vos objectifs personnels et la vie en entreprise concordent-ils ? -Oui, les objectifs personnels et la vie d’entreprise sont liés. C’est ce qui permet de se motiver à venir travailler tous les jours, c’est un peu le but ultime de chacun. -Selon vous, quelles actions pourraient être mises en place pour améliorer la qualité ? -Les éléments à améliorer c’est sans aucun doute la rémunération qui devrait être plus représentatif de la valeur du travail. » 88 Annexe F : Entretien Mme THERIE – Directrice du restaurant- Restaurant Stella Maris Entretien Mme THÉRIE Muriel – directrice du restaurant Stella Maris (1 étoile Michelin) Statut : Cadre dirigeant L’interview a été réalisée vendredi 24 Février 2012 à Paris. -« Dans un premier temps pouvez-vous nous présenter votre parcours professionnel ? -Mon parcours dans la restauration a démarré ici en 1997 au Stella Maris. C’était un nouveau secteur d’activité. J’avais l’habitude de travailler en gestion, d’aider les sociétés à démarrer et évoluer. C’est en revenant du Japon que le chef et propriétaire Tateru YOSHINO a fait appel a moi. En effet il rencontrait des difficultés avec le personnel français et la règlementation en vigueur. Je me suis vite retrouvée au centre et servait d’aide pour les employés japonais et français. Le milieu de l’hôtellerie restauration ne m’a pas fait peur et m’intéressait véritablement. -Quel est votre rôle au sein de l’organisation ? -C’est très difficile de donner un terme très précis à l’ensemble de mes missions, je suis véritablement polyvalente. Le matin je dois gérer les réservations en arrivant, les fournisseurs, mais aussi le planning du personnel. Je n’ai pas de rôle spécifique. -Quelle est l’histoire de ce restaurant étoilé ? -Alors le restaurant a été crée par le chef japonais après en avoir ouvert un dix ans auparavant au Japon très vite reconnu et primé de deux étoiles Michelin. Le restaurant était déjà existant lors de son rachat le 04 Avril 1997 par le chef M. YOSHINO à 200 mètres des Champs-Élysées tout près de l’Arc de Triomphe. Le restaurant a gagné sa première étoile en 2005, une récompense très attendue en France. Il a en effet actuellement cinq restaurants au Japon dont deux étoilés l’un avec une étoile et l’autre avec deux étoiles Michelin le « Shiba Park » à Tokyo. Actuellement nous sommes 9 salariés en salle cela varie en fonction de l’activité et nous faisons régulièrement appel à des extras, c’est une petite structure. -Quelles sont les spécificités de ce type de restauration haut de gamme ? - Ce qui le différencie à la base ce sont les produits, les produits de base, et une certaine éducation du service. Un service éduqué est primordiale. 89 -Qu’est-ce que vous sous-entendez par ce terme « service éduqué » ? -Des règles bien précises doivent être respectées, tant au niveau de la mise en place de la salle, de la prise de contact avec le client et sa prise de congé. Tout au long du service on se doit de respecter des règles dans un «gastro ». -Quelle est la culture justement de l’entreprise, ces fondements ? -En restauration, la culture est crée par le chef, sans chef de cuisine le restaurant ne peut exister durablement. Ici, le chef est intransigeant, et demande une exigence extrême à toute son équipe. Il est très demandant, pointilleux, mais a une vrai valeur : le partage de son savoir, sa culture il faut être perspicace pour s’en rendre compte et ainsi pouvoir en profiter. Le chef n’expliquera pas en détail comment réaliser une tâche, mais plutôt dans son ensemble. Il faut être très à l’écoute et avoir une réelle ouverture d’esprit. -L’entreprise a-t-elle une démarche qualité mise en place, ou certains labels ? -Non, l’étoile Michelin est un gage suffisant de qualité ainsi que la réputation du chef sur la place internationale. Je ne vois pas vraiment à quoi cela pourrait servir, la preuve de qualité les clients se la font eux-mêmes pas besoin d’autres organisme agrées. Et puis je pense que l’administration française nous contrôle assez pour détecter tous problèmes. L’année dernière, nous avons ainsi été contrôlés je pense à tous les niveaux : les vins avec la carte des vins ; les produits et la carte des produits, la sécurité, l’inspection du travail. Nous avons en quelque sorte ces certifications mais rien n’est mis sur la place publique. -Comment vous démarquez-vous des concurrents ? -Le travail réalisé en cuisine, les techniques spécifiques adoptées dans les recettes sont déterminantes et permettent de faire la réussite d’un restaurant. -Comment pouvez-vous évaluer l’implication du personnel ? -Le personnel est très impliqué, lorsque l’on fait appel à des extras par exemple on se rend compte que l’on évolue dans un univers bien particulier, certains le qualifieront de démodé. Toutefois ce milieu convient c’est évident à un certain type de clientèle, notre clientèle. En cuisine, ils sont totalement investis pour le chef. Au niveau de la salle le personnel est également dévoué pour le chef, c’est partie d’une bonne base au démarrage. Même si certaines choses ont évolué, ainsi les règles sont peut-être moins rigides qu’au 90 début. Au départ, même si le restaurant n’était pas encore étoilé un service de trois étoiles était de rigueur, de ce côté là on s’est assoupli. -Devez-vous faire face à un turnover important ? -Alors, oui ça c’est l’horreur, je pense que c’est la spécificité du secteur de la restauration. A mes débuts je trouvais cela incompréhensible de ne rester que six mois, un an voir deux ans au sein d’une maison et de donner sa lettre de démission. -Quelles sont les raisons selon vous ? -Je pense que d’une part les exigences du chef d’origine japonaise peuvent entrer en jeu. En effet, une exigence de tenue, d’horaire, de présence est demandée, de plus la brigade étant petite les horaires sont importants. Il faut savoir donner de soi même. -Quelles seraient les répercussions d’avoir un personnel fidèle, selon vous ? -Le chef étant gérant et propriétaire, il peut s’épauler vraiment d’une équipe solide ou du moins son noyau. Les clients également apprécient d’être reconnu, de tisser des liens avec les membres du personnel en salle notamment. -Quelles mesures sont mises en place pour les employés ? -Depuis l’ouverture, des évolutions ont été notées, plus de souplesse au niveau des horaires, des aménagements également au niveau des repas du personnel. La récupération d’heures est également respectée. Et cela a eu indéniablement des répercussions sur la qualité du travail fourni. -En entreprise qu’est-ce que la qualité de service ? -Elle se traduit à toutes les étapes de la production de service, de la prise de réservation au téléphone à la commande d’un taxi pour un client. Il faut être vigilant, même si le zéro défaut n’existe pas, tout ne peut pas être parfait. -Comment faire pour garder toujours cette même implication ? -Je pense très honnêtement que c’est grâce aux clients. Ainsi les pourboires jouent un rôle prépondérant. On distingue très vite le client qui donnera un pourboire et c’est véritablement un élément motivant pour le personnel, ça pousse le lendemain de réitérer les mêmes attentions. 91 -La culture de l’excellence aujourd’hui qu’est-ce que c’est ? -Deviner ce que le client veut avant qu’il ne le demande, réussir à l’identifier sans qu’il ne se présente lors de son arrivée dans le restaurant. Et puis aujourd’hui la gastronomie française a été reconnu par l’UNESCO il faut aussi le prendre en compte. -Avez-vous déjà pensé faire appel à un cabinet d’audit pour avoir un regarde extérieur sur la qualité au sien de l’organisation ? -Non, je n’ai pas une bonne image de ce genre d’entreprise et puis je n’en connais pas vraiment qui exerce dans le milieu de la restauration. On n’a pas besoin de ce genre de fantaisie pour fournir un service de qualité aux clients. » 92 Table des figures FIGURE 1 LES CINQ M- DIAGRAMME D’ISHIKAWA.................................................... 24 FIGURE 2 LES ATTENTES DES DIFFÉRENTS ACTEURS .................................................. 25 FIGURE 3 TABLEAU RÔLES ET MISSIONS DU MANAGER ................................................ 31 FIGURE 4 LES ÉCARTS DE QUALITÉ ........................................................................... 48 FIGURE 5 LES AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS D'UN AUDIT INTERNE / EXTERNE ............ 50 FIGURE 6 LA CONTRIBUTION DU MANAGEMENT .......................................................... 57 Table des annexes ANNEXE A : GUIDE D’ENTRETIEN DES MANAGERS ...................................................... 78 ANNEXE B : GUIDE D’ENTRETIEN DES EXÉCUTANTS.................................................... 79 ANNEXE C : ENTRETIEN MLLE PARENT- COMPTABLE- HÔTEL INTERCONTINENTAL PARIS MARCEAU ....................................................................................................... 80 ANNEXE D : ENTRETIEN MME BANSARD-BITTON COLETTE – DIRECTRICE DES RESSOURCES HUMAINES - HÔTEL INTERCONTINENTAL PARIS MARCEAU .............. 83 ANNEXE E : ENTRETIEN M. BOISELLE- SECOND CHEF PÂTISSIER- RESTAURANT STELLA MARIS ............................................................................................................ 87 ANNEXE F : ENTRETIEN MME THERIE – DIRECTRICE DU RESTAURANT- RESTAURANT STELLA MARIS ................................................................................................. 89 93 Table des matières Remerciements ...................................................................................................................... 4 Sommaire ............................................................................................................................... 5 Introduction ........................................................................................................................... 8 Partie I : L’hôtellerie de luxe, vers une gestion totale de la qualité .................................... 10 Chapitre 1 L’hôtellerie de luxe, une offre spécifique ...................................................... 12 1.1 Le luxe, « un art de vivre » ................................................................................... 12 1.2 Le luxe : une combinaison de sensations .............................................................. 13 1.3 L’excellence : des impératifs de qualité ............................................................... 14 1.3.1 Un système de management de la qualité adapté .......................................... 14 1.4 Situation actuelle de l’hôtellerie de luxe............................................................... 15 1.5 Un secteur en changement .................................................................................... 16 Chapitre 2 2.1 La qualité de service, un levier d’actions ...................................................... 18 Vers une approche qualitative de la qualité .......................................................... 18 2.1.1 Le Japon, une approche collective de la qualité ............................................ 19 2.1.2 La qualité en Occident ................................................................................... 19 2.1.3 La qualité, un avantage concurrentiel ............................................................ 19 2.2 Définition de la qualité ......................................................................................... 20 2.2.1 La qualité pour le client ................................................................................. 20 2.2.2 La qualité dans l’entreprise............................................................................ 21 2.2.3 La qualité selon la norme ISO 9000 .............................................................. 21 2.3 Les huit dimensions de la qualité d’un service ..................................................... 22 2.4 Les causes de variation ......................................................................................... 23 Chapitre 3 3.1 La réaffirmation de la dimension humaine du service .......................................... 26 3.1.1 3.2 Le management au cœur de l’action .............................................................. 26 Une culture d’entreprise essentielle ............................................................... 27 Les compétences managériales ............................................................................. 27 3.2.1 Les fonctions de management. ...................................................................... 27 3.2.2 Les compétences clés..................................................................................... 28 3.3 Les rôles du manager ............................................................................................ 29 3.3.1 L’investissement personnel du salarié ........................................................... 29 3.3.2 Des rôles et missions définies........................................................................ 30 94 Partie II : Une combinaison de moyens pour obtenir la qualité de service ......................... 34 Chapitre 1 La structure de l’organisation, un élément déterminant ................................ 36 1.1 La culture d’entreprise un avantage concurrentiel durable ................................... 36 1.2 L’excellence à tous les niveaux ............................................................................ 37 1.2.1 Le processus initial ........................................................................................ 37 1.2.2 Une culture omniprésente .............................................................................. 38 1.3 Une culture organisationnelle forte ....................................................................... 38 Chapitre 2 Le rôle du manager, vers une gestion de la qualité ............................................ 40 2.1 Un leadership performant ..................................................................................... 40 2.2 Les facettes du leader d’exception ........................................................................ 41 2.2.1 La vision ........................................................................................................ 42 2.2.2 L’exécution .................................................................................................... 43 2.3 Le personnel et le pouvoir..................................................................................... 45 2.3.1 La gestion du comportement organisationnelle ............................................. 46 Chapitre 3 Externaliser la maîtrise de la qualité.............................................................. 48 3.1 Procéder à un état des lieux .................................................................................. 48 3.1.1 Les écarts de qualité ...................................................................................... 48 3.1.2 Qui contrôle ? ................................................................................................ 49 3.2 Faire appel à des acteurs extérieurs ...................................................................... 50 3.2.1 Les sociétés d’audits spécialisées dans la certification. ................................ 51 3.2.2 « Luxury Attitude » : un acteur majeur ......................................................... 51 3.3 Un enjeu stratégique ............................................................................................. 52 3.3.1 Amélioration de l’image de marque et augmentation de la notoriété............ 52 3.3.2 Mise en valeur du travail du personnel et augmentation de la motivation .... 52 3.3.3 Amélioration des relations internes ............................................................... 52 3.3.4 La poursuite de la division du travail ............................................................ 53 Partie III : Un terrain d’observation .................................................................................... 55 Chapitre 1 1.1 Présentation de la démarche .......................................................................... 57 Une approche ouverte et maitrisée........................................................................ 57 1.1.1 L’étude exploratoire ...................................................................................... 58 1.1.2 La construction de l’échantillonnage ............................................................. 58 1.1.3 La collecte et le traitement des donnés .......................................................... 59 1.2 Le guide d’entretien ............................................................................................. 59 1.2.1 Le management et la qualité de service pour les exécutants ......................... 60 1.2.2 L’entretien avec les managers ....................................................................... 60 1.3 Présentation des organisations ciblées .................................................................. 61 95 1.3.1 L’Intercontinental Paris Avenue Marceau ..................................................... 61 1.3.2 Le restaurant Stella Maris .............................................................................. 62 Chapitre 2 Des observations terrains ............................................................................... 64 2.1 Les acteurs et prescripteurs interviewés ............................................................... 64 2.1.1 Mlle PARENT Magalie, comptable .............................................................. 64 2.1.2 Mme BANSARD-BITTON Colette, Directrice des Ressources Humaines . 64 2.1.3 M. BOISELLE Clément, Second chef pâtissier ............................................ 65 2.1.4 Mme THERIE Muriel, Directrice de la restauration ..................................... 65 2.2 L’analyse thématique transversale ........................................................................ 65 Chapitre 3 3.1 Interprétation et mise en perspective ............................................................. 67 Les différents types de culture d’entreprise .......................................................... 67 3.1.1 Une culture « forte » ...................................................................................... 67 3.1.2 Une culture d’entreprise floue ....................................................................... 68 3.2 La motivation des employés, un facteur inconditionnel ....................................... 69 3.2.1 3.3 Un management participatif .......................................................................... 69 L’externalisation de la gestion de la qualité, un axe de réflexion tangible ........... 70 Conclusion ........................................................................................................................... 73 Bibliographie ....................................................................................................................... 75 Table des figures .................................................................................................................. 93 Table des annexes ................................................................................................................ 93 Table des matières ............................................................................................................... 94 96 Ce mémoire de recherche est parti du constat suivant : les hôtels de luxe intègrent de plus en plus des problématiques liées à la qualité de service. Il se propose d’aborder le thème des enjeux d’une politique de qualité de service à travers la gestion du personnel. En effet la qualité de service est une notion qui fait partie intégrante du secteur de l’hôtellerie de luxe. Elle englobe en aval, les attentes d’une clientèle toujours plus exigeante et en quête d’une qualité irréprochable. D’autre part, en amont, elle met en avant une problématique managériale à savoir les moyens les plus efficients pour mettre en place cette politique de qualité de service au travers de la dimension humaine et sociale qu’apporte le personnel. A travers cette réflexion, nous cherchons à étudier l’impact du personnel sur la qualité de service. En d’autres termes, comment garantir un service de qualité à travers le management du personnel ? Afin de concrétiser son développement, une étude terrain a été réalisée sur deux établissements parisiens haut de gamme : l’hôtel Intercontinental Paris Avenue Marceau, et le restaurant Stella Maris. Mots clés: hôtellerie de luxe, qualité de service, management, relation humaine This research report was founded on the following observation: luxury hotels take more and more into account issues related to the quality of the service. It chooses therefore to deal with the matters at stake concerning a high-quality service policy studied through the lense of staff management. In fact, quality of service is a fundamental component of the luxury hotel business. It implies, on one the hand that downstream, the expectations of customers are always more demanding and in search of extreme quality. On the other hand, upstream, it raises the question of implementing as efficiently as possible this high-quality service policy through the use of the human and social dimension brought by the employees. Through this reflection, we try to study the impact of the staff on the quality of service. In other words, how can one guarantee a quality service thanks to staff management ? To understand the concrete implications of our development, a field study was carried out in two Parisian establishments the hotel Intercontinental Paris Avenue Marceau, and the restaurant Stella Maris. Key words: luxurious hospitality, service quality, management, human relationship 97