HDR-Sahin-full - Laboratoire Génie Industriel

HABILITATION
A DIRIGER DES RECHERCHES
Contributions
à la Gestion des Opérations de biens et de services
présentée par
Evren SAHIN
Maître de Conférences à l’ECP
Directeur de Recherche :
Jean-Pierre Campagne, Professeur, Directeur Laboratoire LIESP
1
2
SOMMAIRE
RESUME ............................................................................................................................................................... 7
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA CANDIDATE................................................................................ 9
1. CURRICULUM VITAE ................................................................................................................................... 9
1.1. EXPERIENCE PROFESSIONNELLE ............................................................................................................. 9
1.2. FORMATION ET TITRES UNIVERSITAIRES ............................................................................................. 10
2. SYNTHESE DES ACTIVITES DE RECHERCHE..................................................................................... 11
2.1. THEMES DE RECHERCHE......................................................................................................................... 11
2.2. RESUME DES TRAVAUX APRES LA THESE .............................................................................................. 12
2.3. SYNTHESE DES PUBLICATIONS .............................................................................................................. 13
2.4. ENCADREMENTS DE RECHERCHE ........................................................................................................... 14
2.5. CONTRATS DE RECHERCHE .................................................................................................................... 16
2.6. COLLABORATIONS SCIENTIFIQUES INTERNATIONALES ........................................................................ 17
2.7. RAYONNEMENT SCIENTIFIQUE ............................................................................................................... 17
2.8. COLLABORATIONS SCIENTIFIQUES NATIONALES.................................................................................. 18
2.9. CONFERENCES INVITEES ........................................................................................................................ 18
2.10. LISTE DES PUBLICATIONS ................................................................................................................... 19
3. SYNTHESE DES ACTIVITES D’ENSEIGNEMENT ................................................................................ 22
3.1. SYNTHESE DES ENSEIGNEMENTS DISPENSES....................................................................................... 22
3.2. AUTRES ACTIVITES PEDAGOGIQUES ET ENCADREMENTS..................................................................... 25
4. SYNTHESE DES ACTIVITES DE SERVICE............................................................................................. 26
4.1. RESPONSABILITES ADMINISTRATIVES ACTUELLES.............................................................................. 26
4.2. RESPONSABILITES ADMINISTRATIVES PASSEES ................................................................................. 26
5. CONCLUSION ET PERSPECTIVES .......................................................................................................... 27
CHAPITRE 2 : GESTION DES OPERATIONS (OPERATIONS MANAGEMENT) ET GESTION DES
CHAINES LOGISTIQUES (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)................................................................ 29
1. INTRODUCTION ET POSITIONNEMENT DU CHAPITRE .................................................................. 29
2. LE DOMAINE DE LA GESTION DES OPERATIONS............................................................................. 30
3. LE DOMAINE DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ............................................................................ 34
3.1. NOTION DE SUPPLY CHAIN..................................................................................................................... 36
3.2. PERFORMANCES D’UNE SUPPLY CHAIN .................................................................................................. 39
3.3. LA FONCTION SUPPLY CHAIN AU SEIN DE L’ENTREPRISE ..................................................................... 41
4. PRINCIPALES DECISIONS ASSOCIEES AU DOMAINE DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.. 44
4.1. TYPOLOGIE DES DECISIONS .................................................................................................................. 44
4.2. DECISIONS ET SYSTEMES D’INFORMATION ET DE COMMUNICATION ................................................ 48
5. CONCLUSION................................................................................................................................................ 49
CHAPITRE 3 : MODELES DE PILOTAGE DE FLUX ET EVALUATION DE L’IMPACT DE
NOUVELLES TECHNOLOGIES SUR LES PERFORMANCES D’UNE SUPPLY CHAIN .................... 51
3
1. INTRODUCTION ET POSITIONNEMENT GENERAL DES TRAVAUX ............................................ 51
2. UTILISATION DE LA TECHNOLOGIE RFID DANS UNE SUPPLY CHAIN ..................................... 52
2.1. ELEMENTS CONSTITUANTS DU SYSTEME RFID.................................................................................... 52
2.2. PROPRIETES DE LA RFID EN COMPARAISON AU SYSTEME CODE A BARRES ...................................... 53
3. IMPACTS DE L’UTILISATION DE LA RFID DANS LA SUPPLY CHAIN.......................................... 54
4. CADRE DE MODELISATION : PILOTAGE DE FLUX ET DE GESTION DE STOCKS ................... 61
4.1. FONDAMENTAUX DU PILOTAGE DE FLUX ............................................................................................... 61
4.2. POLITIQUES DE SECURISATION FACE AUX INCERTITUDES .................................................................. 63
5. PROBLEMATIQUES DE GESTION DE STOCKS EN PRESENCE D’INCERTITUDES SUR LE
NIVEAU DE STOCK ......................................................................................................................................... 64
5.1. PROBLEMATIQUE CONSIDEREE .............................................................................................................. 64
5.2. POSITIONNEMENT DES TRAVAUX........................................................................................................... 67
5.3. GESTION DE STOCKS EN PRESENCE D’INCERTITUDES AU NIVEAU DE LA QUANTITE DE PRODUITS
LIVREE PAR LE FOURNISSEUR ......................................................................................................................... 69
5.3.1. PROBLEMATIQUE CONSIDEREE .......................................................................................................... 69
5.3.2. POSITIONNEMENT DES TRAVAUX....................................................................................................... 69
5.3.3. PRINCIPAUX APPORTS ........................................................................................................................ 70
5.4. GESTION DE STOCKS EN PRESENCE D’INCERTITUDES AU NIVEAU DE LA QUANTITE DE PRODUITS
DISPONIBLES ................................................................................................................................................... 71
5.4.1. PROBLEMATIQUE CONSIDEREE .......................................................................................................... 71
5.4.2. POSITIONNEMENT DES TRAVAUX....................................................................................................... 72
5.4.3. PRINCIPAUX APPORTS ........................................................................................................................ 73
6. PROBLEMATIQUES DE GESTION DE STOCKS EN PRESENCE D’INCERTITUDES SUR LA
DUREE DE VIE DES PRODUITS STOCKES ................................................................................................ 73
6.1. PROBLEMATIQUE CONSIDEREE .............................................................................................................. 73
6.2. POSITIONNEMENT DES TRAVAUX........................................................................................................... 73
6.3. PRINCIPAUX APPORTS ............................................................................................................................ 74
7. CONCLUSION ET PERSPECTIVES .......................................................................................................... 75
CHAPITRE 4 : SERVICE OPERATIONS MANAGEMENT ....................................................................... 79
1. INTRODUCTION........................................................................................................................................... 79
2. CARACTERISTIQUES DES SERVICES IDENTIFIEES DANS LA LITTERATURE ......................... 82
3. TYPOLOGIES DE SERVICES..................................................................................................................... 84
3.1. APPROCHE FONCTIONNELLE ................................................................................................................... 84
3. 2. APPROCHE SUIVIE POUR ANALYSER LES SERVICES ............................................................................. 86
4. CLASSIFICATION DES SERVICES SELON LEUR NATURE............................................................... 87
5. CARACTERISATION DES SERVICES SELON LEUR REALISATION .............................................. 93
5.1. ELEMENTS CONSTITUANTS D’UN SERVICE ............................................................................................ 93
5.2. CARACTERISATION DES SERVICES DANS LEUR PHASE DE REALISATION ............................................ 95
5.2.1. ETAPE DE SPECIFICATION DU SERVICE ............................................................................................. 96
5.2.2. ETAPE DE PRODUCTION DU SERVICE................................................................................................. 97
5.2.3. ETAPE DE REMISE DU SERVICE .......................................................................................................... 99
4
6. LE DOMAINE DU SERVICE OPERATIONS MANAGEMENT (SOM) ................................................ 99
7. CONCLUSION ET PERSPECTIVES ........................................................................................................ 102
CHAPITRE 5 : GESTION DES OPERATIONS DANS LE DOMAINE DE LA SANTE ......................... 105
1. INTRODUCTION ET POSITIONNEMENT GENERAL DES TRAVAUX .......................................... 105
2. CADRE GENERAL DE NOS RECHERCHES : LES SERVICES DE SOINS ...................................... 107
2.1. SPECIFICITES DES SERVICES DE SOINS ............................................................................................. 108
2.2. SPECIFICITES DES ETABLISSEMENTS HAD........................................................................................ 113
3. ETUDE DU FONCTIONNEMENT GENERIQUE D’UN ETABLISSEMENT D’HAD ....................... 115
3.1. PROBLEMATIQUE CONSIDEREE ET POSITIONNEMENT DES TRAVAUX ................................................ 115
3.2. PRINCIPAUX APPORTS .......................................................................................................................... 116
3.3. PERSPECTIVES ...................................................................................................................................... 119
4. ETUDE SUR LES PROBLEMATIQUES RELEVANT DE LA GESTION DES OPERATIONS DANS
LES ETABLISSEMENTS D’HAD.................................................................................................................. 119
5. ETUDE POUR L’AIDE AU CHOIX DU MODE D’ORGANISATION DE LA PRODUCTION DE
MEDICAMENTS ANTICANCEREUX.......................................................................................................... 124
5.1. CONTEXTE DES TRAVAUX..................................................................................................................... 124
5.2. PROBLEMATIQUE CONSIDEREE ............................................................................................................ 125
5.3. POSITIONNEMENT DES TRAVAUX......................................................................................................... 125
5.4. PRINCIPAUX APPORTS .......................................................................................................................... 126
6. ETUDE SUR L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION ET DISTRIBUTION DE MEDICAMENTS
ANTICANCEREUX ......................................................................................................................................... 127
6.1. PROBLEMATIQUE CONSIDEREE ............................................................................................................ 127
6.2. PRINCIPAUX APPORTS .......................................................................................................................... 128
6.3. PERSPECTIVES ...................................................................................................................................... 128
CHAPITRE 6 : PERSPECTIVES ................................................................................................................... 131
1. INTRODUCTION......................................................................................................................................... 131
2. PILOTAGE DE FLUX ET GESTION DES STOCKS .............................................................................. 131
PRISE EN COMPTE DES PHASES DE DEBUT ET FIN DE VIE DES PRODUITS DANS LE PILOTAGE DES FLUX 131
PRISE EN COMPTE DES ASPECTS FINANCIERS DANS LE PILOTAGE DES FLUX ............................................ 132
AMELIORATION DU PILOTAGE DE FLUX DANS UNE RELATION CLIENT/FOURNISSEUR............................... 134
ANALYSE DE NOUVEAUX MODES DE PILOTAGE DE FLUX ............................................................................. 135
3. GESTION DES OPERATIONS DANS LE DOMAINE DE LA SANTE................................................. 136
ETUDE DES PROJETS THERAPEUTIQUES DES PATIENTS DANS UN ETABLISSEMENT D’HAD..................... 136
ORGANISATION DES SYSTEMES D’URGENCES ............................................................................................. 138
AMELIORATION DU FONCTIONNEMENT ET DE LA PRISE EN CHARGE DE PATIENTS AU SEIN D’UN RESEAU
D’ETABLISSEMENTS DE SOINS ...................................................................................................................... 139
5
- Tu pars travailler, maman ?…
A Tom-Alexandre et son Papa…
A ma chère Maman…
6
Résumé des travaux
Le domaine général des travaux présentés dans cette habilitation à diriger des
recherches est la gestion des opérations (operations management) qui consiste en
l’analyse et l'optimisation de systèmes de production et de distribution de biens et de
services. Dans ce domaine, nous nous intéressons de manière plus spécifique à deux
problématiques. La première porte sur des problèmes de pilotage de flux et de gestion
des stocks rencontrés dans le contexte de déploiement de nouvelles technologies de
capture de données dans une supply chain. La deuxième qui s’inscrit dans le monde des
services porte sur la gestion des opérations dans les établissements d’hospitalisation à
domicile et les hôpitaux.
En ce qui concerne les biens, nos travaux s’intègrent complètement dans le domaine de
la gestion des chaînes logistiques (supply chain management). Pour les services, les
problématiques considérées sont globalement similaires à celles rencontrées dans les
supply chains de biens même si les méthodes et outils doivent être adaptés aux
spécificités des activités de service, c’est l’objectif du service operations management.
Le mémoire présenté ici a pour objectif de présenter une synthèse et une mise en
perspective des principaux résultats de la recherche que nous avons encadrée ou menée
personnellement depuis 1999. Ils sont issus de nos activités de recherche effectuées au
sein du Laboratoire Génie Industriel de l’Ecole Centrale Paris, pour certains en
collaboration directe avec le milieu industriel. Comme représenté dans le schéma cidessous, le mémoire s’organise en six chapitres :
Dans le premier chapitre, nous présentons une synthèse de l'ensemble de nos activités
de recherche, d’enseignement et de services ainsi que nos motivations pour présenter
cette habilitation.
Le deuxième chapitre a pour objectif principal de présenter la vision que nous avons
développée des éléments fondamentaux liés aux domaines de l’Operations Management
et du Supply Chain Management, depuis le début de nos travaux de recherche. Il permet
ainsi de poser les bases scientifiques de nos travaux qui sont présentés dans les
chapitres qui suivent.
Le troisième chapitre considère des problématiques de pilotage de flux et de gestion de
stocks rencontrées dans le contexte de déploiement de nouvelles technologies de capture
de données et d’identification de produits dans une supply chain. Cette thématique que
nous avons commencée à traiter dans notre thèse a trouvé des prolongements dans les
travaux que nous avons menés dans la suite. Dans les dernières années, nous avons
également élargi notre périmètre de recherche pour traiter des problématiques de
pilotage de flux qui se posent dans d’autres contextes tel que celui d’une relation
client/fournisseur dans la supply chain d’un constructeur automobile.
Le quatrième chapitre vise à introduire les fondamentaux de la gestion des opérations
pour les activités de service (Service Operations Management) afin de mieux cerner les
spécificités des services, en comparaison aux biens. Le développement de travaux qui
visent à améliorer l’organisation des systèmes de production de services nécessite en
effet une première phase d’analyse dans le but de mieux comprendre l’environnement et
les caractéristiques associés aux services. Ce chapitre inclut, entre autres, une
classification des services suivant leur nature ainsi qu’une meilleure caractérisation des
services suivant la façon avec laquelle leurs étapes de réalisation se déroulent.
Le cinquième chapitre considère la problématique de la gestion des opérations des
activités de soins. Nous y présentons les travaux que nous avons devéloppés, suivant
deux axes principaux : le premier concerne l’analyse et l’amélioration du fonctionnement
des établissements d’Hospitalisation à Domicile alors que le deuxième considère des
problématiques organisationnelles associées à la prise en charge de soins de
chimiothérapie.
7
Finalement, dans le sixième chapitre, nous présentons les perspectives de recherche que
nous avons identifiées pour nos travaux futurs.
Dans un document annexe sont fournis quatre exemples de publications se rapportant à
nos activités de recherche.
Chapitre 2
Domaine de recherche
Operations Management
Supply Chain management
Chapitre 3
Pilotage de flux
Nouvelles technologies
Perspectives
de recherche
Parcours de
la candidate
Operations Management
en Santé
Chapitre 1
Domaine de recherche
Service Operations
Management
Chapitre 6
Chapitre 5
Chapitre 4
Organisation du mémoire
Les travaux présentés dans ce mémoire sont le fruit d’un travail collectif impliquant des
étudiants, doctorants, enseignants-chercheurs et industriels. En effet, un travail
d'habilitation à diriger des recherches manifeste un travail collectif dont une grande
partie est menée avec des doctorants. Ainsi, ce travail n’existerait pas sans Azzeddine,
Chaaben, Emna, Salma et Yacine qui ont été et sont encore pour certains d'entre eux les
moteurs de cette activité collective.
Nous avons appris à encadrer ces jeunes chercheurs tant sur le plan professionnel que le
plan humain grâce à Yves Dallery dont l’enthousiasme, l’optimisme et l’esprit visionnaire
n’ont cessé de nous accompagner tout au long de ces années de collaboration. Même s’il
n’est pas possible de citer ici toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à
ce travail, nous nous devons de citer Zied Jemai et Andrea Matta qui nous ont permis de
découvrir la richesse du co-encadrement et du travail d’équipe et ont joué un rôle
important dans l’orientation de certains de nos thèmes de recherche.
8
Chapitre 1 : Présentation de la candidate
Ce premier chapitre a pour objectif principal de présenter une synthèse de l’ensemble de
nos activités d’enseignant-chercheur sur les aspects recherche, enseignement et
services. Nous terminons le chapitre par une conclusion témoignant de nos motivations
pour présenter l’Habilitation à Diriger des Recherches.
1. Curriculum Vitae
Evren SAHIN
Née le 6 Avril 1977, de nationalité Franco-Turque
Mariée, 1 enfant
Coordonnées Professionnelles
Ecole Centrale Paris
Laboratoire Génie Industriel dirigé par M. Jean-Claude Bocquet
Grande Voie des Vignes 92295 Châtenay Malabry
Téléphone : 01 41 13 16 07
Fax : 01 41 13 12 72
Mail : [email protected]
Web : http://www.gi.ecp.fr
Coordonnées Personnelles
15, rue Lavoisier 94230 Cachan
Téléphone : 06 09 31 70 74
Maître de Conférences à l’Ecole Centrale Paris, 3ème échelon, section 61, au
sein du Laboratoire Génie Industriel
Spécialisation dans les domaines du Supply Chain Management et du Service
Operations Management
Enseignement en Génie Industriel, Supply Chain Management, Pilotage de flux et gestion
des stocks, Gestion des opérations pour les activités de service (Service Operations
Management)
Co-responsable du parcours Supply Chain Management de l’Option Génie Industriel de
3ème Année à l’Ecole Centrale Paris
Membre permanent du thème de recherche « Production et Distribution de Biens et de
Services » et du groupe transverse Santé du Laboratoire Génie Industriel
1.1. Expérience Professionnelle
Depuis 2006 Maître de Conférences à l’ECP (date de nomination : 01/09/2006)
2003-2006
Assistante (poste d’enseignant-chercheur contractuel) à l’ECP
2000-2003
Allocataire de Recherche et Monitrice à l’ECP
9
1.2. Formation et Titres Universitaires
Thèse de Doctorat de l'Ecole Centrale Paris
« A qualitative and quantitative analysis of the impact of the Auto ID technology on the
performance of supply chains ». Soutenue en 2004.
Mots clés: supply chain, technologies d’identification automatique et de traçabilité
(AIDC), technologie RFID (Radio Frequency Identification), gestion de stocks,
optimisation, modèles stochastiques
Directeur de thèse : Yves Dallery
Mention : très honorable (l’ECP ne délivre plus les félicitations)
Composition du jury :
•
Besoa Rabenasolo, Président, Professeur, Ecole Nationale Supérieure des Arts et
Industries Textiles (ENSAIT) de Roubaix
•
John Buzacott, Rapporteur, Professeur, York University, Schulich School of Business
•
Yannick Frein, Rapporteur, Professeur à l’Ecole Nationale Supérieure de Génie
Industriel (ENSGI) de Grenoble
•
André Thomas, Rapporteur, Maître de Conférences HDR, Ecole Nationale Supérieure
des Technologies et Industries du Bois (ENSTIB) d’Epinal
•
Yves Dallery, Directeur de Thèse, Professeur, Ecole Centrale Paris
Diplôme d’Etudes Approfondies (DEA) en Génie des Systèmes Industriels,
spécialité Logistique, mention Bien, Ecole Centrale Paris, 2000.
•
Financée par une bourse d’excellence accordée par le gouvernement Turc
•
Projet de recherche sur 6 mois : Aide à la mise en œuvre du processus CPFR
(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) entre la société Procter &
Gamble et ses fournisseurs
•
Mots clés : simulation, partage d’information, amélioration des performances, CPFR,
GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements), industrie de grande consommation
•
Encadrants : Fikri Karaesmen et Yves Dallery, Ecole Centrale Paris
Diplôme d’Ingénieur de l’Université Francophone
spécialité Génie Industriel, mention Très Bien, 1999.
10
Galatasaray
(Istanbul),
2. Synthèse des Activités de Recherche
De formation ingénieur en Génie Industriel, diplômée de l'Université Francophone
Galatasaray en 1999, nous avons profité de différentes occasions pour effectuer nos
stages en France. Cela nous a permis de connaître de plus près le fonctionnement des
entreprises françaises dans le domaine de la production et de la logistique. Nous avons
souhaité enrichir cette expérience par une formation complémentaire en DEA, dans le
domaine du Génie Industriel au sein du Laboratoire Productique Logistique (ancien LGI)
de l’ECP. Cette formation nous a permis d’avoir une vision globale des méthodes et outils
de type recherche opérationnelle au sens large pouvant être mobilisés pour améliorer
l’organisation de la production et de la distribution des entreprises.
Nos activités de recherche qui ont ainsi débuté en 2000 à l’occasion de cette formation
de DEA se sont poursuivies par une thèse de doctorat dans ce même laboratoire. Dans
notre thèse, nous nous sommes intéressés à la problématique de l’impact de l’utilisation
de la technologie RFID dans les chaînes logistiques. Ces travaux nous ont fait plonger
dans l’évaluation des bénéfices et des coûts de la mise en œuvre d’une technologie visant
à rendre une supply chain plus performante. Nous avons en particulier travaillé sur des
modèles de gestion de stocks qui nous ont permis de quantifier l’un des bénéfices lié au
déploiement de la RFID dans la supply chain : l’amélioration de la qualité des données
stock liée à la réduction des incertitudes dans les flux physiques et informationnels.
Dès lors, nous avons été recruté en tant qu’assistante puis Maître de Conférences
(section 61) à l'Ecole Centrale Paris, au sein du LGI. Ce laboratoire est composé d’une
cinquantaine de personnes dont 16 enseignants chercheurs répartis dans les sections
CNU 06, 27, 60, 61. Les thèmes de recherche du LGI, qui traitent de méthodes de Génie
Industriel appliquées aux industries manufacturières et de plus en plus aux activités de
services concernent la modélisation, la simulation et l’optimisation de systèmes
complexes de l’entreprise. Sa devise se résume par « créer de la valeur scientifique pour
des valeurs industrielles durables ». Il est organisé en deux thèmes et trois axes : le
Thème 1 s’intéresse aux systèmes de développement de biens et de services alors que le
Thème 2 porte sur l’organisation des systèmes de production et de distribution des biens
et de services. Nos travaux de recherche se rattachent au Thème 2 du LGI. Celui-ci
fédère 8 enseignants-chercheurs : 2 PR et 3 MCF ou assimilés de l’ECP, 2 enseignantschercheurs recrutés sur la Chaire «Supply Chain Management» de l’ECP et un professeur
effectuant en partie ses recherches au LGI dans le domaine de l’optimisation
déterministe.
2.1. Thèmes de recherche
Nos activités de recherche se situent dans le domaine de la modélisation, l’optimisation
et le management de chaînes logistiques (Supply Chain Management) et d’activités de
service (Service Operations Management).
Dans ce domaine, notre recherche porte de manière plus spécifique sur quatre thèmes
principaux:
•
Evaluation de l’impact de la technologie RFID sur les supply chains
•
Pilotage de flux et gestion de stocks
•
Gestion des opérations dans les établissements d’Hospitalisation à Domicile et les
hôpitaux
•
Gestion des opérations pour les activités de service
Notre objectif de recherche est double :
•
Développer des méthodes et outils qui permettent d’améliorer la compréhension
qualitative des systèmes que nous étudions
•
Evaluer, améliorer et optimiser les performances de tels systèmes
11
Les outils de modélisation et d’analyse sur lesquels reposent les études que nous menons
sont principalement les processus stochastiques, la simulation, la théorie des jeux, la
programmation linéaire, sur le plan quantitatif, et les méthodes de type modélisation
d’entreprises sur le plan qualitatif. Nos recherches sont menées dans le cadre de
collaborations durables avec des chercheurs, des doctorants et des industriels dans un
souci d'analyse et de réponse à des problématiques appliquées. La participation à des
groupes de recherche nationaux et des séjours scientifiques à l’international nous ont
permis par ailleurs de nous placer dans un contexte de liaison permanente avec les
travaux menés par d’autres équipes de recherche.
2.2. Résumé des travaux après la thèse
Depuis la fin de notre thèse, nous avons travaillé sur plusieurs thèmes de recherche qui
sont décrits ci-dessous dans les grandes lignes. Ceux-ci seront détaillés dans le mémoire.
Dans le domaine de la RFID, nous avons développé plusieurs pistes de recherche que
nous avions identifiées dans notre thèse. Ces travaux réalisés principalement dans le
cadre de la thèse de Y. Rekik que nous avons co-encadrée peuvent se résumer de la
façon suivante :
1) Analyse d’une variante du modèle générique proposé dans notre thèse où seul le flux
physique en provenance des fournisseurs est sujet à des erreurs. Cette étude a donné
lieu à un article dans une revue internationale.
2) Etude d’un magasin dont les stocks sont perturbés par des erreurs d’exécution
(articles non rangés aux bons rayons, erreurs dans le transfert des produits entre
l’arrière magasin et les rayons, vols, etc.) engendrant ainsi des ruptures de stock en
magasin. Cette étude a donné lieu à deux articles dans des revues internationales.
3) Etude de l’impact des erreurs dans une supply chain décentralisée, avec deux acteurs.
Cette étude a donné lieu à deux articles dans des revues internationales.
Entre 2005 et 2007, nous avons été responsable pour l’ECP d’un projet de recherche
PNRA (Programme National de Recherche en Alimentation et Nutrition Humaine) financé
par l’ANR (Agence Nationale de la Recherche) dont l’objectif était d’étudier les bénéfices
d’une nouvelle technologie (la technologie Tracéo et ID Tag développés par la société
Cryolog spécialisée dans les systèmes de traçabilité dans la chaîne du froid) qui permet
de suivre la fraîcheur d’un produit tout au long de la chaîne. Dans le cadre de ce projet,
le groupe projet du LGI était membre d’un réseau de partenaires constitué de Cryolog,
du Cemagref, de l’Adria et du CEA LETI. Notre rôle a consisté à identifier les avantages
de cette technologie et à construire des modèles mathématiques qui mettent en évidence
l’intérêt de la technologie sur le plan économique. Ce projet a donné lieu à un article
dans une revue internationale. Il a aussi conduit au lancement de la thèse de C. Kouki
que nous co-encadrons actuellement et qui porte sur la gestion des stocks de produits
périssables et aux bénéfices de l’utilisation de technologies de type TTI (Time
Temperature Integrators).
Nous avons ensuite davantage élargi notre périmètre de recherche dans le domaine du
pilotage de flux et de la gestion des stocks pour traiter des problèmes de localisation du
point de découplage et de définition des modes détaillés pour piloter des flux dans une
supply chain. Cette réflexion a conduit au lancement de la thèse Cifre de A. Lammali
dans le secteur automobile que nous co-encadrons.
Dans les dernières années, en France, on assiste au transfert de soins de plus en plus
techniques et complexes de l’hôpital vers la ville comme véritable alternative à
l’hospitalisation classique. Cette tendance ouvre alors de nouvelles perspectives de
recherche pour le génie industriel. Sur ce thème de recherche, nous avons co-encadré la
thèse de doctorat de S. Chahed dont l’objectif était de développer des outils d’aide à la
décision qui permettraient de mieux piloter les opérations d’un établissement
d’Hospitalisation à Domicile (HAD). Plusieurs travaux, en collaboration avec des
12
professionnels de la santé et des chercheurs du LASPI de l’IUT de Roanne et du
Laboratoire de Mécanique de l’Ecole Polytechnique de Milan, ont été réalisés :
1) Proposition d’une vision par activités et par décisions de l’organisation d’une HAD.
L’application des méthodes IDEF0 / SADT (Analyse Structurée et Technique de
Conception) et GRAI nous ont ainsi permis d’élaborer un modèle générique fonctionnel
d’une HAD et une description globale et hiérarchisée de l’ensemble de ses processus
organisationnels. Ce travail soumis à une revue internationale est dans l’étape de
seconde révision.
2) Développement d’une méthodologie pour l’élaboration continue du projet
thérapeutique pour les soins à domicile à l'usage des professionnels hospitaliers,
médecins généralistes et médecins coordinateurs. Ce travail a fait l’objet d’un article de
conférence.
3) Développement d’un modèle quantitatif de recherche opérationnelle sur la planification
des ressources dans la prise en charge de la chimiothérapie à domicile. Ce travail a
donné lieu à une publication dans une revue internationale et le développement de ses
extensions à un deuxième article actuellement soumis.
Les pistes identifiées dans cette thèse ont conduit au lancement d’une nouvelle thèse en
HAD effectuée par E. Benzarti que nous co-encadrons.
Nos activités de recherche dans le domaine de la santé se sont enrichies par la
considération d’une problématique hospitalière qui porte sur l’organisation de la
fabrication de médicaments anticancéreux au sein d’une unité pharmaceutique
appartenant à un hôpital. Ce travail a donné lieu à deux publications dans des revues
internationales.
Le dernier thème de recherche sur lequel nous avons positionné nos travaux dans les
dernières années est la gestion des opérations pour les services (service operations
management). Ce domaine connaît en effet un intérêt grandissant. L’objectif principal de
notre recherche est de contribuer à mieux cerner les activités de service en
appréhendant leurs spécificités et leur diversité. Ce travail a donné lieu à un article
soumis à une revue internationale.
2.3. Synthèse des publications
Le tableau suivant présente de façon succincte les publications scientifiques que nous
avons effectuées. Il est structuré suivant la classification suivante: revues internationales
avec comité de lecture ISI Web of Science ; revues internationales avec comité de
lecture Non ISI Web of Science ; conférences internationales avec comité de lecture ;
conférences francophones avec comité de lecture ; articles de vulgarisation scientifique.
La liste détaillée des publications est disponible à la fin de cette section.
Publications
Total
Revue internationale
Articles de
avec comité de lecture
revue
(ISI Web of Science)
Nombre
10
Conférences
internationales avec
Articles de
comité de lecture et
conférence
sélection sur article
complet
Nombre
Revue internationale
avec comité de lecture
(Non ISI Web of
science)
2
12
Conférences
francophones avec
comité de lecture et
sélection sur article
complet
9
Articles de vulgarisation scientifique
11
20
4
13
2.4. Encadrements de recherche
Encadrement de thèses de doctorat
Nous avons pu bénéficier au cours des dix dernières années d’une grande liberté
d’orientation de nos recherches, chose dont nous sommes particulièrement reconnaissant
à Yves Dallery avec qui nous avons démarré nos travaux de recherche et qui nous a
toujours soutenus dans nos orientations scientifiques.
Nous nous sommes fortement impliqué dans l’encadrement doctoral dès la fin de notre
thèse. Deux des thèses que nous avons co-encadrées ont déjà été soutenues, avec
mention très honorable (l’ECP ne délivre pas les félicitations). A l’issue des thèses, les
docteurs ont immédiatement trouvé un emploi dans la recherche. Y. Rekik est professeur
assistant à l’Ecole de Management de Lyon et S. Chahed est research associate au sein
du Health and Social Care Modeling Group de l’Université de Westminster. Ils ont été
sélectionnés notamment pour les compétences qu’ils ont acquises durant leur recherche
doctorale. Deux autres thèses, celles de Chaaben Kouki et de Emna Benzarti sont en
cours de réalisation. Enfin, la thèse de Azzeddine Lammali qui est une thèse Cifre en
collaboration avec la société Renault a débuté en 2009. Elle porte sur des problématiques
de pilotage de flux rencontrées dans la supply chain d’un constructeur automobile.
Encadrement de thèses
Support
Financier
Fonction
actuelle
Nom Etudiant/Sujet
Date de soutenance
Yacine Rekik, "The Impact of
the RFID technology in
improving the performance of
inventory systems subject to
inaccuracies", Thèse de
Doctorat, ECP
Allocation de
Soutenue en Décembre 2006,
recherche et
Taux d'encadrement: 50%
monitorat
Salma Chahed, " Modélisation
et analyse de l'organisation et
du fonctionnement des
structures d'hospitalisation à
domicile", Thèse de Doctorat,
ECP
Soutenue en Janvier 2008,
Taux d'encadrement: 50%
Allocation de
recherche et
monitorat
Assistant de
recherche
Westmister
University
Chaaben Kouki, "Using Time
Temperature Integrators to
Improve Perishable items
inventory control", ECP
Soutenance prévue en
Octobre 2010, Taux
d'encadrement: 40%
Allocation de
recherche et
monitorat
Doctorant
Emna Benzarti,
"Problèmatiques de
planification en HAD", ECP
Soutenance prévue en 2011,
Taux d'encadrement: 60%
Allocation de
recherche et
monitorat
Doctorante
Azzeddine Lahmali, ECP
Soutenance prévue en 2013,
Taux d'encadrement: 60%
Cifre Renault
Doctorant
Maître de
Conférences à
l'EM Lyon
Détails des thèses soutenues
Y. Rekik, « The Impact of the RFID Technology in Improving Performance of Inventory
Systems subject to Inaccuracies», thèse en anglais soutenue le 08/12/06 à l’ECP
Composition du jury:
14
•
John Buzacott, Professeur, Schulich School of Business, York University (Rapporteur)
•
Stéphane Dauzère-Peres, Professeur, Ecole des Mines de Saint-Etienne (Examinateur)
•
Harriet Black Nembhard, Professeur, Penn State University (Examinateur)
•
Besoa Rabenasolo, Professeur, Ecole Nationale Supérieure des Arts et Industries
Textiles (Rapporteur)
•
Yves Dallery, Professeur, Ecole Centrale Paris (Co-Directeur de thèse)
•
Evren Sahin, Maître de Conférences, Ecole Centrale Paris (Co-Directeur de thèse)
S. Chahed, «Modélisation et analyse de l’organisation et du fonctionnement des
structures d’hospitalisation à domicile », soutenue le 15/01/08 à l’ECP
Composition du jury:
•
Eric Marcon, Professeur, LASPI – IUT de Roanne (Examinateur)
•
Abdelhakim Artiba, Professeur, LISMMA – Supméca Paris (Rapporteur)
•
Alain Guinet, Professeur, Département Génie Industriel – INSA de Lyon (Rapporteur)
•
Andrea Matta, Maître de Conférences HDR, Dipartimento di Meccanica – Politecnico di
Milano (Examinateur)
•
Eric Dubost, Directeur HAD Soins et Santé, Lyon (Examinateur)
•
Yves Dallery, Professeur, Ecole Centrale Paris (Co-Directeur de thèse)
•
Evren Sahin, Maître de Conférences, Ecole Centrale Paris (Co-Directeur de thèse)
Encadrement de DEA et de Master Recherche
Chaque année, les étudiants de Master Recherche du LGI effectuent un stage recherche
pendant 6 mois. Ce stage qui se déroule soit en laboratoire soit en entreprise consiste à
réaliser un travail de recherche à partir d’une problématique proposée par un encadrant.
Sur les trois dernières années, nous avons été impliqué dans l’encadrement de divers
stages de Master dont les sujets sont les suivants :
•
Gestion de stocks en environnement multi-produits, Saint-Gobain Recherche, Amaury
Civrac, taux d’encadrement : 50%
•
Passage en flux tiré chez Cosmétique Active Internationale, L’Oréal, Hande Gozum,
taux d’encadrement: 100%
•
GPA et GPA Mutualisée dans la grande distribution, Carrefour, Roberto Giso, taux
d’encadrement : 100%
•
Production par anticipation ou à la commande de médicaments anticancéreux en
milieu hospitalier, Ghada Jemaa et Hanène Kooli, Hôpital Européen Georges
Pompidou, taux d’encadrement: 70%
•
The economic impact of unreliable suppliers on inventory performance, Yacine Rekik,
taux d’encadrement: 100%
•
Les établissements d’Hospitalisation à Domicile dans le système de santé et leurs
organisations, Abir Fathallah, taux d’encadrement: 100%
•
Amélioration du processus de picking à la Redoute, Jean-Baptiste Lefer, taux
d’encadrement : 50%
•
Re-engineering des attractions les plus populaires du parc Disneyland Resort Paris,
Julien Salvia, taux d’encadrement : 50%
•
The use of RFID in stores, Tugba Yaman (travail en collaboration avec Koc
University), taux d’encadrement : 50%
15
•
Developing analytical models dealing with the inventory inaccuracy issue, Olivier
Chabin (travail en collaboration avec le MIT), taux d’encadrement : 70%
Par ailleurs, dans le cadre du cours d’introduction aux pratiques de la recherche du
Master Recherche, les étudiants doivent réaliser un projet de recherche de 150 heures
pendant une durée de 4 mois qui consiste à faire un état de l’art sur un sujet prédéfini.
Nous avons proposé plusieurs sujets de recherche dans les quatre dernières années tels
que : l’état de l’art sur les approches et modèles quantitatifs s’intéressant à la gestion
des opérations des produits périssables, les problèmes de délocalisation et
externalisation des processus logistiques, les méthodes de localisations d’entités et
d’allocation dans les supply chains, etc. Notre rôle consiste à aider l’étudiant à structurer
sa démarche de recherche et à l’aider à identifier des perspectives suite à la revue de
littérature.
Participation à la formation doctorale
Depuis 2004, nous participons régulièrement au programme de formation doctorale en
tant que membre de jury de séminaires de doctorants tels que «savoir présenter son
projet de recherche en anglais», « construire son projet professionnel », « savoir mener
un projet de recherche ». Par ailleurs, nous sommes membre de jury des séminaires de
thèses du LGI qui se déroulent une à deux fois par an.
2.5. Contrats de recherche
Dans les dernières années, nous avons pu mettre en place des collaborations
scientifiques académiques et industrielles dont certaines ont donné lieu à la mise en
œuvre de contrats de recherche :
•
Contrat d’accompagnement d’une thèse Cifre avec la société Renault d’un montant de
45 000 euros (2010). Ce travail traite de la problématique de pilotage de flux dans la
supply chain de Renault.
•
Projet ANR « Traçabilité de la chaîne du froid et durée de vie des aliments frais »
réalisé en 2007. D’un montant total de 516 000 euros avec 80 000 euros pour le LGI,
il s’est déroulé en partenariat avec la société Cryolog, l’Adria, le Cea-Léti et le
Cemagref. Cryolog est une jeune entreprise qui a été incubée à l’ECP. Le projet a
donné lieu à un assemblage de compétences scientifiques originales dans des
domaines tels que la microbiologie prévisionnelle, les systèmes miniaturisés
d’enregistrement et de calcul basé sur la technologie RFID.
•
Contrat de recherche d’un montant de 50 000 euros avec la société Sanofi réalisé en
2008 pour la conception d’un logiciel d’aide à la décision distribué à ce jour auprès
d’une centaine de pharmaciens hospitaliers. Ce logiciel fait suite à des travaux que
nous avons menés en collaboration avec l’HEGP (Hôpital Européen Georges
Pompidou) sur la fabrication par anticipation de médicaments anticancéreux
•
Contrat de 24 000 euros pour un projet de recherche réalisé en collaboration avec la
société Arval (Groupe BNP Paribas) sur la problématique de la réorganisation du
schéma de distribution des voitures de location.
•
Bourse de recherche et d’innovation d’un montant de 5000 euros accordée par
l’Hôpital Charles Foix (Mairie de Vitry sur Seine) en vue de mener des travaux dans le
domaine de l’hospitalisation à domicile.
De plus, au courant de l’année 2010, nous avons déposé trois autres projets de
recherche :
•
Projet ANR Ville Durable « Performance et optimisation systémique de l’aide médicale
urgente » en collaboration avec l’UPEC (Université Paris XII – Val de Marne), l’Institut
Géographique National et le LVMT (Laboratoire Ville Mobilité Transports) de l’Ecole
Nationale des Ponts et Chaussées
16
•
Projet R2DS (Réseau francilien de recherche sur le développement soutenable)
« Compréhension de la dynamique de management (gestion, prise en charge) des
maladies chroniques (hypertension, diabète) et identification des impacts afin de
contribuer à l’amélioration des services centrés patients », en collaboration avec Penn
State University
•
Projet de recherche « Custom ID » avec la société Schneider et l’APHP, monté en
collaboration avec le Professeur Anne-Françoise Cutting-Decelle du LGI
2.6. Collaborations scientifiques internationales
Depuis 2009 : Collaboration scientifique avec Penn State University (USA) dans le
domaine du Génie industriel appliqué à la santé avec Harriet Black Nembhard, Associate
Professor of Industrial Engineering, directrice du Center for Integrated Healthcare
Delivery Systems (CIHDS). Le Professeur Nembhard a passé un an sabbatique au LGI en
2007. Notre collaboration a donné lieu à deux dépôts de projet dans le domaine de la
santé : un projet R2DS et une demande de financement à la NSF (National Science
Foundation) en 2010.
Depuis 2008 : Collaboration scientifique avec l’Ecole Polytechnique de Milan (Politecnico
di Milano, Italie) dans le domaine de la santé avec Andrea Matta, Associate Professor of
Mechanical Engineering. Cette collaboration a donné lieu à la soumission d’un article dans
une revue internationale et à une thèse en co-tutelle cofinancé par l’ECP et l’EPM dont le
démarrage est prévu pour Septembre 2010.
Depuis 2006 : Collaboration scientifique avec York University (Canada) dans le domaine
de la gestion des stocks avec John Buzacott, Professeur à la Schulich School of Business.
Cette collaboration a donné lieu à la publication d’un article dans une revue
internationale.
Depuis 2004 : Collaboration scientifique avec Koc University (Turquie) dans le domaine
du pilotage de flux et la gestion des stocks avec Fikri Karaesmen, Professeur dans le
Département du Génie Industriel. Cette collaboration a donné lieu à un financement de
projet de recherche par l’Egide et au co-encadrement d’un stage de Master Recherche.
2001-2005 : Coopération avec le MIT (USA) dans le domaine de la RFID et de son
impact sur la performance logistique avec Stan Gershwin, Professeur dans le
Département du Génie Mécanique. Le Professeur Stan Gershwin est venu régulièrement
au LGI pour de courtes périodes de 1 à 2 semaines, nous avons effectué plusieurs courts
séjours pendant notre thèse et avons passé 6 mois sabbatiques au MIT en 2008 au cours
desquels avons co-encadré le stage de Master de O. Chabin, élève ECP en échange au
MIT.
2.7. Rayonnement scientifique
Participation à l’organisation de la Journée « Les sciences des systèmes au service de la
santé », ECP, Novembre 2009 (120 participants)
Membre du Scientific Advisory Board de la conférence Rencontres Internationales de la
Recherche en Logistique (RIRL) 2010 à Bordeaux
Organisation de la session spéciale « Coordination of Supply, Production and Distribution
in Supply Chains » pour l’International Conference on Computers & Industrial
Engineering (CIE39) en 2009 avec le Professeur Chengbin Chu
Organisation de la session spéciale « Chaînes Logistiques » pour MOSIM 2006 avec le
Professeur Yves Dallery
Examinatrice dans un jury de recrutement d’un ingénieur recherche au LASPI (2008)
Participation à l’organisation de la Conférence ICED’07 à Paris - International Conference
on Engineering Design (600 participants)
17
Participation à l’organisation des Journées Sciences et Techniques de la Production de
Biens et de Services du GDR MACS 2006 à l’ECP (participation de 250 chercheurs et
enseignants-chercheurs)
Membre de l’action « L’hôpital hors les murs » pilotée par le groupe Gestion et Ingénierie
des SystèmEs Hospitaliers (Giseh)
Membre GDR MACS du GT FL - Gestion et pilotage des Flux industriels et Logistiques (exGroupe Vendôme) et du Groupe Giseh
Membre de l’International Society of Inventory Research (ISIR)
Membre de EURO Working Group on Operational Research Applied to Health Services
(ORAHS)
Membre de la Société française de Recherche Opérationnelle et Aide à la Décision
(ROADEF)
Referee pour plusieurs congrès internationaux (tels que Incom, Mosim, IESM) et des
revues internationales (telles que International Journal of Production Economics,
European Journal of Operations Research, RAIRO - Operations Research, OR Spectrum)
2.8. Collaborations scientifiques nationales
Depuis 2009 : Collaboration scientifique avec Ana Iannonni (ECP) et Fréderic Meunier
(Ecole Nationale des Ponts et Chaussées) sur le thème de l’organisation des services
d’urgences SAMU-SMUR. Cette collaboration a donné lieu à un dépôt de projet ANR en
2010.
Depuis 2009 : Membre du GT « Gestion des risques » du LGI de l’ECP
Depuis 2008 : Membre et co-animatrice du groupe Génie Industriel et Santé de l’Ecole
Centrale Paris (groupe de jeunes chercheurs réunis autour des problématiques de santé)
2006-2008 : Collaboration scientifique avec le CEA-LETI, le Cemagref, l’AFF et l’ANIA
dans le cadre du projet ANR « Traçabilité de la chaîne du froid et durée de vie des
aliments frais »
Depuis 2007 : Collaboration scientifique avec Eric Marcon (LASPI) dans le cadre de la
thèse de S. Chahed
Depuis 2000 : Membre du thème de recherche « Production et Distribution de Biens et de
Services » classé A+ par l’AERES en Novembre 2008
2.9. Conférences invitées
Animatrice et modératrice de la session « Problématiques de planification en Santé »,
Journée Santé, ECP, Novembre 2009
Invitée par Fikri Karaesmen à présenter nos travaux de recherche aux étudiants de 3ème
cycle à Koc University (2007)
Invitée par l’Auto ID Center à présenter nos travaux de thèse lors de workshops RFID
organisés au MIT (période : 2001-2004)
18
2.10. Liste des Publications
Revue internationale avec comité de lecture (dans l’ordre chronologique inverse)
1. Ludovic-Alexandre Vidal, Evren Sahin, Nicolas Martelli, Malik Berhoune, Brigitte
Bonan, Applying AHP to select drugs to be produced by anticipation in a
chemotherapy compounding unit, Expert Systems With Applications, Volume 37,
Issue 2, March 2010, p. 1528-1534
(ISI Web of Science)
2. Brigitte Bonan, Nicolas Martelli, Malik Berhoune, Ludovic-Alexandre Vidal, Evren
Sahin, Patrice Prognon, FabAct®: a decision-making tool for the anticipation of the
preparation of anti-cancer drugs Running title: Anticipation of anti-cancer drugs
preparations, Journal of Evaluation in Clinical Practice, à paraître en 2010
(ISI Web of Science)
3. Evren Sahin, Yves Dallery, Assessing the impact of inventory inaccuracies within a
Newsvendor framework, European Journal of Operational Research, Volume 197,
Issue 3, 2009, p. 1108-1118
(ISI Web of Science)
4. Yacine Rekik, Evren Sahin, Yves Dallery, Inventory inaccuracies in retail stores due
to theft: an analysis of the benefits of RFID, International Journal of Production
Economics, Volume 118, Issue 1, 2009, p. 189-198
(ISI Web of Science)
5. Salma Chahed, Eric Marcon, Evren Sahin, Dominique Feillet, Yves Dallery, Exploring
new operational research opportunities within the Home Care context: the
chemotherapy at home, Health Care Management Science, 2009, Vol. 12, Issue 2, p.
179-191
(ISI Web of Science)
6. Evren Sahin, John Buzacott, Yves Dallery, Analysis of newsvendor which has errors
in inventory data records, European Journal of Operational Research, Volume 188,
Issue 2, 2008, p. 370-389
(ISI Web of Science)
7. Yacine Rekik, Evren Sahin, Yves Dallery, Analysis of the Impact of the RFID
Technology on Reducing Misplacement Errors at the Retailer, International Journal of
Production Economics, Volume 112, Issue 1, 2008, p. 264-278
(ISI Web of Science)
8. Yacine Rekik, Evren Sahin, Zied Jemai, Yves Dallery, Execution errors in retail
supply chains: analysis of the case of misplaced products, International Journal of
Systems Science, 2008, Volume 39, Issue 7, p. 727-740
(ISI Web of Science)
9. Yacine Rekik, Zied Jemai, Evren Sahin, Yves Dallery, Improving the Performance of
Retail Stores Subject to Execution Errors: Coordination Versus RFID Technology, OR
Spectrum, 2007, Volume 29, Number 4, p.597-626
(ISI Web of Science)
10. Yacine Rekik, Evren Sahin, Yves Dallery, A Comprehensive Analysis of the
Newsvendor Model with Unrealiable Supply, OR Spectrum, 2007, Volume 29, Number
2, p. 207-233
(ISI Web of Science)
19
11. Evren Sahin, M.Zied Babai, Yves Dallery, Renaud Vaillant, Ensuring Supply Chain
Safety through Time Temperature Integrators, International Journal of Logistics
Management, 2007, Volume 18, Number 1, p. 102-124
12. Evren Sahin, Yves Dallery, Improving the Performance of Inventory Systems Subject
to Errors by Deploying the RFID Technology, Journal of Decision Systems, 2005,
Volume 14, Number 4, p. 427-449
Publications Soumises dans des revues internationales
1. Salma Chahed, Andrea Matta, Evren Sahin, Yves Dallery, Modelling Operations
Management Related Processes in Home Care Organisations, soumis à International
Journal of Healthcare Technology and Management en 2008
2. Chaaben Kouki, Evren Sahin, Zied Jemai, Yves Dallery, A Continuous Review
Inventory Control model for Perishable Products Having Deterministic Lifetime and
Lead Time, soumis à International Journal of Production Economics en 2008
3. Salma Chahed, Dominique Feillet, Evren Sahin, Yves Dallery, The anti-cancer drug
supply chain: a coupled production-distribution problem, soumis à Supply Chain
Forum en 2009
4. Evren Sahin, Towards a typology of service types and operations, soumis à Journal
of Service Management en 2010
Communications dans des conférences internationales avec comité de sélection
1. Chaaben Kouki, Evren Sahin, Zied Jemai, Yves Dallery, Discrete Time inventory
policy for perishable items with fixed lifetime, 13th International Federation of
Automatic Control Symposium on Information Control Problems in Manufacturing,
June 2009
2. Chaaben Kouki, Evren Sahin, Zied Jemai, Yves Dallery, Inventory Control for
Perishable Products and the Use of a New Technology: Time Temperature Integrator
technology, International Conference on Industrial Engineering and Systems
Management, May 2009
3. Christophe Delaunay, Evren Sahin, Yves Dallery, A Literature Review on
Investigations Dealing with Inventory Management with data Inaccuracies, 1st Annual
RFID Eurasia Conference, 2007
4. Salma Chahed, Eric Marcon, Evren Sahin, Yves Dallery, What about OR opportunities
in the home care domain?, 33rd International Conference on Operational Research
Applied to Health Services, ORAHS 2007
5. Yacine Rekik, Evren Sahin, Zied Jemai, Yves Dallery, Evaluating the Impact of
Misplacement Errors on Decentralized Retail Supply Chain, 12th IFAC Symposium on
Information Control Problems in Manufacturing (INCOM), 2006.
Best paper within the track Production Planning and Inventory Control
6. Salma Chahed, Andrea Matta, Evren Sahin, Yves Dallery, Operations Management
related activities for Home Health Care Providers, 12th IFAC Symposium on
Information Control Problems in Manufacturing (INCOM), 2006
7. Salma Chahed, Evren Sahin, Yves Dallery, Hervé Garcin, Improving Operations
Management Practices in Home Health Care Structures by Using Patients' Activity
Projects, IEEE Service Systems and Service Management International Conference,
2006
8. Yacine Rekik, Evren Sahin, Yves Dallery, Modelling the Impact of Internal Errors on
Store Performance, International Conference on Industrial Engineering and System
Management, 2005
20
9. Evren Sahin, Yves Dallery, Inventory systems subject to data inaccuracies, EURO
2003
Communications dans des conférences francophones avec comité de sélection
1. Chaaben Kouki, Evren Sahin, Zied Jemai, Yves Dallery, Periodic Review Inventory
Policy for Perishables with Random Lifetime, 8ème conférence de Modélisation et
Simulation (MOSIM), Mai 2010 (accepté)
2. Emna Benzarti, Evren Sahin, Yves Dallery, Modeling Approaches for the Home
Health Care Districting Problem, 8ème conférence de Modélisation et Simulation
(MOSIM), Mai 2010 (accepté)
3. Yacine Rekik, Evren Sahin, Yves Dallery, Joint Ordering and Inspection Policy for a
Multi-Period Inventorysystem subject to Shrinkage Errors, 8ème conférence de
Modélisation et Simulation (MOSIM), Mai 2010 (accepté)
4. Chaaben Kouki, Evren Sahin, Zied Jemai, Yves Dallery, An (r,Q) inventory policy for
perishable products having a fixed lifetime, 7ème conférence de Modélisation et
Simulation (MOSIM), Avril 2008
5. Salma Chahed, Dominique Feillet, Evren Sahin, Yves Dallery, Couplage production –
distribution des médicaments anti-cancéreux, 4ème conférence Francophone en
gestion et ingénierie des systemes hospitaliers, GISEH 2008
6. Yacine Rekik, Evren Sahin, Yves Dallery, Impact de l'utilisation de la technologie
RFID sur la disponibilité des produits en magasin, Conférence Internationale
Francophone d'Automatique (CIFA), 2006
7. Salma Chahed, Evren Sahin, Yves Dallery, Modélisation et Comparaison du
fonctionnement de trois établissements d'hospitalisation à Domicile en France, 3ème
conférence Francophone en gestion et ingénierie des systèmes hospitaliers, GISEH
2006
8. Evren Sahin, Yves Dallery, Analyse du bénéfice de la technologie RFID sur la
réduction d'erreurs dans les données stock, 5ème Conférence Francophone de
Modélisation et Simulation, MOSIM 2004
9. Evren Sahin, Yves Dallery, Définition de règles de pilotage d'un système de stock
dont les données sont imprécises, 4ème Conférence Francophone de Modélisation et
Simulation, MOSIM 2003
10. Salma Chahed, Evren Sahin, Yves Dallery, L’hospitalisation à domicile: quel(s)
intérêt(s) et quelle(s) organisation(s)?, 2ème Conférence Francophone en Gestion et
Ingénierie des Systèmes Hospitaliers, FUCAM 2004
11. Evren Sahin, Yves Dallery, Using RFID in the supply chain, Rencontre Internationale
de Recherche en Logistique, 2002
Vulgarisations Scientifiques
1. Evren Sahin, Loic Guillemard, EPC: Du Rêve à la Réalité,
Logistique, 2003
Le Journal de la
2. Evren Sahin, Yves Dallery, Etude sur les bénéfices potentiels de Tracéo, Rapport
d’étude financée par la Société Cryolog, Ecole Centrale Paris, 2005
3. Ghada Jemaa, Khaled Haj Youssef, Evren Sahin, Brigitte Bonan, Malik Berhoune,
Marie-Laure Maestroni, Management of the operations to the service of the production
of the anti-cancer drugs, poster présenté dans le ASHP (American Society of Health System Pharmacists) Midyear Clinical Meeting, 2005
4. L’observatoire des stocks - 1ère Edition, enquête réalisée par Evren Sahin et Yves
Dallery en partenariat avec la Société de conseil Diagma, 2007.
21
3. Synthèse des Activités d’Enseignement
Depuis 2000 : Enseignements dans le domaine du Génie Industriel à l’ECP (responsable
de plusieurs cours tels que Introduction au Supply chain management, Pilotage de flux et
Gestion des Stocks, Prévisions et Planification des opérations, Service Operations
Management pour des élèves ingénieurs de niveau Bac+4 à Bac+6)
Depuis 2008 : Membre de la délégation chargée de la supervision des échanges d’élèves
ingénieurs entre l’ECP et les universités partenaires internationales
Depuis 2009 : Activités de formation continue en Supply Chain Management au sein de la
Chaire SCM de l’ECP
Nos activités d’enseignement se déroulent essentiellement à l’ECP où les promotions sont
constituées d’environ 450 élèves présents pendant 3 ans. Notre goût pour
l’enseignement est concrétisé par des cours dispensés depuis 2000 sur les trois années
du cycle ingénieur de l’Ecole Centrale Paris. En effet, l’obtention du monitorat (poste
alloué par le Rectorat de Versailles de 2000 à 2003) nous a permis dès le début de notre
thèse d’être en contact avec les étudiants de l’ECP et de leur exposer nos problématiques
de recherche. Nous avons ainsi retenu et assuré des enseignements en lien avec nos
domaines de recherche.
Notre activité d’enseignement s’est poursuivie et enrichie depuis notre recrutement sur
un poste d’Assistante en 2003, puis de Maître de Conférences en 2006. C’est ainsi que
nous dispensons des enseignements dans le domaine du Supply Chain Management et du
Génie Industriel au sens large sous forme d’animation de cours, d’études de cas et jeux
pédagogiques, d’encadrement de projets d’élèves et d’accompagnement pédagogique de
visites de sites industriels. En parallèle à nos activités de recherche dans le domaine de
la santé, nous avons également conçu et dispensé un cours sur la gestion des opérations
dans les hôpitaux destiné aux participants du Mastère Gestion des Risques Hospitaliers
de l’ECP.
Sur les quatre dernières années, nous avons dispensé en moyenne 150h de cours
équivalent TD par an, en français ou en anglais. Pour l’ensemble de ces enseignements
nous avons mis en place (totalement ou en collaboration avec nos collègues) les
contenus pédagogiques de formation et avons réalisé les cours ainsi que les TD. Nous
avons dispensé ces enseignements essentiellement aux étudiants en cycle d’ingénieur, en
Master Recherche ou en Mastère Spécialisé. Les différentes expériences que nous avons
eues étaient instructives aussi bien sur le plan technique que sur le plan pédagogique et
humain et nous en sommes tout à fait satisfait.
Par ailleurs, notre expérience en formation continue est, bien que limitée, concluante.
Cela nous a en effet permis de renforcer notre compréhension de problématiques
industrielles ainsi que nos qualités de conception et d’animation de ce type de formation.
Dans le cadre du programme de formation continue de l’ECP, nous avons participé à 50%
à la formation « Amélioration du cycle order to cash » pour les cadres commerciaux de la
sociéte Saint Gobain Desjonquères et à 80% à la formation « Illustration of the Bullwhip
Effect in Supply chains » pour les cadres de la société Vallourec Mannesman.
3.1. Synthèse des enseignements dispensés
Un récapitulatif des enseignements assurés est fourni dans le tableau ci-dessous. Pour
chaque enseignement, notre contribution est caractérisée de nature : CP (conception
pédagogique), A (animation), CI (coordination d’intervenants et accompagnement
d’élèves) ou CC (conception et correction de contrôle)
22
Responsable
Nature de
l'activité
Année
Cours
Depuis
2007
Pilotage de flux
et gestion des
Evren Sahin
stocks
CP, A, CC
Depuis
2008
Prévision et
planification
des opérations
Evren Sahin,
Zied Jemai
CP, A, CI,
CC
2
Depuis
2008
Introduction au
Supply Chain
Management
Evren Sahin
CP, A, CI,
CC
OGI, MR
OSIL
24 h
Depuis
2008
Introduction to
Operations
Management
Evren Sahin
CP, A, CC
2ème
année
IESEG
18h
Depuis
2008
Service
Operations
Management
Evren Sahin
CP, A, CC
Master
IESEG
18h
Depuis
2008
Pilotage des
opérations
Evren Sahin
CP, A, CC
MS GSI
15h
Depuis
2009
Formation
Basics
Evren Sahin,
Frédéric Faure
CP, CC, CI
2
Depuis
2007
Etude de cas
Michelin
Evren Sahin
CP, A
2ème et
12h
ème
3
A ECP
2004-2008
Etude de cas
Chaines
Logistiques
Evren Sahin
CP, A et
CC
Filière MPL 20h
2007-2008
Ateliers Ariane
CP, A et
CC
1
CP, A et
CC
MS GSI
Evren Sahin
Eric Langrognet
Niveau
Vol.
OGI
30 h
MR OSIL
ème
ème
ère
A ECP 36 h
A ECP 36h
A ECP
72h
2003-2007
Management
des chaines
logistiques
2004-2008
Ingénierie
Evren Sahin
Pédagogique et
Conception de
modules de
Yves Dallery
formation
CP,CI
Filière MPL 30h
2005-2007
Gestion des
opérations
dans les
établissements
hospitaliers
CP et A
Master
Santé ECP
Evren Sahin
Evren Sahin
42h
8h
23
Modélisation et
évaluation de
performances
de systèmes
industriels et
logistiques
Yves Dallery
Modélisation et
évaluation de
performances
de systèmes
industriels et
logistiques
Yves Dallery
2003-2005
Simulation et
gestion de flux
Yves Dallery
2002-2007
Cours
Jean-Claude
d’application en
Bocquet
génie industriel
2001-2003
Modélisation et
évaluation de
performances
de systèmes
industriels et
logistiques
Yves Dallery
2002-2003
Méthodes
d’optimisation
pour l’aide à la
décision
Dominique
Feillet
A,CC
2000-2003
Distribution et
Gestion
d’entrepôt
Evren Sahin
(Ecole
Polytechnique
Féminine)
A,CP,CC
Yves Dallery
A,CP
Evren Sahin
(ESSEC)
A,CP,CC
2003-2005
2003-2005
2001-2004
2000-2002
2000-2002
Management
Industriel et
Logistique
Distribution
Physique
Jeu de la bière
OGI
A
6h
DEA GSI
OGI
A
6h
DEA GSI
A,CP
DEA GSI
A,CP,CC
1
ère
A ECP
12h
10h
OGI
A,CC
DEA GSI
15h
OGI
DEA GSI
ème
2
A
9h
15h
OGI
DEA GSI
Fikri Karaesmen A
20h
MS Agro
18h
MS GSI
8h
Acronymes utilisés dans le tableau
Niveau
MS GSI
Mastère
Spécialisé
Industriels
Systèmes
Bac +5/Bac +6
MR OSIL
Master Recherche Optimisation des Systèmes
Industriels et Logistiques
Bac +5/Bac +6
OGI
Option Génie Industriel (3ème Année ECP)
Bac +4
Filière MPL
Filière Management de Production et Logistique
(3ème Année ECP)
Bac +4
(ex.DEA GSI)
24
Génie
des
3.2. Autres activités pédagogiques et encadrements
Encadrement de projets et stages d’élèves
•
3 stages de fin d’étude (3ème année) : 15h par an (en moyenne) depuis 2002
•
2 projets de l’Option Génie Industriel (3ème année) : 20h par an (en moyenne)
depuis 2004
•
1 projet et 2 stages de Master Spécialisé : 20h par an (en moyenne) depuis 2003
•
1 ou 2 projets de 2ème année : 15h par an (en moyenne) depuis 2001
Tutorat d’élèves ingénieurs de 1ère et 2ème année
•
Un groupe de 12 élèves, période : 2003-2005
•
Un groupe de 6 élèves, période : 2004-2006
Coaching d’élèves ingénieurs en 3ème année de la Filière Management de
Production et Logistique
Un groupe de 3 élèves en moyenne par an, période : 2004 - 2008
Contribution à la mise en place des « Ateliers Ariane », conception et animation
de séminaires
Dans une réflexion liée à la mise en œuvre du projet de réforme pédagogique du
programme de formation des élèves ingénieurs de l’ECP (Projet Ariane), un groupe d’une
vingtaine d’enseignants de l’ECP s’est réuni en 2007 afin de concevoir et de mettre en
place les « ateliers-séminaires Ariane » dont l’objectif principal était d’apporter les bases
comportementales et les méthodologies propices à l’épanouissement de l’ingénieur dans
son environnement (entreprise, vie sociale, international). Ces ateliers s’organisent en
groupes restreints de 40 élèves ingénieurs de 1ère année et sont animés par un duo
d’enseignants. Nous avons participé à ce groupe de réflexion et avons animé plusieurs
séminaires sur des thèmes aussi variés que « devenir ingénieur », « les savoirs-faire de
l’ingénieur », «développement personnel et leadership », « créativité et travail en
équipe ».
Interventions à l’extérieur
Depuis 2009 : Superviseur ECP de stages académiques ou en entreprise effectués à
l’international
•
2 stages internationaux académiques par an
•
2 stages internationaux en entreprise par an
Depuis 2008 : Professeur associée à l’Iéseg School of Management dans le domaine de la
Gestion des Opérations. Participation à la définition de la structure pédagogique des
programmes de formation de niveau 2ème et 3ème année, encadrement de mémoires de
consulting (niveau Master), responsabilité de deux cours en anglais par an:
•
Introduction to Operations Management pour des étudiants de 2ème année (18h)
•
Service Operations Management pour des étudiants en Master (18h)
25
4. Synthèse des Activités de Service
4.1. Responsabilités Administratives Actuelles
Membre élu du conseil de la recherche de l’ECP (depuis 2007)
Superviseur International Académique pour la zone Moyen-Orient à l'ECP (depuis 2008)
Co-responsable du parcours Supply Chain Management de l’Option Génie Industriel
(responsabilité de 30 élèves ingénieurs en moyenne en 3ème année). A ce titre, nous
assurons différentes responsabilités de définition du contenu des cours proposés dans le
parcours en collaboration avec les intervenants; de coordination des intervenants ; de
suivi et d’évaluation des élèves appartenant au parcours ; de l’organisation de visites de
site et d’études de cas proposées par des industriels.
Participation à l’organisation du forum annuel « Options/Filières » de l’ECP (depuis 2007)
Participation au séminaire annuel de définition de stratégie et des futurs thèmes de
recherche du Laboratoire Génie Industriel (depuis 2002)
Membre du comité de montage de la Chaire SCM de l’ECP (2008)
4.2. Responsabilités Administratives Passées
2008 - 2009 : Participation au groupe de travail pédagogique sur la restructuration de
l’Option Génie Industriel
2004 - 2008 : Responsable Adjointe de la Filière Management de Production & Logistique
(responsabilité de 30 élèves ingénieurs en moyenne en 3ème année). A ce titre, nous
avons assisté le responsable de la filière dans l’organisation du programme de formation
sur divers aspects : définition du contenu de la formation et suivi de son renouvellement,
coordination des intervenants et élaboration du planning, recrutement, suivi et évaluation
des élèves, relations avec les entreprises partenaires de la formation et les tuteurs.
2006 – 2007 : Membre du projet Ariane réforme de l’enseignement à l’ECP :
- Membre du chantier Benchmark et participation à l’élaboration de l’enquête concernant
les autres institutions
- Collaboration et synthèse de travail au sein d’une équipe de 5 enseignants chercheurs
2005-2006 : Représentation du Mastère Spécialisé Génie des Systèmes Industriels au
Salon de l’Etudiant
2005 – 2006 : Membre élu du conseil de la formation de l’ECP
2003 – 2004 : Membre du Groupe de Travail Emploi du Temps Tronc Commun: réflexion
sur l’emploi du temps de tronc commun à l’ECP (rôle de support méthodologie projet)
2000 – 2002 : Membre du projet de réforme de la pédagogie à l’ECP : participation à la
création de la filière Management de Production et Logistique et de l’option Génie
Industriel
2000 – 2001 : Membre du groupe de réflexion sur le Génie Industriel dans le cadre de
l’intergroupe des Ecoles Centrales. Les quatre Ecoles Centrales ont, entre autres, une
voie de recherche en commun : le Génie Industriel. Il s’agit de définir les axes de
recherche communs et de déterminer les collaborations possibles entre les quatre Ecoles,
aussi bien au niveau de la pédagogie que de la recherche.
26
5. Conclusion et perspectives
Les connaissances et savoirs que nous avons acquis aussi bien dans notre formation
initiale d’ingénieur que dans la formation de 3ème cycle que nous avons suivie nous ont
fourni une vue d’ensemble des problématiques de modélisation et d’optimisation
rencontrées dans les systèmes de production et de distribution. Les enseignements que
nous avons eus dans le domaine du génie industriel, de la gestion des opérations et de la
recherche opérationnelle constituent une base méthodologique solide pour aborder ce
type de problématiques.
Notre expérience d’une dizaine d’années en tant que doctorante puis enseignantchercheur à l’Ecole Centrale Paris nous a permis d’être au plus proche des étudiants de
Master Recherche et des doctorants d’une part, et de pouvoir bénéficier d’une relation
étroite avec des chercheurs reconnus à l’échelle internationale d’autre part. Nous avons
ainsi eu l’opportunité de travailler avec des chercheurs français et étrangers, permanents
ou visiteurs, sur des thèmes de recherche originaux et passionnants. Nous avons pu
bénéficier d’une grande autonomie dans l’orientation de nos recherches et de celles des
doctorants que nous avons encadrés.
Le contexte dans lequel nous évoluons a de fortes relations avec le secteur économique
(plus de 50 % des thèses ont un soutien industriel). Nous avons pu, grâce à cela,
développer une bonne sensibilisation au milieu industriel.
Les recherches que nous avons menées dans ce cadre ont ainsi donné lieu à 12
publications dans des revues internationales dont 10 ISI Web of Science, une vingtaine
d’articles dans des conférences internationales et francophones, 5 co-encadrement de
thèses (dont 2 soutenues), de nombreux encadrements de DEA et de Master Recherche
ainsi qu’à plusieurs collaborations nationales et internationales qui ont donné lieu à des
projets et/ou des contrats de recherche.
L’expérience que nous avons eue dans la coordination des étapes de contractualisation
de projets de recherche, de montage de dossiers en réponse à des appels d’offre, de
gestion de l’interface client dans les projets, de recherche de fonds pour financer des
projets de recherche et de participation aux jurys de sélection de candidats de thèse
nous ont permis de nous forger au métier de chercheur entrepreneur.
Notre motivation aujourd’hui est de continuer à nous investir dans nos domaines de
recherche de façon encore plus autonome tout en bénéficiant de l’environnement
scientifique de qualité que nous offre l’ECP. Notre ambition est de conduire des projets de
recherche d’envergure soutenus par une petite équipe de recherche sur laquelle nous
souhaitons nous appuyer. Le projet d’Habilitation à Diriger des Recherches nous paraît
ainsi être une étape importante de notre évolution professionnelle nous permettant
d’avancer d’un pas de plus dans notre projet de recherche avec des responsabilités et
des perspectives plus élargies.
27
28
Chapitre 2 : Gestion des Opérations (Operations Management) et
Gestion des Chaînes Logistiques (Supply Chain Management)
1. Introduction et positionnement du chapitre
Ce chapitre a pour objectif de présenter les concepts de base associés au domaine de
recherche dans lequel s’inscrivent nos travaux : l’optimisation de systèmes de production
et de distribution de biens et de services, i.e. la gestion des opérations (Operations
Management). Le domaine de l’Operations Management s’intéresse à l’ensemble des
activités décisionnelles liées à cette problématique d’optimisation, de la conception de
tels systèmes à leur pilotage et gestion à court terme, en passant par les activités de
planification. Il vise à disposer des produits quand on en a besoin, en quantités requises,
avec la meilleure qualité et avec le moins de gaspillage de ressources.
Prises en compte au niveau opérationnel de la production et du transport il y a une
vingtaine d’années, les problématiques associées au domaine de l’Operations
Management trouvent de plus en plus leur place au niveau stratégique dans les
entreprises. Ainsi, pour de nombreuses entreprises comme Dell, Zara ou Wal Mart
l’amélioration des performances des opérations est désormais vue comme un facteur de
différentiation stratégique pouvant impacter de façon significative la performance de
l’entreprise (cf. [Lee H. L., 2005], [Ketchen D. J., Rebarick W., Hult G.T., Meyer D.,
2008]) et ce, encore plus dans l’environnement actuel où les supply chains dépassent les
frontières nationales et couvrent des territoires transnationaux, continentaux ou
mondiaux. Ces entreprises revoient ainsi en permanence les opérations associées à leur
supply chain pour garder une longueur d’avance sur leurs concurrents. Le domaine de la
gestion des opérations s’est alors structuré comme un domaine en tant que tel ayant des
impacts dans la détermination des prix de revient des produits, la composition de la
variété de l’offre proposée aux clients ou la faisabilité industrielle des stratégies
commerciales [Pilkington A., Meredith J., 2009].
L’objectif d’amélioration de la performance industrielle visé par la gestion des opérations
s’obtient en agissant sur deux axes principalement : l’amélioration des processus
physiques supportée par une approche de type lean manufacturing et l’amélioration des
processus organisationnels supportée par une approche de type supply chain
management. Nous présentons brièvement ces deux leviers dans ce chapitre, avec un
focus particulier sur le deuxième. En effet, nos recherches dans le domaine de la gestion
des opérations portent sur des problématiques liées au Supply Chain Management : nos
études concernent davantage l’amélioration du pilotage des processus supply chain que
leur amélioration physique qui fait l’objet des approches de type Lean Manufacturing (cf.
[Shah R., Ward P.T., 2003]), Total Quality Management (cf. [Samson D., Terziovski M.,
1999]) ou Reliability Analysis (Sûreté de fonctionnement) (cf. [Shalev D.M., Tiran J.,
2007]), pour n’en citer que les plus connus.
Le plan de ce chapitre est le suivant : la section 2 présente le domaine couvert par la
gestion des opérations et les objectifs qui lui sont associés. La section 3 développe de
façon plus détaillée l’approche Supply Chain Management (SCM) en définissant la notion
de supply chain, en présentant quelques indicateurs de base qui permettent d’évaluer la
performance d’une supply chain et en situant la fonction supply chain dans l’entreprise.
La section 4 s’intéresse aux principales décisions associées au domaine du SCM. Le
positionnement général de ce chapitre est le suivant : il a pour objectif de présenter les
éléments qui nous paraissent fondamentaux dans le domaine de la gestion des
opérations, suivant la vision que nous avons pu en développer dans notre expérience de
recherche et d’enseignement depuis plusieurs années. Il fournit ainsi les bases pour
situer nos travaux de recherche qui sont présentés dans les chapitres suivants du
mémoire.
29
2. Le domaine de la gestion des opérations
La gestion des opérations peut contribuer à différents niveaux à la performance générale
de l’entreprise (cf. Figure 1) :
•
En améliorant la qualité de service, l’entreprise fidélise ses clients et vise à en
atteindre de nouveaux en mettant à leur disposition des produits de qualité,
disponibles immédiatement ou rapidement, avec des délais de livraison fiables.
L’amélioration de la qualité de service a donc un impact direct sur le chiffre d’affaires
de l’entreprise. De nombreuses études portent sur l’importance de la qualité de
service client : des clients satisfaits sont des clients fidèles qui répètent leurs achats,
gagner un nouveau client peut coûter cinq fois plus cher que de conserver une
clientèle établie, les clients non satisfaits feront très probablement part de leur
mécontentement à d’autres ([Heskett J.L., Sasser J. W.E., Schlesinger L.A. , 1997])
•
La réduction des coûts visée par la gestion des opérations contribue à un meilleur
résultat opérationnel. En effet, les coûts liés aux opérations se situent souvent entre
10 et 20 % du chiffre d’affaires de l’entreprise [Eymery P., 2004]. Ils comprennent
essentiellement les coûts d’investissements capacitaires (capacités de production) et
les coûts d’exploitation (dont coûts salariaux) des systèmes de production et de
distribution (transport, production, achats de matières premières, composants,
conditionnement, etc.)
•
La réduction des stocks à tous les niveaux de la supply chain (stocks de composants,
matières premières, produits finis, etc.) visée par la gestion des opérations contribue
à réduire le besoin en fond de roulement de l’entreprise. Les coûts de stock incluent
non seulement le coût des surfaces et des bâtiments utilisés pour le stockage,
l’entretien de ces bâtiments, le gardiennage et la sécurité, les équipements divers et
la main d’œuvre pour la manutention, la gestion administrative (saisie informatique
des mouvements de produits, inventaires, etc.) mais aussi les frais financiers
engendrés par la détention du stock et les frais liés aux risques de vieillissement,
d’obsolescence, de détérioration ou de vol des produits pendant le stockage. On
constate souvent que le coût total annuel résultant des stocks représente de 20 à
40 % de la valeur des produits.
Amélioration
de la qualité
de service
Chiffre
d’affaires
Performance de
l’Entreprise
Résultat
opérationnel
Réduction
des coûts
Flux de
trésorerie
disponible
Réduction
des stocks
Figure 1 : Impacts de la gestion des opérations
La gestion des opérations considère différents aspects des coûts : on distingue en
général les coûts fixes, les coûts variables et les coûts financiers induits par le cycle
opérationnel entre achats (ou plus précisément paiement des achats) de matières
premières et ventes (ou plus précisément réception du paiement des ventes) de produits.
30
Les coûts fixes sont relatifs aux investissements capacitaires liés à la mise en place de la
supply chain physique (usines, lignes de production, machines, entrepôts, moyens de
manutention, moyens de transport) ainsi que des moyens informatiques (matériels et
logiciels) en support. Ils se traduisent au niveau des trois tableaux de suivi financier :
compte de résultat - ou compte d’exploitation - (sous forme d’amortissements), bilan
(sous forme d’actifs immobilisés) et flux de trésorerie (cash flows) (sous forme de
décaissement au moment du paiement).
Les coûts variables sont liés aux achats de matières premières et aux coûts d’exploitation
(salaires, énergie, achats de prestations, etc.) liés au cycle des opérations. Ils se
traduisent sous forme de postes de coûts au niveau du compte d’exploitation (au
moment de leur facturation pour les coûts d’exploitation mais seulement au moment de
leur consommation pour les matières premières) et de décaissement au niveau du flux de
trésorerie.
Les coûts financiers sont relatifs au besoin en fond de roulement (BFR) induit par le cycle
d’exploitation : BFR = stocks + créances clients (accounts receivable) – dettes
fournisseurs (accounts payable). Les stocks concernent les matières premières, les
produits semi-finis (produits intermédiaires) et les produits finis ; les créances clients
sont les factures envoyées aux clients mais non encore payées ; les dettes fournisseurs
sont les factures reçues des fournisseurs mais non encore payées par l’entreprise.
Du fait de la diversité des coûts relatifs aux opérations, la gestion des opérations impacte
la majorité des mesures de performance financière de l’entreprise et en particulier :
•
l’excédent brut d’exploitation ou son équivalent anglo-saxon l’EBITDA (Earnings
before interest, taxes, depreciation and amortization),
•
le résultat opérationnel (RO) encore appelé résultat d’exploitation (RE), ou son
équivalent anglo-saxon l’EBIT (Earnings before interest and taxes),
•
le flux de trésorerie disponible ou son équivalent anglo-saxon le FCF (free cash-flow),
•
le retour sur capitaux engagés ou son équivalent anglo-saxon le RCE (return on
capital employed) qui est le ratio entre le résultat opérationnel et les capitaux
engagés (actifs immobilisés + actifs circulants)
•
l’EVA (Economic Value Added) qui est le produit des capitaux engagés par la
différence entre le retour sur capitaux engagés et le coût moyen pondéré du capital
(CMPC) ou son équivalent anglo-saxon le WACC (weighted average cost of capital)
Comme évoqué dans l’introduction, deux approches complémentaires peuvent être
déployées
pour
améliorer
la
gestion
des
opérations
liée
aux
activités
d’approvisionnement, de production, de transport et d’entreposage dans une supply
chain afin d’atteindre l’excellence industrielle visée par l’entreprise :
•
L’amélioration des processus physiques en vue de les rendre plus efficients
•
L’amélioration des processus organisationnels (business processes) afin d’en tirer le
meilleur parti
L’amélioration des processus physiques basée sur une philosophie commune déployée en
pratique sous forme d’approches de type JIT (Just-in-Time), Lean Production (Production
au Plus Juste), TPS (Toyota Production System) ou WCM (World Class Manufacturing)
vise à améliorer la performance intrinsèque du système industriel en agissant sur l’outil
industriel et les processus physiques de production ou de transport (ex. améliorer la
qualité, la fiabilité et la flexibilité des moyens, les gammes de fabrication, etc.) [Ohno T.,
1988]. Dans cet objectif, différentes actions sont mises en œuvre sur le terrain [Holweg
M., 2007]:
•
la réduction des dysfonctionnements (pannes de machines, aléas,…) en fiabilisant les
équipements et en déployant des politiques de maintenance efficaces telles que le
TPM (Total Productive Maintenance)
31
•
l’amélioration de la qualité des produits en détectant les défauts de production via
des méthodes de type SPC (Statistical Process Control) et en réduisant les causes de
non qualité via des approches 6 sigma et TQM (Total Quality Management)
•
la réduction des temps de reconfiguration à travers le déploiement d’approches telles
que le SMED (Single Minute Exchange of Die)
•
le déploiement de démarches de type 5S (débarrasser, ranger, nettoyer,
standardiser, progresser) dans le but de construire un environnement de travail
fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces
•
le développement du management participatif par la mise en œuvre de pratiques
d’équipes autonomes
•
le développement du management visuel dans le but d’avoir un meilleur suivi et
contrôle des processus, des gains en surface, une meilleure prévention des anomalies
Même si ces méthodes ont davantage été appliquées au monde de la production, des
études récentes ([Wei J.C., 2006], [Bertholey F., Bourniquel P., Rivery E., 2009],
[Brandt D., 2006]) montrent leur intérêt pour améliorer les performances d’un entrepôt
que cela soit au niveau des activités de base (réception, stockage, préparation de
commandes, expédition) mais aussi au niveau d’autres activités à valeur ajoutée
(conditionnement, différentiation retardée des produits,…). Par ailleurs, les activités de
service déploient de plus en plus des approches lean en vue d’améliorer leur organisation
[Seddon J., O’Donovan B., 2009].
L’amélioration des processus physiques peut globalement s’appuyer sur deux modes de
transformation : amélioration par rupture (Kaikaku) et amélioration continue (Kaizen)
[Schroeder R.G., Linderman K., Liedtke C., Choo A.S., 2008]. L’amélioration continue
repose sur le principe de Deming qui vise une remise en cause permanente des
processus physiques permettant d’identifier et de mettre en œuvre de manière régulière
les leviers d’amélioration et les transformations associés. L’amélioration par rupture
consiste au contraire en une transformation majeure (step change) ; elle doit être
utilisée avec parcimonie car elle nécessite un investissement très important, tant
financier qu’en termes de ressources humaines. Les deux approches d’amélioration
continue et par rupture ne sont pas mutuellement exclusives, elles sont très
complémentaires. Ainsi, il ne s’agit pas pour l’entreprise de privilégier une démarche au
détriment de l’autre. L’alternance des deux approches apparait comme un moyen de
progresser significativement mais également de favoriser l’assimilation du changement et
sa pérennisation [Hines P., Rich N., 1997].
Au niveau de l’amélioration des processus organisationnels (business processes), on
cherche à déterminer la meilleure façon de concevoir, planifier et piloter les processus
d’approvisionnement, production et distribution afin de minimiser le coût total
(d’investissement et d’exploitation) tout au long de la chaîne logistique (supply chain),
tout en satisfaisant le taux de service objectif vis-à-vis du client final. Les biens
concernés par cette démarche sont divers : on s’intéresse aux composants de base
jusqu’aux produits finis en passant par les produits intermédiaires.
Le taux de service (la qualité de service) mesure la capacité de l’entreprise à fournir des
produits de qualité dans le délai client spécifié. Le délai client (customer lead time)
correspond au délai moyen entre le moment où le client émet sa commande de produits
et le moment où les produits sont fournis par l’entreprise. Il correspond à la somme des
délais nécessaires pour transmettre la commande à l’entreprise, fabriquer les produits
commandés (valable uniquement dans le cas d’une organisation en MTO, Make To
Order), pour préparer ces produits et les transporter vers le client. Ce délai peut être
défini de différentes manières : i) délais client fixes (pour chaque type de produit), ii)
délais client notifiés (pour chaque type de produit), iii) délais client négociés (pour
chaque type de produit). Pour les produits fournis en mode MTS (Make to Stock) Le taux
de service client que l’on cherche à satisfaire s’exprime alors de différentes façons :
32
•
la satisfaction du client par rapport aux produits commandés, i.e. la livraison
comporte tous les produits commandés par le client, c’est la notion de In Full (IF)
•
la satisfaction du client par rapport au délai spécifié, i.e. la date de livraison de la
commande client est conforme à l’engagement pris au moment de la commande du
client, c’est la notion de On Time (OT)
•
la conjugaison de ces deux critères, i.e. la livraison comporte tous les produits
commandés par le client et la date de livraison est conforme à l’engagement pris au
moment de la commande du client, c’est la notion de On Time In Full (OTIF)
Ce deuxième volet de la gestion des opérations s’intègre totalement dans le concept de
gestion de chaînes logistiques (supply chain management). Il constitue le thème de
recherche spécifique sur lequel se focalisent nos travaux développés dans le chapitre 3.
L’action sur les processus physiques et l’action sur les processus organisationnels ne sont
pas antinomiques. Bien au contraire, elles sont complémentaires. Améliorer la
performance des opérations dans une supply chain consiste à améliorer le couple (qualité
de service ; coût). Comme le montre la Figure 2, à processus physiques et
organisationnels donnés, il existe toujours un compromis entre coût et qualité de service.
Ce compromis permet de décider de l’arbitrage entre augmentation de la qualité de
service mais impliquant plus de coûts et réduction des coûts mais conduisant à une
dégradation de la qualité de service. Or, il est essentiel pour les entreprises de ne pas
améliorer l’une des performances au détriment de l’autre. Il faut donc trouver des leviers
pour améliorer la « courbe de compromis » entre coûts et qualité de service. Ceci peut se
faire d’une part en amé liorant les processus physiques et d’autre part en améliorant les
processus organisationnels, et bien évidemment en travaillant sur les deux leviers. On
peut ainsi mettre en place une boucle de progrès vertueuse qui combine amélioration des
processus physiques et amélioration de processus organisationnels.
•
Etape 1 : à processus physiques donnés, on optimise les processus organisationnels
et on choisit où on veut se situer sur la courbe de compromis « coûts/qualité de
service »
•
Etape 2 : on identifie les bénéfices potentiels qui pourraient être obtenus de
l’amélioration de sous-processus physiques
•
Etape 3 : on met en œuvre des chantiers d’amélioration sur les sous-processus
physiques identifiés
•
Etape 4 : on identifie les bénéfices qui pourraient être obtenus de l’amélioration de
sous-processus organisationnels et on reprend l’étape 1
Amélioration
processus SC
et/ou
opérations physiques
Coûts
Amélioration
des processus
SC
courbe
initiale
courbe
après
amélioration
Amélioration
des opérations
physiques
Taux de Service
Figure 2 : Les deux leviers d’amélioration de la performance industrielle
33
Ainsi, à un niveau donné de performance des processus physiques, on peut améliorer les
processus organisationnels jusqu’à un niveau plafond que limitent les processus
physiques. Par exemple, on peut abaisser le coût, en réduisant le niveau de stock à la
sortie d’un processus de fabrication, mais ce stock ne pourra pas être réduit au-delà d’un
certain niveau si l’outil industriel tombe fréquemment en panne. En effet, dans ce cas, un
stock de sécurité est nécessaire pour se couvrir contre les aléas de pannes. Afin d’aller
plus loin dans la réduction de ce stock et donc du coût, il faudra d’abord améliorer la
fiabilité des machines. D’une manière similaire, à une gestion des flux donnée,
l’amélioration de l’outil physique conduit à l’amélioration de la performance du système
jusqu’à une limite définie par le niveau de performance des processus en place. Pour
obtenir une amélioration plus grande, il faut agir sur le processus. On aura beau fiabiliser
une machine, si on ne baisse pas parallèlement, dans nos paramètres de contrôle, le
stock de sécurité au juste nécessaire, le coût du système restera élevé.
Les problématiques qui relèvent de la gestion des opérations rencontrées dans le
domaine des services (service operations management) sont globalement similaires à
celles rencontrées dans le domaine des biens comme souligné par [Ganeshan R.,
Harrison T., 1995] : « Les chaînes logistiques existent aussi bien dans les organisations
de service que de production, bien que la complexité de la chaîne varie d'une industrie à
l'autre et d'une entreprise à l'autre ». Ainsi, le domaine de la gestion des opérations d’un
hôpital s’intéressera par exemple à la meilleure façon d’organiser la réalisation du service
(service delivery), i.e. la « production » des soins, afin de satisfaire un niveau de service
vis-à-vis des patients, tout en contenant les coûts. Au niveau de la qualité de service,
l’enjeu pour les entreprises de service est d’avoir les produits (biens, ressources
humaines, infrastructure, équipements, etc..) disponibles le plus rapidement possible afin
de réaliser l’activité de prestation de service. Au niveau des coûts, de façon similaire aux
systèmes de production de biens, on identifie les coûts associés à la conception du
système de production de service (ex. les coûts d’investissement de l’infrastructure où
est réalisé le service), les coûts associés à l’exploitation du système de production de
service (ex. coûts salariaux, coûts des biens consommables utilisés dans la production du
service, etc). Les problématiques du Service Operations Management seront présentées
de manière plus détaillée dans le chapitre 4.
3. Le domaine du supply chain management
Le domaine du supply chain management a évolué depuis les années 1980 où il a connu
ses débuts (cf. [Chopra S., Meindl P., 2004], [Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi
E., 2000]). Le supply chain management tire ses origines du domaine de la logistique qui
s’est développé sur le plan militaire dès l’Antiquité [Lysons K., Farrington B., 2006]. Le
terme logistique vient du grec (Logizomai), renvoyant ainsi au terme logos, qui signifie
l’art du raisonnement et du calcul. Pour les Romains, le logiste était l’administrateur,
mais c’est bien l’art de la guerre qui en est le nourricier. Dans le langage militaire, la
logistique concerne les techniques de transport, de ravitaillement et d’approvisionnement
des troupes et de leurs équipements.
Le supply chain management recouvre aujourd'hui des périmètres très différents selon
les secteurs industriels et les entreprises où il est déployé. Dans son acceptation la plus
large, le supply chain management concerne l’optimisation des processus allant des
activités d’approvisionnement depuis les fournisseurs jusqu’à la distribution aux clients
en passant par les étapes intermédiaires de production, et ce, des niveaux décisionnels
allant du plus stratégique à l’opérationnel. On est donc bien loin du périmètre restrictif de
logistique physique de transports et d’entreposage telle qu’elle était perçue à ses débuts
(cf. [Christopher M., 2005], [Sachan A., Datta S., 2005]). La conception, la planification
et le pilotage de chaînes logistiques constituent un enjeu essentiel pour la compétitivité
des entreprises. Le défi est d'améliorer le taux de service client tout en réduisant sans
cesse les coûts et les immobilisations financières, dans un environnement de plus en plus
34
complexe. Parmi les nombreux facteurs qui génèrent cette complexité, on peut citer par
exemple :
Au niveau des produits :
•
la diversité des produits à fabriquer est de plus en plus grande, ce qui nécessite un
système de production et de distribution flexible pour être réactif. Par exemple, on
compte plus de 200 000 références de pièces détachées dans le secteur automobile
et 500 000 références dans le secteur d’aviation. Un supermarché moyen
commercialise 50 000 références et pour un hypermarché de grande taille, il faut
compter plus de 100 000 références [Logistique Magazine, Avril 2004]. En général, la
diversité est créée au niveau de la fabrication (à travers les opérations d’assemblage)
mais également au niveau du processus de déploiement (création de la diversité
géographique).
•
les produits ont des cycles de vie de plus en plus réduits car les marchés sont en
évolution rapide et les innovations technologiques sont nombreuses. Les technologies
sont de ce fait de plus en plus difficiles à maitriser. Dans l’épicerie, par exemple,
l’augmentation moyenne de la gamme de produits est de l’ordre de 10% par an.
Au niveau de l’environnement externe :
•
le contexte économique et social est sujet à de fortes incertitudes liées à la demande,
à la disponibilité des moyens ou des matières premières, etc. et à des risques liés aux
fournisseurs, aux concurrents, aux marchés, etc.
•
les aspects environnementaux doivent être totalement intégrés aux décisions du
domaine de SCM. Ceci donne lieu au développement de nouvelles approches comme
le green supply chain ou d’eco-supply chain.
Au niveau des clients :
•
les clients sont de plus en plus exigeants en termes de délais et de qualité produit et
sont prêts à se laisser tenter par l’achat d’autres produits, cela augmente l’incertitude
liée à la demande
•
les besoins des clients évoluent et tournent plus vers les services (de type adaptation
du produit au propre besoin du client, assistance à la mise en œuvre, dépannage,
etc.) donc en prestation d’activités et non plus uniquement en fourniture de biens
•
les canaux de distribution se multiplient avec le développement des pratiques de type
e-commerce
Au niveau des entreprises impliquées dans la supply chain :
•
le nombre d’entreprises impliquées dans une supply chain est en constante
augmentation à travers notamment le développement du marché des prestataires de
services spécialisés (transport, entreposage, informatique, etc.)
•
les processus d’approvisionnement, production et distribution des entreprises sont
sujets à de nombreux aléas
•
une entreprise impliquée dans une supply chain peut en servir plusieurs autres, se
posent alors des questions du partage de capacités de production entre les deux
supply chains
•
les entreprises impliquées peuvent ne pas appartenir au même acteur. Ainsi, chaque
acteur visera à atteindre ses propres objectifs en termes de performance, ce qui peut
être en conflit avec la performance globale de la supply chain
•
les entreprises impliquées peuvent avoir des cultures différentes (sur le plan social,
technologique, organisationnel,…)
35
•
l’organisation de la fonction SC à l’intérieur de chaque entreprise peut être très
différente d’une entreprise à l’autre, ce qui peut générer des difficultés de
coordination au niveau de toute la chaîne
•
la coordination et la synchronisation des activités (de planification, de transport)
deviennent plus complexes à gérer dès lors que les marchés à couvrir sont de plus en
plus globaux et sujets aux aléas des transports internationaux
Ces facteurs rendent plus complexes les systèmes de production et de distribution. Ils
conduisent dès lors à imaginer de nouvelles méthodes de conception, de
dimensionnement et d’exploitation de tels systèmes.
3.1. Notion de supply chain
De nombreuses définitions de la supply chain existent dans la littérature académique.
Parmi les définitions existantes, nous en avons sélectionné quelques unes pour leur
caractère complémentaire.
La définition de [Christopher M., 2005] est la suivante : une chaîne d'approvisionnements
est un réseau d’organismes qui sont impliqués, par des liens ascendants et descendants,
dans différents processus et activités qui produisent de la valeur sous forme de produits
et de services vis-à-vis du client (final). [Hammel T.R., Kopczak L.R., 1993] définit la
supply chain comme étant l'ensemble d'entités, i.e. les fournisseurs, les prestataires
logistiques, les fabricants, les distributeurs et les revendeurs, parmi lesquels circulent les
matières, les produits et les informations. Pour [Beamon B., 1998], une chaîne
d'approvisionnements peut être définie comme un processus intégré où un certain
nombre d’entités (fournisseurs, fabricants, distributeurs et détaillants) fonctionnent
ensemble dans un effort de : i) acquérir les matières premières, ii) convertir ces matières
premières en produits finis spécifiques et iii) livrer ces produits aux clients. De façon
complémentaire, [Tixier D., Mathe D., Colin J., 1998] propose la définition suivante : la
supply chain est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au meilleur
coût, d’une quantité de produits, à l’endroit et au moment où la demande existe. Elle
concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement des produits, telles que
la localisation des usines et entrepôts, l’approvisionnement, la gestion physique des
encours de fabrication, l’emballage, le stockage et la gestion des stocks, la manutention
et préparation des commandes, les transports et tournées de livraison.
Chaque définition souligne des éléments fondamentaux de la supply chain : la première
définition s’intéresse à l’aspect finalité de la supply chain alors que la deuxième met
davantage l’accent sur les acteurs qui la composent. Les deux dernières sont plus
centrées sur une vision processus de la supply chain. Afin de faire une description
exhaustive de la notion de supply chain, nous nous basons sur une approche systémique
combinant plusieurs visions. Ainsi, en nous référant aux définitions de [Weiss P.A.,
Buechner H.K., 1971] et [Churchman C.W., 1971] portant sur les systèmes complexes,
nous pouvons qualifier une supply chain de système complexe dès lors que :
•
la supply chain est composée de composants (qui sont constitués de ressources
humaines et matérielles, d’infrastructures, de technologiques, ..)
•
les différents composants forment un ensemble intégré comme l’évoque [Ellram L.M.,
1991] dans sa définition « La gestion de la chaîne logistique est une approche de
gestion intégrée pour la planification et le suivi du flux des matières depuis les
fournisseurs jusqu'aux utilisateurs finaux en passant par le canal de distribution »
•
dans une perspective de réaliser un certain objectif : comme le rappelle [Giard V.,
2003] : le but d’une supply chain est de satisfaire le consommateur final
Ceci nous permet alors de définir le système complexe « supply chain » suivant les
quatre axes de description d’un système complexe proposés par [Bocquet J.-C., 2009]:
3.1.1. Axe ontologique, i.e. de quoi une supply chain est-elle constituée?
36
Il est possible de décrire une supply chain selon différentes perspectives :
•
La vision acteurs de la supply chain : Une supply chain est une entité formée d’un
ensemble d’acteurs primaires et secondaires qui ont des rôles spécifiques. Elle peut
être vue comme une succession de relations client/fournisseur. La relation d’une
entreprise avec son fournisseur est en général de type B2B (Business to Business). La
relation d’une entreprise avec son client peut être de type B2B ou B2C (Business to
Consumer). La vente des produits peut être réalisée par différents canaux : dans un
point de vente, à distance (au téléphone, par Internet) ou au domicile du client,
lorsque la relation est du type B2C. A titre d’exemple, la supply chain d’un produit de
grande consommation est constituée d’acteurs primaires tels que les fournisseurs de
différents rangs qui permettent de fournir les matières premières, les composants et
les ressources qui sont nécessaires à la production des produits finis ; d’industriels
(i.e. producteurs de produits finis) ; de distributeurs (grossistes, détaillants,
distributeurs, points de vente,..) ; de prestataires de services (de type « 3PL » ou
« 4PL ») qui mettent en œuvre et pilotent des activités de production, transport,
entreposage, conditionnement, etc. Parmi les acteurs secondaires, i.e. les parties
prenantes qui se trouvent dans l’environnement externe de la supply chain, on
retrouve les marchés et les clients que la supply chain doit servir, les collectivités
locales, les supply chains concurrentes (i.e. d’autres supply chains qui fournissent aux
clients finaux des produits similaires) et la société au sens large. En dehors de ces
acteurs, d’autres entités participent de façon indirecte au fonctionnement de la supply
chain : on identifie en effet, les entreprises de société de conseil, les fournisseurs de
logiciels, les institutions de formation, etc. qui participent indirectement à
l’amélioration du fonctionnement de la supply chain.
Remarques
Les différents acteurs de la supply chain peuvent se trouver au même endroit
géographiquement (ex. un équipementier automobile qui se trouve sur le site de
production d’un constructeur) ou être sur des lieux séparés
Les opérations de chacun des acteurs peuvent s’effectuer en une ou plusieurs
étapes, sur un ou plusieurs sites (ex. un distributeur dont le schéma de distribution
s’organise en deux niveaux : entrepôts nationaux et régionaux)
Plusieurs mesures peuvent être utilisées pour caractériser la structure d’une
supply chain [Lambert D.M., Cooper M.C., 2000]: la mesure relative au nombre
d’acteurs qui composent la chaîne (la supply chain peut être plus ou moins intégrée
verticalement), la mesure relative au nombre de niveaux existant le long de la chaîne
(la supply chain peut être plus ou moins longue), la mesure relative au nombre
d’entreprises à chaque niveau de la chaîne (qui peut être plus ou moins large), la
position horizontale d’une entreprise dans la chaîne (plus ou moins près de l’origine
ou plus ou moins près du client final)
•
La vision ressources de la supply chain : Une supply chain est une série
d’opérations (transformations) qui mettent en œuvre des moyens constitués de
ressources
matérielles
(produits
finis,
composants,
conditionnements,..),
d’infrastructures (entrepôts, usines, moyens de transport, technologies de
production,..), de ressources humaines (opérateurs, ingénieurs, transporteurs,..), de
ressources liées aux flux d’information (systèmes d’information, technologies de
communication,..), de ressources énergétiques (électricité, eau, gaz,..), de
ressources financières (capital apporté par les actionnaires ou les banques financer
les opérations), etc.
•
La vision flux de la supply chain : Une supply chain est traversée par : i) des flux
physiques principaux (composants, produits finis, conditionnements, consommables)
qui parcourent la supply chain dans le sens amont vers l’aval. Les flux physiques de
retour parcourent la chaîne dans le sens contraire (emballages vides, retours de
produits, pièces de rechange, etc.); ii) des flux d’informations qui contiennent
37
l’ensemble des données, informations et décisions échangées entre les acteurs de la
chaîne. C’est un flux bidirectionnel : dans le sens aval/amont, il se compose au
minimum des différentes commandes envoyées par chaque client à ses fournisseurs,
dans le sens inverse, le fournisseur peut informer ses clients sur les retards de
livraison, les quantités maximales qui pourront être livrées, etc.; iii) des flux
financiers bidirectionnels (paiement des clients au fournisseur, pénalités de retard
fournisseur vis-à-vis du client,..).
3.1.2. Axe téléologique, i.e. quels objectifs une supply chain vise-t-elle à satisfaire, i.e.
quelles sont les valeurs créées par une supply chain ?
Une supply chain vise à satisfaire les attentes de ses parties prenantes en générant des
valeurs de différentes natures:
•
ce qu’attend le client final vis-à-vis de la supply chain, c’est la disponibilité des
produits à un coût acceptable. De plus, le client est de plus en plus sensibilisé à
l’aspect durable des opérations : il souhaite acquérir des produits qui respectent
l’environnement et les valeurs éthiques, depuis le sourcing des matières nécessaires à
la production jusqu’au transport des produits vers les points de vente. La supply
chain se doit alors de limiter les émissions de gaz et les pertes d’énergies lors du
transport et de la production, de récupérer, détruire ou recycler les déchets
industriels et les produits en fin de vie, d’éliminer les risques engendrés par la
production et la distribution de produits dangereux en intégrant ainsi les valeurs
sociétales dans son développement.
•
au niveau des entreprises impliquées dans la supply chain, les attentes des
actionnaires est de nature financière principalement (la valeur des opérations résulte
du compromis entre le capital mis à disposition pour effectuer les opérations et le
profit qui s’en dégage). Ces attentes peuvent être mesurées à travers différents
indicateurs financiers comme l’utilisation des actifs, le ROI, etc. Les attentes des
employés d’entreprises sont de natures variées, la valeur créée par la supply chain
pouvant se matérialiser sous forme de salaires, de contribution au développement de
compétences et de connaissances, de respect des normes de sécurité et d’hygiène
dans l’environnement de travail, de non discrimination, etc.
•
au niveau des pays que traverse la supply chain, la valeur ajoutée peut se mesurer
en termes de création d’emplois, de développement de l’innovation, de promotion des
valeurs culturelles à travers les produits utilisés/produits par la supply chain, de
respect des principes de concurrence sur le territoire (absence de corruption, de
position dominante par exemple) et de manière plus générale, d’amélioration du bienêtre général et de la qualité de vie des habitants à travers les biens et les services
créés par la supply chain.
3.1.3. Axe génétique, i.e. comment la supply chain évolue-t-elle ?
Une supply chain évolue pour s’adapter aux évolutions des marchés et des produits
(suppression d’usines fabriquant des produits en fin de vie, implantation dans un
nouveau pays), aux attentes des clients et à la stratégie d’entreprise mise en œuvre
(fusion avec une autre supply chain en vue d’élargir la gamme produits offerte aux
clients), au développement de nouvelles technologies (livraison des produits au domicile
des clients avec les pratiques d’e-commerce), aux initiatives des concurrents (baisse des
prix des produits concurrents) et aux évolutions des entreprises impliquées dans la
supply chain (changement de fournisseur suite à une faillite).
3.1.4. Axe fonctionnel, i.e. par quels processus la supply chain est-elle gérée ?
Pour atteindre ses objectifs, la supply chain s’appuie sur un ensemble de processus. Un
processus est un ensemble d’activités coordonnées réalisé par un ensemble d’acteurs ou
une/des fonctions de l’entreprise sous la responsabilité d’un responsable de processus
dans l’objectif est de créer de la valeur pour un ou plusieurs clients internes ou externes.
38
Parmi les acteurs qui participent aux processus, il y a donc des responsables (process
owner) et des contributeurs (process contributor).
A notre connaissance, il n’y a pas de consensus quant aux processus que couvre le
supply chain management, les visions existantes restant éloignées les unes des autres.
Le SCC (Supply Chain Council) définit clairement 5 processus dans le « SCOR-Model » :
approvisionner, produire, distribuer et gérer les contre-flux de retours, ces quatre
processus étant coordonnés par le processus planifier [Supply Chain Council, 2007]. Le
GSCF (Global Supply Chain Forum) identifie quant à lui les processus de gestion de la
relation client, gestion du service client, gestion de la demande, traitement des
commandes, gestion des flux de production, achats, développement et commercialisation
des produits, retour des produits. Si l’on considère le cycle de vie complet d’un produit, le
supply chain management s’intéresse principalement à trois processus clés qui sont
l’approvisionnement, la production et la distribution du produit. C’est à l’intérieur de ces
processus que vont être définis les principes suivant lesquels les matières premières et
les composants nécessaires à la fabrication du produit seront approvisionnés ainsi que les
modes de production et de distribution vers les clients finaux. La fonction supply chain
est dans le rôle de process owner sur ces processus : elle a à les définir, les structurer,
les organiser et les mesurer afin de les rendre plus performants. Comme évoqué
précédemment, la tendance actuelle des entreprises est d’étendre de plus en plus le
périmètre couvert par le SCM en y intégrant les dimensions de gestion du service aprèsvente (maintenance, réparation, remplacement de produits), de la logistique inverse
(récupération des emballages, récupération des produits défectueux) et du recyclage
(récupération des produits en fin de vie, destruction et revalorisation à travers le
remanufacturing).
3.2. Performances d’une supply chain
En complément de la qualité de service et du coût nécessaire pour obtenir cette qualité,
d’autres indicateurs peuvent être utilisés pour évaluer la performance des opérations
dans une supply chain. De nombreux travaux existent ainsi dans la littérature sur les
notions de KPIs (Key Performance Indicators) et de Balanced Score Cards (cf. [Gruat La
Forme F.-A., Botta Genoulaz V., Campagne J.P., 2007], [Gunasekaran A., Kobu B.,
2007], [Angerhofer B.J. , Angelides M. C., 2006], [Bhagwat R., Sharma M. K., 2007]).
Sans vouloir être exhaustif, nous en présentons ici certains en nous basons sur le
schéma de suppy chain globale suivante :
Entreprise
industrielle
Fournisseurs
(Rang 2)
Fournisseurs
(Rang 1)
Entrepôts
Points de vente
Client
final
SC locale 1
SC locale 2
SC locale 3
SC locale 3
SC globale
Nous utilisons le terme « supply chain locale » pour nous référer au système qui inclut
une entreprise donnée (située au niveau n), son fournisseur direct (situé au niveau (n-
39
1)) et son client direct (situé au niveau (n+1)). Ainsi, la supply chain globale de la figure
ci-dessus est constituée de quatre chaînes logistiques locales.
Parmi les exemples d’indicateurs qui permettent d’évaluer la performance des opérations
dans une supply chain, on retrouve ainsi :
Indicateurs de performance orientés client
•
Qualité du produit vendu au client : ex. qualité intrinsèque du produit (propriétés
techniques, ergonomiques du produit, conformité aux spécifications du client), qualité
reliée à l’usage du produit (fiabilité, maintenabilité), qualité extrinsèque du produit
(prix, marque, lieu de fabrication), etc.
•
Qualité des services additionnels fournis au client (ex. service après-vente,
maintenance du produit, etc.)
•
Qualité de l’offre proposée au client : ex. variété de l’offre de produits et de services,
niveau de personnalisation (pour les biens MTO et les services)
•
Qualité du contact avec le client : ex. qualité de l’infrastructure du point de vente
(localisation, accessibilité, style, propreté et ambiance du lieu de vente, image de
l’entreprise,..) , qualité des ressources humaines impliquées dans le service de vente
•
Quantité de produits mise à disposition du client et délai associé : ex. proportion de
commandes satisfaites dans le délai client, retard des commandes non satisfaites
dans le délai client (moyenne, distribution,...), coût/pénalité associé aux retards et/ou
aux pertes de ventes
Indicateurs orientés fournisseur
On retrouve ici, de façon symétrique, des indicateurs similaires à ceux qui sont orientés
client, i.e. qualité du produit acheté au fournisseur, qualité des services additionnels
fournis par le fournisseur, qualité de l’offre proposée par le fournisseur, qualité du
contact avec le fournisseur, taux de service fournisseur, etc.
Indicateurs liés à la qualité des opérations internes
•
Coûts de production/assemblage, de transport, coût des stocks (incluant l'aspect
financier)
•
Taux d'utilisation des ressources
•
Qualité des prévisions, existence ou non d’un processus S&OP
•
Qualité des données (de stock, ..) utilisées dans les processus
Indicateurs liés au fonctionnement de la supply chain locale à laquelle
appartient l’entreprise
•
Lead times associés à la supply chain locale (lead time d’approvisionnement, lead
time de production, lead time de distribution, lead time total)
•
Niveaux de stocks (matières premières, composants, produits finis)
•
Niveau de ruptures vis-à-vis du client final
•
Niveau de collaboration: ex. qualité des prévisions conjointes,
informations échangées, mise en œuvre de processus collaboratifs
qualité
des
Sur le plan pratique, le thème de la performance liée au Supply Chain Management a été
à l’origine de l’élaboration de plusieurs référentiels d’indicateurs de performance par des
associations professionnelles du secteur du SCM tel que le Supply Chain Council ou
l’Aslog. Ces référentiels permettent non seulement d’établir des indicateurs tangibles
pour les différents acteurs d’une supply chain mais aussi d’effectuer des études de
benchmarking en normalisant les mesures pour comparer des entreprises au sein d’un
même secteur d’activité ou même entre des secteurs différents. Ainsi, le référentiel
réalisé par l’Aslog [Référentiel Aslog, 2009] se compose de huit indicateurs : taux de
40
fiabilité des prévisions de vente, taux de service client, taux de réclamations, taux de
service production interne, taux de service fournisseur, taux de fiabilité des prévisions
d’achats, coût logistique et taux de rotation des stocks. Le modèle SCOR du Supply Chain
Council analyse la performance à travers cinq processus clé de la Supply Chain («
Planifier, Approvisionner, Produire, Livrer, Retourner ») et hiérarchise les indicateurs
selon trois niveaux : processus, tâches et activité. Cette méthode utilise cinq critères
d’analyse (fiabilité, réactivité, flexibilité, coût, actifs). Depuis le début des années 2000,
nous assistons à un renouveau de la conscience sociétale : d’autres critères éthiques et
environnementaux s’ajoutent alors à l’évaluation de la performance d’une supply chain
(cf. [Tsoulfas G.T., Pappis C.P., 2008]).
3.3. La fonction supply chain au sein de l’entreprise
Les activités principales réalisées par l’entreprise peuvent être regroupées en 3 pôles
d’activités :
•
Le pôle « produit » regroupe les activités visant à définir les besoins du marché en
termes de produits au sens fonctionnel, à concevoir les produits physiques répondant
à ses besoins et à les industrialiser. Le pôle produit regroupe les fonctions de
« conception et développement de produits » (bureau d’études), « industrialisation
des produits » (bureau des méthodes) et une partie de la fonction marketing
(couvrant le premier « P » des « 4P » du marketing). C’est donc ce pôle qui a la
responsabilité de l’offre produit en termes de caractéristiques et de diversité.
•
Le pôle « demande » regroupe les activités visant à spécifier les marchés ciblés (en
termes géographiques), les canaux de distribution ainsi que les assortiments associés
(quels produits offrir par canal de distribution et par type de magasin parmi la
diversité totale issue du pôle produit) ainsi que les aspects prix et promotion. Il inclut
aussi les services associés à la vente du produit. Le pôle demande regroupe les
fonctions ventes et une partie de la fonction marketing (couvrant les 3 autres « P »
des « 4P » du marketing).
•
Le pôle « supply » regroupe les activités assurant, l’achat et l’approvisionnement des
matières premières et composants auprès de fournisseurs externes, la production des
des produits semi-finis puis des produits finis et leur distribution vers le client final. Le
pôle supply regroupe les fonctions achats, production et supply chain.
Ces 3 pôles d’activités sont supportés par d’autres fonctions telles que la finance, la
comptabilité et le contrôle de gestion, les ressources humaines ou la recherche et
développement.
Plusieurs remarques peuvent être faites concernant ce schéma général :
•
Les niveaux d’interaction et de collaboration entre les trois pôles peuvent être très
variables d’une entreprise à l’autre. Plus ces trois pôles travailleront ensemble de
façon collaborative, plus grande sera la capacité de l’entreprise à assurer une
« supply » efficace du « produit » pour répondre à la « demande » client.
•
La limite de responsabilité des fonctions appartenant aux différents pôles peut être
très variable d’une entreprise à l’autre. C’est ainsi que dans certaines entreprises,
l’élaboration des prévisions peut être sous la responsabilité des ventes alors que dans
d’autres entreprises, on la retrouvera sous celle de la supply chain.
•
Même si un processus est sous la responsabilité d’une fonction, il peut nécessiter
l’implication de plusieurs fonctions. Le rôle du « process owner » sera alors de
coordonner le processus en question en recherchant les meilleurs compromis par
rapport aux objectifs individuels des « process contributors ». La décision finale
concernant les compromis sera prise par la Direction Générale.
Le périmètre de la fonction supply chain et son positionnement dans l’organigramme
fonctionnel de l’entreprise peut être très différent d’une entreprise à l’autre. Même si la
fonction Supply Chain est désormais une évidence pour la majorité des grandes
41
entreprises, elle reste peu exploitée, voire inconnue, dans de nombreuses petites
sociétés.
Dans les entreprises où elle est déployée, la fonction Supply Chain est presque sans
équivalent d’une structure à l’autre. Son mode de déploiement dépend notamment des
facteurs comme le secteur d’activité de l’entreprise (industrie de process, high tech vs
grande distribution) ; le type d’organisation de l’entreprise et sa taille ; la dimension
internationale des flux de l’entreprise ; la reconnaissance du SCM au niveau stratégique
de l’entreprise ; le niveau de formalisation des processus SCM dans l’entreprise ; le
caractère établi ou non de cette fonction dans l’entreprise et son rattachement dans
l’organigramme.
Pour les groupes industriels ou commerciaux, qui comprennent plusieurs sites, le rôle du
responsable SCM se décline généralement en :
•
un rôle stratégique : contribuer à la vision stratégique de l’entreprise, en y intégrant
la dimension SCM ; jouer un rôle de médiateur dans le processus S&OP
•
un rôle opérationnel : affecter les produits aux sites ; gérer les stocks ; consolider les
volumes de production et des transports
•
un rôle méthodologique : identifier les indicateurs de performance et les animer ;
conduire des audits SCM ; former ; développer des outils d’aide à la décision pour la
planification et la gestion des flux ; participer aux efforts de standardisation des
données échangées dans la supply chain
Il n’y a cependant pas de consensus quant aux différentes façons dont les entreprises
déploient cette fonction:
•
On observe qu’elle peut être déployée de façon morcelée sous forme d’une direction
supply chain aval (coordination distribution) et d’une direction supply chain amont
(coordination approvisionnement et production usines)
•
Dans son acceptation la plus large, le périmètre qu’elle couvre inclut les flux liés aux
processus d’approvisionnement, de production et de distribution. Selon [Fisher M.,
1997], La fonction supply chain assure deux fonctions : la fonction de transformation
physique (production, stockage, transport) et la fonction de médiation entre la
« supply » et la « demand » dans un environnement incertain.
•
Elle a longtemps été rattachée au service Opérations incluant la fonction Industrie (ou
Manufacturing) ou au service Achats de l’entreprise. Elle peut aussi être liée à la
direction commerciale, notamment dans les entreprises à faible contenu
technologique.
•
De plus en plus, surtout dans les grands groupes industriels, elle devient une fonction
autonome (n-1) rattachée directement à la direction générale.
L’objectif d’amélioration du couple coût/qualité de service amène la fonction supply chain
à gérer de nombreuses interfaces et à collaborer avec les autres fonctions de l’entreprise
telle que (cf. figure ci-dessous) :
•
la fonction achats au niveau de l’évaluation des contrats logistiques établis avec les
fournisseurs et les prestataires de service (en terme de risques, de tarifs, de délais de
livraison..) et au niveau de la fiabilisation des livraisons en provenance des
fournisseurs. Les décisions relatives aux achats et à l’approvisionnement doivent être
ainsi coordonnées.
•
la fonction production (manufacturing) afin de produire des produits de bonne qualité
et de déterminer une planification de la production réalisable en fonction des
contraintes industrielles et des politiques de maintenance.
•
la fonction marketing en ce qui concerne la définition de l’offre produit, des prix, des
conditions de sa mise à disposition du produit (lead time, etc.), le timing des
promotions, l’élaboration des prévisions
42
•
la fonction commerciale pour la détermination du taux de service, l’élaboration et la
fiabilisation des prévisions, etc.
•
la fonction design produit et industrialisation pour explorer les possibilités de rendre
les produits modulaires permettant une différentiation retardée, pour étudier les
conditions de recyclage et de re-manufacturing des produits en fin de vie,..
Finance
Cont. Gest.
Comptabilité
Achats
Ress.
Hum.
Design
Industrialisation
AssortIment
Produit
Marketing
Achats
Commercial
Gestion
des achats
Marketing
Supply
Prévisions
Chain
Operations
Industrie
Supply Chain
Manufacturing
Planif.
Production
Manufacturing
Commercial
Service
Client
Un exemple de processus interne où plusieurs fonctions de l’entreprise ont à interagir de
façon très étroite est le processus S&OP (Sales & Operations Planning) qui vise à
atteindre un équilibre entre objectifs commerciaux, financiers et industriels en fonction
des capacités et ressources, afin d’aboutir à un consensus sur un plan unique, i.e. le plan
industriel et commercial (PIC). Ainsi chaque fonction entre dans ce processus avec ses
objectifs individuels : objectifs d’augmentation du chiffre d’affaires et de free cash flow
pour la finance, réduction de coûts de matières pour les achats, minimisation des coûts
de production pour la production, augmentation du chiffre d’affaires pour les ventes et le
marketing et enfin minimisation du coût total, réduction du BFR et atteinte d’une qualité
de service pour la fonction Supply Chain. L’objectif du S&OP est d’arriver à des
compromis entre ces différentes fonctions de façon à assurer la synchronisation des
acteurs par rapport à une vision partagée [Olhager J., Rudberg M., Wikner J., 2005].
Ce principe de dépendance des fonctions en vue d’obtenir une performance globale peut
se transposer au niveau de la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs et ses clients.
La coordination entre les fonctions supply chain des différentes entreprises impliquées
dans une chaîne logistique est en effet primordiale pour comprendre et prendre en
compte de façon globale les enjeux, coûts et contraintes des différents acteurs. L’apport
de la coordination dans une supply chain multi acteurs est mise en évidence par un
nombre croissant de travaux académiques. Dans ce contexte, ces travaux s’intéressent à
l’élaboration de contrats qui constituent un dispositif incitant les acteurs d’une supply
chain décentralisée à se conduire de façon coordonnée les uns par rapport aux autres,
comme si la chaîne opérait de façon centralisée [Cachon G.P., Lariviere M.A., 2005]. Ces
contrats ont pour objectif principal de réguler les relations en termes de profit et de prise
de risques entre les deux parties. Différents modèles de contrats de supply chain sont
ainsi développés dans la littérature, dont l’un des plus célèbres est le contrat de partage
de revenu. D’autres travaux s’intéressent à l’analyse de pratiques collaboratives qui
concernent les décisions d’approvisionnement entre un fournisseur et son client (ex. mise
en œuvre d’un processus VMI (cf. [Wong W.K., Qi J., Leung S., 2009]), la mise en œuvre
de stocks de consignation (cf. [Zavanella L., Zanoni S., 2009]), l’élaboration de
prévisions de ventes (ex. mise en œuvre d’un processus CPFR, cf. [Fliedner G., 2003]) ou
des décisions de massification des flux entre acteurs situés au même niveau dans une
supply chain (cf. [Ru J., Wang Y., 2010]).
43
4. Principales décisions associées au domaine du Supply Chain Management
4.1. Typologie des décisions
Comme nous venons de le voir, le supply chain management s’intéresse à un ensemble
vaste de problématiques. Ces problématiques seraient difficiles à traiter avec une
approche qui aurait une formulation unique et viserait à répondre à plusieurs questions
de façon simultanée. L’approche adoptée consiste alors à classifier les problématiques
rencontrées en plusieurs niveaux de décision hiérarchiques. Nous avons choisi ici une
classification des décisions sur quatre niveaux. Les niveaux diffèrent par l’horizon sur
lequel portent les décisions, la fréquence avec laquelle elles sont prises, le niveau
d’agrégation des informations utilisées pour prendre les décisions, l’incertitude qui porte
sur ces informations, etc. Notons qu'une telle approche nécessite une cohérence entre les
différents niveaux : en particulier, les décisions prises dans un niveau inférieur doivent
nécessairement intégrer les contraintes résultantes des décisions prises au niveau
supérieur.
Dans cette section, nous avons pris l’hypothèse d’un fonctionnement où la fonction
supply chain couvre les processus approvisionnement, production et distribution. Ainsi,
elle est impliquée dans diverses décisions, situées à différents niveaux:
Niveau stratégique (supply chain strategy and design)
Le niveau stratégique englobe toutes les décisions de conception de la chaîne logistique.
Enjeux : C’est à ce niveau que sont définis généralement la stratégie supply chain à long
terme de l’entreprise ainsi que le schéma industriel et logistique (supply chain network)
qui la supporte. Les décisions de faire en interne ou d’externaliser (make or buy), de
définir les modes de fonctionnement avec les fournisseurs et les prestataires de service,
de faire dans le pays d’origine ou de manière délocalisée, les choix d’investissements
industriels, le choix de la localisation du point de découplage séparant la partie des
opérations pilotée en MTO (Make to Order) de celle pilotée en MTS (Make to Stock) sont
autant de considérations ayant des impacts sur le long terme. Ces choix stratégiques liés
au domaine du SCM se définissent en même temps que les choix stratégiques liés aux
pôles « produit » et « demande » (cf. section 3.3.) Les décisions stratégiques liées au
domaine du SCM se prennent donc en synergie totale avec ces deux pôles où sont définis
l’offre de produits/services proposée aux clients, les marchés sur lesquels l’entreprise
souhait se développer, la diversité produit (i.e. nombre de variantes de produits
proposées aux clients, assortiment produits en fonction des types de magasins dans
lesquels les produits sont vendus), les durées de vie des produits (i.e. décisions du
timing d’introduction et de suppression de produits).
Supply chain design
Sourcing
Sourcing
Contrats
Contrats fournisseurs
fournisseurs
et
et prestataires
prestataires de
de services
services
Structure,
Structure, spécialisation
spécialisation
et
et conception
conception du
du réseau
réseau
industriel
industriel
Structure,
Structure, spécialisation
spécialisation
et
et conception
conception du
du réseau
réseau de
de
distribution
distribution
Stratégie
Stratégie
de
de marché
marché
De manière plus détaillée, il s’agit de prendre les décisions suivantes :
Au niveau global
•
Décisions d’externalisation des activités (de production, de transport, d’entreposage,
de conditionnement, de recyclage, etc.)
•
Définition de la stratégie des opérations : choix d’un mode d’organisation en MTS, en
MTO, en ATO (Assemble to Order) ou ETO (Engineer to Order)
•
Localisation du point de découplage MTS/MTO (point de pénétration des commandes)
pour les différents types de produits
44
•
Définition des indicateurs à utiliser pour évaluer la performance des processus supply
chain
•
Définition et choix des SI qui vont supporter les processus supply chain
Au niveau des achats/approvisionnement
•
Décision de sourcing : où acheter les matières premières, les composants et les
produits finis? Identification des fournisseurs et prestataires de service (en particulier
prestataires logistiques), choix du nombre de fournisseurs et de prestataires de
services, définition des modes de fonctionnement
•
Etablissement des contrats/partenariats (incluant les conditions logistiques) à long
terme avec les fournisseurs et prestataires de services
Ces décisions se prennent, à ce niveau, de façon conjointe entre les fonctions achats,
supply chain et développement produits. Quand on observe que les achats de prestation
de services peuvent aller jusqu’à représenter 70% du prix d’un véhicule dans l’industrie
automobile et plus de 80% dans l'industrie aérospatiale, on peut se rendre compte de
l’importance de ce type de décisions [Monczka R. M., Trent R. J., Handfield R. B., 2005] .
Au niveau de la production
•
Définition de la structure du système de production (usines de fabrication,
d’assemblage, de conditionnement ou de recyclage) : Quelles usines ouvrir/fermer ?
Dans le cas d’ouverture d’usines, où localiser les nouvelles usines ? Quel type
d’usines ouvrir (usines spécialisées versus usines polyvalentes) ? Combien d’usines de
chaque type ouvrir ? Capacité des usines/investissements capacitaires ? Intégration
des flux recyclés : quelles circuits prévoir pour le remanufacturing et/ou la
réparation des produits défectueux? Conception des ateliers et lignes de fabrication,
Choix des technologies de production (ex. machines de production, de
conditionnement,..)
De même, ces décisions sont prises de façon conjointe entre les fonctions production et
supply chain.
Au niveau de la distribution
•
Définition de la structure du réseau de distribution : Choix des modes de distribution
(livraison directe versus entreposage versus cross-docking), Quels entrepôts/hubs
(ou magasins) ouvrir/fermer ? Dans le cas d’ouverture de nouveaux entrepôts/hubs,
où les localiser ? Quel type d’entrepôts ? (stockage d’un type de produits vs. plusieurs
types) Quelle forme de cross-docking (alloti vs. non alloti) ? Combien de niveaux de
stockage (y compris les magasins/points de vente) ? Définition de la capacité des
entrepôts (ou magasins), Affectation de zones de marché aux entrepôts, Intégration
des flux recyclés (ex. localisation des centres de collecte et de tri pour le
remanufacturing)
• Définition des modes de fonctionnement avec les clients, établissement de contrats
logistiques et des conditions générales de vente
•
Choix des modes de transport
•
Choix des canaux de distribution (vente via Internet, par correspondance,..)
Les parties prenantes à ces décisions sont les fonctions Commerciale, Marketing et
Supply Chain.
Niveau tactique (supply chain planning)
Le niveau tactique regroupe toutes les décisions de planification qui visent l’équilibrage
entre la charge et la capacité.
45
Enjeux : Les décisions tactiques jouent un rôle significatif dans la gestion des
opérations : elles traitent des objectifs de volumes à produire, stocker et vendre à
travers le processus S&OP.
Planification Supply chain (Sales and Operations Planning)
Ajustement/
Ajustement/
reservation
reservation
capacité
capacité fournisseurs
fournisseurs
Ajustement/
Ajustement/
reservation
reservation
capacité
capacité production
production
Ajustement/
Ajustement/
reservation
reservation of
of
capacité
capacité distribution
distribution
Ajustement
Ajustement
Demande
Demande
De manière plus détaillée, ces décisions contribuent à la mise en place coordonnée du
processus S&OP.
Au niveau de l’approvisionnement
•
Répartition de la production entre les différents fournisseurs, sous-traitants et
prestataires logistiques
•
Réservation de capacités chez les fournisseurs, sous-traitants et prestataires
logistiques
Au niveau de la production
•
Ajustement de la capacité des usines : Ajout/modification de ressources physiques
(investissements mineurs), Définition et spécification des besoins en ressources
humaines (niveau de qualification/compétences, politique de recrutement, etc..),
Ajout/modification de ressources humaines (détermination du nombre d’équipes, de
ressources de chaque type à recruter, etc..), Définition des horaires de travail (dont
heures supplémentaires)
•
Allocation aux sites de la demande selon les différents coûts de transport et de
production, les cadences et la disponibilité des ressources
•
Constitution de stocks d’anticipation
Au niveau de la distribution
•
Répartition des produits finaux entre les différents entrepôts
•
Choix des capacités de transport entre chaque site
•
Ajustement de la capacité des entrepôts/hubs : Ajout/modification de ressources
physiques (investissements mineurs), Définition et spécification des besoins en
ressources humaines (niveau de qualification/compétences, politique de recrutement,
etc.), Ajout/modification de ressources humaines (détermination du nombre
d’équipes, d’intérimaires à recruter, etc.), Définition des horaires de travail (dont
heures supplémentaires)
•
Affectation des demandes aux entrepôts/hubs
Au niveau du management de la demande
•
Ajustement de la demande en actionnant différents leviers comme la mise en place
d’une campagne de promotion, de pratiques de dynamic pricing. Ce processus génère
les prévisions contraintes en fonction des arbitrages décidés par le S&OP.
Niveau opérationnel (flow management and inventory control)
Le niveau opérationnel regroupe l’ensemble des décisions court terme que nous appelons
pilotage de flux et qui correspondent aux décisions de : quand lancer une
activité (d’approvisionnement, production, transport,..)? pour quel produit ? en quelle
quantité ?
46
Enjeux : Dans la partie production et approvisionnement, le point d’entrée pour le
pilotage de flux est le plan directeur de production (PDP). Le PDP précise pour chaque
produit fini, les quantités à produire, période par période. Son rôle est d’adapter la
production aux besoins en traduisant les compromis définis dans le S&OP sous forme
opérationnelle, c’est-à-dire en quantités à produire ou à acheter. A partir de ce plan, sont
déployés des méthodes de pilotage de flux de type Pilotage par les besoins futurs (MRP –
Material Requirements Planning-, gestion de stocks sur prévisions) et Méthodes basées
sur le renouvellement de consommation (gestion de stocks classique, Kanban, ..). Dans
la partie distribution, il s’agit de définir pour chaque produit fini les quantités à déployer
aux différentes localisations, période par période, qui assurent les niveaux de service
clients. Cela est réalisé par l’élaboration du DRP (Distribution Requirements Planning).
Planification de la Production et Pilotage des Flux
Pilotage
Pilotage des
des flux
flux
d’approvisionnement
d’approvisionnement
Pilotage
Pilotage des
des flux
flux
de
de production
production
Pilotage
Pilotage des
des flux
flux
de
de distribution
distribution
Management
Management
Demande
Demande
Au niveau de l’approvisionnement
•
Lancement d’ordres
emballages)
•
Détermination de la localisation des stocks (de sécurité, d’économie d’échelle, etc.) et
leur dimensionnement
d’approvisionnement
(matières
premières,
composants,
Au niveau de la production
•
Etablissement du Plan Directeur de Production
•
Lancement d’ordres de production
•
Détermination de la localisation des stocks (de sécurité, d’économie d’échelle, etc..)
et leur dimensionnement
•
Etablissement du planning de maintenance
Au niveau de la distribution
•
Etablissement du DRP, i.e. déploiement du stock multi-niveaux dans le réseau de
distribution
•
Détermination de la localisation des stocks (de sécurité, d’économie d’échelle, etc..)
et leur dimensionnement
Au niveau du management de la demande
•
Gestion des commandes clients (accepter ou non une demande, s’engager sur un
délai de mise à disposition du produit)
Niveau opérationnel détaillé (supply chain execution)
Le niveau opérationnel détaillé rassemble les décisions très court terme qui sont aussi
appelées ordonnancement. Il s’agit donc de déterminer l’ordre dans lequel chaque
activité va être réalisée, suivant les décisions prises au niveau opérationnel.
Pilotage Detaillé des Flux
Gestion
Gestion des
des
transports
transports
Ordonnacement
Ordonnacement
Production
Production
Préparation
Préparation de
de commandes
commandes
Gestion
Gestion des
des
1
transports
transports
Suivi
Suivi
Commandes
Commandes
Au niveau de l’approvisionnement
47
•
Organisation des transports en provenance des fournisseurs (si cela n’est pas assuré
par le fournisseur)
•
Gestion des défectueux et des litiges, suivi des approvisionnements (gestion des
aléas, priorisation,..)
Au niveau de la production
•
Ordonnancement des volumes de production et les dates de passage des produits
(i.e. planning détaillé de production : décider sur quel moyen de production, dans
quel ordre les produits vont être fabriqués)
Au niveau de la distribution
•
Préparation des commandes
•
Organisation des transports vers les clients (tournées de véhicules, etc.) ainsi que
l’organisation des chargements
Au niveau du management de la demande
•
Suivi des commandes et modification éventuelles des priorités de production et de
distribution
•
Gestion des aléas et des litiges, suivi des commandes clients
4.2. Décisions et Systèmes d’Information et de Communication
Les théories systémiques permettent de présenter un système au travers de sa
composition en système opérant, système d’information et système de décision : c’est le
Modèle Opérant Informationnel Décisionnel proposé par Le Moigne (cf. [Le Moigne J.-L.,
1990]). Nous y introduisons un niveau supplémentaire qui est celui de l’identification et
de la capture de données. Cela nous permet ainsi d’obtenir le schéma suivant liant les
flux physiques aux flux informationnels et décisionnels :
Niveau
Décisionnel
Système d’Aide
à la Décision
Système d’Aide
à la Décision
Niveau
Transactionnel
Système
d’Information
Système
d’Information
APS
TMS
ERP
WMS
Systèmes
Com
Niveau
Physique
Système AIDC
EDI
Système AIDC
Code Barre
RFID
Web
XML
Système Opérant
Système Opérant
Entreprise A
Entreprise B
•
Le système opérant (operating system) correspond à la structure et aux flux
physiques de la supply chain
•
Le système d’identification de produits et de capture de données (AIDC : automatic
identification and data capture) collecte l’information sur les entités (produits,
containers, machines, etc.) tout au long de la supply chain et les met à disposition du
système d’information. Il renseigne donc sur l’état du système opérant. Parmi les
48
systèmes AIDC, on identifie le système code à barres (sous ses variantes à une ou
deux dimensions) qui existe depuis les années 70 et le système RFID (sous forme de
puce active ou passive) dont l’utilisation pour l’identification des produits de grande
consommation est très récente.
•
Le système d’information (information system) et de gestion des transactions a pour
rôle d’assurer la liaison entre le système décisionnel et le système d’identification de
produits. Il permet de stocker les informations relatives aux transactions et de les
traiter en vue de les utiliser dans des applications spécifiques. Parmi les systèmes
d’information et de gestion des transactions, on identifie généralement les ERP
(Enterprise Resource Planning) qui couvrent différents processus de l’entreprise tels
que la comptabilité, les ressources humaines, la logistique sur des aspects tels que
les approvisionnements, les flux et la gestion des stocks, l’administration des ventes,
les expéditions et transports, la gestion de production, etc. ; les WMS (Warehouse
Management Systems) qui apportent des fonctionnalités plus complètes que les ERP
dans la gestion des entrepôts, avec souvent un module de gestion des emplacements
physiques, de préparation de commandes, de gestion des réceptions et des
expéditions, de communication avec les terminaux embarqués sur les moyens de
manutention mobiles.
•
Le système d’aide à la décision (decision support system) repose sur un ensemble de
règles et a pour but de modifier, par ses décisions, l’évolution du système afin de
maintenir le niveau de performance objectif. Ces règles sont obtenues par des outils
d’aide à la décision. Parmi ces systèmes, les progiciels de Supply Chain Planning ou
APS (Advanced Planning and Scheduling) ont connu un développement significatif, en
vue de permettre l’optimisation des ressources, stocks et capacités, en utilisant des
algorithmes d’optimisation appropriés et de réaliser des simulations (what-if
scenarios) pour comparer les solutions. Les principales fonctionnalités couvertes par
les APS sont la gestion de la demande et des prévisions, l’optimisation et déploiement
des stocks, l’allocation des volumes de vente, l’affectation et planification de
production, le module ATP/CTP (Available To Promise /Capable To Promise), etc. De
même, les logiciels de type TMS (Transportation Management Systems) sont
complémentaires aux APS. Ils contribuent à définir les schémas de transport les plus
efficaces en trouvant les bons équilibres de flux qui permettent de limiter le vide dans
les camions et les trajets à vide. Les TMS permettent également d'assurer le suivi
opérationnel et administratif du transport: suivi des expéditions en temps réel,
remontée d'alertes en cas de problèmes, édition de documents de facturation, de
booking (réservation des moyens de transport) et des dossiers de litige.
•
Les systèmes de communication et d’échange de données (communication and
information exchange system) sont complémentaires aux systèmes d’information et
ont pour rôle d’assurer la liaison d’une part à l’intérieur de l’entreprise via des
systèmes de type Intranet et d’autre part, entre l’entreprise et son environnement
externe, via des systèmes de type EDI, Extranet, Web-XML, etc. Ces systèmes ont
permis le développement d’applications multi partenaires telles que l’e-procurement,
l’e-commerce, l’e-collaboration.
5. Conclusion
Le domaine de la gestion des opérations et plus spécifiquement celui du supply chain
management offre un large panel de problématiques que nous avons présentées dans les
grandes lignes dans ce chapitre d’introduction.
Une partie importante des travaux de recherche que nous avons développés jusqu’à
présent dans le domaine du supply chain management s’intéresse à la problématique de
l’introduction de nouvelles technologies telle que la RFID (Radio Frequency Identification)
ou les TTIs (Time Temperature Integrators) qui permettent un suivi plus précis des
entités dans une supply chain. De manière plus spécifique, nous avons développé des
modèles qui considèrent ce problème au niveau du pilotage de flux. Ces travaux sont
présentés dans le chapitre suivant.
49
50
Chapitre 3 : Modèles de pilotage de flux et évaluation de l’impact
de nouvelles technologies sur les performances d’une supply chain
1. Introduction et positionnement général des travaux
Depuis quelques années, une partie de nos travaux de recherche porte sur des
problématiques de pilotage de flux et de gestion des stocks rencontrées dans le contexte
de déploiement de nouvelles technologies de capture de données dans une supply chain.
L’intérêt que nous portons à ces problématiques trouve son origine dans nos travaux de
thèse où nous avons développé les premiers modèles et avons identifié de nombreuses
pistes de recherche. A la fin de notre thèse, nous avons exploré ces pistes et enrichi nos
travaux dans le cadre de la thèse de Y. Rekik que nous avons co-encadrée. Dans cette
thèse, nous nous sommes intéressés à la quantification de la réduction d’erreurs créant
une désynchronisation dans le pilotage des flux physiques et informationnels d’une
supply chain (inventory inaccuracy problem) grâce à l’utilisation d’une nouvelle
technologie d’identification de produits, la RFID (Radio Frequency Identification). Dans la
période qui a suivi, nous avons davantage élargi notre périmètre de recherche pour
traiter des problèmes de pilotage de flux qui se présentent dans des cadres de
modélisation différents de ceux considérés dans notre thèse et dans celle de Y. Rekik. Ce
chapitre a pour objectif de présenter dans les grandes lignes nos travaux dans ce
domaine en s’appuyant sur deux axes principaux : la RFID et le pilotage de flux.
L'utilisation de nouvelles technologies a souvent joué un rôle important dans
l’amélioration des performances d’une supply chain [Alkadi I., Alkadi G., Totaro M.,
2003]. La problématique de l’évaluation des bénéfices associés à la mise en œuvre de
ces nouvelles technologies connaît un intérêt grandissant dans le monde académique.
Ainsi, de nombreux travaux ont été développés pour évaluer l’intérêt d’utiliser des
systèmes informatisés de transmission de données (EDI) ([Laage-Hellman J., Gadde L.E., 1996]), des technologies d’identification de type code à barres ([Lindau R., Lumsden
K. , 1999], [Manthou V., Vlackhopoulou M. , 2001]) ou des systèmes d’information tel
qu’un ERP ou un logiciel de CRM ([Hitt L. M., Wu D. J., Zhou X., 2002], [Mithas S.,
Almirall D., Krishnan M. S., 2006], [Ray G., Muhanna W. A., Barney J. B., 2005]). Dans
le cadre de notre recherche, nous nous intéressons à l’utilisation d’un système
automatique d’identification et de capture de données, i.e. Automatic Identification and
Data Capture (AIDC) system, et plus particulièrement aux technologies RFID (Radio
Frequency Identification) et TTI (Time Temperature Integrators). Le périmètre de notre
étude concerne l’utilisation de ces technologies dans les supply chains, jusqu’au point de
vente et ne couvre pas leur utilisation au domicile des clients finaux (post-retail use). La
recherche académique dans le domaine de la gestion des opérations traitant de
l’utilisation de ce type de technologies dans les supply chains a démarré en 2000, avec
notamment la mise en place de l’Auto-ID Research Center au MIT où nous avons pu
effectuer quelques séjours durant nos travaux.
Notre première contribution sur la RFID porte sur l’analyse qualitative des apports de
cette nouvelle technologie où nous avons essayé de mettre en évidence ses avantages
par rapport au système plus connu de code à barres. Les sections 2 et 3 donnent la
structure générale de cette comparaison.
La deuxième partie des travaux que nous avons menés sur la RFID s’intéresse
à l’évaluation quantitative des incertitudes qui créent des perturbations dans le pilotage
des flux d’une supply chain. Les incertitudes peuvent être de natures diverses :
incertitudes sur les quantités de produits livrées par le fournisseur, incertitudes sur les
données relatives au niveau du stock de produits disponible, dûes essentiellement à des
erreurs de saisie ou des pertes produits, incertitudes sur la durée de vie des produits
périssables détenus en stock, etc. La technologie RFID, utilisée seule ou couplée à une
51
autre technologie, est introduite comme une solution permettant d’éliminer ces
incertitudes. Ces travaux sont présentés dans les sections 5 et 6 de ce chapitre.
Le cadre dans lequel les modèles quantitatifs que nous avons développés s’inscrivent est
le pilotage de flux. Dans la hiérarchisation des niveaux de décisions SCM que nous avons
présentée dans le chapitre 2, le pilotage des flux concerne les décisions opérationnelles
prises sur le court terme. Dans le cadre de nos travaux, nous nous situons dans la partie
distribution d’une supply chain (entrepôt ou magasin), l’objectif principal du pilotage des
flux est alors de déterminer le timing des activités d’approvisionnement et de transport
de manière à garantir un niveau de service pour le client tout en minimisant les coûts. La
mise en place d’un système de pilotage des flux consiste alors d’une part, à déterminer la
localisation des points de contrôle du flux et, d’autre part, à choisir les règles de pilotage,
c'est-à-dire les conditions de passage de l’entité à l’étape suivante. Ces règles sont
définies par la méthode de pilotage de flux choisie parmi les méthodes de
renouvellement de consommation (i.e. méthodes de gestion de stock) ou les méthodes
de pilotage par les besoins futurs (i.e. méthodes de type MRP). Les cadres d’utilisation de
ces méthodes sont brièvement présentés dans la section 4.
2. Utilisation de la technologie RFID dans une supply chain
2.1. Eléments constituants du système RFID
Dans sa description la plus simple, un système RFID est un système AIDC composé de
trois parties : une étiquette RFID (appelée aussi tag ou transpondeur) contenant une
puce (chip) dotée d’une mémoire, un lecteur (appelé aussi scanner ou interrogateur)
muni d’antennes, un système d’information (une base de données) souvent appelé
middleware qui permet de stocker les informations qui sont capturées via le lecteur.
L'étiquette est attachée ou moulée dans l’objet que l’on veut suivre (l’objet peut être une
unité de produit individuel, une palette, un container, etc). Elle communique par ondes
radio fréquence avec les antennes du lecteur. Les antennes ont des formes et des
formats très divers, la forme et la taille ayant un impact significatif sur la portée de
lecture et la performance du lecteur.
Le tag peut être passif (il ne dispose pas de sa propre source d’énergie, c’est le lecteur
qui émet des ondes radiofréquences pour lire le contenu du tag) ou actif. Dans le dernier
cas, le tag émet des données de manière autonome, il a une meilleure portée de lecture,
une meilleure capacité de mémoire, mais aussi une espérance de vie plus courte, il est
plus encombrant et plus cher à produire.
Les produits sont identifiés à l’aide d’un code unique, l’EPC (Electronic Product Code). Ce
code est souvent appelé le « next generation UPC » (UPC : Universal Product Code, i.e. le
code standard d’identification de produits sur lequel se base le système code à barres
actuel). Le langage PML (Physical Markup Language) est ensuite utilisé pour décrire les
informations sur le produit dans la base de données qui les stocke ([Brock D.L., 2001]).
Le tag peut être en lecture seule, mais aussi en lecture/écriture. Selon la taille de
mémoire choisie, le tag peut ne contenir que le code EPC (les informations associées à ce
code sont répertoriées dans la base de données) ou d’autres informations en plus du
code EPC. Dans les systèmes les plus simples, les données du tag, en général le code
EPC, sont écrites sur celui-ci lors de son apposition sur l’objet qu’il va permettre de
suivre et ne peuvent être modifiées dans la suite. Le lecteur envoie la localisation et
l'identification de l'objet à la base de données qui peut communiquer avec d’autres
systèmes d’information de l’entreprise tel que l’ERP ou le WMS.
Dans la suite, lorsqu’on utilise le terme RFID, on se réfère au système intégral (tag passif
qui fonctionne sous la bande de fréquence ultra-haute (UHF) + code EPC + langage PML
+ lecteur RFID + base de données qui stocke les informations sur le produit) qui
correspond au système le plus approprié, en termes de caractéristiques technologiques,
pour suivre des volumes de produits importants dans une supply chain.
52
2.2. Propriétés de la RFID en comparaison au système code à barres
En investissant dans un système AIDC, l’entreprise doit tenir compte des contraintes
spécifiques associées à ses produits et aux caractéristiques de l’environnement physique
dans lequel elle opère. Selon les fonctionnalités attendues du système, l'environnement
d'application (conditions de température, de pression, propreté, etc.) et les
caractéristiques des produits suivis (produit métallique, contenant du liquide ou pas,
etc.), différents systèmes AIDC peuvent en effet répondre à ces attentes. Nous nous
sommes basés sur deux critères principaux pour comparer et évaluer les performances
d’un système AIDC :
•
Le degré d'automatisation du processus de capture de données : ce premier critère
s’intéresse à la capacité d’un système AIDC à identifier les produits de manière
efficace. Selon le niveau d'intervention humaine requis pour capturer des données
(manuel, semi automatique ou automatique), ce processus peut être plus ou moins
laborieux et sujet à des erreurs potentielles d’identification. Le degré d'automatisation
de l’identification impacte également la fréquence à laquelle les données capturées
sont mises à jour.
•
Le degré de détail des données capturées par le système : identification de l’objet au
niveau catégorie, i.e. SKU (stock keeping unit) level identification, ou identification
individuelle de l’objet, i.e. item level identification.
Parmi les systèmes AIDC existants, le système code à barres est utilisé comme système
principal permettant d’identifier les produits depuis de nombreuses années, dans divers
secteurs et en particulier dans celui de la grande distribution. Un code à barres est un
code binaire composé d’une séquence de barres vides et pleines, larges ou étroites,
disposées parallèlement. Cette séquence est lue par un scanner avec un balayage
optique au laser, c’est-à-dire d’après la différence de réflexion du rayon laser par les
barres noires et les espaces blancs. Le code le plus couramment utilisé est le code EAN
(European Article Number) créé pour répondre aux besoins de l’industrie alimentaire en
1976. Le code EAN est une évolution de l’UPC (Universal Product Code) introduit aux
Etats-Unis dès 1973, UPC et EAN sont compatibles entre eux. La première particularité
du système code à barres est le fait que chaque fois que l’on a besoin d’identifier un
produit, son étiquette doit être placé avec précision devant le champ de vision du lecteur
(scanner). Cette caractéristique appelée « line of sight requirement » nécessite donc une
intervention humaine lors de l’identification des produits et peut être source d’erreurs de
lecture et de défaillances. De plus, le fait que l'identification ait besoin d’être effectuée
manuellement à chaque mouvement de produit pose le problème de mise à jour des
données stocks. Par exemple, le gestionnaire de stock d’un entrepôt peut facilement
perdre la visibilité en ce qui concerne la localisation exacte des produits, sauf si un
inventaire est fait de manière permanente. La deuxième particularité du système code à
barres est qu'il identifie seulement les classes des produits et non pas les produits à un
niveau individuel. Ainsi, l'information obtenue en scannant une étiquette EAN est de
caractère général et renseigne sur des caractéristiques telles que le prix du produit, son
poids, son volume, etc. Ce qui signifie que nous savons identifier la catégorie de produit
mais ne savons pas distinguer, au niveau individuel, deux produits qui appartiennent à la
même catégorie: par conséquent, l’étiquette code à barres sur une bouteille de lait est
identique pour toutes les bouteilles, ce qui pose problème par exemple au niveau de la
gestion des dates de péremption des produits. Actuellement, le code à barres est
complété par d’autres supports papier (e.g. DLC : étiquette de date limite de
consommation) afin de fournir cette information.
Le nouveau système AIDC basé sur la technologie RFID utilise des codes EPC pour
identifier les produits et capturer les données qui leur sont associées comme décrit
précédemment. Suivant la portée de lecture du tag, les étiquettes RFID n'ont pas besoin
d’un contact physique avec le lecteur pour être lues. Cette propriété d'identification
automatique permet donc à des étiquettes RFID d'être lues sans effort humain (de façon
automatique) et d’identifier plusieurs étiquettes simultanément. La deuxième propriété
53
de la technologie RFID est qu’elle peut fournir plus d'information que les étiquettes code
à barres avec l’attribution d'un numéro d'identification unique EPC à chaque entité (que
ce soit une unité de produit individuelle, un carton ou une palette) qui permet une
traçabilité à une maille très fine, i.e. au niveau de l’entité individuelle. Il faut noter qu’il
existe actuellement des systèmes code à barres plus avancés qui peuvent stocker plus
l'information, par exemple les 2D-barcodes (code à barres à deux dimensions).
Cependant, la taille du code à barres reste un facteur limitant en ce qui concerne les
informations qui peuvent y être codées. Le système EPC est conçu tel qu’il permet de
numéroter virtuellement tous les objets de la planète. Une étiquette de RFID a donc une
capacité mémoire plus élevée qu'un code à barres, et selon le type de tag choisi, celui-ci
peut stocker plus que le code EPC et l'information peut être réécrite par des utilisateurs.
3. Impacts de l’utilisation de la RFID dans la supply chain
La technologie RFID, liée au développement de la radio et du radar, date de la seconde
Guerre Mondiale où elle était utilisée par la British Air Force pour distinguer les avions
ennemis des avions alliés, i.e. le IFF (Identify Friend or Foe) system. L'utilisation civile de
la RFID a commencé dans les années 80, principalement dans les industries de transport.
Ces première applications basées sur de la RFID active permettaient de suivre des biens
tels que les voitures de rail et de cargo. Depuis, la technologie a évolué vers de
nombreuses applications telles que l’identification des passeports, la traçabilité du bétail
et des aliments pour faire face aux fraudes, le suivi des prisonniers et des condamnés en
liberté surveillée, l’identification des véhicules dans les péages des autoroutes, le suivi
des bagages dans les aéroports, le suivi des emprunts dans les bibliothèques, etc.
Récemment, le secteur hospitalier s’en sert également dans des applications de lutte
contre la contrefaçon des médicaments [Koleszar A.J., 2004], de suivi des poches de
sang [Cooke P., 2004] ou de prévention d’erreurs dans l’administration de médicaments
[Cline J., 2004].
L’utilisation en masse de la RFID dans les supply chains est relativement récente et a
surtout été accélérée dans les dernières années (2003-2004) par Wal Mart, le
Département de la Défense (DoD) et la Food and Drug Administration (FDA) aux EtatsUnis, les groupes Metro en Allemagne, Mark&Spencer et Tesco en Angleterre, qui ont
demandé à leurs fournisseurs les plus importants de mettre en œuvre la RFID pour
automatiser l’identification des produits au niveau des palettes. L'utilisation de la RFID
dans les supply chains est principalement due à la réduction du coût de fabrication des
étiquettes passives qui ne contiennent pas de batterie.
Les bénéfices de l’adoption de la RFID sont présentés dans divers travaux tels que
[Tajima M., 2007] ou [Roh J., Kunnathur A., Tarafdar M., 2009]. Nous reprenons ici la
structure que nous avons développée dans [Sahin E., 2004] représentée dans le tableau
suivant qui classifie les bénéfices, selon qu’ils soient dûs à la propriété « identification
automatique » (automatic identification) ou « identification au niveau du produit
individuel » (item level identification) de la RFID. Cette technologie permet en général
d’agir sur le coût et/ou le profit en réduisant les coûts opérationnels ou en donnant une
information plus précise. Certains des bénéfices identifiés sont génériques, dans le sens
où ils peuvent être acquis par différents acteurs aux différents étages d’une supply chain,
alors que d’autres sont plus spécifiques à un étage donné (de production ou de
distribution).
54
The benefit is enabled by
Benefit Description
automatic
identification
item level
identification
B1
A reduction of labor cost due to the elimination of non
value added activities (reduction of scan times, eimination
of inventiry counting activities,..)
+
B2
An accelerated physical flow of products
+
B3
A reduction in space needs by eliminating space
requirements for bar code scanning (especially in stores)
+
B4
A reduction of the cost of delivery disputes
+
B5
A reduction of features leading to inventory inaccuracies
+
B6
Improved reliability of machines by tracking more
precisely machine downtimes
B7
Improved reliability of production quality by tracking raw
materials, work-in-process inventory, finished products
and assembly status
B8
Improved efficiency of product recalls and enhanced
consumer safety
+
B9
A better management of after sales service
+
B10
Improved efficiency in the reverse flow (return and
recycling activities)
+
B11
Theft prevention
+
B12
A better management of perishable items
+
B13
An enhanced control of counterfeited items and black
market sales
+
B14
Improved compliance to legal/safety requirements
+
B15
A faster detection of out of stock situations
+
B16
A faster detection of items' location (semi finished or end
products, reusable containers or pallets, tools, spare
parts, etc..) in the SC network
+
B17
An improved knowledge of consumer behavior (in stores)
+
+
B18
More realistic view of SC performance and improved
product related information sharing in between SC actors
+
+
B19
A new opportunity to redesign SC processes (eliminate or
change processes) for improved effectiveness
+
+
B20
Potential re-allocation of the roles employees perform
+
+
B21
Enhanced customer service at Point of Sale
+
+
+
+
+
+
55
Evaluation des bénéfices de la RFID dans les supply chains
Les travaux qui traitent des bénéfices de la technologie RFID dans les supply chains
remontent aux années 2000. La littérature a connu une progression importante à partir
des années 2005. L’objectif de cette section est de présenter brièvement les travaux
existants en s’appuyant sur la structure suivante :
Littérature
professionnelle
A
B
D
Revue générale
des
bénéfices
Littérature
Académique
C
Perception
de la technologie
Cas d’étude
empiriques
Modèles
d’évaluation
performances
E
F
Modèles
d’optimisation
Qualitatif
Quantitatif
Parmi les nombreux travaux qui visent à identifier l’impact de l’utilisation de la RFID dans
les supply chains, une grande partie s’intéresse au développement d’études qualitatives
(parties A, B, C sur la figure ci-dessus). Ainsi, sur le plan professionnel (A), des sociétés
telles que IBM, Accenture ou AT Kearney ont édité une série de documents de type white
paper ou technical report ([Kambil A., Brooks J., 2002], [Alexander K., Birkhofer G.,
Gramling K., Kleinberger H., Leng S., Moogimane D., Woods M., 2002], [Accenture,
2006]) qui s’intéressent à diverses industries comme les biens de grande consommation,
le retail ou l’automobile. Ces travaux s'accordent à identifier des bénéfices tels que
l’amélioration de la disponibilité produit en magasin, la réduction des pertes liées à
l'obsolescence et aux pertes produit ainsi que l’amélioration de la qualité des données
stocks. Les calculs d’investissement nécessaire à la mise en place de la technologie sont
basés sur des approches classiques de retour sur investissement (ROI). Certains de ces
travaux ont donné lieu à des ouvrages (cf. [Bhuptani M., Moradpour S., 2005], [Glover
B., Bhatt H., 2006], [Banks J., Hanny D., Pachano M.A., Thompson L.G., 2007],
[Hedgepeth W.O., 2007]). Même si ces travaux permettent d’évaluer de façon globale
l’ordre de grandeur des bénéfices, la méthodologie avec laquelle ils ont été obtenus n’est
souvent pas claire. Souvent, les chiffres sont présentés sous forme d’estimations
émanant du jugement d’experts ou de tests pilote.
Sur le plan académique, des travaux similaires visant à décrire de façon qualitative les
bénéfices espérés de l’application de la RFID dans les supply chains (B) commencent à
être significatifs (cf.[McFarlane D., Yossi S., 2003], [Penttila K.M., Engels D.W., Kivikoski
M.A., 2004], [Angeles R., 2005], [Li S., Visich J.K., 2006], [Attaran M., 2007]). L’objectif
de ces travaux est essentiellement de décrire le système RFID, identifier les bénéfices de
l’implémentation de cette technologie dans divers secteurs industriels, faire un retour
d’expérience sur les applications réalisées, fournir des recommandations pour le
déploiement de la RFID et identifier les défis actuels auxquels ce déploiement fait face.
Par exemple, [Dutta A., Lee H.L., Whang S., 2007] expose la problématique de
« business value » de la RFID et les motivations que peuvent avoir les différents acteurs
d’une supply chain pour la mettre en œuvre.
56
D’autres travaux académiques qualitatifs (C) s’intéressent à la problématique de
perception de cette technologie par des praticiens ou des consommateurs. Parmi ces
travaux qui sont essentiellement basés sur le déploiement de questionnaires (survey) et
d’entretiens, on retrouve ceux de [Juban R.L., Wyld D.C., 2004], [Smith A.D., 2005],
[Kim E.Y., Ko E., Kim H., Koh C.E., , 2008], [Muller-Seitz G., Dautzenberg K., Creusen
U., Stromereder C., 2009].
La dernière classe de travaux académiques qualitatifs (D) qui représente un volume
d’articles important développe des études de cas basées sur des données empiriques
recueillies de supply chains réels en vue d’évaluer les bénéfices potentiels et les
conditions de déploiement de la RFID et de tester plusieurs scénarii d’implémentation de
la technologie (cf. [Vijayaraman B.S., Osyk B.A., 2006], [Srivastava S.K., 2007], [Visich
J. K., Li S., Khumawala B. M., 2007], [Roh J., Kunnathur A., Tarafdar M., 2009],
[Kvarnstrom B., Vanhatalo E., 2010]). Ces travaux souvent basés sur la collecte de
données concernant les opérations actuelles d’une ou d’un ensemble d’entreprises (« as
is » situation), identifient avec les praticiens les domaines d'amélioration potentiels dus à
la RFID pour arriver à une situation cible (« to be » situation) et en déduisent les
avantages potentiels de la RFID. Cette approche est plus ou moins chiffrée dans les
diverses études existantes.
La deuxième partie des travaux académiques (E et F) s’intéresse à la quantification des
avantages potentiels de la RFID à travers l’élaboration de modèles mathématiques
(analytiques ou numériques) détaillés en comparaison aux études de cas. Ces travaux
peuvent être classés en fonction de divers critères comme :
•
la nature du bénéfice qui est quantifié dans l’étude : ex. amélioration de la gestion
des stocks ([Uckun C., Karaesmen F., Selcuk S., 2008]), mise en œuvre d’une
approche de type dynamic pricing ([Liu X., Tang O., Huang P., 2008]), etc.
•
l’étendue du système qui est considéré : certaines études s’intéressent à une
supply chain à plusieurs étages ([Fleisch E., Tellkamp C., 2005]) alors que d’autres
se concentrent sur un processus ou une maille de la supply chain en particulier :
ex. distribution ([Bensoussan A., Cakanyildirim M., Sethi S., 2007]), production
([Zhou W., 2009]) ou logistique inverse ([Karaer O., Lee H., 2007])
•
le secteur industriel considéré : les secteurs tels que l’automobile, la mode et le
textile, le retail et la santé sont identifiés comme étant les secteurs les plus
porteurs en termes de bénéfices potentiels. D’autres secteurs moins habituels
comme le secteur de l’impression ([Hou J.L., Huang C.H., 2006]), de la construction
([Wang L., Lin Y., Lin P., 2007]) ou du tourisme ([Véronneau S., Roy J., 2009]) font
également l’objet d’études
•
l’aspect mono acteur ou décentralisé multi acteurs du modèle de supply chain
considéré : alors que beaucoup de travaux s’intéressent à des structures de supply
chain mono acteur, [Camdereli A.Z., Swaminathan J. M., 2009] ou [Gaukler G.M.,
Seifert R.W., Hausman W.H., 2007] font partie des rares études traitant de l’aspect
multi acteurs
•
la nature du modèle développé : certains travaux ont pour objectif de représenter
le fonctionnement détaillé d’un système (avec ou sans RFID) pour faire de
l’évaluation de performances à travers des modèles de simulation ([Amini M.,
Otondo R., Janz B., Pitts M., 2007]) alors que d’autres ont une approche de type
analytique basée sur des modèles d’optimisation ([Rekik Y., Sahin E., Dallery Y.,
2008])
Si l’on considère le premier critère qui est la nature du bénéfice traitée dans l’étude, les
travaux existants peuvent être classés en fonction de l’avantage RFID qu’ils cherchent à
quantifier. Ainsi, l’utilisation de la RFID procure des avantages de tels que:
•
l’amélioration de la visibilité concernant les niveaux de stock situé à un étage de la
supply chain (inventory accuracy) en fournissant une information plus précise : i.e.
57
une information sans erreurs (accurate information), plus détaillée (item
level information) et mise à jour (timely information). L’amélioration de la visibilité
interne (VI) permet alors de :
améliorer la gestion des stocks (cf. [Sahin E., Buzacott J., Dallery Y., 2008])
diminuer les coûts pour localiser les produits et d’accélérer les flux physiques (cf.
[Kim J., Tang K., Kumara S., Yee S.T., Tew J., 2008], [Thiesse F., Fleisch E., 2008])
améliorer le processus de contrôle qualité avec une information plus détaillée au
niveau du processus de production (cf. [Zhou W., 2009])
ajuster les prix des produits (pratiques de dynamic pricing) en fonction de leur
disponibilité, de leur état de qualité et de la demande client (cf. [Liu X., Tang O.,
Huang P., 2008])
•
l’amélioration de la visibilité en aval de l’étage considéré (VAV) qui permet :
une meilleure distribution de produits pilotés en VMI ([Jarugumilli S., Grasman S.E.,
2007])
une meilleure gestion des flux de retour ([Karaer O., Lee H., 2007])
•
l’amélioration de la visibilité en amont de l’étage considéré (VAM), e.g. avoir de
l’information sur les livraisons en cours. Cela permet d’avoir une réactivité accrue
essentiellement dûe au fait de pouvoir passer des commandes urgentes en fonction
de l’état d’avancement des commandes en cours auprès du fournisseur ([Gaukler
G.M., Ozer O., Hausman W.H., 2008])
•
l’amélioration de la visibilité au niveau de toute la chaine logistique (VSC) en
permettant un meilleur partage de l’information ou en réduisant le problème de
l’inventory inaccuracy aux différents maillons de la chaine ([Fleisch E., Tellkamp C.,
2005])
Nos travaux de recherche se positionnent sur le premier axe de la littérature (VI) et plus
particulièrement sur la problématique de l’amélioration de la gestion de stocks dûe à la
réduction de l’inventory inaccuracy, au sein d’un entrepôt ou d’un magasin. Cette partie
est développée plus spécifiquement dans la section 5. La synthèse du contenu des autres
travaux de type quantitatif, i.e. ceux qui ne traitent pas du problème de gestion de stock
au niveau d’un étage de la supply chain, est fournie dans le tableau suivant qui reporte
pour chaque référence la nature du bénéfice qui est considérée.
Référence
[Wu Y.C.J., Chen J.X.,
2007]
Nature du
bénéfice
VI
[Sounderpandian J.,
Boppana R.V., Chalasani
S., Madni A.M., 2007]
VI
[Tellkamp C., 2003]
VI
58
Description de l'étude
Evaluer l’impact de la RFID dans un entrepôt à travers un modèle
de simulation, à l’aide d’indicateurs de performance tels que le
stock moyen, le ratio d’utilisation de l’espace, la qualité de service
et le ratio d’opérations manuelles
Evaluer la faisabilité économique du déploiement de la RFID
dans les magasins à l'aide de: i) un modèle de coûts considérant
les coûts fixes et variables associés à l'infrastructure RFID:
réseau de lecteurs RFID, bases de données nécessaires, nombre
de transactions à enregistrer, ii) un modèle de type EOQ ajusté
par la mise en œuvre de la RFID
Evaluer l’impact de la RFID au niveau d’une entreprise (qui peut
être industrielle ou de distribution) à travers un calculateur
numérique de ROI basé sur une évaluation à priori des bénéfices
escomptés de la RFID par des experts (automatisation des
processus, augmentation de surfaces, réduction d’erreurs,
diminution de ruptures produits, etc.)
[Veeramani D., Tang J. ,
Gutierrez A., 2008]
VI
[Kim J., Tang K., Kumara
S., Yee S.T., Tew J., 2008]
VI
[Amini M., Otondo R., Janz
B., Pitts M., 2007]
VI
[Lee I., Lee B.-C., 2010]
VI
Evaluer l’impact de la RFID au niveau d’une entreprise (de
production ou distribution) à travers des modèles mathématiques
simples de réduction de coûts de main d'œuvre, de contrefaçon,
de litiges et d'augmentation de la disponibilité produits (2 scénario
sont considérés pour évaluer l'impact de la RFID: cas optimiste et
pessimiste)
Evaluer l’impact de la RFID pour améliorer la gestion des flux
(liée à une localisation plus précise des produits) dans le
processus d’expédition des produits dans le secteur automobile à
travers un modèle de simulation
Développement et validation d'un modèle de simulation
modélisant le fonctionnement d’un service d’hôpital à l'aide de
données collectées par la technologie RFID. La simulation
développée permet d'évaluer divers indicateurs comme le temps
de séjour des patients dans les services, le taux d'utilisation des
équipements; le temps d'attente, etc.
Evaluer l’impact de la RFID dans un modèle de type EOQ
(economic ordering quantity) dont les paramètres de coûts (coût
de commande et coût de stock) sont ajustés par l'impact de
l'utilisation de la technologie
[Thiesse F., Fleisch E.,
2008]
VI
Evaluer l’impact de la RFID pour une localisation plus efficace
des objets dans un système de production permettant une
meilleure planification de la production à travers un modèle de
simulation (amélioration de la qualité des données de localisation,
accélération des flux, meilleure utilisation des équipements)
[Ross A.D., Twede D.,
Clarke R.H., Ryan M.,
2009]
VI
Evaluer l’impact du déploiement de la RFID sur l’automatisation
des processus dans un entrepôt à travers un arbre de décision et
un modèle de simulation
VI
Evaluer à l’aide d’une simulation l’impact d’une information plus
précise sur les composants (item level information sur les
composants) sur les performances d'un processus d’assemblage
(en terme de durée de vie du produit assemblé) et de contrôle
[Doerr K.H., Gates W.R.,
Mutty J.E., , 2006]
VI
Evaluer l’impact de la mise en place de la technologie RFID à
travers un calcul de ROI au sein d'un système d'artillerie
appartenant à l'armée (diminution du coût de main d’œuvre,
diminution des erreurs de livraison, diminution des coûts de
maintenance de l’artillerie, etc.)
[Ustundag A., Kılınç M. S.,
Cevikcan E., , 2010]
VI
Evaluer l’impact de la mise en place de la technologie RFID dans
un entrepôt à l’aide d’un modèle de type NPV (net present value)
basé sur une simulation de Monte Carlo
VI
Evaluer l’impact de la RFID au niveau des entrepôts (industriels
ou de distribution) à travers une analyse de ROI basé sur une
évaluation des bénéfices escomptés de la RFID par les experts
(automatisation des processus, augmentation de surfaces,
réduction d’erreurs, diminution de ruptures produits, etc.)
VI
Evaluer l'impact de la RFID au niveau du magasin avec trois
niveaux de déploiement de la technologie (niveau palette, niveau
carton et mix palette et carton) et la visibilité acquise dans chaque
système.
[Zhou W., 2009]
[Bottani E., Montanari R.,
Volpi A., 2010]
[Zeng X., Choy K.L., Chow
H.K.H., 2008]
[Liu X., Tang O., Huang P.,
2008]
[Chande A., Dhekane S.,
VI
Hemachandra N.,
Rangaraj N., 2005]
VI
[Hemachandra N., 2005]
VI
Evaluer l’utilisation de la RFID dans la mise en œuvre d'une
politique de prix dynamiques (dynamic pricing). Ainsi, pour la
même catégorie de produit, plusieurs prix (prix standard, prix
promotionnel) peuvent être proposés en fonction de l'âge des
produits
59
[Zhou W., Tu Y.-J.,
Piramuthu S., , 2009]
VI
[Quante R., Meyr H.,
Fleischmann M., 2009]
VI
[Szmerekovsky J.G.,
Zhang J., 2008]
VI
[Adenso-Diaz B., Gascon
F., 1999]
VI
Evaluer à travers une analyse de type pay back le cash flow
associé à la mise en œuvre de la technologie RFID dans un
entrepôt
[Ozelkan E., Galambose
A., 2008]
VI
Evaluer le risque financier du déploiement de la RFID dans un
contexte donné à travers une étude de type NPV (Net Present
Value)
VI
Evaluer l’apport de la RFID dans la réduction du lead time et des
niveaux des stocks en comparaison au système code à barres à
l'aide d'une approche de type dominance stochastique (meanvariance stochastic dominance)
[Jarugumilli S., Grasman
S.E., 2007]
VAV
Evaluer l’impact de la RFID dans un contexte de VMI. Le
problème considéré est de type inventory routing où un véhicule
approvisionne plusieurs sites de distribution en fonction de la
quantité de stock disponible à chaque endroit. La RFID renseigne
sur la disponibilité des produits.
[Karaer O., Lee H., 2007]
VAV
[Bagchi U., Guiffrida A.,
O’Neill L., Zeng A., Hayya
J., 2007]
[Langer N., Forman C.,
Kekre S., Scheller-Wolf A.,
VAV
2007]
[Lee C.K.M., Chan T.M.,
2009]
VAV
[Thoroe L., Melski A.,
Schumann M., 2009]
VAV
[Uckelmann D., Hamann
T., Zschintzsch M., 2009]
VAV
[Gaukler G.M., Ozer O.,
Hausman W.H., 2008]
[Gaukler G.M., Seifert
R.W., Hausman W.H.,
2007]
[Camdereli A.Z.,
Swaminathan J. M., 2009]
[Szmerekovsky J.G.,
Zhang J., 2008]
[Uckun C., Karaesmen F.,
Selcuk S., 2008]
[Heese H.S., 2007]
[Chang S., Klabjan D.,
Vossen T., 2010]
60
Evaluer l’impact de la RFID pour une meilleure gestion des flux
de retour (au niveau de l'inspection et du tri des produits en vue
de leur recyclage et/ou réutilisation). La RFID permet
l'amélioration de la qualité des données concernant l’état et la
localisation des produits dans le réseau de distribution constitué
du flux de produits nominal et du flux inverse.
VAM
Evaluer l’impact de la RFID qui permet d'obtenir de l’information
plus précise sur l’état des commandes encours (order progress
information: commandes passées auprès du fournisseur mais
non réceptionnées) et permettre de passer des commandes
urgentes en fonction de l’état d'avancement des commandes
encours afin d'anticiper des ruptures potentielles. Politique de
gestion de stock considéré: modèle (r,Q) avec incertitude sur le
lead time.
VSC
Evaluer l’impact de la RFID dans des systèmes centralisés et
décentralisés (composés d'un industriel et d'un distributeur) non
coordonnés et coordonnés par la mise en œuvre de contrats
VSC
Evaluer le niveau de déploiement de la RFID nécessaire dans
une supply chain composé d'étages en série (ie. déterminer les
localisations optimales de déploiement de cette technologie). Le
compromis résulte du coût lié au déploiement vs. le bénéfice
apporté par la RFID évalué par la réduction du lead time (temps
passé à chercher des produits perdus dans une supply chain ou à
les remplacer).
[Pei J., Klabjan D., 2010]
[Fleisch E., Tellkamp C.,
2005]
[Lee Y. M., Cheng F.,
Leung Y.T., 2005]
[Ustundag A., Tamyas M.,
2009]
[Bottani E., Montanari R.,
Volpi A., 2010]
[Woo S.H., Choi J.Y.,
Kwak C., Kim C.O., 2009]
[Wang S.J., Liu S.F., Wang
W.L., 2008]
[Vrba P., Macurek F.,
Marik V., 2008]
VSC
Evaluer l’impact de la désynchronisation entre les flux physique et
informationnels dans une supply chain à trois étages (évaluation
quantitative de l’impact de facteurs de l’inventory inaccuracy tels
que les vols, les erreurs, les pertes produit)
VSC
Evaluer la faisabilité économique du déploiement de la RFID
dans une supply chain à trois étages à travers un modèle de ROI
basé sur une simulation identifiant les bénéfices directs de la
mise en œuvre de la technologie (automatisation, visibilité au sein
d’un étage de stock et visibilité dans toute la supply chain) et les
coûts associés (coût de hardware, de software, de services)
VSC
Evaluer l’impact de la RFID (en termes d'efficacité dans les
opérations, de diminution des erreurs, d'augmentation de la
visibilité) dans une supply chain à trois étages en testant des
hypothèses de déploiement de la RFID liées à la valeur du
produit et à l’incertitude de la demande
VSC
Evaluer l’impact de la RFID dans une supply chain à trois étages
(en termes de diminution du stock de sécurité, d'amélioration de
la fiabilité des prévisions grâce à un partage en temps réel de
l’information sur la demande au niveau de la supply chain)
VSC
Evaluer l’intérêt d’utiliser la RFID pour faire le suivi de l’état des
produits (localisation, température, humidité de l'environnement)
dans une supply chain qui permet de détecter plus facilement les
cas où les contraintes associées aux produits sont violées
VSC
Evaluer l’impact de l’utilisation de la technologie RFID à travers
un modèle de simulation multi agents
[Trappey A.J.C., Lu T.-H.,
Fu L.-D., 2009]
Pour terminer, nous tenons à préciser que le lecteur pourra se référer à d’autres travaux
de revue de littérature des bénéfices de la RFID (cf. [Lee H., Ozer O., 2007], [Chao C.,
Yang J., Jen W., 2007], [Curtin J., Kauffman R.J., Riggins F.J., 2007], [Ngai E.W.T.,
Cheng T.C.E., Lai K., Chai P.Y.F., Choi Y.S., Sin R.K.Y., 2007]) apportant un éclairage
complémentaire à la revue de littérature que nous avons présentée dans cette section.
4. Cadre de modélisation : pilotage de flux et de gestion de stocks
Comme évoqué dans l’introduction de ce chapitre, le cadre dans lequel nous avons
développé nos modèles quantitatifs pour évaluer l’impact de la RFID est le pilotage de
flux. L’objectif de cette section est de présenter dans les grandes les principes
fondamentaux du pilotage de flux dans une supply chain. Une version plus détaillée de
cette section est en cours de rédaction et sera soumis pour publication dans une revue
scientifique internationale.
4.1. Fondamentaux du pilotage de flux
Rappelons que le pilotage des flux consiste pour chaque entité et à chaque étape de la
supply chain à définir quand et en quelle quantité lancer une activité. Nous entendons
par entité l’ensemble des matières qui traversent une chaîne logistique : les matières
premières, les composants, les encours, les produits finis. Selon la nature du maillon de
la chaîne logistique que traverse l’entité, l’activité concernée par la décision peut être une
activité de fabrication, d’assemblage ou d’approvisionnement. Cette décision se
matérialise le plus souvent par un ordre de lancement de l’activité (ex. ordre de
fabrication, ordre de commande). L’objectif du pilotage des flux est alors de déterminer
le timing des activités d’approvisionnement, de production, de transport, de manière à
61
garantir un niveau de service pour le client tout en minimisant les coûts. Afin d’offrir un
taux de service élevé, une solution serait de mettre en place des stocks importants,
cependant le coût associé sera aussi important. D’une manière symétrique, il serait aisé
de réduire les coûts si on faisait moins attention au niveau de service offert au client. La
recherche d’un pilotage des flux performant est celle du meilleur compromis coût vs.
qualité de service.
Le pilotage de flux est basé sur l’utilisation d’informations disponibles sur l’état du
système. Ces informations peuvent être de natures diverses : information sur la
demande, information sur les niveaux de stocks et les encours d’approvisionnement de
production ou de distribution, les capacités disponibles, etc. Chacune de ces informations
est connue avec plus ou moins de fiabilité. L’information sur la demande joue un rôle clé.
Elle peut être de différentes natures :
•
Les commandes fermes : ce sont des commandes définitives, elles constituent une
information fiable tant sur les quantités que les dates de besoin
•
Les prévisions sur la demande future qui sont des demandes qui comportent une
incertitude sur la quantité et/ou la date de besoin
•
Pas d’information sur la demande future. Dans ce cas, il n’y a pas d’information
disponible sur les demandes à venir. La seule information dont on dispose pour piloter
les flux est la connaissance de la demande au fur et à mesure qu’elle se produit.
On distingue fondamentalement deux grandes approches dans le pilotage des flux :
•
Le pilotage des flux à la commande (make to order ou MTO)
•
Le pilotage des flux par anticipation (make to stock ou MTS)
Considérons d’abord le cas d’un environnement de production. Dans le cas d’une
production à la commande, le fabricant attend la réception des commandes pour
déclencher son activité de production. En d’autres termes, il ne produit que s’il y a une
commande client ; il ne constitue aucun stock à l’avance. Se basant sur se principe, il n’y
a pas de prise de risque : tout ce qui est produit est vendu. Cette approche a pour
avantage majeur d’éliminer les stocks de produits mais elle ne garantit pas une réactivité
élevée. En effet, l’attente du client est au moins égale au temps nécessaire pour réaliser
le produit. D’autres délais peuvent s’y ajouter : le produit peut attendre jusqu’à ce que
les ressources de production se libèrent et terminent la commande précédente, le délai
de transport, etc. Le délai de mise à disposition du produit peut ainsi être plus ou moins
long et cette méthode suppose donc que le client accepte d’attendre. L’avantage
concurrentiel n’est pas seulement la capacité des entreprises à offrir des délais courts
mais aussi leur capacité à respecter les délais énoncés. Dans le cas d’une production par
anticipation, le fabricant produit avant d’avoir reçu la commande du client et constitue un
stock d’anticipation à partir duquel les clients vont être servis. Le fabricant fait le pari que
la commande arrivera. On dit qu’il y a production par anticipation, ou production sur
stock. L’avantage d’une telle approche est que les temps de réponse sont très courts
(voire nuls) puisque le produit est déjà fabriqué et disponible dans le stock. Si ce mode
de pilotage des flux représente une solution intéressante au problème de réactivité, il
induit en contrepartie des coûts qui peuvent s’avérer très élevés. Tout d’abord, un coût
de stock, qui, en fonction de la valeur du produit et de la quantité stockée, peut être
considérable. La quantité stockée est donc un paramètre important à optimiser dans ce
type de pilotage. Et ensuite, le coût lié au risque d’invendus et à l’obsolescence.
Inversement au mode de gestion précédent, dans ce cas, le client n’accepte pas
d’attendre. Si le produit n’est pas disponible, il va le chercher chez l’un des concurrents.
En complément de ces deux modes distincts (politique purement MTO ou purement
MTS), une solution alternative utilisée dans le milieu industriel consiste à combiner les
deux approches : la partie amont des opérations (où l’information disponible sur la
demande est très peu fiable, voire nulle) est pilotée par anticipation et la partie aval (où
l’on dispose d’une visibilité plus précise de la demande) à la commande. Cette approche
62
a pour objectif de combiner les avantages des deux modes. La première étape de la mise
en place d’un tel pilotage consiste à trouver la bonne combinaison des deux types de
production, c’est-à-dire à déterminer la frontière entre la production à la commande et la
production par anticipation. Cette frontière est appelée point de découplage (decoupling
point) ou point de basculement.
Une fois le point de découplage localisé, il s’agit de définir plus précisément les modes de
pilotage détaillés :
•
Lorsque le pilote de flux dispose d’une information anticipée sur la demande
(commandes ou prévisions) et qu’il l’utilise pour prendre les décisions de pilotage de
flux, on dit qu’il applique un mode de pilotage par les besoins futurs. Il se base sur la
connaissance plus ou moins certaine des demandes futures (commandes fermes ou
prévisions suffisamment fiables pour être utilisées). Les méthodes associées sont le
MRP, le DRP et la gestion de stocks sur prévisions.
•
Inversement, s’il se trouve dans un cas où il ne dispose pas d’information avancée
sur la demande ou que celle-ci n’est pas suffisamment fiable pour être exploitable, il
est obligé d’adopter un mode de pilotage dans lequel il « réagit » à la demande au fur
et à mesure qu’elle se produit. Se basant sur le comportement passé de la demande,
le pilotage a pour principe de renouveler les produits consommés : on lance (en
production ou en approvisionnement) pour les périodes à venir des quantités
calculées en fonction des consommations des périodes passées. Ce type de gestion
est appelé pilotage par renouvellement de consommation. On trouve deux principales
méthodes dans ce mode qui sont : la gestion de stocks (classique) et le kanban.
Ces principes s’appliquent plus généralement à l’ensemble de la chaîne logistique et donc
aux activités d’approvisionnement, de production et de distribution.
4.2. Politiques de sécurisation face aux incertitudes
Les informations qui renseignent sur l’état du système dont les flux sont à piloter
(information sur les niveaux de stocks, les quantités de produits en cours
d’approvisionnement, la demande, etc.) sont, comme nous venons de le voir pour la
demande, connues avec plus ou moins de précision (accuracy): la longueur du délai de
réapprovisionnement peut être perturbé par des aléas de production (pannes des
machines, problèmes de qualité, etc.) ou de transport (avances/retards de livraison), les
quantités livrées par le fournisseur peuvent être variables, etc. La considération du
caractère incertain des informations utilisées pour le pilotage des flux a donné lieu à de
nombreux travaux ([Koh S., Saad S., Jones M., 2002], [Mula J., Poler R., Garcia-Sabater
J., Lario F., 2006]). Les premiers travaux portent sur l’incertitude aval (dowstream
uncertainty) et étudient l’aspect aléatoire de la demande dans la détermination des
politiques de pilotage de flux (cf. [Vollmann T., Berry W.L., Jacobs F.R., Whybark D.C.,
2004]). D’autres travaux se concentrent sur l’incertitude amont (downstream
uncertainty) qui peut porter sur : i) le lead time de livraison des produits ([Kaplan, R.S.,
1970], [Liberatore M.J., 1979]), ii) la quantité des produits approvisionnés (ou fabriqués)
[Silver E.A., 1976], iii) le tarif unitaire auquel les produits vont être approvisionnés
([Feng Y., Sun J., 2001]). L’incertitude sur la quantité approvisionnée peut être liée à
diverses raisons telles qu’un fournisseur fournissant par erreur une quantité différente de
celle commandée par le client (random quantity), ou une livraison contenant des produits
défectueux (random quality) ou un fournisseur ayant des problèmes de capacité ou
d’indisponibilité. L’incertitude sur le tarif est lié au fait que le fournisseur qui vend un
produit à un prix régulier peut proposer à des moments aléatoires un tarif promotionnel
du même produit sur une période temporaire.
L’incertitude peut également porter sur la qualité des opérations internes : celles-ci
peuvent être perturbées par des erreurs d’exécution. La conséquence de ces
perturbations est une désynchronisation entre le flux physique des produits et le flux
d’information qui y est associé. Ainsi se créent des problèmes d’imprécision de niveaux
de stock dans les entrepôts ou les magasins (inventory inaccuracy) : il y a une
63
divergence entre la quantité de produits réellement disponible et la quantité de produits
disponible indiquée par les données enregistrées dans le système d’information. La
notion d’incertitude des données stock, telle qu’utilisée dans nos travaux, renvoie au non
respect de deux aspects évoqués dans la littérature concernant la qualité des données
([Ballou D., Madnick S.E., Wang R.Y., 2003]) : i) aspect « time based information
quality » : les données stock ne sont pas mises à jour (information « not current» ou
« not timely » ou « not up to date »), ii) aspect « content based information quality » :
les données stock sont erronées (aspect information « inaccurate » ou « imprecise »)
Le pilotage des flux doit donc tenir compte de ces incertitudes (au niveau de la demande,
du lead time, de la quantité approvisionnée, du niveau de stock réellement disponible en
stock, etc.) en mettant en place des mécanismes pour sécuriser le système. Il existe
trois grands mécanismes de sécurisation des aléas :
•
Le délai de sécurité (safety lead time) qui consiste à avancer le lancement d’une
activité d’approvisionnement, de production ou de transport
•
La quantité de sécurité (safety quantity) qui consiste à lancer une activité
d’approvisionnement, de production ou de transport dans une quantité plus
importante que la quantité nominale
•
Le stock de sécurité (safety stock) qui consiste à constituer une stock en sortie d’une
activité d’approvisionnement, de production ou de transport, stock dans lequel on
viendra puiser si nécessaire et qui sera ensuite reconstitué
Le délai de sécurité sera plutôt utilisé pour couvrir l’incertitude sur les délais des activités
d’approvisionnement, de production et de transport. La quantité de sécurité et le stock
de sécurité seront quant à eux principalement utilisés en situation d’incertitude sur les
quantités, que ce soit sur le besoin (incertitude sur la demande) ou la quantité obtenue
(problèmes de qualité, pannes machine, etc). Le choix de la couverture contre les aléas
est une composante importante du paramétrage de la méthode de pilotage de flux
utilisée. Les modèles que nous avons développés jusqu’à présent utilisent principalement
le stock de sécurité comme mécanisme de sécurisation. Une partie de nos travaux de
recherche, développés dans la section 5, s’intéresse à la prise en compte de l’incertitude
au niveau de la quantité de produits approvisionnée auprès du fournisseur et à
l’incertitude qui porte sur le niveau de stock réellement disponible. La section 6, quant à
elle, traite de la problématique de gestion de stocks en présence d’incertitudes sur la
durée de vie des produits stockés. L’une des pistes que nous souhaitons explorer dans un
avenir proche concerne l’utilisation des deux autres leviers de sécurisation. Cette
perspective est détaillée dans le chapitre 6.
5. Problématiques de gestion de stocks en présence d’incertitudes sur le niveau
de stock
5.1. Problématique considérée
Dans de nombreuses entreprises, l’utilisation des systèmes AIDC présentés dans la
section 2, est couplée à des logiciels de gestion de stock qui font le suivi du nombre de
produits en stock, en cours de livraison et de la demande clients et, passent des ordres
de commande suivant les politiques de commande préétablies. Dans le cas où le système
AIDC utilisé est de type code à barres, ces logiciels de gestion de stock fonctionnent avec
l’hypothèse que les données stock enregistrées dans le système d’information
correspondent parfaitement au niveau de stock de produits physique réellement
disponibles. Or, malgré les avancées importantes qui ont été réalisées au niveau de la
fiabilité de la qualité des données capturées par le système code à barres, des études
empiriques récentes montrent que celles-ci sont souvent sujettes à des erreurs :
[DeHoratius N., Raman A., 2008] signale que 65% des données stock enregistrées dans
des magasins de détail sont imprécises. Ce résultat est obtenu en examinant 370.000
données stock enregistrées par 37 magasins. [Raman A., 2000] et [Millet I., 1994]
reportent des chiffres similaires. Dans la même lignée, [Kang Y., Gershwin S. B., 2004]
64
constate que le meilleur magasin dans l’échantillon d’analyse sur lequel ils ont travaillé a
seulement 70-75% de ses données stock qui sont justes, i.e. parfaitement alignées avec
le niveau de stock physique obtenu par un inventaire physique annuel. La moyenne
globale de précision des données, au niveau de tous les magasins, n’est que de 51%.
Selon [Sheppard G.M., Brown K.A., 1993], les articles les moins chers et à fort volume
sont plus vulnérables aux erreurs de stock.
La figure suivante représente les flux d’information et les flux physiques sur lesquels se
base le pilotage des flux dans un entrepôt.
Arrivée
Produits
Système de stockage
Sortie
Produits
Quantité
Physique
Disponible
Fournisseur
quant.
reçue
enregistrée
quant.
disponible
enregistrée
Client
quant.
livrée
enregistrée
Stock enregistré
dans Système Information
(IS)
demande
commande
Flux Physique
Décision
d’approvisionnement
Flux d’Informations
Le flux physique nominal est respecté (est dit « non perturbé ») quand les quantités
physiques (réceptionnées depuis le fournisseur, livrées au client et les produits qui sont
en stock) correspondent exactement aux quantités prévues et enregistrées dans le
système d’information (IS). Dans ce cas, on dira qu’il y a une synchronisation parfaite
entre le flux physique et le flux d’informations qui y est associé. En pratique, deux types
d’erreurs peuvent créer une désynchronisation entre ces deux flux (inventory inaccuracy
error) : il s’agit d’erreurs sur le flux physique et d’erreurs de capture de données.
Erreurs sur le flux physique : Il peut s’agir d’anomalies de deux types;
Erreurs qui diminuent le niveau de stock physique de produits : Ce type d’erreurs
peut se produire dans le processus de réception, de stockage ou d’expédition des
produits. Dans le processus de réception (entrée stock), on peut effectivement
observer des erreurs de livraison fournisseur (supply error, random yield). Ce type
d’erreurs concerne les livraisons en provenance du fournisseur où la quantité de produits
envoyée par le fournisseur est inférieure à la quantité de produits commandée. On parle
également de « livraison fantôme » (phantom delivery, vendor fraud) quand aucune
quantité n’est livrée par le fournisseur malgré la commande passée auprès de celui-ci. De
même, dans le processus d’expédition (sortie stock), on observe des erreurs de livraison
client (shipment or delivery errors). Ce type d’erreur concerne les livraisons client où la
quantité de produits envoyée chez le client est supérieure à la quantité de produits
commandée par celui-ci. Pendant le stockage, on observe également différentes erreurs
qui diminuent le stock physique telle que les produits qui sont mal rangés (ces erreurs
sont dues à des mouvements de stock où les produits ont été déplacés à une localisation
différente de leur emplacement corrects ou ont été mal rangés à la réception) ; les
produits qui sont endommagés, les produits qui sont périmés (ou devenus obsolètes), les
produits qui ont été volés. Le terme « misplacement error » est souvent utilisé dans la
littérature pour décrire le premier type d’erreur alors que le terme « shrinkage » est
employé pour décrire les pertes de stock illustrées dans les autres exemples [Beck A.,
Chapman P., 2003].
65
Erreurs qui augmentent le niveau de stock physique de produits : De même, des
erreurs de natures similaires peuvent augmenter le niveau du stock physique. Il s’agit
d’erreurs de livraison fournisseur (livraisons en provenance du fournisseur où la quantité
de produits envoyée par le fournisseur est supérieure à la quantité de produits
commandée) ; d’erreurs de livraison client (livraisons client où la quantité de produits
envoyée chez le client est inférieure à la quantité de produits commandée par celui-ci).
On parle également de « livraison fantôme » (phantom delivery) quand rien n’est livré au
client malgré une commande passée par celui-ci. Par ailleurs, le placement d’un produit
mal rangé à la bonne étagère de l’entrepôt non répertorié dans le IS, est également une
source d’erreurs.
Ces erreurs sont représentées dans la figure ci-dessous :
Events decreasing
physical
Entrées connues
+
Sorties connues
Stock Physique
Disponible
Commandes clients
Pertes stock connues
Réapprovisionnements
Retours clients connus
Transferts produits
Entrées non connues
erreurs
Sorties non connues
+
-
erreurs
Produits mal rangés
Produits mal rangés retrouvés
Produits périmés, obsolètes
Endommagés
Volés
Surplus dans livraisons clients
Manques dans livraisons
fournisseurs
Surplus dans livraisons
fournisseurs / Manques
dans livraisons clients
Livraisons Fantômes
au client
-
Produits mal rangés
(misplaced)
Livraisons Fantômes
du fournisseur
Remarque : Les anomalies de deux types présentées ici sont considérées être des
erreurs de désynchronisation (inventory inaccuracy error) dans les cas où le IS n’est pas
mis à jour de façon à refléter de manière synchronisée le mouvement physique des
produits. Dans le cas où une anomalie se produit et que le système d’information est mis
à jour en conséquence (cf. problématique considérée dans la section 5.3.), nous ne
considérerons pas cela comme une erreur de désynchronisation.
Erreurs sur le flux d’information : Quand l’information enregistrée dans le IS est mis
à jour en capturant des données concernant les quantités reçues (ou expédiées) ou en
réalisant un inventaire de stock, des erreurs peuvent se produire pour diverses raisons :
•
Etiquette code à barres du produit non lisible
•
Etiquette code à barres endommagée ou perdue
•
Erreurs d’identification de produits (code à barres non scanné en raison de son
positionnement sur le produit ou erreur de saisie manuelle de données dans le IS)
•
Erreurs de comptage de produits
Ces erreurs peuvent être faites dans le sens positif et négatif : la quantité concernant le
niveau de stock enregistré dans le IS peut donc être inférieure ou supérieure à la
quantité physique disponible.
Les modèles que nous avons traités dans le cadre de nos travaux de thèse se sont
principalement intressés à ce type d’erreurs.
Remarque
66
Les différentes erreurs évoquées ici dans le contexte de l’entrepôt (qui peut appartenir à
un industriel ou à un distributeur) peuvent également être rencontrées dans les magasins
(points de vente). La différence majeure entre ces deux systèmes est observée au niveau
du processus d’engagement du gestionnaire de stock face à une demande client :
l’engagement sur la quantité à livrer en réponse à une demande se base sur le niveau de
stock observé dans le IS dans le cas de l’entrepôt alors que dans un magasin, les clients
venant se servir directement des rayons, il n’y a pas d’étape d’engagement du magasin
vis-à-vis de ces derniers.
Conséquences des erreurs
Les conséquences des erreurs perturbant les flux sont multiples. En effet, elles peuvent
induire des coûts directs tels qu’une augmentation des coûts opérationnels (ex. livraison
erronée renvoyée par le client, inventaires de stock plus fréquents, etc.), des pertes de
produits non détectées (ex. produits volés), des coûts additionnels de gestion de stock
(coût de ruptures et coût de stock additionnels). Elles génèrent également des coûts
indirects liés à la propagation de l’imprécision des données stock dans les autres
systèmes utilisés dans l’entreprise (tels que le système de prévisions, l’ERP, etc.) et à la
détérioration de l’image renvoyée aux clients. Nous avons modélisé ce dernier aspect en
introduisant deux types de coûts de rupture dans nos modèles (cf. [Sahin E., Buzacott J.,
Dallery Y., 2008]) : le premier concerne les situations où le niveau de stock indiqué dans
le IS n’est pas suffisant pour honorer la demande (cas où la demande client est
supérieure au niveau de stock IS) alors que le deuxième concerne les situations où
l’engagement initial vis-à-vis du client n’est pas respecté (cas où la quantité de produits
sur laquelle l’entrepôt s’est engagé vis-à-vis du client est supérieure à la quantité de
produits physiquement disponible en stock).
5.2. Positionnement des travaux
Cette section a pour objectif de présenter de façon synthétique les travaux que l’on peut
retrouver dans la littérature sur le thème de l’ « inventory inaccuracy problem ». Notre
revue de littérature se restreint aux travaux quantitatifs qui ont été développés sur cette
problématique, l’objectif de ces travaux étant principalement de considérer l’un des
aspects suivants : analyser l’impact de l’imprécision des données sur des indicateurs SC
comme le taux de service client ou le coût de stock, déterminer une politique d’inventaire
efficace en présence de données imprécises (à quelle fréquence compter, quels produits
compter, quelle méthode de comptage adopter : volume de produits comptés vs. coût de
comptage), réajuster les politiques de stock utilisées en prenant en considérant
l’imprécision des données stocks, évaluer l’impact de la RFID en terme de réduction (ou
d’élimination) des erreurs, déterminer un seuil de rentabilité économique de cette
technologie.
Ainsi, nous avons classé la littérature existante en distinguant les travaux qui font de
l’évaluation de performances de ceux qui font de l’optimisation avec des modèles
analytiques, nos travaux de recherche développés dans les sections 5 et 6 appartenant à
la seconde classe de modèles. Les travaux présentés dans cette section sont
complémentaires à la revue de littérature sur la RFID développée dans la section 3,
surtout pour les modèles de simulation : beaucoup de travaux existants considèrent en
effet la problématique d’inventory inaccuracy de façon couplée à la problématique de
déploiement de la RFID en vue d’évaluer l’impact de la technologie sur la réduction des
erreurs (cf. [Heese H.S., 2007], [Szmerekovsky J.G., Zhang J., 2008]). Les travaux
existants (en particulier les modèles analytiques) peuvent être classés en fonction de la
nature de l’erreur modélisée ; du type d’erreur (erreur additive, multiplicative) ; la
structure de la SC considérée (centralisée vs décentralisée, mono produit vs multi
produits, magasin vs entrepôt) ; la politique de gestion de stock utilisée ; les leviers
utilisés pour faire face au problème d’incertitudes de données stock ; la modélisation de
la technologie RFID (coûts de la RFID pris en compte dans le modèle, niveau
d’identification, fiabilité de la technologie, impact de la RFID : détection et/ou correction
des erreurs). Le tableau suivant fournit une synthèse des travaux existants. Celui-ci
67
reporte uniquement les travaux publiés dans des revues internationales, des informations
complémentaires sur des publications de conférences ou des rapports techniques peuvent
être trouvées dans ([Sahin E., 2004] et [Rekik Y., 2006]). On remarque ainsi que même
si la technologie RFID n’est pas explicitement citée, les premiers travaux qui quantifient
l’impact des erreurs sur les données stocks remontent aux travaux de [Iglehart et Morey,
1972].
Modèles de simulation
[Krajewski L., King B.,
Ritzmann L., Wong D. , 1987]
[Brown K., Inman R., Calloway
J. A. , 2001]
Evaluer l’impact des incertitudes sur les données stock dans un système
MRP (indicateurs considérés: niveau de stock, ratio des commandes en
retard, etc.)
Evaluer l’impact de l'utilisation de la RFID dans les processus de
[Lu B.H., Bateman R.J., Cheng
production (en termes de réduction de gaspillages et d'amélioration de la
K., 2006]
qualité des données) à l’aide d’un modèle de simulation
[Mills-Harris M.D.,
Soylemezoglu A., Saygin C., ,
2007]
[Dong L., Dennis K., Paul D.,
2006]
[Huang G.Q., Zhang Y.F.,
Jiang P.Y., 2008]
Evaluer l'impact de la RFID sur l'amélioration de la gestion des stocks
de produits périssables (time sensitive products) en termes de réduction
de pertes, diminution de stocks et de ruptures, automatisation des
processus
[Young S., Nie W., 1992]
Evaluer la fréquence d’inventaire de stock pour différentes politiques de
gestion de stocks et différents niveaux de taux de service
[DeHoratius N., Mersereau A.,
Schrage L., 2008]
Evaluer les performances d’un système de stock dont les données sont
remises à jour avec une procédure Bayésienne. Intégration de cette
procédure dans les politiques de réapprovisionnement et d'inventaire du
stock, validation de la démarche à l'aide d'un modèle de simulation.
[Gumrukcu S., Rossetti M.D.,
Buyurgan N., 2008]
Evaluer la performance de différents types d’inventaires de stock dans
un système multi-produits sujet à des incertitudes dans les données de
stock
[Rossetti M.D., Buyurgan N.,
Evaluer à l'aide d'un modèle de simulation, l'impact de l'utilisation de
deux leviers principaux pour faire face aux erreurs de données stock :
constitution d'un stock de sécurité et détermination d'une politique
d'inventaire de stocks. La politique de stock considérée est de type (r,Q).
Bhonsle A., Gumrukcu S.,
Chittoori K., 2010]
[Thiel D., Hovelaque V., Thi Le
Hoa V., 2010]
Evaluer l’impact des imprécisions de données stock sur le taux de
service dans un modèle (r,Q)
[Gel E.S., Erkip N.,
Thulaseedas A., 2010]
Modèles analytiques
[Iglehart D.L., Morey R.C. ,
1972]
Déterminer le stock de sécurité et la politique d’inventaire de stock
(inventory counting) dans un système (s,S) sujet à des erreurs
transactionnelles
[Kumar S., Arora S. , 1992]
Evaluer la dégradation du taux de service liée aux incertitudes dans les
données stock dans un système (r,Q)
[Morey R.C., 1985]
Evaluer l’impact de plusieurs leviers (stock de sécurité, inventaire de
stock, actions d’amélioration) pour faire face aux incertitudes dans les
données stock
68
[Morey R.C., Dittman D.A. ,
1986]
[Buck J.R., Sadowski R.P.,
1983]
[Martin W., Goodrich S., 1987]
[Ernst R., Guerrero J.L.,
Roshwalb A., 1993]
Déterminer les performances de différents types d'inventaire de stocks
caractérisés par le coût et l'erreur résiduelle après audit (moyenne et
écart type) en vue de satisfaire un taux de service objectif entre les
inventaires
Déterminer l’échantillon optimal pour un inventaire de stock à l’aide de
techniques de gestion de la qualité
Déterminer la politique optimale d’inventaire de stock à l’aide de
techniques de gestion de la qualité
[Sandoh H., Shimamoto H. ,
2001]
Déterminer la fréquence optimale d’inventaires de stock dans un
magasin. La fréquence optimale résulte du compromis entre le coût lié
aux erreurs et le coût de comptage du stock.
[Kang Y., Gershwin S. B.,
2004]
Simuler l’impact des vols (en terme de ruptures de stock) sur une
politique de type (r,Q). Développement d'un modèle analytique qui
intègrent les erreurs de vol et où la demande est supposée déterministe.
[Atali A., Lee H., Ozer O.,
2005]
Evaluer l’impact des erreurs et du déploiement de la RFID dans un
système de stock à recomplètement périodique à l'aide d'un programme
dynamique stochastique. Résolution numérique et comparaison de
différentes situations: cas ignorant (les erreurs ne sont pas concernés),
cas informé (prise en compte des erreurs dans la politique de stock), cas
RFID (où les erreurs sont réduites)
Déterminer la fréquence optimale d’inventaire de stock dans un système
de gestion de stock à recomplètement périodique sujet à des vols.
Comparaison des performances de ce système avec un système où la
RFID est déployée afin de déterminer le point de rentabilité de la
technologie RFID
Déterminer l’impact économique du délai associé à la mesure du niveau
de stock. Comparaison de performances associées à ce modèle avec
un modèle où la RFID est déployée.
[De Kok A.G., Van Donselaar
K.H., Van Woensel T., 2008]
[Bensoussan A., Cakanyildirim
M., Sethi S., 2007]
[Bensoussan A., Cakanyildirim
M., Sethi S., , 2007]
[Kok A.G., Shang K., 2007]
Développer une approche de gestion de stock couplant la politique
d’inspection et celle de réapprovisionnement (Inspection Based Base
Stock policy)
5.3. Gestion de stocks en présence d’incertitudes au niveau de la quantité de
produits livrée par le fournisseur
5.3.1. Problématique considérée
Nous considérons ici la situation où seul le flux physique d’un système de stockage
(entrepôt ou magasin) est perturbé par des erreurs en provenance du fournisseur. Ce
problème est également connu sous le nom du « random yield problem » dans la
littérature.
5.3.2. Positionnement des travaux
La littérature qui traite de la prise en compte de l’incertitude sur les quantités en
provenance du fournisseur a émergé avec les travaux de [Shih W., 1980], [Noori A.H.,
Keller G., 1986], [Yano C.A., Lee H.L., 1985]. Les modèles développés depuis se diffèrent
par les hypothèses considérés dans la formulation du problème : les différences se
situent au niveau des distributions des variables aléatoires de la demande et de l’erreur
sur la quantité livrée par le fournisseur, au niveau de la politique de gestion de stock
considérée, de l’aspect mono-période ou multi-périodes de la politique de stock, de la
considération ou non d’un stock initial, etc.
69
5.3.3. Principaux apports
Basé sur un modèle de Newsvendor (modèle de gestion de stock mono période, cf.
[Khouja M., 1999]), le travail que nous avons développé sur ce thème a principalement
pour objectif d’affiner des résultats existants dans la littérature. En effet, dans un papier
récent, [Inderfurth K., 2004] montre que contrairement à ce qui est énoncé dans la
littérature, la politique optimale associée à un problème de random yield peut être de
type non linéaire dans le cas où la demande et l’erreur sur la quantité reçue suivent des
distributions uniformes. L'analyse fournie par l’auteur est valable pour une modélisation
d’erreur telle que l'écart type de la quantité reçue est proportionnelle à la quantité
commandée (erreur de type multiplicatif). Celle-ci prend également l’hypothèse que les
variables aléatoires associées à la demande et à la quantité livrée par le fournisseur
varient entre 0 et une borne supérieure, ce qui restreint également le développement.
Notre travail prolonge ce travail en examinant deux types d'erreurs : 1) cas des erreurs
additives : l’écart type de l’erreur sur la quantité reçue ne dépend pas de la quantité
commandée 2) l’écart type de l’erreur sur la quantité reçue est proportionnel à la
quantité commandée. Dans le premier cas, les erreurs dans la quantité reçue peuvent
provenir des erreurs administratives faites au niveau de la capture de données lors de la
commande, i.e. un fournisseur qui tape un 7 au lieu d’un 9 dans le processus de prise de
commande. Dans ce cas, la variabilité des erreurs ne dépend pas de la quantité
commandée. Dans le deuxième cas, la variabilité des erreurs varie avec la quantité
commandée. Des facteurs tels que le vol pendant le transport entre le fournisseur et
l’entrepôt client peuvent être probablement modélisés de cette façon puisque plus la
quantité commandée va être importante, plus grande sera la variabilité de la quantité
volée. De plus, dans notre analyse nous considérons le cas générique où les variables
aléatoires ne sont pas bornées par 0. Nous montrons que, selon les valeurs que les
paramètres du système prennent, la quantité optimale de commande peut ne pas
s’exprimer sous forme d’une solution de type Newsvendor ajustée par la moyenne de
l'erreur. Nous développons une analyse complète qui permet de déterminer la politique
optimale en présence des erreurs pour de nombreuses configurations du système.
Deuxièmement, nous évaluons le bénéfice qu’engendre l’élimination de l'erreur sur la
quantité reçue en comparant les coûts optimaux liés à un modèle sans erreurs et à un
modèle où les erreurs perturbent la quantité effectivement reçue du fournisseur. Nous
faisons également l’analyse dans le cas où la demande et l’erreur sur la quantité suivent
une loi Normale.
Pour résumer, les extensions que nous avons apportées, qui différencient ce travail de
ceux qui existent dans la littérature, sont les suivantes : modélisation de cas d’erreurs
additives et multiplicatives ; développement d’un algorithme permettant de prendre en
compte une distribution uniforme non bornée par la valeur 0 mais par une limite
inférieure positive ; prise en compte d’une distribution de demande et d’erreur de type
Normale ; considération de la quantité de commande et du coût optimal dans l’analyse
du modèle. Le modèle que nous avons développé part du constat qu’une formulation
correcte du coût total moyen passe par le fait de considérer plusieurs configurations qui
existent entre les distributions de la demande et de l’erreur, en fonction des valeurs que
prennent les paramètres du système. Ainsi, la figure ci-dessous représente les quatre
configurations possibles pour le cas de l’erreur additive:
70
Lx et Ux (resp. LQA et UQA ) sont les bornes de la distribution de la demande (resp. de la
quantité reçue du fournisseur), k est le rapport entre le coût de rupture unitaire et le
coût de stock unitaire).
Afin d'exprimer la politique optimale de commande pour chaque configuration, nous
avons utilisé l’algorithme suivant : 1) exprimer le coût total moyen pour chacune des
quatre configurations, 2) vérifier la convexité du coût et en déduire la quantité optimale
de commande associée à chaque configuration, 3) pour une configuration donnée,
l’expression de la quantité optimale ainsi obtenue, le positionnement des distributions de
la demande et de l’erreur et la variation des paramètres de couts utilisés dans le modèle
(rapport entre le coût de stock et le coût de rupture) permettent de définir un intervalle
pour l’écart type de l’erreur où les résultats obtenus sont valides. Cette troisième étape,
non considérée dans les travaux antérieurs, permet d’assurer la continuité de la solution.
Les détails associés à ce travail peuvent être trouvés dans : Yacine Rekik, Evren Sahin,
Yves Dallery, A Comprehensive Analysis of the Newsvendor Model with Unrealiable
Supply, OR Spectrum, 2007, Volume 29, Number 2, p. 207-233.
5.4. Gestion de stocks en présence d’incertitudes au niveau de la quantité de
produits disponibles
5.4.1. Problématique considérée
Nous nous intéressons ici à la problématique de l’amélioration du taux de rupture en
linéaire dûe à l’utilisation de la technologie RFID, pour une catégorie de produits donnée.
Dans les divers travaux qui explorent les raisons qui induisent des ruptures de stock en
linéaire, différents facteurs sont cités ([Gruen T.W., Corsten D.S., Bharadwaj S., 2002] et
[Huber N., Michael K., 2007]) parmi lesquels : i) des problèmes de prévisions de la
demande : la quantité commandée par le magasin n'est pas suffisante pour satisfaire la
demande des consommateurs ii) des erreurs d'exécution liées aux pratiques de
réapprovisionnement des linéaires et du rayonnage en magasin iii) des erreurs en
provenance du fournisseur (la quantité reçue du fournisseur ne correspond pas à la
quantité commandée). Nous nous intéressons ici au deuxième facteur.
Nous considérons ainsi le contexte d’un magasin (retailer store) dont les données stock
sont imprécises en raison de mouvements de produit internes (misplacement error) non
enregistrés dans le système d’information : tous les produits commandés auprès du
fournisseur sont reçus mais une part de ces produits n'est pas disponible en linéaire du
magasin en raison d’erreurs d’exécution se produisant à l’intérieur du magasin. Ces
erreurs sont introduites principalement par : i) des consommateurs qui prennent les
produits et les mettent potentiellement sur d’autres rayons pendant leur visite au
magasin, ii) les opérateurs du magasin qui ne stockent pas les produits aux bons rayons,
iii) les opérateurs qui « perdent » les produits dans l’arrière magasin ou pendant le
transfert entre l’arrière magasin et les rayons.
71
5.4.2. Positionnement des travaux
La majorité des travaux développés sur la RFID considère des systèmes avec un seul
acteur. Or, les supply chains se composent souvent de plusieurs acteurs qui ne font
généralement pas partie d’une même entreprise. De multiples acteurs tels que les
producteurs, les distributeurs et les prestataires logistiques sont donc simultanément
concernés par le déploiement de cette technologie. Par conséquent, l'adoption de RFID
dans une entreprise a des répercussions sur le reste de la supply chain.
Les acteurs d’une supply chain prennent généralement leurs décisions au niveau
individuel, i.e. la supply chain est décentralisée. Ceci peut mener à une perte d'efficacité
au niveau global de supply chain. L'effet de la décentralisation dans la prise de décision a
été étudié dans des travaux antérieurs et plusieurs méthodes ont été proposées pour
améliorer l'efficacité ; les méthodes développées permettent de coordonner la supply
chain (cf. [Cachon G.P., Lariviere M.A., 2005]).
Le cadre de modélisation que nous considérons pour étudier la problématique de
l’amélioration du taux de rupture en linéaire évoquée précédemment est un modèle de
gestion de stock de type Newsvendor. Nous considérons plusieurs situations :
•
Situation 1 : le fonctionnement du magasin est perturbé par des erreurs, le
fournisseur et le magasin savent que ces erreurs existent. Sur la base des données
recueillies des observations terrain, les acteurs sont capables d’estimer la
distribution de l’erreur θ. Une telle connaissance de la distribution de la variable
aléatoire θ peut être établie par exemple en employant des méthodes de
prélèvements statistiques décrits dans [Pergamalis D., 2002]. Dans la situation 1,
le magasin décide de la quantité de commande auprès du fournisseur en prenant
en considération sa connaissance de la distribution de θ.
•
Situation 2 : le magasin fonctionne avec des erreurs mais les deux acteurs ne sont
pas conscients (ou préfèrent ignorer) ces erreurs.
•
Situation 3 : le déploiement de la technologie RFID au niveau des produits
individuels permet d’éliminer les erreurs. Le coût de la technologie est modélisé par
un coût variable de tag et un coût fixe lié.
Ces situations sont analysées dans trois structures de supply chain :
•
Une structure de supply chain centralisée (centralised SC structure) qui est gérée
par un décideur unique dont l’objectif est de maximiser le profit des deux acteurs
•
Une structure de supply chain décentralisée non coordonnée (decentralised
uncordinated SC) où chacun des acteurs, fournisseur et magasin, optimise son
profit individuel. Dans cette structure, nous supposons que le fournisseur et le
magasin ne se coordonnent pas, leur interaction est régie par un contrat de type
« wholesale »: le fournisseur choisit w, le prix de gros unitaire, et après avoir
observé w, le magasin choisit la quantité Q qu’il souhaite commander. Dans le
cadre du contrat wholesale, nous considérons le cas de l’équilibre de Stackelberg où
le fournisseur agit en tant que leader et offre une proposition de type « take-it or
leave-it » au magasin.
•
Une structure de supply chain décentralisée coordonnée (decentralised cordinated
SC) où le fournisseur et le magasin se coordonnent (i.e. mettent en place un
contrat) afin de rapprocher le profit total moyen de la supply chain décentralisée du
profit moyen de la structure de supply chain centralisée. Pour cela, nous
considérons le cas d’un contrat de type « buy back » : pour encourager le magasin
à commander une quantité plus importante et s’approcher ainsi de la solution
associée à une supply chain centralisée, le fournisseur propose de racheter (buy
back) les quantités de produits restées en rayon qui n’ont pas été achetées par les
consommateurs pendant la période de vente. De cette façon, le fournisseur partage
avec le magasin le risque associé à l’incertitude liée à la demande des produits qui
72
n’ont pas été vendus tout en étant placés au bon rayon pendant la période de
vente.
5.4.3. Principaux apports
Le modèle que nous avons développé ainsi que les différentes analyses numériques qui y
sont associées permettent d’évaluer différents bénéfices tels que :
Le bénéfice lié à la prise en considération des erreurs qui résulte de la comparaison
entre la situation 2 et situation 1
L’apport de la technologie RFID qui résulte de la comparaison entre la situation 3 et la
situation 2
Le bénéfice lié à la coordination de la supply chain qui résulte de la différence entre
les structures de supply chain décentralisée non coordonnée et décentralisée
coordonnée
Les détails relatifs à ces comparaisons peuvent être retrouvés dans :
Yacine Rekik, Evren Sahin, Zied Jemai, Yves Dallery, Execution errors in retail supply
chains: analysis of the case of misplaced products, International Journal of Systems
Science, 2008, Volume 39, Issue 7, p. 727-740
Yacine Rekik, Zied Jemai, Evren Sahin, Yves Dallery, Improving the Performance of
Retail Stores Subject to Execution Errors: Coordination Versus RFID Technology, OR
Spectrum, 2007, Volume 29, Number 4, p.597-626
6. Problématiques de gestion de stocks en présence d’incertitudes sur la durée
de vie des produits stockés
6.1. Problématique considérée
Ce travail de recherche trouve son origine dans le Projet ANR ID-Tag auquel nous avons
participé avec des partenaires industriels tels que la société Cryolog. L’objectif du projet
était de développer des solutions de traçabilité de la chaîne du froid des produits de type
ultrafrais et frais afin d’améliorer la qualité et la sécurité de ces denrées et la
performance économique des acteurs des filières agro-alimentaires. La solution proposée
devait déterminer les durées de vie des aliments de manière dynamique, en considérant
les conditions de conservation du produit dans les différentes étapes d’une supply chain.
Parallèlement au développement de la solution, les travaux que nous avons développés
ont consisté à identifier les bénéfices potentiels de l’utilisation d’un tel système dans la
chaîne du froid et à en évaluer l’intérêt économique. Ces problématiques ont donné lieu à
la thèse de C. Kouki que nous co-encadrons actuellement.
6.2. Positionnement des travaux
La durée de vie d’un produit périssable est souvent gérée à l’aide d’une étiquette DLC
(date limite de consommation) ou DLUO (date limite d’utilisation optimale) dont le but
principal est de renseigner sur la date limite de consommation ou d’utilisation optimale
du produit. Or, cette durée de vie est aléatoire : elle dépend des conditions dans
lesquelles le produit a été conservé. Les étiquettes DLC n’intègre pas cet aspect. D’autres
technologies existent actuellement pour contrôler la conservation des aliments
réfrigérés : i) les thermomètres enregistreurs de caractéristiques variées (en termes
d’encombrement, de taille mémoire, de temps de réponse, etc.) qui fournissent des
données chiffrées de la température de l’air ou di produit. C’est un contrôle brut des
températures et aucun élément de décision ne peut en être déduit concernant l’état
sanitaire du produit., ii) les technologies intégrateurs de température qui renseignent sur
l'état de conservation du produit sans fournir aucune valeur sur les températures
auxquelles il a été exposé.
73
Pour pallier à ce manque, dans le cadre de notre projet, un tag RFID nommé ID Tag a
été développé par la société Cryolog comme un véritable outil de modélisation et de suivi
en temps réel de la dégradation microbiologique des produits. ID Tag est un intégrateur
temps température (TTI) composé d’un capteur de température couplé à une horloge
permettant l’enregistrement et le stockage du couple temps-température dans une
mémoire embarquée. Un modèle de communication radio fréquence est intégré à la puce
ainsi que le modèle mathématique spécifique du comportement des micro-organismes,
ou de dégradation du produit tracé. Le traitement automatisé des données intègre les
éléments de formulation de l’aliment, ses caractéristiques physico-chimiques et les
éléments pour le calcul de sa durée de vie résiduelle (Date Limite de Consommation
dynamique). ID Tag permet donc de renseigner la durée de vie restante du produit qu’il
suit. ID-Tag est complémentaire à la technologie Tracéo qui est une autre technologie
TTI développée par Cryolog se présentant sous forme d’une pastille qui simule la
dégradation microbiologique du produit sur lequel elle est apposée. Tracéo fournit une
information binaire de type frais/pas frais sur la qualité du produit suivi.
6.3. Principaux apports
Les travaux qui considèrent l'impact de l’utilisation des Intégrateurs Temps Température
(TTIs) d'un point de vue économique sont très rares. Dans un premier travail, nous
avons réalisé une analyse qualitative des bénéfices potentiels des technologies TTI. La
publication associée à ce travail est : Evren Sahin, M.Z. Babai, Yves Dallery, Renaud
Vaillant, Ensuring Supply Chain Safety through Time Temperature Integrators,
International Journal of Logistics Management, 2007, Volume 18, Number 1, p. 102-124
Afin de mettre en évidence ces bénéfices, nous avons considéré les problèmes auxquels
sont confrontées les étiquettes papier de DLC actuellement utilisées par de nombreuses
entreprises :
•
Comme expliqué précédemment, en fonction des conditions de conservation, les
produits peuvent expérimenter de grandes variations de température qui peuvent
compromettre la qualité, donc la durée de vie, du produit. Cette variation de la
température qui peut affecter la durée de vie effective des produits ne peut pas
être capturée par utilisation des étiquettes DLC dont les valeurs sont statiques
•
Puisque les étiquettes papier ne prennent pas en considération les conditions dans
lesquelles des produits sont conservés, les acteurs des filières agro-alimentaires ont
tendance à être conservateurs dans la définition de la DLC et prennent des marges
relativement importantes de précaution. Par conséquent, dans la plupart des cas,
les durées de vie effectives des produits ont tendance à être plus longues que les
durées de vie affichées sur les étiquettes DLC. Ce qui se traduit par des pertes
produits précoces.
Nous avons ensuite considéré et élargi cette problématique de gestion des produits frais,
sur le plan quantitatif dans le cadre de la thèse de C. Kooki. Ainsi, nos contributions sont
de deux types. D’une part, nous avons développé des modèles qui permettent d’affiner
les résultats obtenus dans la littérature portant sur la gestion des stocks des produits
périssables. Pour cela, nous avons développé deux modèles spécifiques.
Le premier modèle que nous avons considéré est un modèle de gestion de stock à suivi
continu de type (r,Q) où les demandes non satisfaites sont reportées (backlog) et les
durées de vie des produits sont déterministes. Le leadtime fournisseur est supposé
constant. Ce travail est une extension du travail de [Chiu H., 1995] sur deux aspects : i)
notre travail prend en compte la probabilité de péremption pendant le lead time ii) nous
intégrons l’« undershoot » dans le modèle (r,Q) développé. L’undershoot correspond à la
quantité en dessous du seuil de commande r au moment où la décision de
réapprovisionnement est prise. Des travaux antérieurs montrent en effet que la non
considération de l’undershoot peut introduire un biais important dans l’estimation des
performances d’un système de gestion de stock de type (r,Q) [Hill R., 2008]. Nous
développons plusieurs approximations en vue d’exprimer le coût moyen total associé au
74
système (incluant coût de stock, coût des produits périmés jetés, coût de rupture). Nous
validons ce modèle par une étude de simulation. Les paramètres optimaux r et Q
minimisant le coût total moyen sont calculés et comparés à ceux obtenus par Chiu et par
la simulation.
Le deuxième modèle que nous avons considéré est un modèle de gestion de stock à suivi
périodique de type (T,S) où les demandes non satisfaites sont reportées (backlog) ou
perdues (lost sales) et les durées de vie des produits sont aléatoires suivant une
distribution exponentielle. Cette hypothèse nous permet de faire une modélisation basée
sur les chaînes de Markov. Le leadtime fournisseur est supposé constant. Nous calculons
les probabilités stationnaires et le cout total moyen associé au modèle. Les résultats
obtenus sont validés par une étude de simulation. Les performances du modèle sont
ensuite comparées à celles d’un modèle (T,S) qui ignore la contrainte de péremption des
produits (durée de vie infinie) et un modèle (T,S) où les durées de vie des produits sont
déterministes.
Dans la seconde partie de notre recherche, nous nous intéressons à l’intérêt économique
d’utiliser des TTIs. Pour cela, nous avons repris les deux modèles de gestion de stock à
suivi continu et suivi périodique développés et considéré différentes situations avec plus
ou moins de précision au niveau des données disponibles concernant la durée de vie des
produits. Dans une première situation, le stock est géré avec une politique qui se base
sur une durée de vie fixe fournie par les étiquettes de DLC des produits (durée de vie
déterministe). Une deuxième situation est celle qui se base sur la durée de vie restante
des produits, fournie par une technologie TTI de type ID Tag. Un système intermédiaire
est également considéré où l’on utilise la technologie Tracéo qui fournit à chaque instant
une information binaire sur la fraicheur du produit. Nous développons ensuite des
analyses numériques permettant d’évaluer l’impact de l’utilisation de différents types
d’information concernant la durée de vie des produits sur les performances du système
de gestion de stock en terme de coût total. Plusieurs conclusions peuvent être tirées de
ces études. Elles permettent d’identifier les conditions dans lesquelles l’utilisation de
technologies telles que ID Tag devient rentable économiquement. L’optimisation de la
gestion de stocks implique de garder en stock les produits ayant les plus longues durées
de vie restantes, et de servir ainsi les clients avec les produits arrivant le plus
rapidement à leurs dates d’expiration.
7. Conclusion et perspectives
Le supply chain management connaît depuis les années 80 un intérêt croissant au niveau
académique et industriel. Dans ce domaine, l’évaluation de l’utilisation des nouvelles
technologies d’identification et de capture de données innovantes comme la RFID est une
problématique récente et intéressante que nous avons choisie d’explorer.
Ainsi, nous avons eu la chance d’être parmi les premiers à travailler sur ce thème
novateur en ayant eu l’opportunité d’effectuer plusieurs séjours scientifiques au Auto-ID
Research Center du MIT. Cette collaboration nous a permis d’être en contact étroit avec
les entreprises partenaires du centre de recherche, ce qui nous a permis d’avoir un retour
sur la pertinence de notre approche de recherche. Nous avons ainsi eu plusieurs
contributions qui ont permis de défricher les enjeux associés à la mise en place de telles
nouvelles technologies. Nos contributions qui sont de natures qualitatif et quantitatif
reflètent bien notre méthodologie de recherche qui a consisté à comprendre et à mettre
en évidence les enjeux associés à l’utilisation de la RFID puis de développer les modèles
quantitatifs permettant d’évaluer son avantage économique. Ces contributions ont été
valorisées sous forme d’articles de recherche dans des revues internationales. Nous
avons le plaisir de constater que celles-ci sont maintenant référencées dans les travaux
qui ont suivi les nôtres.
Nous avons pu identifier quelques pistes de recherche qui nous paraissent des
perspectives intéressantes à explorer à court terme, dans la continuité des travaux que
nous avons pu conduire jusqu’à présent dans le domaine de la RFID.
75
Les modèles que nous avons développés jusqu’à présent peuvent être enrichis et étendus
vers de nouveaux modèles : on peut par exemple considérer l’impact simultané de
plusieurs types d’erreurs que nous avons considérés de façon individuelle dans nos
modèles ; la modélisation de la technologie RFID que nous avons supposée parfaite
(fiable et réduisant les erreurs à 100%) peut être affinée avec un modèle qui considère
différents niveaux de fiabilité auxquels sont associés différents niveaux d’investissement
financier (incluant coûts fixes et variables); différents niveaux d’identification
(identification au niveau des produits individuels, de cartons ou de palettes) peuvent être
considérés dans les modèles développés ; enfin, les modèles mono périodes développés
peuvent être étendus vers des modèles multi-périodes. Sur le dernier aspect, afin
d’évaluer l’impact de la RFID, les performances d’un modèle multi-périodes où des
erreurs existent peuvent être comparées à celles d’un modèle sans erreurs où la RFID est
déployée. Une modélisation des erreurs proportionnelles à la demande clients pourrait
permettre de réduire considérablement la complexité du modèle. Cette hypothèse a
notamment un impact au niveau de la définition de la séquence des événements où le
modélisateur doit faire un choix dans la séquence d’occurrence des erreurs (ex. vol avant
erreurs de misplacement ou le contraire). Cette hypothèse d’erreur proportionnelle à la
demande s’interprète aisément dans un contexte de magasin : à chaque arrivée de client
est associée une probabilité non nulle d’une occurrence d’erreur (de type vol ou produit
déplacé et mal rangé). Afin d’empêcher le modèle avec erreurs de diverger, un comptage
physique du stock toutes les N périodes doit être envisagé pour pouvoir réinitialiser le
modèle (ce paramètre N est à optimiser).
Une autre piste porte sur un cas d’application industrielle de la RFID dans le monde de la
santé, et plus particulièrement dans l’Unité Fonctionnelle de Stérilisation Centrale (UFSC)
d’un établissement de santé. L’objectif de la recherche est d’évaluer de manière
quantitative les bénéfices d’une traçabilité plus précise des instruments chirurgicaux (dits
ancillaires). L’évolution des techniques de chirurgie conduit les équipes chirurgicales à
recourir à des matériels de pose d’implant de plus en plus sophistiqués et spécifiques. Le
matériel ancillaire nécessaire est particulièrement coûteux et les blocs opératoires ne
peuvent pas investir dans une instrumentation en évolution rapide. Aussi, des
fournisseurs externes proposent de les mettre à disposition des établissements de santé,
sous forme de dépôt ou de prêt, pour une durée déterminée. Le circuit du matériel
ancillaire est donc très complexe de par le nombre d’acteurs qu’il fait intervenir. L’UFSC
du CHU Bichat- Claude Bernard (APHP-Paris) prend en charge ces instruments utilisés
lors d’une intervention chirurgicale et réalise les opérations de nettoyage,
conditionnement et stérilisation des Dispositifs Médicaux (DM) réutilisables pour produire
des DM stériles (DMS). Actuellement, l’unité d’œuvre tracée correspond au contenant
(boîtes ou conteneurs) disposant d’un code à barres, mais pas au contenu, c’est-à-dire à
l’ancillaire individuel. La présence d’une traçabilité plus fine pourrait procurer plusieurs
bénéfices comme la possibilité d’identifier les DMS utilisés pour un patient donné en vue
de réduire les maladies nosocomiales, de pouvoir suivre ou retrouver plus facilement un
DMS particulier à l’intérieur du système, de diminuer le nombre de DMS utilisés, etc. Ce
travail que nous avons commencé à faire dans le cadre d’une collaboration avec D.
Talon, professionnel de la santé, qui effectue sa thèse au LGI (cf. [Talon D., 2010]) a
commencé par une phase d’identification plus précise des bénéfices liés à un système de
traçabilité plus évolué. Dans la suite, nos objectifs sont d’évaluer l’intérêt économique de
différentes technologies alternatives pouvant supporter ce système de traçabilité
individuelle des instruments, telles que les codes à barres data matrix pouvant être
gravés ou collés sur les instruments ou les tags RFID qui seraient soudés aux
instruments.
Une troisième piste de recherche concerne le domaine d’application de la RFID : la
majeure partie des travaux quantitatifs développés dans le domaine de la RFID se
concentre sur des applications de type gestion de stock. D’autres pistes de recherche
comme l’utilisation de cette technologie dans le cycle de vie complet du produit nous
paraissent intéressantes. Par exemple, la RFID peut aider à améliorer le service aprèsvente : un produit équipé d'une étiquette de RFID qui enregistre les informations
76
relatives aux phases de fabrication et d’utilisation du produit peut aider à fiabiliser et à
accélérer le diagnostic des causes de panne, soutenir la programmation des activités de
maintenance préventive, etc. De plus, une étiquette de RFID contenant de l’information
individuelle sur le produit peut aider à mieux gérer sa fin de vie en identifiant les parties
du produit qui peuvent être recyclés ou réutilisés.
77
78
Chapitre 4 : Service Operations Management
1. Introduction
L’économie des pays de l’OCDE s’est considérablement tertiarisée au cours des dernières
années. En France, les services représentent en 2008 une valeur ajoutée de 808 milliards
d’Euros, soit plus de 46 % du PIB selon le Groupement des Professions de Services
(GPS). Ceci recouvre à la fois les activités de service de type B2B (Business To Business)
et les activités de service de type B2C (Business To Consumer). Le poids de la valeur
ajoutée des services dans l’économie s’est accru de 13 points depuis 1980. Cette
progression a pour contrepartie un recul des secteurs de l’agriculture et de l’industrie, qui
ne représentent plus respectivement que 2 % et 13.8 % du PIB français. Les services
marchands rassemblent aujourd’hui 8.8 millions personnes, dans des entreprises de
tailles très variées.
Plusieurs facteurs peuvent expliquer l’évolution croissante du secteur des services. Le
premier constat est lié à l’externalisation par l’entreprise de certaines activités, favorisant
ainsi le développement du secteur des entreprises prestataires de service. Même les
entreprises industrielles les plus intégrées ont recours à des services de base tels que la
production et la distribution de l’énergie dont elles ont besoin pour réaliser leur
production et ce, pour des raisons évidentes d’économie d’échelle. De plus, beaucoup
d’entreprises font le choix d’externaliser des activités support de type nettoyage des
locaux, restauration, entretien des espaces verts, sécurité, informatique, etc. au lieu de
les prendre en charge en interne. L’évolution croissante des services s’explique donc
également par l’externalisation de ces activités et la comptabilisation sous forme de
prestations de service de ces activités anciennement réalisées en interne. Ce constat est
révélateur de l’ambigüité qui peut exister au niveau du recensement statistique des
activités appartenant au domaine des prestations de service : ainsi, une même activité
peut être comptée comme étant une activité de production si elle est réalisée en interne
et un service lorsqu’elle est externalisée.
Ce mouvement d’externalisation s’est prolongé dans les dernières années par
l’externalisation d’autres activités qui ne constituent pas les activités directes d’une
entreprise manufacturière mais en sont des compléments importants. Il s’agit de
processus tels que la gestion des paies, la comptabilité, la préparation de commandes, le
transport, le stockage, et de plus en plus, de processus complets tels que l’ingénierie du
design produit, la production industrielle, le marketing aval, la maintenance, etc. Ainsi, la
part des biens et des services achetés à un tiers peut représenter jusqu’à 30 à 70 % de
la valeur ajoutée d’une entreprise industrielle typique [Rosen L.D., 1998]. Cette tendance
est accélérée par le développement de nouvelles technologies qui facilitent les échanges
d’information et permettent une contractualisation plus rapide ainsi qu’un suivi plus
précis et régulier des activités externalisées.
La montée en puissance des services s’explique aussi par le souhait des entreprises de
proposer une offre de produit globale, incluant biens et services, qui leur permette de se
différentier de leurs concurrents [Penttinen E., Palmer J., 2007]. La frontière entre le
bien et le service qui composent un produit est ainsi de moins en moins claire. En effet,
des services additionnels accompagnent le bien pour augmenter la valeur fournie par
celui-ci. La valeur additionnelle ainsi créée peut être de différente nature : service de
livraison du bien sur le lieu d’utilisation, service de financement lors de l’achat d’un bien,
service de remplacement ou de mise à jour du bien en fonction des nouvelles versions
disponibles ou des innovations technologiques, etc. Ce type de service est appelé dans la
littérature « product-related service activities », « producer services » ou encore
« service encapsulation ». Cette évolution va de pair avec des arguments économiques
tels que « les services ont en général des marges plus élevées que les biens et
rapportent plus à l’entreprise de part leur continuité dans le temps » [The Economist,
2000], [Malleret V., 2005].
79
Dans d’autres secteurs, le produit final proposé au client ne se présente pas sous forme
d’un bien auquel on ajoute des services mais sous forme d’un service supporté par un
bien, i.e. « service supported by a good ». C’est le cas par exemple des opérateurs de
télécommunication qui vendent des contrats de service tels que les abonnements ou les
forfaits téléphoniques, ces services s’appuyant sur des biens qui peuvent être vendus au
client (cas du téléphone portable) ou mis à sa disposition pendant une durée limitée (cas
du modem). Une partie de biens qui supportent ces services tels que le réseau de boitiers
de commutateurs, les câbles, etc. ne sont pas visibles du client. Un autre exemple
illustratif est le cas d’entreprises qui mettent à disposition d’autres entreprises des
photocopieurs sur la base d’un contrat de service assurant la disponibilité de la machine
pendant un certain temps : le client ne paie plus l’investissement qu’il fait dans la
machine mais loue la disponibilité de la ressource pour produire un certain nombre de
pages photocopiées dans une période donnée. D’autres exemples de ce type où le client
préfère de plus en plus acheter la mobilité au lieu d’une voiture, un service de nettoyage
au lieu d’une machine à laver ou la possibilité de se déplacer à vélo pendant quelques
heures au lieu d’acheter une bicyclette se multiplient de jour en jour. C’est ainsi que l’on
parle de « servicisation (servicizing) » des biens ([Paulson L.D., 2006]). Les relations
traditionnelles de vendeur-acheteur basées sur les biens évoluent alors vers de nouveaux
modèles d’interaction où le vendeur est un fournisseur de solution combinant prestations
de service et biens plutôt que manufacturier de biens.
Le développement du secteur des services et le besoin d’améliorer leur organisation ont
suscité l’intérêt de nombreuses disciplines scientifiques, dont celle de la gestion des
opérations. Plusieurs auteurs soulignent cependant que cette dernière n’a pas toujours
été pleinement associée au développement des services, au niveau où elle l’aurait pu
être, alors que l’expérience acquise dans la gestion des opérations de biens pourrait être
exploitée pour améliorer les performances de systèmes de production de services
[Metters R., Marucheck A., 2007]. Le domaine de la gestion des opérations s’est
historiquement davantage intéressé à des modèles de coût jusqu’aux années 80, tandis
que des disciplines comme le marketing ont rapidement identifié les limites de cette
approche pour l’analyse des services [Larson R.C., 2008]. Face à la montée en puissance
des travaux relevant du domaine du marketing qui se sont davantage positionnés sur des
problématiques telles que l’identification des points de contact client, l’analyse de la
personnalisation créée dans les services et l’évaluation de leur criticité dans la génération
du profit, les enjeux de l’interaction client-personnel dans la qualité de service, etc.
[Chase R. B., 1980] et [Miller J. G., Graham M. B. W., Freeland J. R., Hottenstein M.,
Maister D. M., Meredith J., Schmenner R. W., 1981] ont souligné la nécessité, pour les
chercheurs du domaine de la gestion des opérations, d’intégrer davantage les aspects
génération de profit et personnalisation dans les modèles développés pour les activités
de service. Dans cette période (période de 1982 à 1987)., [Amoako-Gyampah K.,
Meredith J.R., 1989] note que le thème des services est traité par seulement 6% des
articles parus dans 10 revues de gestion des opérations. De même, [Pamnirselvam G.P.,
Ferguson L.A., Ash R.C., Siferd S.P., 1999] reporte que dans 1754 articles publiés dans
la période 1992-1997 dans sept des revues clés en gestion des opérations, ce thème est
traité par seulement 3% des publications. L’intérêt porté aux services a connu une
évolution importante dans les années 2000 où le ratio des publications relevant de ce
thème a atteint les 17% en 2006 [Smith J.S., Karwan K.R., Markland R.E., 2007].
Plusieurs facteurs peuvent expliquer le décalage du développement de travaux de
recherche dans le monde du service operations management (SOM), en comparaison au
monde manufacturier. Un défi auquel fait face le SOM est le manque de consensus dans
la définition et la classification des services. Le recensement d’activités de service se
base en effet souvent sur une classification suivant le secteur industriel : ainsi, toute
activité qui ne relève pas de la production ou de l’extraction (agriculture, exploitation
minière, pêche, etc.) est considérée service ([Sampson S.E., Froehle C.M., 2006]). C’est
sur la base de cette définition que sont faites les analyses statistiques qui ne capturent
80
donc pas le fait que les activités de type comptabilité, analyses financières, etc. qui sont
réalisées au sein d’une entreprise manufacturière relèvent de services. Cette insuffisance
de définition unique, complète et uniformément utilisée de ce qu’est un service rend alors
difficile le développement des travaux de recherche se donnant pour objectif d’analyser
les spécificités des services. Un autre facteur qui pourrait expliquer le manque de travaux
réside dans le fait que l’industrie des services a longtemps été considérée comme étant
artisanale de par la taille des entreprises y appartenant : la chaîne d’hôtels la plus large
au monde était constituée de 699 hôtels en 1966, contre 4200 établissements en 2007
(cf. www.bestwestern.com) ; en 1950, la chaîne de restaurants la plus large comportait
180 restaurants contre 30 000 restaurants Mac Donalds répartis dans le monde
actuellement (cf. www.hornandhardart.com). Cette évolution ouvre dès lors de nouvelles
perspectives pour le développement de nouvelles recherches en SOM, de type revenue
mangement par exemple.
Un autre frein au développement de SOM est lié au fait que l’effort de formalisation pour
le pilotage des processus dans les services s’est fait à un niveau moindre par rapport à
l’industrie manufacturière. [Fitzsimmons J.A., Fitzsimmons M.J., 2000] observe ce fait
lorsque, dans ses travaux qui visaient à appliquer des principes de Total Quality
Management dans les services, il a été confronté à la réaction initiale d’une entreprise de
service : « nous ne fonctionnons pas avec des processus ». Les efforts de formalisation
basées sur des approches de type cartographie des processus, « service blueprinting »
ou six sigma (cf. [Frei F.X., Harker P., 1999], [George M.L., 2003]) sont donc à
poursuivre.
De nombreux auteurs reportent par ailleurs le fait que les caractéristiques des services
qui les différencient des biens sont difficiles à être capturées et analysées dans les
modèles développés (cf. [Metters R., Marucheck A., 2007]). L’aspect aléatoire du
déroulement d’un processus de service lié en grande partie à la participation du client au
service rajoute un niveau de difficulté dans la modélisation ; la qualité du service produit
dépend pour une grande partie de la perception du client, contrairement aux biens, cet
aspect rendant plus difficile la conception de systèmes de production de services et
soulevant des questions au niveau de la mesure de la qualité de service ainsi produit.
Ainsi, [Roth A.V., Menor L.J., 2003] reporte que les problématiques de recherche liées
aux services ne sont pas claires ni structurées, elles sont multidimensionnelles et
complexes. L’intégration récente du comportement humain dans les travaux développés
est une évolution intéressante qui doit être maintenue. Ainsi les travaux qui ont été
développés récemment considèrent par exemple la modélisation de l’impact de
l’adhérence du patient sur le succès d’un traitement dans le domaine de la santé (cf.
[Brailsford S., Schmidt B., 2003]) ou encore la dynamique du phénomène d’attente et
d’abandon dans les centres d’appels (cf. [Aguir M.S., Aksin O.Z., Karaesmen F., Dallery
D., 2008]).
Ainsi, les travaux de recherche qui peuvent contribuer au développement du domaine du
SOM peuvent être de différentes natures. En considérant les services à un niveau
générique, ils peuvent viser des contributions dont le but principal est de mieux
caractériser les services, i.e. mieux définir ce qu’est un service, proposer des typologies
de service afin d’améliorer la compréhension qualitative des systèmes de services qui
existe dans la littérature existante. Notre premier axe de travail dans le domaine du SOM
est une contribution qui s’inscrit dans cet objectif : nous proposons une classification des
différents types de service, suivant la nature de ceux-ci. L’objectif de cette recherche est
de contribuer à mieux cerner les activités de service en appréhendant leur diversité.
Ensuite, nous affinons cette analyse à travers le développement d’un cadre conceptuel
qui permet d’analyser une activité de service avec une approche processus, selon un
ensemble de critères prédéfinis. Ce travail nous permet d’identifier des éléments comme
le rôle respectif des acteurs impliqués dans le service, leur localisation, les ressources
mobilisées dans les différentes étapes de réalisation du service, etc. Ces deux études qui
nous ont permis de structurer notre réflexion dans le domaine des services ont donné
81
lieu à l’article : Evren Sahin, Towards a typology of services and their operations, soumis
à Journal of Service Management, en 2010.
Une seconde classe de travaux en SOM peut viser des contributions au niveau d’un type
de service en particulier : c’est par exemple le cas de travaux traitant de la gestion des
opérations dans les centres d’appel, le service après-vente, le secteur de la banque ou de
l’hôtellerie. Notre second axe de travail dans le domaine du SOM se positionne sur des
problématiques du domaine de la santé. Ces travaux sont présentés dans le chapitre 5.
Le plan de ce chapitre est le suivant : la section 2 discute des définitions et des
caractéristiques des services trouvées dans la littérature du Service Management et du
Service Operations Management ; la section 3 positionne l’approche que nous proposons
pour analyser les services ; les sections 4 et 5 développent cette approche ; la section 6
décrit le périmètre du Service Operations Management et les décisions qui y sont
associées alors que la section 7 présente nos conclusions et perspectives de recherche
dans le domaine des services.
2. Caractéristiques des services identifiées dans la littérature
Le domaine des services est tellement large et varié (ex. utilisation d’un distributeur de
billets, consultation d’un médecin, envoi d’une lettre à la Poste, maintenance d'un
ordinateur, etc.) qu’il est en effet difficile de trouver une définition commune aux
différents services. Un bien comme un ordinateur portable par exemple se trouve dans
une supply chain constituée d’un producteur, un distributeur, des entreprises de
software, des utilisateurs, des prestataires de service Internet, des réparateurs, etc. Rien
que dans ce réseau, il y a de multiples prestations de service qui sont proposées en
complément du bien, à partir de l’instant où celui-ci est produit sur une ligne
d’assemblage jusqu’à la fin de sa vie où il est récupéré et recyclé. Certains de ces
services sont formalisés, plutôt standardisés et ne nécessitent que peu d’interaction entre
le producteur de service et le client (ex. une connexion Internet) alors que d’autres sont
plus complexes (ex. élaboration d’un diagnostic pour la réparation d’un défaut par le
service après-vente).
Dans la littérature existante, des chercheurs issus des domaines aussi variés que
l’économie, la sociologie ou le marketing fournissent plusieurs définitions des services.
D’autres travaux reprennent ces définitions et les étendent par des discussions
épistémologiques sur les définitions proposées ([Sampson S.E., Froehle C.M., 2006],
[Johns N., 1999], [Mont O.K., 2002]). Sans prétendre être exhaustif, nous nous
intéressons ici à illustrer ces définitions sur la base de quelques exemples choisis.
Ainsi, parmi les chercheurs qui adoptent un point de vue économique, [Hill T.P., 1977]
utilise la définition suivante : “A service may be defined as a change in the condition of a
person, or of a good belonging to some economic unit, which is brought about as the
result of the activity of some other economic unit, with the prior agreement of the former
person or economic unit" qui est reprise et complétée par [Gadrey J., Gallouj F.,
Weinstein O., 1995] : "Any purchase of service by an economic agent B (whether an
individual or organization) would be the purchase from organization A of the right to use,
generally for a specified period, of a technical and human capacity owned or controlled
by A in order to produce useful effects on agent B or on good C owned by agent B or for
which he or she is responsible". Ces définitions traitent bien le “pourquoi” du service mais
n’abordent pas la question du “comment le service est produit”.
Les sociologues [Zeithaml A.V., Parasuraman A., Berry L.L., 1990] adoptent une
définition orientée service aux particuliers : "Service is a transformation of existence
mode and/or dispositions of the person him self, of his body and his mind. While goods
modify the existence conditions, services modify the existence modes where goods are
only supports". De même, [Bitner J.M., 1992] souligne l’aspect subjectif de perception
du service par son bénéficiaire: “Because services are experiences, moods and emotions
are critical factors that shape the perceived effectiveness of service encounters”.
82
Dans le domaine du marketing, [Kotler P., Dubois B., 2009] propose la définition
suivante: "A service is any act or performance that one party can offer to another that is
essentially intangible and does not result in ownership of anything. Its production may or
may not be tied to a physical product". Cette définition qui reste assez générale exclut
les services où il y a changement de propriété (ex. service de restauration ou grande
distribution). [Gronröos C., 1988] reprend la définition suivante: "A service is an activity
or series of activities of more or less intangible nature that normally, but not necessarily,
take place in interactions between the customer and service employees and/or systems
of the service provider, which are provided as solutions to customer problems" en
adoptant une vision fonctionnelle des activités de service, sans pour autant aborder le
problème du mode opératoire du service.
Dans une vision systémique, [Eiglier P., Langeard E., 1975] propose la définition
suivante: "An elementary service is the result or the output of the servuction system, in
other words, the result of an interaction between physical support, personnel and
customer” qui commence à s’intéresser à l’aspect “comment” de la realisation de service.
[Flipo J.P., Bonamy J., 1985] développe davantage cet aspect dans sa définition: "A
service is an act (or a succession of acts) of duration and localization defined, achieved
thanks to human and/or material means, implemented for the benefit of an individual or
collective customer, according to processes, codified procedures and behaviours".
Dans le domaine de la gestion des opérations, les travaux existants se sont davantage
intéressés à identifier les caractéristiques des services pour les comparer aux biens.
Ainsi, la caractéristique la plus commune associée aux services est le fait qu’ils soient
intangibles. [Karmarkar U., Pitbladdo R., 1995] indique que les caractéristiques des
services incluent l’intangibilité des résultats (outputs), le fait de ne pas pouvoir stocker le
service, la difficulté pour définir et mesurer la performance associée à un service.
[Harvey J., 1998] met en avant l’aspect « contact client » dans la production du service
alors que [Hope C., Muhlemann A., 1997] souligne l’aspect «labor intense » des services.
On peut cependant s’interroger sur la généricité des caractéristiques évoquées :
•
Intangibilité des services: dans de nombreux travaux, les services sont caractérisés
d’intangible (immatériel), i.e. qu’ils ne peuvent pas être perçus par l’un des cinq sens
ou être qualifiés par des dimensions physiques. Cela n’est pas vrai pour tous les
services où le résultat de la production de service peut être perçu par le client: une
voiture réparée dans un service après-vente roule à nouveau, une coupe effectuée
par le coiffeur est visible par le client, un produit physique est acheté dans un
supermarché.
•
Hétérogénéité des services: la variabilité, au sens diversité, est souvent mise en
avant comme une caractéristique importante des services en comparaison aux biens.
Ainsi, les auteurs soulignent la diversité au niveau du service demandé (qui est
valable pour un service de coiffure mais non valable pour un produit particulier acheté
en supermarché qui aura toujours les mêmes attributs ou une opération standard de
consultation de solde effectué par un distributeur), de l’impossibilité de standardiser
un service (qui est vrai pour un service de production de soins mais moins valable
pour un service de vidange chez le garagiste ou l’envoi d’une lettre à la poste) ou de
la difficulté de garantir la qualité du service (qui est surtout valable dans les cas où le
client agit en tant que co-producteur de service mais relativement moins présent pour
les services où les opérations sont automatisées).
•
Simultanéité des services (simultaneity, inseparability, perishability): qui réfère au
fait que les services sont généralement achetés, produits et consommés en même
temps (ce qui est valable pour un service de conseil au client dans un magasin mais
moins valable pour une opération de maintenance où le client peut récupérer sa
voiture et consommer le service de réparation quelques heures après la production du
service). Certains travaux évoquent aussi le fait que le service est périssable ou non
stockable. Ce point mérite plus d’éclaircissement : ce qui est périssable ce n’est pas
le service en lui-même mais la capacité non utilisée d’un système de production de
service (ex. un courrier envoyé par la poste est bien stocké à différents endroits
83
avant d’arriver chez le destinataire ou un distributeur stock bien des billets pour les
clients).
•
Achat (ownership) : pour caractériser les services on évoque souvent l’accès (ou de
location) à des ressources (physiques ou matérielles) pendant un temps limité en
comparaison à l’achat d’un bien. Cela est vrai pour un certain nombre de services
comme la location d’un DVD mais moins évident pour un repas consommé dans un
fast food.
•
Contact client/fournisseur dans les services : Il est souvent dit que pour que le
service puisse avoir lieu, le client doit être présent physiquement. Pour de nombreux
services cela peut être vrai (ex. d’un service chez le coiffeur) mais de plus en plus de
services peuvent être prodigués à distance, à travers des technologies comme
Internet (ex. opérations de banque à distance).
Les définitions et les caractéristiques des services les plus souvent trouvées dans la
littérature démontrent qu’il n'est pas possible de donner une définition valable pour tous
les types de service. Les auteurs des travaux existants apportent des visions
complémentaires sur ce qu’est un service, pour qui, par qui, pourquoi et comment il est
réalisé. Chacune de ces définitions trouve cependant ses limites et ne reste valable que
pour certaines classes de service. Cette observation nous donne les orientations de nos
travaux de recherche : nous ne cherchons pas à développer une définition et des
caractéristiques valables pour tous les types de service mais nous nous fixons comme
objectif de proposer une typologie de services qui puisse permettre la constitution de
groupes homogènes de services. Contrairement aux travaux existants, la typologie de
services que nous proposons (cf. section 4) ne se base pas sur une classification IHIP des
services mais, sur la nature des services. La typologie IHIP, souvent utilisée dans la
littérature, consiste à caractériser les services selon 5 critères qui sont l’ «Intangibility »,
l’ « Inseparability » (of production and consumption), l’ « Heterogeneity » (nonstandardization) et la « Perishability » (exclusion from the inventory). Par ailleurs, nous
complétons cette typologie avec un cadre qui renseigne sur « comment le service est
réalisé », basé sur une vision processus, développé dans la section 5.
3. Typologies de services
3.1. Approche fonctionnelle
Un client exprime souvent ses besoins en termes de finalité(s) recherchée(s). Les
entreprises productrices de biens et de services proposent alors des solutions alternatives
qui visent à répondre au besoin du client, i.e. à satisfaire le service qui est recherché par
celui-ci. C’est sur ce principe de service rempli par une solution que reposent les
méthodes de type analyse fonctionnelle communément utilisées pour concevoir des
systèmes.
Dans cette approche basée sur les services que remplit une solution, on ne s’intéresse
pas à la façon dont la solution se présente (bien ou service) mais au fait qu’elle satisfasse
ou non la fonctionnalité attendue par le client [Gummesson E., 2002]. Ainsi, si l’on
considère un exemple où le service recherché par le client est la possibilité de se déplacer
d’un lieu à un autre, i.e. le service « transport », il existe différentes solutions
alternatives parmi lesquelles on peut compter le déplacement à pied, à vélo, en voiture,
en train, etc. Si l’on regarde maintenant de plus près les alternatives qui satisfont le
service « transport en voiture », le client aura les choix suivants :
•
Solution 1 : acheter une voiture
•
Solution 2 : louer une voiture en leasing (crédit-bail) pour une longue durée
•
Solution 3 : louer une voiture pour une courte durée (en location classique ou location
de type auto-partage)
•
Solution 4 : acheter une voiture et recruter un chauffeur personnel pour la conduire
84
•
Solution 5 : acheter une voiture et recruter un chauffeur personnel qui la conduit et
s’occupe de l’entretien complet de la voiture (essence, maintenance,..)
•
Solution 6 : prendre le taxi
D’un point de vue client, chacune de ces solutions remplit le service initial attendu, avec
différents niveaux de performance. L’approche fonctionnelle ne renseigne cependant pas
sur la nature de la solution : elle ne permet pas par exemple de distinguer une solution
de type « acquisition d’un bien » de celle qui serait plus de type « accès à une prestation
de service ». Si l’on considère en effet la façon dont le service est réalisé, nous verrons
que ces solutions sont de natures différentes, sur le plan de la gestion des opérations :
•
Le bien (ressource non consommable) impliqué dans la solution (i.e. la voiture) peut
être acheté par le client ; loué pour une courte durée ; loué pour une longue durée ou
être compris dans la solution (solution 6)
•
Les ressources consommables impliquées dans la solution (i.e. l’essence) peuvent
être achetées par le client (solutions 1, 2, 3, 4) ou par une autre entité (solution 5)
ou être compris dans le service (solution 6)
•
La ressource humaine qui réalise le service de transport peut être le client (solutions
1, 2, 3) ou une autre ressource (solutions 5,6)
•
La ressource humaine qui maintient le bien peut être le client (solutions 1, 2, 3, 4) ou
une autre ressource (solution 5) ou être compris dans le service (solution 6)
Ainsi :
•
La réalisation de la solution 1 n’inclut pas d’activités de prestation de service : les
ressources non consommables et consommables impliquées dans la solution sont
achetées par le client, la fonction transport est réalisée également par ce dernier. Vu
du client, c’est une solution qui peut être caractérisée de type « pur bien ».
•
A l’autre extrême, la réalisation de la solution 6 se base entièrement sur une activité
de prestation de service, c’est une solution que l’on peut caractériser de type « pur
service ».
•
Les solutions 2 et 3 incluent une prestation de service qui correspond à la location de
la voiture
•
Les solutions 4 et 5 incluent une prestation de service qui correspond à la mise à
disposition d’un chauffeur au profit du client
De façon similaire, dans le domaine du B2B, différentes solutions peuvent exister pour
répondre à un même besoin client. Si l’on considère un cas simple où un industriel, i.e. le
client, souhaite se procurer une machine pour réaliser sa production, le schéma de
fonctionnement de base classique peut être celui où le client achète la machine auprès
d’un fournisseur, où il réalise sa production lui-même et se charge de la maintenance de
la machine. Des discussions avec des professionnels montrent cependant que plusieurs
autres solutions alternatives à ce fonctionnement de base peuvent exister. Le fournisseur
peut : mettre à disposition du client une capacité de production (machine louée sur une
courte durée – cas du partage de capacité du fournisseur - ou une longue durée – cas
d’une capacité dédiée -, ou sous-traitance complète de la production par le fournisseur) ;
mettre à sa disposition des ressources de production ou de maintenance; proposer
différentes alternatives de paiement (paiement pour un nombre d’heures d’utilisation de
la machine par mois, pour un nombre de produits fabriqués par mois, etc.) ; proposer un
service de retrait ou de renouvellement de la machine à la fin de la phase d’utilisation.
Comme nous venons de le voir, l’approche fonctionnelle considère le produit dans sa
globalité (avec une partie bien et une partie service) et ne permet pas de distinguer une
solution de type « acquisition d’un bien » de celle qui est de type « accès à une
prestation de service ». Une autre approche semble donc être nécessaire.
85
3. 2. Approche suivie pour analyser les services
L’évolution des produits rend difficile la possibilité de faire une distinction nette entre
biens et services qui les constituent. Ceci vient du fait que d’une part, de plus en plus de
services sont associés au bien (ex. service après-vente, service de suivi de commande,
etc.) et d’autre part, la réalisation d’un service nécessite l’utilisation de biens (ex.
utilisation de médicaments dans le traitement d’un patient). Le produit qui est fourni par
le fournisseur de solution est ainsi de nature très différente allant d’un bien dont la
propriété est entièrement transférée du fournisseur au client jusqu’à la fourniture d’une
prestation de service qui s’appuie ou non sur l’utilisation d’un bien.
L’approche que nous proposons pour analyser les services consiste, dans un premier
temps, à les classifier en fonction de la nature du service (cf. section 4). Cette typologie
identifie trois catégories de services :
•
Services de Type 1 : services associés à la vente d’un bien
•
Services de Type 2 : services de location d’une ressource et autres services
associés
•
Services de Type 3 : activités de prestations de service
Ainsi, les services de Type 1 se présentent sous forme d’un « package » de services
composé de : mise à disposition d’un bien + éventuels services additionnels, ceux de
Type 2 sous forme de location d’une ressource + éventuels services additionnels et ceux
de Type 3 sous forme de service de base + éventuels services additionnels.
Dans une deuxième étape, nous affinons notre analyse à travers le développement d’un
cadre conceptuel qui permet de décrire la réalisation d’une prestation de service, suivant
un ensemble de critères identifiés (cf. section 5). Cette analyse qui a pour but de
répondre à la question « comment le service est-il réalisé ? » nous permet d’identifier
trois étapes de réalisation d’un service, de décrire le rôle respectif des acteurs impliqués
dans le service, leur localisation, les ressources mobilisées dans les différentes étapes,
les activités réalisées en back-office vs. celles réalisées en front office, etc.
Notre travail concerne à la fois des services de type B2B que B2C. En l’occurrence, le
client ciblé par une prestation de service peut être : un particulier, une entité qui
appartient au particulier (ex. un animal ou un bien), une entreprise (ou tout autre
organisation) ou une ressource qui lui appartient (ex. un employé ou une machine).
Les efforts de classification des services par des chercheurs du domaine de la gestion des
opérations ne sont pas nombreux. Or, de telles classifications peuvent permettre de
mieux appréhender les services en identifiant des caractéristiques, des problématiques et
des outils homogènes à l’intérieur d’une classe de services. Dans d’autres disciplines
comme le marketing, on peut retrouver certaines classifications de services en fonction :
du degré d’interaction client/fournisseur - the customer contact model - développé dans
[Chase R.B., Aquilano N.J., Jacobs R.F., 2001] et [Mathe H., Shapiro R.D., 1993]; du
degré de standardisation ou de personnalisation du service (cf. [Silvestro R., Fitzgerald
L., Johnston R., Voss C., , 1992]) ; de l’intensité de la main d’œuvre requise et de la
structure du processus de service (i.e. professional/expert service, service shop, mass
service, service factory) décrit dans [Schmenner R.W., 1986]; de la criticité [Cohen M.A.,
Cull C., Lee H.L., Willen D., 2000] et des coûts associés à la production du service [Lele
M.M., 1997]. D’autres exemples de typologies de services peuvent être trouvés dans
[Cook D.P., Goh C.H., Chung H.C., 1999] et [Lovelock C.H., 1983]. La plupart de ces
classifications, bien qu’intéressantes, se focalisent souvent sur deux facteurs pour
caractériser les services. Or, un service peut avoir besoin d’être défini sur plus de
dimensions. De plus, la majorité de ces classifications ne permet pas de porter un regard
sur les moyens (en termes de ressources humaines et matérielles) déployés dans la
réalisation du service. Dans ce sens, notre contribution apporte des éléments
complémentaires à ceux développés dans la littérature.
86
4. Classification des services selon leur nature
Comme évoqué précédemment, nous avons classifié les services en trois catégories (cf.
figure suivante) :
87
produit
bien
service
vendu
exemples
loué
sans
autre
service
avec
autre
service
sans
autre
service
cueillette et
achat fruits
par
consommat
eur chez
l’agriculteur
achat
antalgique
sur conseils
pharmacien
location
équipement
dans
magasin
spécialisé
Pur
Bien
Service
Type 1
bien
vendu
avec le
service
avec
autre
service
achat
boisson
lors de la
location
d’un DVD
Service
Type 2
bien
loué
avec le
service
sans
autre
service
achat
téléphone
pour
abonnement
téléphonique
location
modem
pour
connexion
Internet
Service
Type 3
bien utilisé
dans le
service
non visible
directement
par le client
avec
autre
service
câbles réseau
pour
acheminement
électricité chez
particuliers
Pur
Service
88
Les services de Type 1
Ce sont les services qui sont en lien avec l’achat d’un bien. Le bien peut être
consommable (ex. un produit de grande consommation acheté dans un supermarché) ou
non consommable (ex. une tondeuse achetée dans un magasin spécialisé, un équipement
industriel achetée auprès d’un fournisseur).
Dans sa forme la plus simple, le service de Type 1 consiste en la mise à disposition d’un
bien (au sens distribution) par le fournisseur. Ce service de base peut être complété par
d’autres services additionnels. Le client décide de bénéficier ou pas de ces services
additionnels lors de l’acquisition du bien.
Ainsi, le service de base pour les services de Type 1 consiste en une mise à disposition
du bien, i.e. :
•
Acheminement du bien vers le point de vente (magasin, distributeur automatique,
etc.) - ex. une pharmacie qui achemine les médicaments dans un Point de Vente
(PdV) proche des consommateurs finaux
•
Consolidation des biens proposés au client en un même endroit - ex. un hypermarché
qui propose une large gamme de biens de consommation
•
A l’intérieur du PdV, sélection du bien stocké dans l’arrière boutique et acheminement
vers le point où celui-ci est enlevé par le client - ex. achat d’un meuble chez Ikéa
•
Acheminement du bien sur le lieu d’utilisation spécifié par le client (domicile, point
relais, site client, etc.) - ex. Amazon qui livre le bien acheté à domicile
•
Acheminement des clients vers le PdV - ex. service de ramasse de clients proposé par
certains grands magasins
Les services additionnels au service de base peuvent consister en :
•
Une garantie de service après-vente associée au bien acheté - ex. un service de
garantie pour un appareil électroménager acheté dans un magasin
•
Une assurance associée au produit acheté - ex. une assurance voyage lors de l’achat
d’un billet d’avion
•
L’installation du bien acheté sur le lieu d’utilisation, documentation technique et
formation de futurs utilisateurs
•
Un crédit financier pour l’achat du bien - ex. un crédit pour financer l’achat d’une
voiture
•
Un service de transformation additionnelle - ex. le poissonnier qui nettoie et découpe
les produits achetés par le client, une retouche sur un vêtement qui vient d’être
acheté
•
Un service de conseils/informations fournis au client concernant le bien (conseil de
vendeur, affichage, vidéo, etc.) : avant l’achat (conseil sur le choix du produit) ou
après l’achat (conseil sur l’installation et/ou l’utilisation du produit)
Remarques
•
Suivant notre définition d’un Service de Type 1, la situation où le client a identifié le
bien qu’il veut acheter (sans avoir besoin du conseil du vendeur), choisit lui-même le
bien et se charge de l’enlèvement du bien auprès du fournisseur ne renferme donc
aucune activité de type prestation de service
•
Le terme « bien » est utilisé au sens large : un billet d’avion ou un package de séjour
est également considéré comme un bien
•
Comme nous le verrons dans la section 5, la mise à disposition du produit peut se
réaliser en même temps que la spécification du besoin client (ex. produit acheté dans
un supermarché) ou de façon décalée si le produit se fabrique à la commande (ex.
89
tailleur commandé chez un couturier) ou s’il est livré au domicile du client (ex.
livraison des courses à domicile suite à un achat par Internet)
Les services de Type 2
Ce sont les services qui correspondent à la location (mise à disposition) d’une ressource
pendant une période de temps limitée: le fournisseur vend l’utilisation de la ressource et
non la ressource en elle-même. La ressource mise à disposition du client peut être une
ressource matérielle (ex. une machine) ou une ressource humaine (ex. un intérimaire
embauché pour absorber un pic de production). Dans le cas d’une ressource humaine, le
concept de « location d’une ressource humaine » est alors à interpréter comme la « mise
à disposition d’une ressource humaine ».
Le cadre de ce type de service est la location : il n’y a pas de transfert de propriété entre
le vendeur et l’acheteur, la location permettant au client d’utiliser la ressource mise à sa
disposition pour satisfaire ses besoins (en terme de fréquence ou d’horaire d’utilisation
de la ressource). Ce service de base peut être (éventuellement) complété par d’autres
services additionnels.
Ainsi, le service de base pour les services de Type 2 consiste en une mise à disposition
de la ressource, i.e. :
•
Acheminement de la ressource vers le point de location
•
Consolidation des ressources pouvant être louées en un même endroit – ex. une
agence de babysitting qui centralise les CVs de plusieurs ressources humaines de
profils différents
•
A l’intérieur du point de location, sélection de la ressource stockée dans l’arrière
boutique et acheminement vers le point où celui-ci est enlevé par le client
•
Acheminement de la ressource louée vers le lieu d’utilisation - ex. un équipement
livré à domicile par Kiloutou
Les services additionnels au service de base peuvent consister en :
•
L’installation de la ressource louée sur le lieu d’utilisation et formation des futurs
utilisateurs - ex. installation d’un ascenseur loué dans l’immeuble
•
La possibilité de retour de la ressource louée suivant un mode plus convenable pour
l’utilisateur – ex. possibilité de dépôt d’un DVD loué dans une boîte accessible 24h/24
•
Un service de conseils/informations fournis au client en ce qui concerne la ressource
louée - ex. conseil sur le nettoyant à utiliser avec la ponceuse qui est louée
•
Une mise à disposition de biens complémentaires à la ressource louée - ex. mise à
disposition d’outillages pour une machine louée
•
Une mise à disposition de services complémentaires à l’utilisation de la ressource
louée - ex. une agence de location de véhicules qui propose la possibilité de réserver
une chambre d’hôtel en même temps que la location d’une voiture
Remarque
En ce qui concerne les ressources matérielles, la location peut être de courte ou de
longue durée, avec possibilité d’option d’achat de la ressource à échéance du contrat de
location. Par ailleurs, la maintenance de la ressource louée peut être proposée parmi les
services complémentaires (cas des machines de photocopies en leasing).
Les services de Type 3
Ce sont les services qui créent un changement d’état (une transformation) sur une
entité. La nature du changement est variée et peut se présenter sous forme de :
90
•
Changement (modification ou amélioration) dans l’état (physique, psychologique,
bien-être, financier) d’une entité - ex. visualisation d’un film au cinéma qui crée des
émotions chez le spectateur
•
Changement (modification) dans l’état géographique d’une entité (l’entité est
transportée ou stockée) - ex. transport d’un bien d’un point à un autre
L’entité en question peut être un bien, une information ou une ressource humaine.
Dans sa forme la plus simple, le service de Type 3 consiste donc en la production d’une
prestation de service qui peut être de deux types :
•
Service de Type 3.1. qui vise à créer un changement dans l’état d’une entité
•
Service de Type 3.2. qui vise à créer un changement dans l’état géographique d’une
entité
Ce service de base peut être (éventuellement) complété par d’autres services
additionnels. Le client décide de bénéficier ou pas de ces services additionnels.
Le tableau ci-dessous permet de représenter les services de Type 3 et de les illustrer à
travers quelques exemples. Les lignes décrivent la nature du service (à quel besoin le
service répond-il?) et les colonnes, les entités qui reçoivent le service (sur quoi le service
agit-il directement?).
Ressource humaine
Bien ou Information et
connaissances
Ressource
appartenant à une
entreprise (ou une
organisation)
Particulier
Service de Type 3
Service
de
Type
3.1.
Modification ou
amélioration d’état
(physique,
psychologique, bienêtre, financier)
Maintien en condition opérationnelle
du
bien
(pouvant
inclure
les
opérations de révision, réparation,
maintenance,
remplacement
et
acheminement
de
pièces
de
rechange, fourniture de biens de
remplacement pendant la réparation,
etc.) – ex. : la maintenance d’une
voiture chez un garagiste, le service
de nettoyage à sec de vêtements, le
service de nettoyage d’une maison,
maintien d'un jardin
Production
de
psychologiques
soins
ex.: production de
soins (pour les êtres
humains
et
les
animaux) lors d’une
consultation dans un
cabinet de médecin ou
de vétérinaire
médicaux
et
ex.: production de
soins par le médecin
du travail
Gestion des retours produit et de leur
fin de vie: retrait du bien en fin de
vie en vue de son éventuel recyclage Fourniture de repas et d’ambiance - ex.: un
ex.
récupération
du
verre, dîner/une réception dans un restaurant
récupération d'une machine à la fin
du contrat d'utilisation
Service d'assurance de biens
Fourniture de la possibilité d’exercer une
activité de sport - ex.: une séance de sport
dans un club de gymnastique
Production de bienêtre - ex. de service :
une coupe de cheveux
chez un coiffeur
ex. une séance de
massage sur le lieu
de travail
Fourniture de divertissements - ex. cinéma,
concert, parc d’attractions, musée, séjour dans
un hôtel
Téléchargement
musique,
d’informations
Internet
de
sur
91
Fourniture
de
connaissances,
d’enseignements, de
formation – ex. cours
à
l'université,
bibliothèque
Service
de
Type
3.1.
Fourniture
d'informations
ponctuelles: conseils,
renseignements
(financier,
légal/juridique, social,
technique, etc.)
ex. services d'un
notaire ou d'une
assistante sociale de
la mairie destinés aux
particuliers, services
financiers de la
banque
Fourniture
d'informations
récurrentes -ex. envoi
automatique du
journal au quotidien
par email
Modification ou
amélioration
d’état
(physique,
psychologique,
bien-être,
financier)
Assistance aux
personnes en difficulté
(police, pompiers,
association d’aide
humanitaire)
Ex.
continue
formation
Ex. services destinés
aux
entreprises
(service d’ingénierie,
de
conseil
et
d’expertise,
financier, comptable,
juridique,
publicitaire,..)
Ex. maintien des
données comptables
de l'entreprise par
une société
prestataire
Service de sécurité,
de gardiennage des
locaux
Financement de l'achat du bien par un prêt
bancaire, service d'assurance des personnes
Acheminement de biens d’un point
à un autre - ex.
transport de
lettres, colis, palettes, etc.
Service
de
Modification de l’état
géographique
Type
3.2.
Acheminement
de
ressources humaines
d’un point à un autre ex.
transport
en
commun,
transport
aérien de passagers
Ex. navettes de
transport des
employés en car
Stockage
de
biens
Ex.
entreposage des produits par un
logisticien, stockage de l'argent sur
un compte bancaire
Acheminement
de
consommables
(électricité,
eau) d’un point à un autre
biens
gaz,
Acheminement d’information d’un
point
à
un
autre
(réseau
téléphonique, Internet, télévision,
radio)
Stockage de données informatiques
Ex. fourniture de renseignements concernant
un service (ex. information sur la position de
compte en banque, sur les abonnements
téléphoniques disponibles, sur le suivi d'un
colis envoyé par la Poste)
Services additionnels
(périphériques) aux
services de type
3.1. et 3.2.
Prélèvement du bien sur lequel
porte le service de type 3.1. ou 3.2.
Ex. prélèvement et livraison du
linge à nettoyer
Ex. fourniture de renseignements sur un bien
(ex. moteur de recherche comparatif de prix)
Ex. service de certification
programme de formation
à
l'issue
d'un
Ex. possibilité de faire des achats avant de
prendre son avion dans un aéroport, possibilité
d'écouter un concert de jazz en prenant un repas
dans un restaurant
92
Remarques sur la typologie de services proposée
•
Comme les autres types de service, la réalisation d’un service de type 3 peut se baser
sur l’utilisation de biens. Même si ces biens (qui sont vendus ou loués au client) sont
indispensables à la production du service, la particularité des services de Type 3 qui
les différencient des services de Type 1 et 2 est que l’aspect tangible du produit ne
représente pas la partie la plus importante pour le client (ex. un téléphone portable
qui n’est pas couplé à un abonnement téléphonique a peu de valeur pour ce dernier).
•
Pour reboucler avec l’approche fonctionnelle présentée dans la section 3, la plupart
des besoins client peuvent être satisfaits par différentes solutions alternatives qui se
présentent sous forme de services de Type 1, 2 ou 3 (ex. besoin client = être
hébergé, service de type 1 = acheter une maison, service de type 2 = louer une
maison, service de type 3 = prendre une chambre à l’hôtel). Cette déclinaison n’est
cependant pas possible pour tous les besoins (ex. besoin= se nourrir, service de type
1= acheter de la nourriture, service de type 3=aller au restaurant, aucun service de
type 2 ne permettant de satisfaire ce besoin)
•
Autant la classification d’un service comme étant de Type 1 ou de Type 2 peut être
objectivée, autant la classification d’un service comme étant de Type 1 ou de Type 3
dépend fortement du point de vue de l’auteur. Ex. la consommation d’un repas dans
un fast food peut être vue comme un service de Type 1 où le produit acheté = le
repas et le service additionnel = la possibilité de le consommer sur place. Ce même
service peut être vu comme un service de Type 3 où le service est avant tout la
fourniture d’une ambiance
•
Si le support de l’information fournie par un service de type 3 est matériel (livre,
journal, CD, etc.) et que ce support est payant, on se ramène au cas des services de
Type 1
•
Certaines prestations de service impliquent la création d’une information consignée
sur un support matériel (ex. un ticket de métro) qui est indissociable de la prestation
de service (transport en commun). Ces prestations de service seront considérées
comme des services de Type 3
•
Cette classification des services comporte une part de subjectivité, qui est liée au
contexte d’utilisation du service. Par exemple, selon la vision que l’on a, le service
rendu par un hôtel peut être considéré comme un divertissement pour des personnes
en vacances, i.e. un service de Type 3.1., ou un service qui permet d’être hébergé,
i.e. service « stockage de chambres » de Type 3.2. pour des personnes qui y ont
recours lors d’un déplacement professionnel. Ce même service d’hôtel peut être
considéré comme un service de Type 2 si la réglementation de l’hôtel permet
d’accueillir des personnes dans sa chambre (donc d’utiliser la chambre louée en
fonction de ses propres besoins) ou un service de Type 3 si cela n’est pas permis.
5. Caractérisation des services selon leur réalisation
5.1. Eléments constituants d’un service
Un service est une activité ou un ensemble d’activités interactives et coordonnées qui a
les caractéristiques suivantes :
•
L’activité consiste en un service de Type 1, 2 ou 3 dont le résultat fourni au client
peut consister en un bien (ex. achat d’un ordinateur), un élément intangible (ex.
concert de rock) ou les deux (ex. repas dans un restaurant)
•
Elle est réalisée pour un client, à la demande de ce dernier, pour répondre à un
besoin. Le client est plus ou moins motivé pour recevoir le service (ex. service de
divertissement vs. service de soin)
•
Elle est réalisée par un producteur (fournisseur) de service (service provider, service
producer)
93
•
Sa réalisation est supportée par un ou un ensemble de processus utilisant des
ressources humaines caractérisées par leurs expertises, leurs compétences
(relationnelles, organisationnelles, éthiques, etc.); de biens non consommables
(équipement, infrastructure, outil, information, procédure, système d’information et
de communication, technologie, etc.) et de biens consommables (énergie, matières,.)
La notion de client du service est à éclaircir : s’agit-il de l’entité qui bénéficie directement
du service (receveur de service) ? de celle qui fait la demande ? de celle qui rémunère
l’activité de service ? Si l’on considère par exemple le cas d’un service de nettoyage de
vêtements de travail: le client est-il le vêtement ? ou l’entreprise propriétaire des
vêtements qui paie le service ? ou l’employé qui demande à disposer d’un vêtement
propre pour effectuer son travail ? ou l’employé du fournisseur du service qui peut mettre
en pratique son savoir-faire grâce à cette demande de service? Dans le cadre de nos
travaux, nous avons considéré que le client est l’entité qui reçoit directement le service.
Le client est un élément essentiel de la réalisation du service. Les éléments entrants
nécessaires à la production du service que le client fournit peuvent être de différentes
natures: i) les biens qui sont en sa possession (ex. la voiture du client à réparer, son
vêtement qui est au nettoyage à sec). La fourniture de ces biens permet à l’activité de
service de se réaliser sans présence physique du client ; ii) des informations nécessaires
à la réalisation du service ; iii) sa présence dans les services qui impliquent une coproduction (ex. démarrage de la machine à laver dans une laverie automatique) ou
simplement sa présence physique (ex. taxi, cinéma). Les prestataires de ce type de
services peuvent préparer les moyens nécessaires à la production du service, mais ne
peuvent le réaliser sans que le client ne soit présent. La valeur ajoutée de la coproduction pour le client est multiple [Schneider B., Bowen D.E., 1985]. Cela peut en
effet permettre de réduire le coût des opérations dû à la participation du client ; de
mettre le client dans une position d’acteur prenant part à la réalisation du service et à la
qualité qui en résulte; de réduire les temps d’attente ; de proposer une personnalisation
de l’expérience de service encore plus importante.
L’entité qui réalise le service peut être une ressource humaine (vendeur, guichetier,
coursier) ou une machine (billetterie, distributeur d’argent). Cette entité s’inscrit dans
une chaine de production du service. Si l’on considère l’exemple de la supply chain de
production et de distribution de l’électricité ; la production du bien (électricité) est
réalisée par EDF dans des centrales, il est ensuite transporté à travers un réseau de
câbles et de lignes au niveau national par RTE et au local par ERDF. EDF se charge
ensuite de mettre ce produit à la disposition des clients finaux (particuliers ou
entreprises) sous forme de service et de leur facturer l’utilisation via les informations
relevées dans les compteurs d’électricité. Entre EDF et RTE, on est dans une relation de
type client/fournisseur basé sur un bien alors qu’entre GRDF et les clients finaux, on est
une relation client/fournisseur basé sur un service supporté par des biens.
Les consommables et non consommables utilisés dans le service peuvent être des
éléments nécessaires à la réalisation du service ou des éléments périphériques qui font
partie du service mais qui ne sont pas indispensables à la prestation du service (ex. les
chaines d’hôtel qui mettent à disposition du client certains articles en complément du
service d’hébergement).
Les opérations de réalisation du service peuvent être séparées entre la partie des
opérations qui se réalisent en back office (arrière scène) et celles qui se réalisent en front
office (avant scène), la ligne séparant ces deux parties étant appelée ligne de visibilité.
Le front office est la partie visible du service par le client. Les autres opérations sont
réalisées en dehors de son champ de vision, soit au même endroit que le front office (ex.
la cuisine d’un restaurant) soit à un endroit différent (ex. la réparation d’une pièce
d’avion). Souvent, les clients n’ont pas accès au back office.
La qualité associée au service résulte de la différence entre la qualité perçue (perceived
service) et la qualité attendue (expected service). Les dimensions de la qualité évaluée
par le client sont nombreuses (cf. [Harvey J., 1998]). La qualité concerne à la fois le
94
résultat obtenu et la façon dont le résultat est produit durant le service. Les dimensions
de la qualité se constituent alors d’éléments objectifs telle que la qualité intrinsèque du
service (ex. qualité des soins prodigués), la fiabilité (ex. respect des délais, de la
consistance du service, exactitude des opérations), la réactivité (ex. temps d’accès au
service, rapidité des opérations), la qualité des éléments tangibles du service (ex.
infrastructure, biens, équipements) mais aussi d’éléments plus subjectifs tels que la
qualité relationnelle du personnel réalisant le service (ex. courtoisie, clarté des
explications, écoute, aide au client). L’écart entre les perceptions et les attentes (défini
comme étant le « Gap 5 » dans la littérature, (cf. [Parasuraman A., Berry L.A., Zeithaml
V.A., 1991]) s’explique alors par une juxtaposition de facteurs tels que : la mauvaise
compréhension des besoins client (Gap 1), la traduction inadéquate des objectifs visés
par le service sous forme de spécifications liées au design du service, i.e. standards de
service (Gap 2), la non conformité de la réalisation du service aux standards établis (Gap
3), l’écart entre le service réalisé et le service annoncé par des moyens de
communication tels que la publicité (Gap 4).
5.2. Caractérisation des services dans leur phase de réalisation
Nous nous intéressons ici à la phase de réalisation d’un service (service delivery
process). Cette phase est celle qui suit la phase de conception du service et du système
qui le produit (service and service system design process). La réalisation du service peut
être très hétérogène d’un type de service à l’autre et même pour un même type de
service, elle peut varier en fonction des caractéristiques du système qui le réalise. Nous
nous proposons d’analyser cette hétérogénéité avec une approche orientée processus qui
identifie trois étapes dans la réalisation d’un service :
•
Expression des besoins client et spécification du service (service specification)
•
Production du service (service production)
•
Remise du service (service release)
Ainsi, sur un exemple de commande et de livraison d’une pizza à domicile, ces étapes se
déclinent de la façon suivante :
Spécification
Bien : pizza
Achat
(commande et
paiement)
d’une pizza au
téléphone et
livraison à
domicile
Service : prise de
la commande et
conseils, mise à
disposition du
bien à domicile,
paiement à
distance
Spécification de la pizza
Production
Production du bien :
assemblage de la
pizza
Conseils pour la
spécification de la pizza
(information sur les
Production du
ingrédients, la pâte, la
service : livraison de
cuisson,…) Spécification de
la pizza à domicile
la livraison (délai,
adresse,..) et du mode de
paiement
Remise
-
Remise de la pizza au
client
Remarques
•
La spécification du service peut se dérouler en deux étapes si le service nécessite une
étape de demande d’accès au service (ex. prise de rendez-vous suivie d’une
consultation par le médecin)
•
Dans certains cas, les étapes de spécification et de production peuvent se passer de
façon simultanée, avec des boucles de rétroaction (ex. affinement des besoins client
pour l’élaboration d’un contrat d’assurance, réalisation d’une analyse biologique qui
nécessite une nouvelle spécification du traitement à administrer au patient)
95
•
Dans certains cas, les étapes de production et de remise du service peuvent se passer
de façon simultanée (ex. séance de consultation chez un psychologue où les activités
de production et de « remise » du service sont fusionnées)
5.2.1. Etape de spécification du service
Cette étape permet au client d’exprimer ses besoins et au producteur d’identifier le
service le plus adéquat au vu de ces besoins. La structure que nous avons élaborée pour
représenter la diversité que l’on peut observer dans le déroulement de cette étape est
synthétisée dans le tableau ci-dessous : nous avons pour cela identifié les critères par
rapport auxquels la diversité peut se créer et les alternatives de fonctionnement
potentielles au vu de ces critères.
Phase de
réalisation
du service
Expression du
besoin et
Spécification
du service
Critère
Alternatives
shortest
processing
time first
emergencies
first
object/human
human/object
object/object
human/human
object/human
human/object
object/object
ratio de temps entre les
opérations de back et de
front office
service orienté backoffice
service orienté front
office
ratio du temps qui nécessite
la présence du client
présence client faible
présence client
modérée
présence
client forte
RH impliquée dans le
service (pour les opérations
de front office)
appartient au fournisseur
appartient à un
tiers, employé par
le fournisseur
réalisé par le client (selfservice)
RH impliquée dans le
service (pour les opérations
de back office)
appartient au fournisseur
appartient à un
tiers, employé par
le fournisseur
localisation de la réalisation
de l'étape
client/fournisseur au
même endroit physique
client/fournisseur à
distance
déplacement
customer to server
server to customer
règles de priorité pour
servir le client
reservations/members
first
First Come First
Served
complexité du besoin client
standard (choix dans un
menu existant)
besoin spécifique
complexité de la
spécification du besoin
en une étape
en plusieurs étapes
niveau d'implication du
client
faible (réponse à des
questions
prédéterminées)
forte (réponse à des
questions
indéterminées)
nature de l'interaction client
fournisseur (pour les
opérations de front office)
human/human
nature de l'interaction client
fournisseur (pour les
opérations de back office)
décalage temporel entre la
demande d'accès au service
et la spécification du besoin
0
> 0 (ex. prise de
rendez-vous)
décalage temporel entre la
spécification et la
production du service
0
>0
pas de déplacement (via
intermédiaire)
<0
Ainsi, différentes règles de priorisation peuvent être choisies pour le traitement des
clients : ces règles peuvent consister à servir en premier lieu les réservations (ou les
clients membres réguliers), ou les clients qui sont arrivés les premiers, ou ceux qui
nécessitent le temps de traitement le plus court ou les urgences.
L’assistance à la formalisation des besoins par le producteur de service varie selon la
nature du besoin client (faible ou forte complexité) et la capacité de ce dernier à
l’identifier et le décrire clairement : l’aide ou l’avis du producteur de service peut être
nécessaire si le besoin est complexe ou personnalisable (sur commande) ; pour les biens
onéreux, le vendeur peut fournir des informations supplémentaires afin de convaincre le
client d’acheter ; pour les distributeurs automatiques, les sites internet de vente ou les
demandes de service qui se font via des formulaires relativement standardisés,
l’implication du fournisseur sera moindre (ex. spécification d’un billet de train pour un
96
trajet). De même, en fonction de la complexité du besoin, l’étape de spécification peut se
dérouler en une étape (ex. choix du film à voir au cinéma) ou plusieurs (ex. plusieurs
allers-retours du client pour spécifier les caractéristiques d’un équipement de cuisine
acheté chez Lapeyre). Dans les activités de services de type B2B, la spécification du
besoin donne lieu à un cahier des charges qui intègrent des dimensions telles que le
respect des délais, la qualité des livrables, le prix, etc.
Une caractéristique importante des services est l’implication relativement importante du
client dans la phase de spécification par rapport aux biens : le rôle du client peut
consister à répondre à des questions prédéterminées (ex. remplir un formulaire pour une
demande d’acte de naissance) ou indéterminées (ex. spécification des besoins pour la
construction d’une maison où le client joue un rôle de co-concepteur). Dans le deuxième
cas, le client peut impacter de manière significative la façon dont le service va se
réaliser.
L’interaction créée entre le client et le fournisseur de service dans la phase de
spécification du service (en back et front office) dépend de la nature du réalisateur et du
client du service, on distingue ainsi des structures de type homme-homme (coiffure),
homme-objet (réparation d’un équipement), objet-objet (lavage automatique d’une
voiture), objet-homme (distributeur de boissons). Pour les services de type hommehomme ou objet-homme, la ressource humaine qui réalise cette étape de spécification le
service peut être une ressource dédiée appartenant au prestataire de service ou à une
tierce partie qui met à disposition des ressources pour les prestataires de service (ex.
une secrétaire qui travaille pour plusieurs médecins). Dans certains cas, la spécification
du service peut être fait par le client directement, avec un système de self-service (ex.
choix d’un ticket de métro dans un distributeur automatique).
Afin de satisfaire le client au mieux tout en maitrisant ses couts, il peut être intéressant
pour le prestataire de service de mesurer différents ratios comme la part des opérations
effectuées en front office par rapport à celles en back office, le ratio des opérations qui
nécessitent la présence du client, etc.
La localisation de la spécification du service peut être variable : prestataire de service et
client se trouvant au même endroit ou à distance. Ceci engendre différentes possibilités
en ce qui concerne le déplacement des acteurs : i) déplacement de type customer to
server (ex. spécification des besoins au vendeur du magasin pour l’achat d’un
téléviseur) ; ii) déplacement de type server to customer (ex. spécification des besoins
pour la réparation du toit de la maison) ; iii) pas de déplacement, i.e. contact via moyen
intermédiaire (téléphone, courrier, contact par site internet, par mail).
L’étape de spécification peut s’enchainer par l’étape de production du service (décalage =
0) ou s’en découpler (décalage >0) en s’achevant par une réservation de service (mise à
disposition d’une prestation de service ou d’un bien à une date spécifiée) souvent
matérialisée par un droit d’utilisation (ex. un coupon mensuel de métro, un billet d’avion,
un contrat de prestation de service). Suivant la stratégie du fournisseur de service, la
réservation peut correspondre à une vraie capacité disponible pour le client ou à une
capacité virtuelle (cas du surbooking ou du sur-réservation). Dans d’autres cas (décalage
< 0), la production du service peut avoir lieu avant la spécification du besoin (ex.
acheminement de produits standards dans un supermarché).
La possibilité de pouvoir découpler la spécification du service de sa production est un
levier important utilisé par le fournisseur de services afin de planifier au mieux sa
capacité sur la base d’informations à l’avance sur les besoins futurs fermes des clients
(ex. cas des compagnies aériennes adaptant leur capacité à la demande future sur la
base de l’information obtenue via les ventes de billets de futurs trajets).
5.2.2. Etape de production du service
La deuxième étape est celle où le fournisseur produit le service spécifié. Elle peut se
dérouler en deux parties, qui peuvent être séquentiels ou itératifs : élaboration du
97
diagnostic et réalisation du service associé (ex. diagnostic de la maladie et réalisation
d’analyses médicales).
La diversité du déroulement de cette étape est similaire à celle identifiée dans l’étape de
spécification du service :
La réalisation de cette étape peut être plus ou moins complexe (ex. livraison d’une pizza
vs. traitement d’une demande de prêt à la banque) et peut se dérouler en une (ex. mise
à disposition des biens dans un supermarché) ou plusieurs étapes (ex. plusieurs allerretours pour l’élaboration d’un diagnostic dans une opération de maintenance).
L’entité sur laquelle porte la réalisation du service peut être le client lui-même (ex. un
trajet en avion), une entité qui lui appartient (ex. acheminement en avion du courrier) ou
des informations le concernant (ex. service de prêt à la banque).
La réalisation du service peut concerner un client (ex. une opération chirurgicale) ou
plusieurs clients à la fois qui arrivent et repartent tous en même temps sur le lieu de
réalisation du service (ex. un spectacle ou un cours de travaux dirigés) ou de façon
désynchronisée (ex. un repas dans un restaurant).
L’intensité capitale (capital intensity) mesure la part du coût associé aux ressources
humaines dans la réalisation du service. On peut distinguer des systèmes de service
basés sur des ressources humaines (people-based service system, ex. réaliser la peinture
intérieure de sa maison) de ceux qui ont une intensité capitale élevée (equipment-based
service system, ex. lavage automatique d’une voiture).
Le niveau d’implication du client dans l’étape de réalisation de service varie selon la
nature des opérations à réaliser : dans les activités de front office, le client peut être coproducteur de service en répondant à des questions additionnelles qui permettent
d’affiner la spécification de son besoin (implication faible) ou en étant support à la
prestation de service (ex. coiffeur où l’implication client est modérée). Il peut avoir une
implication plus forte en participant de façon active à la production du service (ex. le self
service dans un restaurant de fast food). Le client ne sera pas impliqué dans la
réalisation des activités de back-office. Les besoins en infrastructure et équipements
nécessaires à la réalisation du service sont différents suivant que le service est réalisé en
front/back office, sur le site du producteur (ex. parc d’attraction, transport ferroviaire) ou
sur le site du client (ex. service de renseignement par téléphone).
L’implication du client est un facteur important à prendre en compte pour plusieurs
raisons : il impact le degré de standardisation/customisation du service ; il impacte le
dimensionnement des ressources dans les systèmes de service car le niveau de
contribution du client peut être utilisé comme un levier permettant d’augmenter en
temps réel la capacité du système de service ; il impacte le degré d’automatisation du
service.
La nature de l’interaction entre le client et le fournisseur de service (que cela concerne
les opérations de front ou de back office) peut se définir par : i) la nature du
réalisateur/récepteur du service (homme-homme, homme-objet, objet-objet, objethomme) ii) pour les services de type homme-homme ou objet-homme, la ressource
humaine qui produit le service peut appartenir au prestataire ou à une tierce partie (cas
des services externalisés) iii) les ressources non consommables nécessaires à la
production du service (ex. outillage dans une opération de maintenance) peuvent
appartenir au fournisseur ou au client iv) les ressources consommables nécessaires à la
production du service (ex. pièce de rechange dans une opération de maintenance)
peuvent être fournis par le fournisseur ou le client v) l’endroit où se déroule la production
du service (prestataire de service et client au même endroit ou à distance) vi) la
production de service est-elle réalisée pour un client à la fois (ex. séance de manucure
dans un salon de beauté) ou plusieurs clients de façon simultanée (ex. transport en
métro).
Les alternatives de déplacement nécessaire pour la production de service sont les mêmes
que celles identifiées précédemment: service de type customer to server (ex. réalisation
98
d’une échographie), de type server to customer (ex. réparation d’une chaudière de
maison), pas de déplacement (ex. réparation d’un ordinateur à distance).
L’étape de production peut s’enchainer par l’étape de remise du service (décalage = 0)
ou s’en découpler (décalage >0). La possibilité de pouvoir découpler la production du
service de sa remise au client est un levier important utilisé par le fournisseur de services
afin d’utiliser au mieux sa capacité (ex. cas d’un garage pouvant réaliser les opérations
de
réparation dans la fenêtre de temps qui sépare la demande de service de
maintenance par le client de la remise du service à ce dernier). Dans ce sens, la
production du service peut s’organiser sur les mêmes principes que la production de
biens en mode MTO qui est à réaliser dans le lead time client.
5.2.3. Etape de remise du service
La dernière étape concerne la remise ou la transmission (la restitution) du service réalisé
au client (ex. envoi par courrier des résultats d’analyses au patient, remise au client de la
pizza livrée à domicile).
La remise peut se faire sur place ou à distance à la fin de la production du service ou de
manière différée par écrit. Si le paiement a eu lieu pendant l’étape de spécification du
besoin, la remise peut ne pas nécessiter la présence du client (ex. livraison à domicile
d’un abonnement de journal). Dans d’autres cas, la présence du destinataire sera
nécessaire (ex. réception d’une lettre recommandée).
La remise peut se faire par une ressource humaine appartenant au producteur de service
ou à une tierce partie (ex. cas des produits achetés sur Internet livrés par DHL).
6. Le domaine du Service Operations Management (SOM)
Beaucoup de travaux existants dans la littérature relative à la gestion des opérations des
services notent la contradiction entre le développement économique du secteur des
services et la place relativement récente et limitée qu’occupent les services dans les
travaux développés [Johnston R., 2005].
Une grande partie des travaux en Service Operations Management se concentre sur
l’application des méthodes issues du domaine de la gestion des opérations sur des
activités de service de type transport et distribution où l’aspect flux physique des biens
est relativement présent (cf. [Bozarth C.C., Handfield R.B., 2006]) ou étendent des
problématiques de type planification des ressources humaines développées à l’origine
pour les entreprises manufacturières (cf. [Lee H. F., Cho H. J., Klepper R. W., 1996]).
D’autres travaux tels que ceux de [Anderson E. G., Morrice D. J., 2000], [Akkermans H.,
Vos B., 2003], [Johansson P., Olhager J., 2004], [Spaite D. W., Criss E.A., Valenzuela
T.D., Guisto J., 1995] ou [Metters R., Vargas V., 2000] étudient des domaines
particuliers de service tels que l’immobilier, les télécommunications, le service aprèsvente, la santé ou les services financiers respectivement. Un troisième groupe de travaux
s’intéresse à une problématique spécifique des services tels que le problème de
localisation [Chhajed D., Francis R., Lowe T., 1993] ou le problème de tarification [Bitran
G., Mondschein S., 1995].
Parmi les travaux de type revue de littérature dans le domaine du SOM, [Thomas G.,
DeCosta J., 1979], [Shannon R., Long S., Buckles P., 1980] et [Forgionne G., 1983]
s’intéressent à l’utilisation de méthodes issues de la gestion des opérations des biens par
les professionnels de l’industrie des services. Leur étude concerne en particulier les
entreprises qui produisent des biens supportés par des services. Dans la continuité de
ces travaux, [Wright C.M., Mechling G., 2002] étend les secteurs de service étudiés en
considérant des établissements où il n’y a pas de production de bien tels que les services
funéraires, les bibliothèques, etc. et note que les trois problématiques auxquelles ce type
d’organisations s’intéressent particulièrement sont l’utilisation plus efficace des
ressources, la mesure et le suivi de la qualité des services, les prévisions de demandes
futures et l’ajustement du prix des services. Dans une étude similaire, [Machuca J.A.D.,
Del Mar Gonzalez-Zamora M., Aguilar-Escobar V.G., 2007] note la considération par le
99
domaine du SOM de thèmes récents tels que l’utilisation de nouvelles technologies et de
thèmes plus classiques tels que la planification de capacité. Enfin, [Chase R.B., Apte U.
M., 2007] et [Roth A.V., Menor L.J., 2003] fournissent un recensement important de
travaux qui traitent des services. On peut cependant regretter le choix effectués par les
auteurs au niveau de la description et de l’analyse des travaux recensés : ces travaux
adoptent une vision plutôt statistique de la littérature existante plus qu’une synthèse des
spécificités des services considérées dans les travaux existants et les enjeux qui peuvent
y être associés.
Afin d’identifier les domaines couvert par la gestion des opérations dans les services,
[Fitzsimmons J.A., Fitzsimmons M.J., 2000] représente un système de production de
service de la façon suivante, ce cadre étant largement repris par d’autres travaux :
Arrivée
clients
Départ
clients
Réalisation du
service
Interactions
client-fournisseur
Qualité liée au
service
(critères de qualité
mesure de la qualité)
Contrôle
Actions sur
la demande
Demande associée
au service
Service
Operations
Management
Stratégie de
service
Capacité associée
au service
Actions sur
la capacité
Offre de service
Design du système de
production de service
(ressources humaines,
infrastructure, biens,
équipements liés au
service)
Dans ce système, le client est un acteur participant au service en tant qu’entrée qui
quittera le système avec un certain degré de satisfaction. La gestion des opérations est
en interaction forte avec les domaines du marketing (ex. au niveau de l’identification des
segments de clientèle, du lissage de la demande, de la politique de pricing, etc.), des
ressources humaines (ex. au niveau de l’anticipation des comportements fournisseurs et
clients dans le service), des systèmes d’information (ex. au niveau de l’automatisation
d’une partie des étapes du service).
Si l’on considère le cas d’un service de mise à disposition de vélos facilitant les
déplacements des habitants d’une grande ville (système de type Vélib à Paris) que l’on
peut qualifier de service relativement simple, ce système doit être capable de répondre à
différentes attentes telles que : les vélos doivent être utilisables (qualité bien matériel),
d’accès et de restitution faciles et sans attente (qualité service), les stations doivent être
placées à des localisations convenables pour les utilisateurs, la location doit se faire à un
coût maîtrisable, etc. Le SOM contribue à la satisfaction de ces objectifs à des niveaux
structurels et opérationnels tels que le choix de localisation des stations, les décisions
d’investissements en matériels, le dimensionnement en ressources humaines du service
de call center qui prend en charge les appels des utilisateurs, l’organisation de la
maintenance des vélos et des bornes de location, la répartition des vélos disponibles sur
100
les stations en fonction des besoins de chaque station, le dimensionnement du système
assurant les déplacements des vélos d’une station à l’autre, etc. Ces décisions se
multiplient quand on considère des services qui ont des structures plus complexes. Si l’on
prend par exemple le cas d’une compagnie aérienne, parmi les décisions qui relèvent du
domaine du SOM, on retrouve : le choix des pays/villes/segments de clientèle desservis
par la compagnie; le choix de la structure du réseau (routage, localisation de hubs, etc.);
la planification des vols (combien d’avions sur chaque type de connexion); la politique du
yield management (dynamic pricing ou revenue management); la planification moyen
terme des vols (quel avion sur quelle connexion, nombre de vols par avion par jour,
etc.) ; la planification moyen terme de l’équipage (recrutement) ; l’affectation des places
aux différentes catégories de clients ; l’affectation de l’équipage aux avions ; la gestion
des retards d’avions ; la gestion des conditions de traffic, de grèves, de problèmes
techniques, etc. Parmi les décisions qui concernent les biens impliqués dans le service,
on retrouve les décisions de type acquisition des avions (nombre, type, capacité) ;
planification des activités de maintenance des avions ; gestion des stocks des biens
offerts pendant le vol (repas, boissons, etc.)
De manière plus générale, la gestion des opérations de services est impliquée dans trois
niveaux de décisions qui concernent essentiellement les points suivants:
Décisions liées à la conception du système de production de service
•
Choix des services proposés aux clients
•
Identification des clients et marchés à servir
•
Identification des objectifs de qualité de service
•
Conception du système de réalisation de service (type et nombre d’infrastructures de
service, localisation des infrastructures, besoins en ressources humaines, etc.)
•
Choix d’investissements capacitaires (au niveau des équipements, technologies,
systèmes d’information et de communication, etc.)
•
Choix de sous-traitance ou d’externalisation des opérations
•
Etablissement de contrats avec les fournisseurs (de biens, de prestations de service)
Décisions liées à la planification moyen et court terme des opérations
•
Conception des infrastructures de service (pour les services de type customer to
server)
•
Définition des processus réalisés en front office et en back office (y compris pour les
opérations de call center)
•
Spécification des besoins en compétences (ressources humaines)
•
Elaboration des prévisions (moyen et court termes)
•
Management de la capacité et de la demande (choix des actions visant l’équilibrage
charge/capacité)
•
Dimensionnement capacitaire (moyen terme, ex. les moyens de transport pour les
services de type server to customer)
•
Planification court terme des ressources humaines et matérielles (en front et back
office)
•
Pilotage des flux de ressources matérielles
Décisions liées au pilotage très court terme des opérations
•
Choix des ressources utilisées pour répondre aux demandes client
•
Ordonnancement des activités et des ressources associées
•
Gestion des priorités dans la réalisation des activités
101
•
Gestion des aléas
•
Mesure de la qualité du service réalisé
On remarque donc que la nature de certaines de ces décisions (en particulier celles qui
concernent les biens impliqués le service) est assez similaire à celle que l’on avait
présenté dans le chapitre 2. On identifie également d’autres décisions qui sont plus
spécifiques aux services. Les décisions liées à la tarification du service ou le « yield
management » en est un exemple. En effet, afin d’équilibrer une demande de service
variable à la capacité, différentes actions peuvent être engagées. Ces actions consistent
à lisser la demande en instaurant un système de prise de rendez-vous, à ajuster la
capacité disponible (en recrutant des ressources supplémentaires, en faisant varier les
horaires de travail, en favorisant la polyvalence ou la co-production du client, etc.). Par
ailleurs, la pratique d’ajustement des tarifs devient de plus en plus courante dans les
métiers du transport aérien et de l’hôtellerie et s’étend bien au delà. Par exemple, les
voyages par train sont vendus à des tarifs très différents en fonction du délai entre la
date d’achat et la date du voyage (plus on s’y prend tôt, plus le prix est bas), du mode
de réservation (prix plus bas quand on utilise internet et qu’on édite soi-même son billet
que quand on s’adresse à un guichet), du statut du client (prix plus bas et souplesse
d’utilisation quand on possède une carte d’abonné). Ces tarifs visent une meilleure
gestion de la capacité disponible en attirant la demande dans les créneaux peu utilisés et
de réduire les demandes excédentaires dans les créneaux les plus demandés par un
filtrage de la demande fondé sur une tarification différenciée.
Dans le transport aérien, la pratique du yield management (qui permet de remplir la
capacité théorique de l’avion, donc de réduire le coût fixe lié à son utilisation) est souvent
couplée à une anticipation de désistements potentiels des clients: c’est la mise en œuvre
de la politique du surbooking qui vise à offrir sur le marché plus de places qu’il y en a de
disponibles physiquement, en vue d’une optimisation de la capacité. Dans le cas où les
ventes réalisées sont supérieures aux capacités et que les clients ayant un billet se
présentent tous, les compagnies procèdent souvent à un ajustement au moment de
l’embarquement : elles sollicitent des volontaires prêts à différer leur départ moyennant
certains avantages (billets gratuits pour d’autres périodes par exemple).
7. Conclusion et perspectives
Le secteur des services offre un panel intéressant de problématiques de recherche. Le
développement de travaux qui visent à améliorer l’organisation des systèmes de
production de services nécessite cependant un investissement important au début, dans
le but de mieux comprendre l’environnement et les caractéristiques des services et des
enjeux qui y sont associés.
Les travaux que nous avons développés dans ce domaine jusqu’à présent visent une
meilleure caractérisation des différents types de service. Nous avons pour cela développé
deux approches complémentaires. La première permet de classifier les activités de
service en groupes homogènes en identifiant trois types de services. La deuxième fournit
des critères permettant une description exhaustive des étapes de réalisation d’une
activité de service. Notre approche est générale, elle s’applique à la fois les services de
type B2B et B2C.
Notre étude met en évidence la diversité des services et les raisons qui sont associées à
cette diversité : certains services sont associés à un bien alors que d’autres ne s’appuient
pas sur l’utilisation d’un bien; la partie bien du produit peut être plus ou moins visible
pour le client final; les opérations liées à certains types de service peuvent être réalisées
par anticipation (ex. un service d’acheminement des produits dans les points de vente);
une partie des opérations liées aux services peuvent être réalisées en avance en
bénéficiant de décalages temporels qui peuvent exister entre les différentes étapes de
réalisation du service; suivant l’étape de réalisation du service, le client participe ou non
au service, permettant une extension potentielle de la capacité du système de service;
toutes les étapes de réalisation du service n’impliquent pas la présence simultanée du
102
client et du producteur de service; une partie des opérations liées au service est réalisée
en back-office, ce qui permet de séparer la consommation et la production du service.
Nous espérons que de tels travaux de recherche puissent permettre d’enrichir et d’affiner
la discussion qui porte sur l’organisation des opérations associées aux services en
ouvrant de nouvelles perspectives par l’introduction d’une approche qui vise un
raisonnement au niveau de groupes homogènes de services et non plus à un niveau
agrégé d’activités de service comme le font beaucoup de travaux développés jusqu’à
présent.
Une perspective de recherche à court terme consisterait à avoir une validation empirique
de l’approche que nous avons proposée en identifiant un échantillon représentatif de
systèmes de service de différents types. Pour chaque type de service (type 1, 2 ou 3),
l’idée serait d’évaluer l’impact (au sens importance ou contribution) de chaque critère
identifié dans la section 5 sur la qualité des étapes de spécification, de production et de
remise du service. L’objectif serait donc d’affiner notre approche en y intégrant la
dimension qualité du service. Ceci pourrait permettre, dans un deuxième temps, de
former, à l’intérieur de chaque type de service, des clusters qui regrouperaient des
services similaires en terme de niveau de qualité cible.
D’autres pistes de recherche à moyen terme sont intéressantes à explorer. La croissance
explosive du secteur des services, au niveau national et international, couplée à une
demande croissante des praticiens de disposer d’étudiants bien formés pour faire face
aux défis de la gestion des opérations de services présentent une opportunité pour
développer des travaux dans le domaine des services, tant sur le plan de l’enseignement
que la recherche. Nous souscrivons entièrement aux différentes pistes de recherche
potentielles dans ce domaine, décrits par quelques auteurs tels que [Bowen J., Ford C.R.,
2002] et [Bitner M.J., Brown S.M., 2006] qui soulignent l’importance du développement
de modèles traitant davantage de l’aspect co-production des services (meilleure
définition des compétences et qualification des producteurs de service, intégration des
aléas potentiels introduits par le client dans la conception du service, meilleure gestion
des défaillances dans la réalisation des services). D’autres auteurs, qui ont une vision
SOM, soulignent la nécessité d’intensifier les efforts de recherche qui traitent de la
conception des systèmes de service, surtout dans le contexte actuel de développement
de nouvelles technologies [Hill A.V., Collier D.A., Froehle C.M., Goodale J.C., Metters
R.D., Verma R., 2002] ou de la coordination avec les autres fonctions de l’entreprise afin
de mieux identifier les parties prenantes dans la définition de l’offre de service et la
conception système qui va les produire [Roth A.V., Menor L.J., 2003]. Par ailleurs,
[Bretthauer K., 2004] et [Rust R.T., Miu C., 2006] soulignent l’importance de considérer
l’aspect comportemental (tant au niveau du client que du fournisseur de service) dans les
modèles de gestion des opérations.
Les différents travaux semblent avoir trouvé un consensus dans le fait de déployer une
approche pluridisciplinaire combinant modélisation mathématique, analyses statistiques
et sciences sociales pour améliorer l’organisation des systèmes de service. La gestion des
opérations dans le domaine des services a certainement beaucoup à apprendre du
domaine manufacturier. Cependant, nous sommes convaincus que ce processus est un
apprentissage réciproque. En effet, les travaux récents développés dans le domaine des
services qui traitent de la définition de la qualité (et des indicateurs potentiels associées)
(cf. [Harvey J., 1998], [Spreng R.A., Mackoy R.D., 1996]), des stratégies de détection et
des modes de réparation de dysfonctionnements dans les services fournissent des pistes
prometteuses pour affiner les notions de qualité de produit et de relation client à la fois
en mode nominal et en mode dégradé de fonctionnement (cf. [Miller J.L., Craighead
C.W., Karwan K.R., 2000]). Leur utilisation nous parait très complémentaire aux modèles
traitant de la gestion des opérations des biens.
Parmi les différentes perspectives que nous venons de discuter brièvement, une piste
nous parait particulièrement intéressante à développer. Il s’agit de la prise en compte de
modèles de comportements humains dans les modèles quantitatifs d’aide à la décision
pour les opérations de service. En effet, dans le domaine des services, la production du
103
service s’appuie très souvent sur des ressources humaines dont le comportement peut
être dépendent de l’organisation en termes de management. Un exemple illustratif
simple est celui des centres d’appels téléphoniques (call centers). Dans ce domaine, le
service, c'est-à-dire la réponse à la demande d’un client, est produit par des conseillers
de clientèles. Le mode d’organisation et de management du centre d’appel a un impact
fort sur la performance des conseillers de clientèles tant sur le plan rapidité du traitement
de la demande que sur le plan de la qualité de la réponse donnée. Il est donc
particulièrement intéressant d’intégrer des modèles de comportement dans le modèle
d’optimisation des opérations pour mettre en évidence quelle est la meilleure manière
d’organiser et de manager le centre d’appel.
A cela se rajoute prise compte du comportement du client dans les services où celui-ci
est explicitement impliqué dans la production du service, ce qui comme nous l’avons fait
remarqué plus tôt, est souvent le cas. Cela pourrait concerner par exemple le
comportement d’un patient dans le domaine de la santé. Ainsi, si la manière donc est
organisée la production de soins peut avoir un impact sur le comportement du patient et
si à son tour cela a un impact sur la production du service, alors il est intéressant
d’intégrer un modèle de comportement du patient dans le modèle de gestion des
opérations. On pourra ainsi évaluer et comparer les différents modes d’organisation
possibles en incluant l’impact comportemental.
Il est important de souligner qu’il n’est pas question ici de développer des modèles de
comportement (au sens behavioral science) mais simplement d’intégrer de tels modèles
dans les modèles de gestion des opérations. Ceci peut être comparé (d’un point de vue
logique de démarche uniquement) à la prise en compte d’un modèle de comportement
d’une machine dans la production de biens (par exemple comment augmente le taux de
panne quand on augmente la cadence d’une machine).
104
Chapitre 5 : Gestion des Opérations dans le domaine de la Santé
1. Introduction et positionnement général des travaux
Depuis quelques années, nous avons choisi de consacrer une partie de nos travaux de
recherche aux problématiques de type gestion des opérations rencontrées dans les
établissements hospitaliers et dans les établissements d’Hospitalisation à Domicile (HAD).
Ce choix de travailler dans le monde de la santé nous motive pour plusieurs raisons : ce
domaine présente des enjeux sociétaux et économiques importants; les structures telles
que les HAD sont des nouvelles organisations de santé, riches en problématiques de
recherche originales; le domaine de la santé est l’un des domaines complexes qui
nécessite une approche pluridisciplinaire permettant une vue globale des divers aspects
associés aux problématiques étudiées.
Depuis maintenant plusieurs décennies, dans la plupart des pays, on observe une
augmentation de la part de la richesse nationale consacrée à la production de services de
santé [OCDE, 2009]. En France, la consommation de soins et de biens médicaux
représentait 3.4% du PIB en 1960, 6.3% en 1980 et 11% en 2007, soit plus de 2 points
de pourcentage de plus que la moyenne des pays de l’OCDE (8.9%). La France est le
pays, après les États-Unis (16%), qui enregistre le niveau le plus élevé de dépenses.
Cela représente 2650 euros par habitant. Le secteur emploie directement 2.5 millions de
personnes, soit 9.9% de l'emploi en France couvrant hôpitaux, médecins libéraux,
dentistes, auxiliaires médicaux, services de transport de malades, activités de collecte,
laboratoires, industrie pharmaceutique, activité de recherche des laboratoires
pharmaceutiques et des établissements publics, construction de matériel médicochirurgical et orthopédique, activité des mutuelles et assurances relatives à la santé,
activité d'enseignement dans les facultés et écoles de formation. Le secteur de la santé
cherche ainsi à répondre aux besoins médicaux de la population en s’appuyant sur ses
2 772 établissements de soins qui varient en taille, complexité, et structure
organisationnelle, s'étendant de cabinets privets de médecin de petite taille à des centres
hospitaliers universitaires qui emploient des milliers de professionnels de santé de profils
différents. Récemment, pour des raisons économiques, sociologiques et technologiques,
l’hôpital se recentre sur son rôle de lieu technique de diagnostic et de soins permettant
ainsi de proposer au patient de poursuivre ses soins dans d’autres lieux.
Dans la mesure où rester à domicile le plus possible et le plus longtemps possible est un
désir exprimé par de nombreux patients, le domicile devient depuis une vingtaine
d’années un lieu où la réalisation de soins très élaborés devient envisageable [Bentur N.,
2001]. Cette évolution s’accélère par l’apparition de facteurs démographiques (ex.
vieillissement de la population), épidémiologiques (ex. apparition de pathologies
chroniques), géographiques (ex. accès aux soins en fonction de la répartition de la
population sur le territoire), sociales (ex. amélioration des conditions de vie),
technologiques (ex. évolution de technologies médicales telles que la télémédecine) et
médicales (ex. modification de l’administration des traitements chimiothérapiques
évoluant de l’intraveineux à la voie orale). Ainsi, le nombre de lits dans les
établissements hospitaliers et les cliniques privées ne fait que diminuer (i.e. 6.8 lits/1
000 habitants en 1980, et 3.8 lits/1 000 habitants en 2005, soit une réduction de 40%),
alors que dans le même temps le nombre de patients atteints de pathologies chroniques
ou dégénératives ne fait qu’augmenter du fait de l’allongement de la durée de vie
moyenne.
Parmi les structures qui dispensent des soins au domicile du patient, on identifie les
services de maintien à domicile (MAD), les services de soins infirmiers à domicile
(SSIAD) et l’Hospitalisation à domicile (HAD). Ces alternatives sont basées sur une
échelle d’intensité de soins ([Zerbib E., 1990]) : le MAD prend en charge des soins de
faible intensité, essentiellement des soins infirmiers de base habituellement réalisés par
105
des aides soignants avec une légère intervention médicale. Au second niveau, on
retrouve les soins d’hygiène et la surveillance paramédicale de base pour les personnes
âgées mais pouvant être étendus vers des malades de tous âges, i. e. les soins infirmiers
à domicile (SIAD). A un niveau plus élevé, on retrouve l’HAD qui prodigue des soins
habituellement réservés à l’hôpital avec des interventions de type médical plus
fréquentes. Ce niveau regroupe les soins lourds qui nécessitent l’utilisation
d’appareillages tels que la ventilation assistée, l’oxygénothérapie, la nutrition artificielle,
etc. mais qui ne nécessitent pas de plateau technique. En 2006, les 164 structures
d’hospitalisation à domicile (HAD) de France métropolitaine ont offert 6 700 places et
réalisé 85 000 séjours [Chaleix M., Valdelièvre H., Afrite A., Com-Ruelle L., 2009]. En
2009, le nombre d’établissements d’HAD installés est passé à 226.
En parallèle à ce développement, dans les dernières années, les pouvoirs publics
intensifient leurs efforts pour contenir les dépenses de santé. Ainsi, les établissements de
santé opèrent sous une pression budgétaire soutenue et une exigence renforcée de
maîtrise des coûts avec des moyens constants. Dans ce contexte, les approches de génie
industriel qui permettent d’appréhender les problématiques organisationnelles liées au
domaine de la santé avec une approche d’amélioration du couple qualité de soins / coût
semblent tout à fait appropriées. Une étude conjointe de la National Academy of
Engineers (NAE) et de l’Institute of Medicine (IOM) aux Etats Unis [Reid P. P., Compton
W. D., 2005] et de nombreux autres travaux (i.e. [Kopach-Konrad R., Lawley M., Criswell
M., Hasan I., Chakraborty S., Pekny J., Doebbeling B. N., 2007] et [Royston G., 1998])
soulignent en effet l’importance d’utiliser des méthodes qui ont fait leurs preuves dans le
milieu industriel au profit des systèmes de santé. C’est dans cet objectif que de
nombreux centres de recherche en HealthCare Engineering System (HcES) ont vu le jour
dans les universités américaines au cours des dernières années. Un rapport récent publié
par la NSF en 2007 ([Rardin R., 2007]) classifie la recherche liée au génie industriel dans
le domaine de la santé suivant la nature du problème qu’elle vise à traiter : c’est le
modèle PPTONE composé de 6 niveaux: Patient, Population, Equipe (Team),
Organisation, Réseau (Network) et Environnement.
Ainsi, la première classe de travaux se situe au niveau du patient, l’objectif étant de
développer des outils d’aide à la décision concernant les choix de traitement, l’élaboration
du diagnostic, la sélection des soins à intégrer dans le projet thérapeutique du patient
(choix de la trajectoire de soins) ou encore l’optimisation du traitement (développement
de systèmes de diagnostic automatique, d’instruments les plus adaptés et le moins
invasif que possible pour les interventions chirurgicales). La deuxième classe de modèles
s’intéresse au traitement préventif de maladies qui touchent aux populations :
développement de méthodes statistiques pour le dépistage et le suivi d’épidémiologies,
analyse des comportements et de l’évolution de l’état de santé des populations sur le
moyen/long terme, analyse des compromis entre les options de traitement et de
prévention. La troisième classe de travaux porte sur l’organisation de l’équipe soignante
autour du patient: suivi du malade à l’aide du dossier médical et du système
d’information associé, sécurité du patient et gestion des risques associés à sa prise en
charge, amélioration de la productivité de l’équipe soignante. La quatrième classe
s’intéresse à l’amélioration de l’organisation d’un établissement de soins (planification et
pilotage des opérations liées aux ressources humaines et matérielles, localisation des
structures de soins, gestion de la qualité) alors que la cinquième classe considère les
problématiques associées à la gestion d’un réseau de soins auquel appartiennent
différents établissements (problématiques de partage d’information au sein du réseau, de
mise en œuvre de plateformes de collaboration et de technologies telles que la
télémédecine, etc.). Enfin, la dernière classe de travaux traite des problématiques liées à
l’environnement économique et réglementaire dans lequel le système de production de
soins opère.
Les contributions apportées par les travaux appartenant aux différents niveaux sont de
natures diverses : la recherche peut viser l’évaluation de la performance actuelle d’un
système (un traitement, une organisation, un réseau d’établissements de santé) ou de
son amélioration due à l’introduction d’une nouvelle technologie, une nouvelle pratique
106
ou une nouvelle organisation en se basant sur des données terrain ou des questionnaires,
avec une approche statistique, d’évaluation de performances ou d’optimisation basé sur
des méthodes de recherche opérationnelle. Cet intérêt grandissant pour la santé observé
aux Etats-Unis est également suivi par de nombreuses universités et centres de
recherche en Europe ([Lagergren M., 1998]).
Dans ce champ vaste de problématiques, nos travaux de recherche se situent au niveau
de la gestion des opérations des activités de soins (le niveau - O - du modèle PPTONE) :
nous nous intéressons à l’organisation de soins complexes en cherchant à déterminer la
meilleure utilisation des ressources humaines et matérielles garantissant un objectif de
qualité de service vis-à-vis des patients, à moindre coût. Nos contributions qui sont de
nature qualitative et quantitative portent ainsi sur le thème spécifique de l’amélioration
des performances de systèmes de production de soins.
La première partie de nos travaux porte sur les établissements d’HAD. L’intérêt que nous
portons à l’analyse de ces établissements est motivé par la forte croissance qu’ils ont
connue dans les dernières années : augmentation du nombre d’établissements : +87 %,
du nombre de journées : + 84 %, du nombre de patients : +104 % par rapport à 2005
[FNEHAD, 2009]. La première partie de nos travaux de recherche dans le domaine de
l’HAD (cf. section 3) a pour objectif principal de fournir un modèle complet de
représentation du fonctionnement générique d’un établissement HAD. Pour cela, nous
avons mobilisé deux méthodes de modélisation d’entreprise qui nous ont permis d’obtenir
deux visions complémentaires de ce système : la vue des processus obtenue par la
méthode IDEF0 et la vue du système décisionnel qui représente la cartographie des
décisions associées au domaine de la gestion des opérations, que nous avons obtenue
par la méthode GRAI. Dans point de vue pratique, le travail présenté ici peut s’inscrire
dans le cadre de l’évaluation des pratiques professionnelles telles que demandées par des
procédures de certification [Anaes, Sept 2004]. Ce travail de modélisation pourrait en
effet servir de base pour construire les référentiels applicables à l’activité de l’HAD. Afin
de compléter notre compréhension des problématiques de recherche associées à l’HAD,
cette analyse a été complétée par une revue des différents travaux traitant de l’HAD que
nous avons trouvés dans la littérature académique. Cette partie est décrite dans les
grandes lignes dans la section 4.
La deuxième partie de nos travaux développée dans les sections 5 et 6 s’inscrit dans le
contexte spécifique des soins de chimiothérapie. Ce travail est motivé par l’augmentation
significative du nombre de patients atteints de pathologies cancéreuses dans les
dernières années. En effet, selon un rapport récent du Centre International de Recherche
sur le Cancer (CIRC) ([Ferlay J., Autier P., Boniol M., Heanue M., Colombet M., Boyle P.,
2007]), l’Europe totalisait 3,2 millions de nouveaux cas de cancers en 2006 et plus de
1,7 millions de décès liés au cancer. En France, le nombre de nouveaux cas de cancer a
augmenté de 89% depuis 1980, atteignant le nombre de 320 000 nouveaux cas pour la
première fois en 2005. Ainsi, la première étude que nous avons réalisée a pour objectif
d’aider une pharmacie hospitalière productrice de traitements de chimiothérapie à réduire
ses coûts par un meilleur choix au niveau de l’organisation de la production de
médicaments : production réalisée en mode MTS (Make to Stock) versus MTO (Make to
Order). Plus précisément, nous avons structuré cette problématique sous forme d’un
modèle multi critère permettant de sélectionner les médicaments qui pourraient être
fabriqués par anticipation tout en minimisant les coûts liés aux médicaments produits
mais non consommés. La deuxième étude que nous avons réalisée traite de la
problématique de prise en charge de la chimiothérapie par un établissement HAD. De
manière plus spécifique, nous nous intéressons au problème de coordination des
ressources humaines (infirmiers HAD) et des ressources matérielles (traitements
anticancéreux) dans le cadre d’une prise en charge de la chimiothérapie à domicile.
2. Cadre général de nos recherches : les services de soins
En vue de présenter les enjeux et problématiques associés à la gestion des opérations
dans le domaine de la santé, il nous semble important de décrire dans un premier temps
les spécificités des services de soin. Cette partie, complémentaire aux sections 2 et 3 du
107
Chapitre 4 a pour objectif de mettre en évidence les caractéristiques communes et
différentes des services de soins par rapport aux autres types de service.
2.1. Spécificités des services de soins
Le service de base fourni par un système de production de soins (tel qu’un cabinet
médical, un hôpital ou un établissement de soins à domicile) est la réalisation d’activités
de soins (spécification, production et remise de soins) qui consistent en l’application de la
science médicale en vue de créer une transformation (une amélioration ou une
stabilisation) dans l’état (physique, psychologique) d’un patient à l’aide de ressources
humaines et matérielles. Les services de soins sont des services de type 3.1. La
transformation en question est destinée à rétablir ou à accroître le capital santé du
patient. Les soins peuvent être de nature médicale, paramédicale, psychologique et
incluent de plus en plus un volet social, surtout dans le cas d’une prise en charge du
patient à domicile. Ce service de base peut aussi inclure dans certains cas une mise à
disposition de biens (médicaments dispensés en ambulatoire, dispositifs médicaux loués
et installés à domicile, etc.), i.e. des services de Type 1 ou 2.
Les soins peuvent être réalisés dans un objectif curatif, en réponse à une demande de
soins (prescription d’un traitement), en mode préventif (dépistage et suivi des patients
via des programmes sanitaires) ou palliatif. Ils nécessitent l’implication de plusieurs
fournisseurs, acteurs d’une chaine de production de soins où circulent des flux de biens
et de services. Les ressources humaines nécessaires pour un acte élémentaire (niveau le
plus fin de découpage d’une activité) sont le plus souvent fixés dans un système de
production de biens et dépassent rarement un à deux operateurs pour une même
opération, alors que dans les systèmes de production de soins, on peut avoir jusqu’a 7 ou
8 operateurs pour un même acte avec des règles de gestion complexes (préférences,
priorités,...) [Gourgand M., 2008].
A la différence de la production de biens, il existe un aller-retour permanent (ou une bidirectionnalité comme évoqué par [Sampson S.E., Froehle C.M., 2006]) entre le patient
et le producteur de soin. Le patient fournit par exemple un échantillon de sang au
fournisseur de soin direct, i.e. le médecin, qui le transfère à un laboratoire d’analyses. Le
laboratoire renvoie les résultats au médecin qui, sur la base de ces résultats, peut
demander au patient de passer d’autres examens en vue d’élaborer un diagnostic. Ainsi,
le diagnostic (et le soin) apporté à un patient peut s’inscrire dans un protocole standard
basé sur le résultat d’un examen ou s’élaborer progressivement au cours des examens et
des actes médicaux ; c’est une conception continue des soins. Plus généralement, on
peut dire que la production de soins nécessite un « apport » du patient via une remontée
d’informations (au sens large) vers le personnel médical et paramédical que ce soit par
l’expression directe des maux ressentis par le patient ou par une mesure de l’état du
patient (analyse de sang, électrocardiogramme, scanner, etc.)
L’activité de production de soins est supportée par des activités organisationnelles. Ces
deux types d’activité sont interdépendants : par exemple, la prescription d’un traitement
et la spécification de la fréquence de son administration impliquent des dates de
disponibilité du médicament associé au traitement, et réciproquement, l’occurrence d’un
dysfonctionnement organisationnel nécessite une modification dans le mode suivant
lequel les soins seront produits. Ces deux types d’activités doivent donc être coordonnés.
Dans un hôpital, la production de soins est en général réalisée par les unités de soins où
peuvent être hébergés les patients et les services de consultation qui s’appuient sur des
entités telles que les plateaux techniques regroupant le plateau de biologie, d’imagerie
médicale et de chirurgie, la pharmacie, etc. D’autres services additionnels appelés
« secteur logistique » supportent cette activité principale de production de soins par la
mise à disposition de services d’hôtellerie, de restauration, de transport de malades,
d’évacuation et de traitement de déchets, de maintenance du matériel, etc. Enfin, le
secteur administratif de l’hôpital qui participe de façon indirecte à la production de soins
regroupe des entités telles que la direction générale, le service financier, le service de
gestion des ressources humaines, le service informatique, etc.
108
Les clients du service de soins sont multiples, ce qui rend l’analyse et l’amélioration des
systèmes de soins d’autant plus complexes. Le patient en est le bénéficiaire direct, les
autres parties prenantes telles qu’identifiées par [Glouberman S., Mintzberg H., 2001],
repris dans [Carter M., 2002] sont : les médecins (cure givers), les infirmiers (care
givers), les managers et les financeurs qui ont chacun des objectifs individuels. Les
producteurs de soins (médecins et infirmiers) peuvent être internes à l’établissement
(salarié) ou externes (libéral), polyvalents ou généralistes, travailler à temps plein ou
partiel. Ce sont les clients indirects des soins : en effet, la réalisation du service de soins
leur permet d’exercer leur pratique technique et médicale et d’exceller dans leur métier.
La production de soins implique des métiers multiples en nature (médicaux,
paramédicaux, biomédicaux, techniques,..) avec des degrés de technicité et
d’hiérarchisation différents. Ces métiers sont soumis à une évolution permanente des
connaissances liées aux avancées de la recherche et de la technologie mais également à
des contraintes comme les risques sanitaires. L’utilisation de la télémédecine par
exemple nécessite de nouvelles compétences techniques et une remise en cause de la
pratique de consultation. Ces ressources humaines hautement qualifiées ont une
autonomie et des pouvoirs de décision importants sur la réalisation des soins. En effet,
contrairement aux systèmes de production manufacturier, il semble inconcevable qu’un
jour, l’activité technique d’un médecin puisse être totalement contrôlée par un
gestionnaire d’établissement comme cela peut être le cas d’un opérateur qualifié sur une
ligne de production industrielle.
Dans l’environnement externe, des acteurs tels que la sécurité sociale, les entreprises
d’assurance, les mutuelles figurent également parmi les parties prenantes du service de
production de soins en participant à la rémunération du service effectué. La société, au
sens large, est, elle aussi partie prenante de par la contribution des soins à la promotion
du bien être de la population.
Le patient joue un rôle très particulier dans le service de soins. Son état (physique et
psychologique) renseigne sur le résultat du service (souffrance atténuée ou disparue,
allergie développée pendant un traitement). Le service de soin est l’un des rares services
dont les personnes ont besoin mais ne sont pas nécessairement motivées pour en
bénéficier, contrairement à d’autres services comme les services de type divertissement
[Berry L. L., Bendapudi N., 2007]. Le client peut, de ce fait, être dans un état d’inconfort,
d’inquiétude, d’incertitude ou de stress. Cela aura des conséquences sur le résultat
escompté du service de soins.
Le patient est à la fois consommateur et producteur des soins, ce qui introduit une
complexité dans le service par le fait que le support physique du système de soins est
une personne. Cette complexité est liée au caractère humain dont on peut rarement
maîtriser ni anticiper les réactions. Le patient souhaite de plus en plus être acteur dans la
réalisation des soins, que cela soit au niveau des décisions qui concernent le choix du
traitement que l’endroit, le lieu et la manière suivant laquelle celui-ci sera réalisé. Son
adhérence et sa participation au traitement dépendent de divers facteurs tels que son
niveau de connaissances au sujet de la maladie qu’il a et le traitement qu’il reçoit, son
état émotionnel, l’état d’avancement de la maladie, etc. [Vermeire E., Hearnshaw H.,
Royen V., 2001] L’influence du patient sur la réalisation du service (dans les étapes de
spécification et de production de soins) est liée à la nature co-productive du service : le
patient peut émettre un auto-diagnostic; il est présent physiquement lors de la
réalisation du service à des degrés divers et selon des modalités variables ; il développe
ses propres interactions avec le service de production de soins [Brailsford S., Schmidt B.,
2003]. Il a un rôle déterminant dans toutes les phases de production du service autant
dans la phase de spécification (décider d’avoir accès aux soins, répondre de façon
exhaustive et honnête aux questions du médecin, approuver ou non les traitements
proposés par celui-ci) que dans la phase de production (fournir les prélèvements
nécessaires aux analyses, respecter les protocoles d’analyse) ou dans la phase de
traitement (prendre de manière régulière les médicaments prescrits).
109
Le service de soins délivré à un patient est unique, dans la mesure où «les hôpitaux et
cabinets médicaux sont comme des ateliers multi tâches produisant une gamme de
produits divers dont chacun est façonné spécialement pour un patient particulier» comme
le souligne [Phelps C.E., 1995]. Le soin est en effet adapté aux besoins du patient non
seulement sur le plan médical mais aussi au niveau de ses attributs spécifiques (âge,
poids, niveau de dépendance, préférences personnelles, situation psychologique, capacité
financière, etc.). La fourniture d’un service de qualité aux patients dépend donc de la
capacité et la volonté du praticien de coupler ses connaissances de médecine avec la
connaissance du patient individuel. Le soin est donc par nature un « produit » très
personnalisé même s’il sera souvent établi à partir de protocoles de base relativement
standardisées. Ceci est une différence important avec le monde des produits dans lequel
même si la personnalisation est très présente, elle l’est le plus souvent dans le cadre
d’une structure de catalogue (choix d’options, etc.) Dans le contexte des soins, deux
patients ne seront jamais complètement identiques, ce qui pourra induire une
différentiation partielle dans le traitement du patient.
La trajectoire du patient est constituée de l’ensemble des soins qui lui sont prodigués
dans sa prise en charge. Les activités de soins qui figurent sur cette trajectoire se
différencient par leur durée, leur complexité (intervention d’un ou de plusieurs experts,
caractère répétitif ou non du soin) et leur mode de prise en charge (en ambulatoire, en
séjour hospitalier ou à domicile). Ainsi, une trajectoire de soins peut très différente d’un
patient à l’autre. La différence provient à la fois des durées associées à chaque soin mais
aussi de la séquence suivant laquelle les soins sont délivrés en fonction de l’évolution de
l’état de santé du patient et/ou des traitements choisis par le praticien.
La réalisation d’une activité de soin ne peut jamais être aussi productive qu'une
opération de production de biens en raison notamment de la présence de facteurs
générant de la variabilité dans ce processus ([O'Connor S.J, Powers T.L., Bowers M.R.,
1988]). La participation du patient est une source de variabilité inhérente au service de
soins qui peut causer des retards et des coûts supplémentaires pour le fournisseur: les
patients peuvent parfois fournir des informations incomplètes dans la phase de
spécification du soins, avoir des lacunes pour exprimer leurs besoins ou être plus lents
pour effectuer des tâches liées à la production de soins. La qualité du service des soins
étant majoritairement basée sur les perceptions du client, le service doit être conçu de
façon à traiter cette diversité afin de s'ajuster aux caractéristiques uniques et aux
besoins de chaque patient, de sorte qu'un patient soit confiant dans le fait de recevoir
une prestation individualisée, en réponse à ses besoins.
La capacité d’un système de production de soins est périssable : ces systèmes créent de
la valeur par la disponibilité et l'expertise des ressources humaines et matérielles, quand
elles restent inutilisées, la valeur qui pourrait avoir été créée est perdue à jamais.
L’aspect périssable de la capacité n’est donc pas différent du contexte de production des
biens. Ce qui est différent pour les services, c’est que contrairement aux biens standards
fabriqués en mode MTS fournis aux clients immédiatement, les services ne peuvent être
produits avant réception de la demande clients, ce qui implique de disposer d’une
capacité flexible dès réception de la demande, pour produire les services. Ce mode de
fonctionnement est similaire à la production de biens à forte diversité fabriqués en mode
MTO.
La demande pour les services de soins est aléatoire. Bien que l’on puisse considérer que
la demande présente une partie prévisible voire ferme (pathologies saisonnières,
activités programmées, etc.), elle renferme une partie aléatoire qui porte sur la nature
(ex. profils des patients), le volume et la fréquence des demandes (niveau de soins
nécessaires pour chaque profil de patients, occurrence d’une situation d’urgence ou d’une
catastrophe naturelle, etc.). Différents leviers peuvent alors être utilisés pour équilibrer
la charge et la capacité : il est possible de rendre la capacité flexible en faisant appel à
du personnel temporaire, en développant la polyvalence du personnel, en utilisant des
nouvelles technologies telles que la télémédecine pour augmenter la productivité ou en
ayant recours à une mutualisation ou un partage de capacité (cas de la sous-traitance de
110
production). Le patient (ou son entourage) peut également être davantage sollicité dans
la production d’une partie du service, favorisant le développement d’approches de type
co-production ou self-service [Sasser W.E., 1976]. Les actions sur la demande
concernent essentiellement le développement d’actions préventives (ex. dépistage)
permettant une détection rapide des maladies et une orientation des patients vers les
établissements les plus appropriés ; la mise en pratique de systèmes de prise de rendezvous (voire parfois de pratiques de sur-réservations de rendez-vous) pouvant même aller
jusqu’à faire payer des pénalités aux patients pour les rendez-vous manqués (no-show
fee) et le lissage de la demande (ex. un patient demandant initialement une consultation
pour le 21 Septembre peut finalement accepter un rendez-vous pour le 28 Août). Même
si la constitution de files d’attente peut être un levier utilisé dans les systèmes de
production de soins, ses règles de gestion sont souvent plus complexes que dans les
systèmes de production de biens, l’attente maximum acceptable par le patient étant à
gérer au cas par cas, de par le caractère unique du patient [Maister D.H., 1985].
L’organisation des services de soin se donne souvent pour objectif de réduire le coût ou
de maximiser la qualité de soins et dans la plupart des cas, une combinaison des deux
critères. Les critères « coût » et « qualité » peuvent cependant être sujets à différentes
interprétations : quel coût souhaitons-nous réduire: est-ce le coût pour l’établissement
de santé, le gouvernement ou le patient ? ce qui sous-tend une autre question: quel type
de coûts souhaitons-nous réduire : est-ce le coût par visite à l'hôpital (réduire au
minimum la longueur du séjour) ou le coût total relatif aux soins, auquel cas l’accent doit
être mis sur les actions préventives. Comme discuté dans la section 5 du Chapitre 4, ces
questions doivent être affinées en distinguant le client bénéficiaire direct du service de
soins, du client qui en fait la demande et de celui qui rémunère l’activité de soins. La
notion de qualité de service a elle aussi besoin d’être précisée : cherche-t-on à améliorer
la qualité des soins concernant un épisode particulier de prise en charge d’un patient
atteint d’une maladie ou cherche-t-on à maximiser la qualité de vie du patient ?
De nombreux travaux de recherche se sont penchés sur la question de performance dans
le domaine de la santé ([Li L.X., Benton W.C., 1996], [Campbell S.M., Roland M.O.,
Buetow S.A., 2000], [Dagger T. S., Sweeney J.C., Johnson L.W., 2007]). Ces travaux
convergent vers le fait que la performance doit être abordée dans une approche globale
qui recouvre des aspects liés à l’efficacité socio-économique des soins (les prestations de
soins répondent-elle aux besoins de santé ? sont-elles fournie en respectant les bonnes
pratiques ?), l’efficience (la réalisation du service se fait-elle au moindre coût ?), la
qualité de service (accessibilité des soins, délais d’attente des patients, etc.). Plusieurs
classifications de performances sont alors proposées. Une classification largement reprise
par d’autres est celle de [Donabedian A., 1980] qui identifie quatre dimensions de la
qualité des soins qui sont :
•
La qualité des soins fournis par les médecins et les autres producteurs de soins. La
qualité dépend des compétences techniques des soignants (qualité technique de
l’intervention, conformité de l’acte aux référentiels existants, disparition de la
douleur, niveau de rétablissement du patient, aspect invasif du traitement, etc.) mais
aussi de leurs compétences relationnelles (clarté des explications sur le traitement,
écoute, aide et accompagnement du patient, niveau de connaissances du personnel,
disponibilité du personnel, rapidité des interventions, consistance temporelle de l’offre
de services, etc.)
•
La qualité des installations et équipements qui doivent assurer un certain confort,
être agréables, propres et respecter l’intimité du patient et la confidentialité
(ergonomie des équipements et sécurité des patients, respect de l’intimité du patient,
etc.)
•
La qualité des soins mis en œuvre par le client : ce point concerne la manière dont le
patient et son entourage contribuent aux soins. L’adhérence du patient au processus
de soins est fondamentale pour la réussite du traitement.
111
•
La qualité de l’accessibilité des soins (temps d’accès au service (prise de rendez-vous
et transport), réactivité du personnel, etc.), égalité face aux soins quels que soient
les situations géographique, économique et sociaux.
Une autre typologie de classification de la qualité d’un service de soins se base sur le
point de vue adopté dans l’évaluation ([Sitzia J., Wood N., 1998]). On distingue ainsi
trois dimensions de la qualité des soins :
•
La qualité de soins selon le patient qui inclut des dimensions comme la
communication avec les soignants, les temps d’attente (avant et pendant l’accès au
soin), la disparition de la maladie, les conditions hôtelières d’un séjour en
établissement de soins, etc.
•
La qualité des soins selon les professionnels de santé où l’excellence technique
prime : les compétences des professionnels et l’opportunité d’exécution de soins.
D’autres aspects comme la qualité de la relation avec le patient, la formation, le
respect des préférences du personnel sont également identifiés par la plupart des
travaux.
•
La qualité des soins selon les financeurs et les pouvoirs publics. Pour les pouvoirs
publics et l’assurance maladie, l’offre de soins, son accessibilité et son impact sur
l’état de santé de la population sont prioritaires. De plus en plus, l’efficience du
système est également recherchée dans l’évaluation de la qualité des soins.
De façon inhérente au caractère multidimensionnel de la qualité des soins, se pose le
problème de l’évaluation de la performance. Selon [Donabedian A., 1980], l’évaluation de
la qualité des soins peut être conduite par une triple approche : structure des moyens
(matériels et humains), processus (organisationnel) et résultat (qu’arrive-t-il au patient
après l’acte médical ?). En ce qui concerne la qualité des résultats, on identifie souvent
des indicateurs comme la mortalité, la morbidité et la qualité perçue par le patient. Les
résultats de la prestation de soins varient suivant les cas traités (maladies curables ou
incurables), les réactions des patients (ex. allergies contre certains traitements) ou des
aspects liés au producteur de soins (ex. erreurs médicales). La qualité relative aux
structures et aux processus renvoie à la maitrise des activités et des moyens mis en
œuvre pour assurer la prise en charge des patients.
Il existe de nombreux travaux (cf. [Carr-Hill R.A., 1992]) qui visent à identifier les
dimensions de la qualité de la structure et des processus. La dimension résultat suggéré
par [Donabedian A., 1980] est celle qui est la moins étudiée résultant des difficultés à
définir et à mesurer l’impact de l’acte médical sur le patient. Cette difficulté est liée selon
[Choi K.S., Lee H., Kim C., Lee S., 2005] à la longue période de temps qui sépare la
production des soins et l’apparition des résultats associés au soin et du jugement que le
patient peut y porter. C’est la raison pour laquelle pour de nombreux auteurs, le résultat
est la conséquence de la qualité du service de soin et non pas l’une de ses composantes,
ce qui recentre la qualité du soin sur les aspects structure et processus.
Ce fil conducteur est largement repris dans la littérature et en pratique pour élaborer des
référentiels de qualité. L’utilisation de ces référentiels a donné lieu à plusieurs projets de
mise en place d’indicateurs de performance dans le milieu hospitalier : dans le cadre du
plan Hôpital 2007, la commission COMPAQH (coordination pour la mesure de la
performance et l’amélioration de la qualité hospitalière) poursuit ses recherches sur le
terrain hospitalier français. Ce projet a permis d’identifier les objectifs prioritaires de
l’hôpital tels que : lutter contre la douleur, assurer la continuité de la prise en charge,
lutter contre les maladies nosocomiales, respecter les bonnes pratiques cliniques,
garantir l’accessibilité. Ensuite, une batterie de 81 indicateurs a été identifiée pour les
mesurer. Par ailleurs, l’OMS Europe, dans le cadre du projet PATH (the performance
assesment tool for quality improvement in hospital) rejoint ce point de vue en définissant
six dimensions de la performance hospitalière : efficacité clinique, efficience,
responsabilité envers les ressources humaines, responsabilité envers la population locale,
sécurité, approche centrée sur le patient. Dans la même lignée, le projet NIP (National
Indicator Project) se concentre sur les facteurs déterminants dans l’évolution des
112
pathologies en suivant des indicateurs relatifs aux patients, aux maladies, aux
traitements et à l’organisation (5 à 8 indicateurs par pathologie).
2.2. Spécificités des établissements HAD
La prise en charge en HAD concerne des malades atteints de pathologies graves, aigues
ou chroniques, évolutives et/ou instables. Les profils des patients nécessitent une prise
en charge médicale et soignante technique souvent associée à des besoins sociaux ou de
type palliatif pour les accompagner en fin de vie. On classe ainsi les soins HAD en trois
groupes :
•
Les soins de réadaptation au domicile destinés à des patients pris en charge pour une
durée déterminée, après la phase aiguë d’une pathologie neurologique, orthopédique,
cardiologique ou d’une polypathologie (i.e. traitement post-chirurgical, post-partum
pathologique, rééducation orthopédique, etc.)
•
Les soins ponctuels destinés à des patients ayant une pathologie non stabilisée, pris
en charge pour une durée préalablement déterminée, avec des soins techniques
lourds et complexes. Ces soins sont fréquemment réitérés (i.e. chimiothérapie,
radiothérapie, transfusion sanguine, surveillance post chimiothérapique, etc.)
•
Les soins continus destinés à des patients ayant une pathologie évolutive, pris en
charge pour une durée non déterminée, associant des soins techniques plus ou moins
complexes, des soins de nursing, de maintien et d’entretien de la vie pouvant aller
jusqu’à la phase ultime (i.e. soins palliatifs, nutrition entérale ou parentérale,
assistance respiratoire, etc.)
Les principaux modes de prises en charge en HAD sont les soins palliatifs (20% des
séjours codés en mode de prise en charge principale), les pansements complexes, la
cancérologie et les traitements post-chirurgicaux [FNEHAD, 2009]. Les soins continus
constituent donc la grande part d’activité des HADs avec des durées moyennes de séjour
supérieures à 25 jours.
L’HAD est une structure mixte dotée d’équipes internes et s’appuyant sur l’intervention
de nombreux professionnels extérieurs. La prise en charge des patients en HAD nécessite
en effet l’implication de différents acteurs tels que le médecin coordonnateur de l’HAD,
les infirmiers, les aides soignants, les assistantes sociales, les psychologues, les
kinésithérapeutes, les orthophonistes, les diététiciens, etc. Ces professionnels de santé
peuvent être salariés de l’HAD ou libéraux, ce qui est par exemple le cas de nombreux
infirmiers libéraux travaillant en lien avec une HAD. De plus, le fonctionnement de l’HAD
s’appuie sur des professionnels extérieurs tels que le médecin traitant, les pharmacies de
ville, les laboratoires d’analyses médicales et d’imagerie, les médecins hospitaliers, les
prestataires logistiques, les ambulanciers, etc. Le patient et son entourage jouent
également un rôle important en réalisant certaines tâches ou des actes médicaux. Le
médecin (coordonnateur) de l’HAD joue le rôle d’interface entre le médecin prescripteur
et le médecin traitant. En collaboration avec l’infirmier coordonnateur de l’HAD, il
coordonne l’ensemble des soins prodigués par les différents intervenants.
Les flux d’information circulent entre le siège de l’HAD (protocoles de soins, procédures
qualité), les patients (dossier patient détaillant l’état de santé et des soins, des
informations générées par d’autres technologies telles que la télémédecine, etc.), le
médecin traitant (ordonnances), les personnels salariés et les libéraux qui interviennent
au domicile.
La mise à disposition du flux de matières (consommables et non consommables) est
également coordonnée par l’HAD. L’HAD peut disposer d’une PUI (pharmacie à usage
intérieur) dont l'usage est réservé aux patients de l'établissement. Lorsqu’elle n’en
dispose pas, elle travaille avec les officines et les hôpitaux. La livraison des ressources
matérielles peut se faire par le personnel de l’HAD ou par un prestataire logistique
externe. Les véhicules qui assurent la livraison peuvent appartenir ou non à l’HAD qui se
charge dans certains cas de la gestion du parc matériel de véhicules (suivi parc,
113
maintenance, nettoyage, etc.) Le transfert des patients HAD se fait soit par des véhicules
internes, soit par des ambulanciers externes. De plus, l’HAD coordonne ses activités avec
celles des prestataires d’aide à la personne (repas à domicile, prestations domestiques
telles que l’aide ou la garde à domicile) permettant une prise en charge complète du
patient.
Dans les structures HAD, des contraintes supplémentaires émanent du fait que les soins
soient délivrés au domicile : le domicile étant le lieu de vie, d’autres activités
quotidiennes non liées directement au domaine médical, peuvent influer sur les horaires
et/ou la qualité des soins [Bentur N., 2001]. De plus, le domicile du patient peut ne pas
être toujours conforme aux conditions d’hygiène requises [Sitzia J., Wood N., 1998]. Par
ailleurs, alors que dans les établissements hospitaliers, le patient peut à tout moment
faire appel à un professionnel de santé, les professionnels de santé des HAD notent une
augmentation de l’angoisse des patients induite par l’absence effective autour d’eux,
surtout pendant la nuit [Dubost E., 2006]. L’HAD doit alors éviter ce sentiment
d’isolement avec un suivi régulier des patients qui est souvent fait par un service médicoinfirmier à même de réguler la continuité des soins au téléphone 24h/24, 7j/7, en
collaboration avec le médecin coordonnateur, le médecin traitant, les hôpitaux ainsi que
les services d’urgence tels que SOS Médecins ou le SAMU.
Le processus de prise en charge des patients en HAD consiste en plusieurs étapes qui
sont la prescription d’HAD, l’admission du patient, l’établissement du diagnostic, le séjour
en HAD et la sortie du patient. L’HAD peut être prescrite suite à une hospitalisation, une
consultation hospitalière ou sur demande du médecin traitant libéral. Quel que soit le
prescripteur, dans la phase pré-HAD, le patient passe par des évaluations (sur son état,
son environnement, les conditions de sa prise en charge) menant à la validation ou au
refus de son admission en HAD. C’est également dans cette phase que commence
l’élaboration du projet thérapeutique personnalisé du patient, de manière conjointe entre
le médecin prescripteur et l’équipe soignante de l’HAD, qui définissent l’ensemble des
soins cliniques, psychologiques et sociaux que l’état du patient nécessite. Le projet
thérapeutique précise en détail les activités de soins à réaliser pour le patient ainsi que
leur durée et les moyens humains et matériels à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs thérapeutiques. L’état du patient peut changer à tout moment, c’est pourquoi le
projet thérapeutique nécessite une conception continue et collaborative tout le long de la
période de prise en charge du patient en HAD.
La production de soins consiste en la réalisation des projets thérapeutiques, ce sont les
activités de soins, les activités de suivi et de mesure de l’état du patient (contrôle) et les
activités de transport. Les activités de soins sont supportées par des activités
organisationnelles qui assurent la disponibilité des ressources humaines et matérielles
nécessaires pour la production de soins. Les soins sont prodigués en présence de
différentes incertitudes : i) incertitudes qui portent sur les soins : ces incertitudes se
situent au niveau de la durée des visites ou de la durée du séjour totale du patient dans
le système HAD. Elles sont liées à des variations soudaines des conditions cliniques,
psychologiques et sociales des patients (ce qui nécessite une révision de leur projet
thérapeutique) ou à l’arrivée de demandes urgentes créant ainsi une charge
supplémentaire, ii) incertitudes qui portent sur la disponibilité des ressources matérielles
et/ou humaines telles que des ruptures de stocks au niveau des ressources matérielles,
des pannes d’équipements, des absences imprévues des ressources humaines ou des
aléas dans le transport. Cette présence constante de l’incertain représente l’une des
difficultés majeures de la gestion des opérations en HAD.
Le fonctionnement des HAD qui assure la prise en charge pluridisciplinaire du patient par
des professionnels appartenant à des structures différentes et la mise à disposition des
ressources matérielles nécessaires à son domicile nécessite la mise en œuvre d’une
coordination fine qui doit s’opérer à plusieurs niveaux:
•
coordination entre les activités de soins médicaux, sociaux et psychologiques lors de
la spécification et la réalisation du projet thérapeutique du patient
114
•
coordination des ressources humaines impliquées dans la production des soins
entre plusieurs ressources humaines appartenant à une même équipe soignante
de l’HAD
entre équipes soignantes HAD de nuit et de jour, de semaine et de week end
entre l’équipe soignante HAD et les producteurs de soins externes à l’HAD tels que
le médecin traitant, le médecin hospitalier, les laboratoires d’analyse,… aussi bien sur
des activités planifiées que dans la prise en charge des urgences en lien avec le SAMU
•
coordination des ressources matérielles consommables et non consommables
•
coordination entre ressources humaines et ressources matérielles
L’aspect pluridisciplinaire de la prise en charge en HAD nécessite en effet la prise en
compte globale des aspects médical, psychologique et social qui peuvent avoir leurs
objectifs propres et doivent être coordonnés par la mise en œuvre du projet
thérapeutique. Un tel projet permet d’avoir une vision globale du parcours du patient
dans le cadre de son séjour en HAD. Il définit les gammes de soins sur la base de
protocoles, précise les dates d’admission et de sortie du patient et intègre les contraintes
liées à la planification des ressources humaines et matérielles nécessaires pour la
réalisation des soins.
La coordination des ressources humaines est liée au fait que certaines activités de soins
peuvent nécessiter des ressources de différents profils et que ces activités sont reliées.
L’utilisation de plusieurs ressources dans les soins nécessite donc une planification tenant
compte des contraintes de dépendance entre les ressources et les activités de soins, des
durées des activités dans lesquelles les ressources sont impliquées, des durées de
déplacement, des priorités des tâches et du fait qu’il y ait contrainte de continuité de
soins ou pas dans la prise en charge du patient. Les relations qui lient les activités
pouvant être de type synchronisation : l’heure de début de l’activité de la ressource A
coïncide avec l’heure de début de l’activité de la ressource B, ainsi qu’éventuellement les
durées des activités ; de type précédence : l’heure de fin de l’activité de la ressource A
est inferieure à l’heure de début de l’activité de la ressource B; de type exclusion : les
activités respectives des ressources A et B ne peuvent être réalisées dans la même
fenêtre de temps. Le retard ou la non disponibilité d’une des ressources peut entrainer le
décalage, le report ou la non réalisation de l’activité. Dans ce cas, les plannings des
autres ressources peuvent être affectés, le retard peut se répercutant sur les autres
patients.
La coordination des ressources matérielles peut nécessiter la synchronisation des flux
logistiques en provenance de différents fournisseurs situés à des localisations différentes
et à destination de domiciles de différents patients afin de réduire les coûts tout en
respectant la qualité de service vis-à-vis des patients. Les fournisseurs de ressources
non consommables (i.e. lit spécialisé, appareillage de ventilation assistée) et les livreurs
peuvent avoir des contraintes de disponibilité alors que les consommables (médicaments,
dispositif médical stérile à usage unique,..) peuvent avoir des contraintes de péremption
comme cela est le cas par exemple des traitements anticancéreux. De plus, le pilotage
des flux de matières doit intégrer les scénarios d’urgence et/ou de dysfonctionnements
du matériel (pompe qui sonne, perfusion qui ne passe plus, ..).
La nécessité de coordination entre ressources humaines et matérielles est fréquente. Ce
point sera traité plus spécifiquement dans l’étude présentée dans la section 6.
3. Etude du fonctionnement générique d’un établissement d’HAD
3.1. Problématique considérée et positionnement des travaux
Ce travail vise à développer une vision systémique du fonctionnement générique d’un
établissement d’HAD dans la phase opérationnelle de son cycle de vie, afin d'analyser les
processus et les principes d'organisation mis en jeu dans ce type d’établissement. Dans
cet objectif, nous avons développé deux modèles complémentaires : un modèle IDEF0
115
générique qui procure une représentation globale des processus de fonctionnement d’une
HAD en identifiant un ensemble d’activités thérapeutiques et organisationnelles interreliées par des flux d’informations et des flux physiques ; un modèle GRAI qui représente
la cartographie des décisions liées à la gestion des opérations dans un établissement
d’HAD type. Ces deux modèles de connaissances fournissent des représentations
statiques du système HAD.
Afin de construire nos modèles, nous avons travaillé avec six établissements d’HAD
français et italiens, de différents statuts juridiques et de différentes régions. Le recueil
des données relatives aux modes de fonctionnement s’est fait par des interviews semi
structurées basées sur un questionnaire. Les données terrain obtenues ont été enrichies
par la littérature portant sur les enquêtes relative à l’HAD ([Raffy-Pihan N., Com-ruelle
L., 2000], [Woodward C. A., Abelson J., Tedford S., Hutchison B., 2004]).
La littérature qui se rapporte à la modélisation de processus offre un panel de méthodes
permettant d’analyser et de concevoir les systèmes de production de biens et de services
et les processus associés. Néanmoins, il existe peu de modèles relatifs aux systèmes
d’HAD. [Shen H., Wall B., Zaremba M., Chen Y., Browne J. , 2004] fournissent une
description exhaustive des approches et méthodes existantes en distinguant trois niveaux
de modélisation. Au niveau supérieur, se trouvent les architectures de référence pour la
modélisation d’entreprise tels que CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing Open
System Architecture), GIM (GRAI Integrated Method) et PERA (Purdue Enterprise
Reference Architecture); au niveau intermédiaire, existent des méthodologies de
modélisation de système telles que IDEF0 (Integrated DEfinition for Function modeling)
ou SADT (Structured Analysis and Design Technique) et les methodologies orientées
objet utilisant UML (Unified Modeling Language); et au niveau inferieur, les méthodes de
modélisation permettant d’appréhender des vues spécifiques du système, à savoir la vue
fonctionnelle avec IDEF0, la vue informationnelle avec ERM (Entity-Relationship
Modeling), la vue décisionnelle avec GRAI (Graphe à Résultats et Activités Inter reliés), la
vue organisationnelle avec les organigrammes techniques, la vue économique avec ABC
(Activity Based Costing) et la vue dynamique avec IDEF2 (IDEF Dynamic Modeling
Method). Cette classification est proche de celle proposée par [Bal J., 1998]. [Trilling L.,
Besombes B., Chaabane S., Guinet A., 2004] classent les approches de modélisation
d’entreprise en approches structurées, approches systémiques, approches orientées
processus et approches orientées objet.
Les différents outils de modélisation présentés permettent une représentation précise du
système intégrant l’interaction entre les différents sous-processus. Toutefois, ces
méthodes nécessitent un degré d’abstraction important et une connaissance préalable
des outils de modélisation pour être abordées par des professionnels de la santé. C’est la
raison pour laquelle dans notre étude, nous nous sommes orientés vers des outils
intuitifs, relativement simples à utiliser tels que IDEF0 et GRAI.
3.2. Principaux apports
Le premier niveau de notre modèle IDEF0 est constitué par la fonction (ou l’activité)
« Gérer un établissement d’HAD (Manage the HC organization) » (voir Figure 1 en
Annexe). Cette fonction se décline en cinq sous fonctions :
- Définir la stratégie (Define HC strategy) [A1] qui consiste à identifier les principaux
objectifs et les contraintes qui concernent l’activité générale d’un établissement d’HAD
sur le long terme, en accord avec l’évolution du marché et les politiques nationales et
régionales de santé existantes.
Les principales sous-fonctions associées à cette fonction sont: la définition des objectifs
stratégiques de l’HAD, la définition des politiques d'admission et de sortie des patients, la
stratégie de sélection des fournisseurs (prestataires de services, logisticiens,..) et la mise
en œuvre des contrats de fonctionnement, la sélection de partenaires appartenant au
même réseau de soins, la définition de l’organisation physique et fonctionnelle de l’HAD
et le dimensionnement budgétaire incluant le dimensionnement des ressources humaines
116
et des investissements. Ce sont des décisions engageant un établissement de santé à
long terme (horizon annuel, pluriannuel) prises par les instances dirigeantes (comité
d’administration, comité de direction) qui agissent en tant que contraintes contrôlant les
autres fonctions (A2 – A5).
- Piloter la performance (Measure and analyze performance) [A2] qui a pour but
d’identifier les indicateurs de la performance utilisés dans l’établissement d’HAD et les
outils de mesure associés. Cette fonction contrôle également les causes de déviation des
objectifs de performance. En ce qui concerne le patient, sont mesurés différents
indicateurs tels que les délais d’attente du patient avant et pendant la prise en charge ;
la continuité des soins évaluée par le fait qu’il soit suivi par un nombre restreint de
personnes qui lui prodiguent des soins coordonnés et ininterrompus en réponse à ses
besoins évolutifs ; l’invasitié des soins dans la vie courante (i.e. réduction du temps
consacré au traitement, aux déplacements, aux examens) ; le temps passé par les
professionnels à son chevet et la fréquence des visites; la réactivité de l’HAD face à des
situations d’urgence ; le soutien émotionnel et l’accompagnement qui lui sont apportés.
D’un point de vue professionnels de santé, l’organisation de l’HAD se doit de répondre à
des objectifs tels que: la diminution de durées de déplacement, de temps d’attente et des
heures supplémentaires des professionnels; le respect des préférences du personnel (en
termes de congés, d’alternance d’activités) ; l’équilibrage de la charge de travail entre les
différentes équipes HAD. A un niveau global, l’HAD suit son activité par des indicateurs
comme le nombre des patients admis et la couverture de l’HAD, la structure des coûts et
des recettes (coûts des locaux, masse salariale, coût de prise en charge médicale des
patients, coût moyen d’amortissement de véhicules, etc.), la capacité de l’établissement
à innover et à instaurer de nouvelles pratiques, etc.
- Gérer les projets thérapeutiques des patients (Manage patients’ activity projects) [A3]
qui est relative à l’organisation des admissions et des sorties de patients, ainsi qu’à la
conception et la réalisation de leur projet thérapeutique. Les demandes d’admission des
patients sont acceptées dans la limite des places disponibles et sous conditions
d’adéquation avec les critères d’admission de l’établissement. Les projets thérapeutiques
des patients sont ensuite conçus. En lien avec l’activité [A4], la faisabilité des activités de
soins figurant dans le projet thérapeutique est vérifiée. La réalisation des projets
thérapeutique comprend leur exécution (réalisation d’activités de soins, de mesure et de
transport) et leur contrôle afin de les ajuster aux besoins cliniques évolutifs du patient.
Les décisions stratégiques contrôlent la fonction A3. La politique d’admission détermine le
nombre de patients pris en charge, en élargissant ou en restreignant les critères
d’admission. La capacité de l’établissement – le nombre de médecins, infirmiers, etc. –
affecte les activités de réalisation des projets thérapeutiques en termes de délais, coûts
et qualité. La planification des ressources humaines et matérielles, réalisée dans l’activité
[A4] génèrent des contraintes pour la fonction A3.
- Planifier les ressources (Plan resources) [A4] qui consiste à gérer les ressources
humaines et matérielles nécessaires à la réalisation des soins. Ce sont des décisions qui
concernent la planification moyen terme visant à assurer l’adéquation entre les
ressources disponibles et les charges prévisionnelles engendrées par les activités de
soins et la planification court terme visant à établir le planning des visites, la gestion des
équipements et le pilotage de flux de ressources matérielles. Cette activité couvre
l’élaboration des prévisions de demande ; la définition, le choix, et la gestion des
compétences des ressources humaines en lien avec le service du personnel ; la
coordination des ressources humaines internes et externes à l'unité de soin ; la
planification des ressources non consommables incluant l'entretien des équipements ; la
planification des consommables incluant les préparations pharmaceutiques.
Les activités A4 et A3 sont totalement interdépendantes. En effet, l’activité A3 nécessite
des informations portant sur la disponibilité des ressources existantes (nombre,
compétences) afin de gérer les activités de soins et l’activité A4 requiert des prévisions
de la demande et des informations régulièrement mises à jour concernant l’utilisation de
ces ressources.
117
- Améliorer le fonctionnement (Improve the functioning of the HC organization) [A5] qui
consiste à améliorer la qualité du service délivré aux patients par la définition de
nouveaux protocoles, l’élaboration de procédures et de meilleures pratiques à suivre, et
l’introduction de nouveaux médicaments et de nouvelles technologies telles que la
télémédecine ou le dossier patient informatisé.
Le modèle GRAI que nous avons développé (voir Figure 2 en Annexe) identifie six types
de décisions associées à la gestion des opérations d’un établissement HAD qui se
déclinent en : gérer les consommables et les médicaments, gérer les dispositifs et les
DMS (dispositif médical stérilisé) réutilisables, planifier les projets thérapeutiques des
patients, gérer le personnel, gérer les ressources matérielles et gérer l’hygiène, la
sécurité et la qualité. Pour chaque décision, nous nous sommes intéressés à diverses
questions telles que : qui est impliqué dans la décision, quel est le périmètre de la
décision, quel est le processus de décision, quelles sont les informations nécessaires pour
la prise de décision, quelles sont les informations créées. Le modèle GRAI obtenu (cf.
Figure en Annexe) se décline alors suivant six niveaux temporels :
- Deux niveaux stratégiques :
(H : ∞ ; P : 5 ans) où l’horizon correspond à la durée de vie du système et la période
correspond à la remise à jour du projet d’établissement.
Exemples de décisions : définition du partitionnement géographique du territoire servi
par l’HAD, décision de créer une PUI, choix des fournisseurs et choix de gestion
d’approvisionnement adopté.
(H : 5 ans ; P : 1 an) où l’horizon correspond à la durée de validité du projet
d’établissement et la période à la remise en cause de décisions qui en découlent.
Exemples de décisions : définition des investissements en équipement (quels types de
matériels, fournis par quels prestataires, etc.), définition du case-mix de patients
acceptés dans l’établissement (pathologies, âges, prescripteurs, etc.)
- Deux niveaux tactiques :
(H : 1 an ; P : 1 mois) planification du meilleur équilibrage charge/capacité. Il s’agit à ce
niveau d’évaluer le besoin en ressources humaines et matérielles suivant les estimations
d’entrées/sorties des patients et d’adapter la capacité en conséquence. Exemples de
décisions : élaboration d’un planning prévisionnel des entrées/sorties : natures et volume
des patients entrants et sortants, ajustement de la capacité en ressources matérielles par
acquisition ou location.
(H : 1 mois ; P : 1 semaine) pilotage des flux. L’horizon correspond à la durée moyenne
de séjour d’un patient pris en charge par un établissement d’HAD. La période correspond
à l’intervalle de temps au bout duquel son projet est réévalué par l’équipe
pluridisciplinaire. Exemples de décisions : affectation des patients aux professionnels de
santé, gestion des admissions et des sorties des patients.
- Deux niveaux opérationnels :
(H : 1 semaine ; P : 1 jour) les décisions correspondant à cet horizon sont relatives aux
nouvelles entrées et sorties effectives des patients mais aussi à la programmation de
tournées de visites de professionnels de santé ou de livraison et de récupération de
produits ou de déchets.
(H : 1 jour ; P : temps réel) les décisions correspondant à ce niveau sont relatives a la
prise en compte des aléas de la journée et à la gestion des priorités à la suite de
demandes d’intervention de professionnel de santé urgentes.
Le développement des modèles IDEF0 et GRAI nous ont permis de i) formaliser le
déroulement des principaux processus (thérapeutiques et organisationnels) d’un
établissement d’HAD, ii) avoir une représentation commune des processus et des
décisions pour les différentes parties prenantes du processus de production de soins, iii)
identifier les flux physiques et d’informations (types de matières, profils de ressources
humaines, etc.) nécessaires à la réalisation des activités et à la prise de décision.
118
Ce travail dont les références sont comme suit est soumis dans une revue et est au stade
de 2ème révision : «Modelling Operations Management Related Processes in Home Care
Organisations», Salma Chahed, Andrea Matta, Evren Sahin, Yves Dallery, soumis à
International Journal of Healthcare Technology and Management.
3.3. Perspectives
Les structures d’HAD se développent par une augmentation importante du nombre de
patients pris en charge par chaque entité. Si dans les années 2002 une majorité des HAD
était de taille modeste, de 20 à 30 places, d’ici quelques années, cette taille devrait
excéder 100 places pour atteindre à terme 200 à 300 places, ce qui correspond à la taille
de la majorité de petits établissements hospitaliers français. Ces structures nécessitent
dès lors un modèle de pilotage plus structuré et mieux formalisé.
Ce pilotage passe par une étape d’identification d’indicateurs de performance les plus
pertinents pour évaluer les valeurs générées par un établissement HAD. En pratique, les
HADs utilisent déjà certains indicateurs, cette démarche s’inscrit dans la mouvance des
démarches entreprises par les hôpitaux depuis plusieurs années (cf. [Sower V., Duffy,
J.A., Kilbourne W., Kohers G., Jones P., 2001], [Jun M., Peterson R.T., Zsidisin G.A.,
1998]). Néanmoins, les structures avec lesquelles nous travaillons soulignent la difficulté
qu’elles rencontrent dans le choix des indicateurs à suivre. Afin de mieux structurer cette
étape d’identification d’indicateurs, les HADs pourraient bénéficier des référentiels de
type Servqual (cf. [Asubonteng P., McCleary K.J., Swan J.E., 1996] bien connu du
secteur des services. Ce modèle peut aussi être complété par d’autres modèles de
performance tels que le Balanced Scorecard (BSC) composé de quatre axes : axe
financier, axe apprentissage organisationnel, axe processus internes, axe client ou le
modèle plus récent Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) (cf. [Supizet J., 2002]) qui
intègre aussi les objectifs sociaux et environnementaux.
Le déploiement de ces outils peut constituer ainsi la première étape d’une démarche de
pilotage de la performance. Cependant, la vision segmentée que les indicateurs de
performance ainsi identifiés peuvent donner de la performance globale de l’établissement
serait à compléter à deux niveaux : i) faire le lien entre les différents niveaux de
performance (niveau global et local) afin d’identifier et expliquer les inducteurs de qualité
dans un établissement HAD et leurs poids respectifs, ii) construire un système de
pilotage qui permette d’évaluer le sens de ce qui est mesuré par ces indicateurs, leurs
interactions et leur capacité à anticiper les dérives potentielles de fonctionnement.
L’objectif de la recherche est de relier la mesure effectuée par un indicateur à l’état du
système : i.e. l’indicateur utilisé est-il suffisamment pertinent pour détecter un problème
amont ? quelles sont les conséquences potentielles de la valeur mesurée par cet
indicateur sur les étapes aval ? est-on capable de modéliser la dynamique de propagation
des dérives dans les processus mis en œuvre par l’HAD?
4. Etude sur les problématiques relevant de la gestion des opérations dans les
établissements d’HAD
La première étude que nous avons réalisée sur l’HAD présentée dans la section
précédente nous a permis de faire apparaître un panel important de problématiques qui
relèvent du domaine de la gestion des opérations. Nous avons complété les observations
faites sur le terrain par une revue de littérature permettant d’identifier les travaux
développés dans ce domaine sur le plan académique. Ce travail a été réalisé dans le
cadre du Projet 2HM « Hôpital Hors Murs », en collaboration avec des personnes issues
du groupe de travail «Coordination, Planification, Ordonnancement ».
La synthèse des travaux traitant de l’HAD trouvés dans la littérature est fournie dans le
tableau ci-dessous.
119
Référence
[Blais M., Lapierre
S.D., Laporte G.,
2003]
[Lahrichi N.,
Lapierre S.D.,
Hertz A., Talib A.,
Bouvier L. , 2006]
[Lane D., Uyeno
D., Stark A.,
Kliewer E.,
Gutman G., 1985]
[De Vries T.,
Beekman R.E.,
1998]
[Boldy D., Howell
N., 1980]
[Busby C.R.,
Carter M.W., 2006]
[De Angelis V.,
1998]
[Hertz A., Lahrichi
N., 2007]
Type
de décision
Description
stratégique
Considère un problème de partitionnement où l'objectif est de
découper la région des Côtes-des-Neiges (Montréal) en six zones
de façon à maximiser la mobilité (liée à la distance entre les
unités de base appartenant à une même zone et au respect des
obstacles géographiques) du personnel soignant et d'équilibrer la
charge de travail entre les zones. Les contraintes à satisfaire sont
l'indivisibilité des quartiers (chaque quartier est affecté à une
seule équipe soignante), le respect des frontières administratives,
la connectivité (les ressources humaines utilisent le transport en
commun pour effectuer les visites chez les patients).
stratégique
Mise à jour et extension du travail développé par [Blais et al.,
2003] : réaffectation des patients aux ressources humaines en
fonction de l'évolution de la demande et intégration de ressources
"tampon" non affectées à une zone spécifique pour absorber des
pics de demande
stratégique
Compare plusieurs méthodes d'élaboration de prévisions en
termes de besoins de soins suivant une segmentation de patients
basée sur l'état de santé du patient et le lieu de prise en charge
(domicile ou hôpital)
stratégique
Développe des estimations du temps d'attente des patients pour
une admission en HAD et de la longueur de la liste d'attente. Ces
estimations sont ensuite utilisées pour le dimensionnement
capacitaire de l'établissement.
stratégique
Considère la problématique de l'estimation de la nature et le
volume de la charge en termes de besoins de soins dans une
région donnée et de l'affectation des ressources entre les
différentes zones en fonction d'un certain nombre de paramètres
(types de clients, spécificités de la population, nature des
services équivalents proposées, quantité du service proposé et
idéal)
stratégique
Considère le problème de négociation du budget nécessaire pour
le fonctionnement d'un ensemble d'établissements HAD afin de
guarantir un équilibre entre le budget alloué, le niveau de service
délivré par les établissements (i.e. nombre de patients admis) et
le temps d'attente moyen des patients avant admission en HAD.
Le problème est formulé sous forme d'un modèle de file d'attente
qui permet d'estimer le temps d'attente moyen des patients en
fonction de l'état du système et d'effectuer des analyses de
sensibilité en faisant varier les capacités d'accueil.
tactique
Evaluation des besoins de soins et planification de nouvelles
admissions (sur une période de 12 semaines) sous contrainte de
disponibilité des ressources humaines de l'HAD tout en tenant
compte du niveau minimal du services, de l'incertitude (nombre
des patients et niveau de soins nécessaire à chaque patient) et
du budget
tactique
Considère la problématique d'affectation des ressources
humaines aux patients à l'intérieur d'une zone (sur un horizon de
quelques semaines à un mois) de façon à équilibrer la charge de
travail des infirmières tout en respectant une charge de travail
maximale. Possibilité d'affecter des RH à des patients non
associés à une même zone à condition qu'ils ne soient pas trop
éloignés.
120
[Bertels S., Fahle
T., 2006]
[Borsani V., Matta
A., Beschi G.,
Sommaruga F.,
2006]
[Thomson K.,
2006]
[Eveborn P.,
Flisberg P.,
Rönnqvist M.,
2006]
[Cheng E., Rich J.,
1998]
[Begur S.V., Miller
D.M., Weaver J.R.,
2006]
[Akjiratikarl C.,
Yenradee P.,
Drake P.R. , 2007]
opérationnel
Considère de façon couplée les problèmes d'affectation de
patients aux ressources humaines et d'ordonnancement des
visites en respectant des contraintes relatives à l'équilibre de la
charge de travail, à la compatibilité entre besoins des patients et
compétences des RH, au respect des préférences des patients et
des RH
opérationnel
Considère de façon séquentielle les problèmes d'affectation de
patients à une ou plusieurs ressources humaines références dans
le cadre de la continuité des soins de façon à équilibrer la charge
de travail des RH tout en respectant la compatibilité entre les
zones géographiques et d'ordonnancement des visites sur
l'horizon d'une semaine dont l'objectif est de minimiser le nombre
de visites réalisées par un membre de la famille, de minimiser le
nombre de visites réalisées par une RH non référence et de
minimiser le nombre de visites non réalisées pendant les jours
préférentiels, tout en respectant les contraintes la capacité des
RH, la compatibilité entre compétences des RH et besoins des
patients, etc.
opérationnel
Considère le problème de l'ordonnancement de visites avec
contrainte de continuité des soins et possibilité de visites
partagées où la présence de deux soignants est nécessaire pour
la même visite.
opérationnel
Considère le problème de l'ordonnancement de visites avec
contrainte de continuité des soins, les fenêtres de temps des
visites, les pauses déjeuners des RH, les plages horaires de
chaque RH, la compatibilité entre les compétences des RH et les
besoins des patients. Ce modèle est complété par un module de
visualisation permettant de localiser facilement les patients à
visiter.
opérationnel
Considère le problème de l'ordonnancement de visites de
patients qui minimise le coût d'utilisation des ressources
humaines (associé aux salariés et aux non salariés) sous
contraintes de respect des temps de pause des infirmières, de
respect des heures préférentielles des patients, etc.
opérationnel
Considère le problème de l'ordonnancement et du routage des
activités des infirmières en HAD en trois phases. Il s'agit d'abord
de déterminer les jours de visite des patients sur un horizon de 16
semaines ou plus. Ensuite, la visite d'un patient prévue à un jour
donné doit être affectée à une infirmière dont les visites sont à
ordonnancer en vue de minimiser le coût total et de respecter la
disponibilité des infirmières. La résolution repose sur une
approche heuristique intégrant un ensemble de procédures pour
la construction et l’amélioration des tournées journalières des
infirmiers: saving-type route-building heuristic, sweep algorithm,
insertion procedures et k-opt procedure.
opérationnel
Considère le problème de l'ordonnancement de visites de
patients qui minimise la distance parcourue par l'équipe soignante
sous contrainte de respect des fenêtres de temps pour les
soignants et les patients, l'indivisibilité des visites. Les soignants
doivent commencer et finir leurs tournées à leur domicile.
La majeure partie des travaux quantitatifs développés dans le domaine de la gestion des
opérations pour les structures d’HAD s’intéresse à la problématique de planification des
ressources humaines (et en particulier à celle des infirmiers) traitée sur deux niveaux : la
121
planification des moyens sur le long/moyen terme et celle sur un horizon court voire très
court terme.
Sur le long/moyen terme, il s’agit de partitionner la zone géographique d’intervention de
l’HAD et d’affecter les ressources humaines nécessaires à chaque sous-zone ainsi formée.
Cette problématique trouve son origine dans la répartition territoriale des soins qui a
pour objectif de réduire les disparités au niveau de la fourniture de soins en couvrant au
mieux le territoire et d’éviter d’avoir des endroits qui sont couverts par deux structures
en même temps. Le partitionnement impacte l’organisation des équipes HAD et la
performance des activités. Le problème nécessite dans une première étape d’évaluer la
nature du service requis par les patients existants (définition des profils des patients, de
la nature de services de soins requise par profil). Le problème de partitionnement vise
l’équilibrage de la charge de travail entre les différentes sous-zones (mesurée en durée
de visites, de déplacements ou la somme des deux), la minimisation de la distance entre
deux patients qui appartiennent à une même sous-zone sous le respect de diverses
contraintes telles que le respect de la mobilité du personnel soignant, le respect de
l’appartenance administrative des patients aux communes appatenant aux sous-zones,
de satisfaction d’objectifs de case mix de patients (en termes de profil) par sous-zone, de
connectivité (passages possibles) entre les sous-zones, etc. Dans le cadre de la thèse de
E. Benzarti que nous co-encadrons, nous considérons un problème de partitionnement
avec un objectif d’affiner les modèles existants dans la litérature. Les extensions que
nous considérons visent à affiner la définition des profils de patients HAD et des durées
de visites associées ; analyser la sensibilité des résultats obtenu dans un modèle de
partitionnement en fonction de la formulation adoptée (répartition des critères entre
fonction objective et contraintes) ; intégrer dans le problème de partitionnement l’arrivée
de nouveaux patients admis en HAD pouvant déséquilibrer les charges de travail
associées aux différentes sous zones. Par ailleurs, partant de l’idée que le problème de
partitionnement ne doit pas avoir pour objectif de morceler l’activité d’une HAD, nous
allons considérer dans nos modèles la possibilité, en fonction de l’état du système,
d’envoyer un infirmier affecté à une sous zone dans un endroit non couvert à priori par
celui-ci. L’affectation des ressources humaines aux sous zones est donc considérée ici
comme une affectation principale ou préférable. En pratique, l’affectation de nouveaux
patients aux structures d’HAD est faite avec une approche territoriale prenant en compte
l’origine territoriale de la demande et pas forcément la charge de travail du personnel
HAD travaillant sur ce territoire. Nous pensons donc qu’une étude de type
partitionnement aurait donc encore plus de sens à un niveau géographique plus
important qui permette de prendre en considération plusieurs établissements d’HAD
fonctionnant sur un même territoire, visant une optimisation globale de la couverture des
patients sur ce territoire.
La deuxième classe de travaux existants se concentre sur des problématiques de
planification des ressources humaines au niveau opérationnel, i.e. affectation des
ressources humaines aux patients et/ou aux visites, et au niveau opérationnel détaillé,
i.e. ordonnancement des tournées de visites. L’hypothèse de continuité des soins impacte
les décisions prises au niveau de la planification détaillée. Dans le cas où une continuité
de soins n’est pas recherchée, deux décisions sont prises : affectation du personnel aux
tâches (quelle activité/visite est effectuée par quelle ressource) et l’ordonnancement
(dans quel ordre et à quelle heure chaque visite se réalise-t-elle ?). Ces décisions
peuvent être prises simultanément ou pas. Dans le cas de continuité de soins, la
principale décision est l’affectation du personnel aux patients qui impacte par ailleurs le
choix du jour de visite (timing) et l’heure de réalisation de l’activité de soins
(sequencing). Les travaux existants dans la littérature diffèrent par la structure du
problème qu’ils considèrent au niveau : des caractéristiques des ressources humaines à
planifier : ressource temps plein ou partiel, possibilité d’avoir recours aux heures
supplémentaires ou non, ressource salarié interne ou externe, niveau de
compétences/qualifications des ressources, niveau d’épuisement des ressources (burn
out), considération des préférences des ressources ou non, le point de départ de la
tournée peut être le siège de l’HAD ou le domicile de l’infirmier; au niveau des
122
caractéristiques des visites : une ou plusieurs visites planifiées par patient par jour, visite
avec respect de fenêtre de temps patient ou pas, forme de spécification des visites dans
le projet thérapeutique du patient : jours ou fréquences de visite, considération des
préférences des patients ou non, visite nécessitant la présence d’une ou de plusieurs
ressources humaines, contrainte de continuité de soins ou non.
L’objectif des modèles développés est de minimiser le temps de transport ou l’écart
parmi les charges de chaque infirmier ou de maximiser le nombre de visites effectuées
par un infirmier. L’ordonnancement des visites ou des tâches dans le contexte de l’HAD
est une extension du problème de tournée de véhicules avec fenêtres de temps (VRPTW).
Dans ce sens, ces modèles appartiennent à la même famille de modèles développés pour
l’ordonnancement des personnels naviguant ([Goumopoulos C., Housos E., 2004], [Yan
S., Tu Y., 2002]), des chauffeurs de bus ou de camions ([Bianco L., Bielli M., Mingozzi A.,
Ricciardelli S., Spadoni M., 1992]) ou des infirmiers hospitaliers ([Cheang B., Li H., Lim
A., Rodrigues B., 2003]). Une excellente synthèse de la recherche relative à ce type de
modèles peut être trouvée dans [Ernst A. T., Jiang H., Krishnamoorthy M., Sier D.,
2004].
Parmi les thèmes non abordés dans la littérature, les problématiques suivantes nous
semblent pertinentes à traiter. C’est donc sur ces problématiques que nous souhaitons
positionner nos travaux de recherche dans le domaine de l’HAD à court terme.
Les travaux de recherche existant qui traitent de la planification des ressources humaines
pourraient être étendus en considérant l’aspect aléatoire inhérent au service de soins. La
réalisation du projet thérapeutique des patients admis en HAD est en effet sujette à de
nombreuses incertitudes telles que la connaissance exacte de la séquence des activités
de soins à réaliser dans la prise en charge du patient qui dépend de l’état de santé et la
réaction du patient par rapport au traitement initial prévu; l’incertitude qui porte sur les
durées des activités de soins qui est liée à des facteurs tels que la non disponibilité des
ressources humaines et/ou matérielles nécessaires pour réaliser l’activité ou à la non
disponibilité du patient. Ces incertitudes ont des impacts sur les dates de début et fin des
activités, l’utilisation des ressources et l’efficacité générale du système. Face à cette
variabilité, les ressources humaines doivent être suffisamment flexibles pour pouvoir
modifier leur charge de travail afin de s’adapter aux nouveaux besoins. Cela crée des
variabilités dans la planification des ressources. Pour faire face à la variabilité des
charges induite par les changements de l’état des patients existant dans le système,
certaines structures HAD se protègent en ressources humaines supplémentaires utilisées
pour adapter la capacité à l’évolution de l’état des patients. Toutefois, cette pratique peut
être nuisible à la continuité des soins recherchée par les patients. Nous nous proposons
donc de développer des modèles qui permettent de prévoir les charges engendrées par
les projets thérapeutiques des patients sur les périodes futures (en terme de nombre de
patients de différents profils dans l’HAD, de durée de séjour moyenne par profil de
patients, de visites et de moyens matériels nécessaires par profil de patients, etc.) afin
d’adapter la planification des ressources à ces modifications dans un objectif de
rééquilibrage de la capacité en fonction de l’évolution des demandes. Ce sont donc des
modèles de prévisions couplés à des problèmes d’optimisation dans l’incertain. Quelques
études basées sur les réseaux Bayésiens ([Bergamaschi R., Romani A., Tonietti S.,
Citterio A., Berzuini C., Cosi V., 2000], [Verotta D., 2005]), les chaines de Markov
([Husted J.A., Tom B.D., Farewell V.T., Schentag C.T., Gladman D.D., 2005]) ou sur des
études de simulation ([Flessa S., 1999]) existent dans la littérature pour modéliser
l’évolution de la trajectoire des patients. A notre connaissance, il n’existe pas de travaux
se penchant sur des problématiques similaires dans le contexte de l’HAD. Ce sujet fera
l’objet de la thèse en co-tutelle qui démarre avec Polytechnique de Milan en Septembre
2010.
Une autre piste de recherche que nous souhaitons explorer porte sur la planification et le
pilotage de flux de matières (de type consommables, médicaments hospitaliers, dispositif
médicaux, etc.) en HAD. Le thème spécifique qui nous parait intéressant est celui de la
synchronisation des flux en provenance de différents fournisseurs (PUI, hôpital,
123
prestataire externe, etc.) et à destination de différents domiciles sous contraintes de
respect de la qualité de soins des patients et des aspects réglementaires. L’originalité de
la recherche consisterait à associer à ce problème, la problématique de pilotage des flux
de retour (récupération et/ou élimination de déchets, gestion des équipements en fin
d’utilisation, etc.). Les solutions envisagées pourraient s’inspirer de pratiques
développées dans le cadre de la logistique urbaine qui est face à des problématiques
similaires. Les difficultés supplémentaires qui se rajoutent dans le cadre de l’HAD étant
principalement liées : à l’interdépendance entre les flux logistiques et les activités de
soins ; aux contraintes relatives à la disponibilité des patients et de son entourage qui
sont à prendre en compte pour l’accès au domicile ; au fait que certains consommables
pouvant être stockés à différents endroits au sein d’une HAD (PUI, prestataire externe,
stock existant au domicile du patient), la gestion des approvisionnements doit se faire
avec une logique multi-sites.
5. Etude pour l’aide au choix du mode d’organisation de la production de
médicaments anticancéreux
L’objectif de ce travail est d’aider une unité pharmaceutique de préparation de
médicaments anticancéreux dans l’organisation de sa production. Ce travail se situe plus
spécifiquement au niveau du choix des médicaments à fabriquer par anticipation (MTS)
ou à la commande (MTO). La section suivante décrit dans les grandes lignes le travail
réalisé, des éléments plus détaillés pouvant être trouvés dans :
Ludovic-Alexandre Vidal, Evren Sahin, Nicolas Martelli, Malik Berhoune, Brigitte Bonan,
Applying AHP to select drugs to be produced by anticipation in a chemotherapy
compounding unit, Expert Systems With Applications, Volume 37, Issue 2, March 2010,
p. 1528-1534
Brigitte Bonan, Nicolas Martelli, Malik Berhoune, Ludovic-Alexandre Vidal, Evren Sahin,
Patrice Prognon, FabAct®: a decision-making tool for the anticipation of the preparation
of anti-cancer drugs Running title: Anticipation of anti-cancer drugs preparations, Journal
of Evaluation in Clinical Practice, à paraître en 2010
5.1. Contexte des travaux
La préparation de médicaments nécessaires pour un traitement de chimiothérapie tels
que les médicaments cytotoxiques nécessite des investissements conséquents en
équipements (isolateurs), locaux (stérilisés) et personnel (qualifié). Par conséquent,
depuis le début des années 2000, la production de ces médicaments est progressivement
centralisée au niveau des PUI des établissements hospitaliers. Ces unités
pharmaceutiques de fabrication de médicaments ont permis de garantir la protection du
personnel soignant et de préparer des produits stériles, nominatifs dans des conditions
d’assurance qualité qui étaient partiellement satisfaites auparavant dans les unités de
soins à domicile de type HAD. Cette sous-traitance de production nécessite dès lors une
coordination et une sécurisation absolue de chacune des étapes de production et de
distribution de la chaîne des soins entre le prescripteur, la pharmacie hospitalière et
l’établissement HAD.
Les médicaments anticancéreux se présentent sous des formes variées. Ils diffèrent par
leurs volumes, leurs stabilités, leurs coûts et leurs durées d’administration. De plus, ces
médicaments sont stériles et nominatifs. Les doses nécessaires à la fabrication d’un
médicament sont déterminées exclusivement en fonction du poids, de la taille du patient
et dans certains cas, d’un troisième paramètre qui est la clairance de créatinine. Cette
dernière est calculée à partir de la créatininémie fournie par l’ionogramme plasmatique.
Ces trois paramètres sont mis à jour très régulièrement. Une variation importante dans
l’un de ces paramètres rend le médicament inutilisable voir dangereux pour la santé du
patient. Ainsi, ces produits sont périssables.
124
5.2. Problématique considérée
Au sein de l'Hôpital d'Européen de Georges Pompidou (HEGP, APHP), les médicaments
anticancéreux sont produits à l’Unité Pharmaceutique en Isotechnie et Oncologie (UPIO)
qui fabrique environ 20 000 préparations/an et qui est le fournisseur du pôle cancérologie
en chimiothérapie. La production d'anticancéreux doit satisfaire des volumes importants
de production, tout en garantissant un niveau de préparation de qualité en accord avec
les guides de bonnes pratiques. De plus, face à la loi des 35 heures et sans possibilité
pour autant d’augmenter la capacité en embauchant plus de personnel, les pharmaciens
de cet hôpital font face à de nouveaux défis.
Au début de ce travail, les préparations étaient réalisées au fur et à mesure de l’arrivée
des patients (internes à l’hôpital) dans les services cliniques. Le circuit des
chimiothérapies avait été réfléchi, validé par l’ensemble des acteurs et consolidé par la
mise en place d’un logiciel spécialisé intégrant les différentes étapes : prescription
médicale, validation pharmaceutique, préparation, acheminement et administration des
médicaments par les infirmières. Au niveau de la production, la montée en charge du
nombre de patients (internes mais aussi externes comme les patients soignés en HAD) et
par conséquent du nombre quotidien de chimiothérapies à préparer a incité l’UPIO à
réfléchir sur les points critiques. Les discussions que nous avons eues avec les
pharmaciens de l'UPIO ont ainsi amené l'idée que l'anticipation de la production d’une
partie des préparations anticancéreuses (appelées aussi DCI – Dénomination Commune
Internationale) pourrait être une solution potentielle pour faire face à la charge de travail
accrue des préparateurs. En effet, la production en mode MTS d’une partie des DCI
pourrait améliorer plusieurs aspects tels que l’amélioration du service fourni aux patients
à travers la réduction des délais d'attente lors de l’administration des médicaments ainsi
que la réduction d'erreurs que les techniciens de pharmacie peuvent faire dans des
situations où les préparations sont réalisées dans des fenêtres de temps serrées. Par
ailleurs, le passage en mode MTS pourrait permettre d’améliorer sensiblement le
planning de production de l’UPIO.
L’objectif de cette étude est donc de sélectionner les médicaments anticancéreux à
fabriquer par anticipation. La fabrication par anticipation génère un risque en coût et en
temps de préparation. En effet, il arrive par exemple qu’un médicament soit fabriqué
mais non administré pour des raisons liées à l’état du patient (changement significatif de
la surface corporelle, de la créatinine). Les médicaments ne sont récupérables que si un
report du traitement est possible sous condition de la durée de stabilité du médicament
préparé après dilution. Le choix du médicament à fabriquer par anticipation est donc un
problème multi critère. En effet, la fabrication par anticipation est conditionnée par
plusieurs critères tels que le volume de fabrication, la durée de stabilité du produit, le
prix, l’horizon de prescription ou l’espace temporel entre la date de prescription et la date
d’administration, la difficulté de fabrication et la répétitivité de la dose.
5.3. Positionnement des travaux
Dans la phase du choix de l’approche qui nous permettrait de résoudre le problème, nous
avons identifié la difficulté des experts pharmaceutiques à formaliser clairement le
problème. Notre choix s’est orienté vers un modèle qui permettrait d'intégrer l'aspect
multi critère du problème ainsi que les incertitudes qui existaient dans sa formulation.
L’étude des potentialités des différentes méthodes d’analyse multi critère nous a conduits
à nous orienter vers une méthode de critère unique de synthèse. Plus particulièrement,
nous avons choisi la méthode AHP (Procédure d’Analyse Hiérarchique) développée par
Thomas Saaty dans les années 1980. Ce choix a été principalement motivé par le besoin
d’avoir un classement clair des médicaments candidats à la fabrication par anticipation
sur la base d’informations quantitatives et qualitatives. De plus, l’arborescence
hiérarchique sous forme de couple père-fils a permis aux experts pharmaceutiques
d’attribuer des poids aux différents critères. En effet, cette présentation aide souvent
l’expert à exprimer plus clairement des informations qui sont difficiles à obtenir en une
125
seule fois. De plus, le ratio de cohérence permet de surveiller la cohérence des réponses.
Nous avons considéré que ce ratio devait être au plus égal à 10 %.
5.4. Principaux apports
Dans notre modèle AHP, les différentes alternatives sont les 44 DCI différents que
produit l'UPIO dans l’année. Suivant le souhait de l’UPIO de privilégier la préparation par
anticipation des DCI les plus demandés, nous avons affiné la méthode AHP en y intégrant
une contrainte de production de 2% par rapport à la production totale pour qu’un DCI
puisse être considéré comme une alternative. Ceci nous a semblé approprié de par le
Pareto qui existe dans les volumes de production annuels de l'UPIO : 76.5% des DCI
produits représentent seulement 17.3% du volume annuel de production.
Afin d'identifier les critères primaires et les critères secondaires du modèle AHP, nous
avons conduit des entretiens avec des pharmaciens, notamment ceux de l'UPIO, et avons
considéré les travaux existants dans la littérature. Les six critères identifiés qui sont
détaillés ci-dessous ont été aussi validés par les pharmaciens de trois autres hôpitaux
français.
Plus le volume annuel de production d'un DCI (SC1) donné est important, plus il sera
judicieux de le produire à l'avance. De plus, prévoir de produire de grosses quantités
à l’avance, permet aux pharmaciens de le faire avec moins de stress, donc moins de
possibilité d’erreur.
La répétitivité d'administration du DCI (SC2) exprime le fait que si un patient n'est
pas disponible le jour (D) pour avoir son médicament administré en raison de son
état de santé, celui-ci peut encore être administré le jour (D+d). Ce facteur est
différent de la stabilité du DCI (SC5) dans le sens où il est lié à l'état de santé
patient.
L'horizon temporel de prescription (SC3) est le nombre de jours entre la prescription
du DCI et son administration: plus l'horizon temporel de prescription est large, plus la
DCI sera un bon candidat pour la production anticipée.
Certains DCI sont plus difficiles à préparer que d’autres (SC4), la difficulté provenant
de la nature du DCI (visqueux, formation d’écumes, etc.). Ceci a une influence sur le
choix de produire à l'avance « les produits difficiles » qui réduirait le stress des
pharmaciens
La stabilité du DCI (SC5) qui correspond à la durée de vie du DCI est un critère
impactant le choix de préparation par anticipation
Le prix du DCI (SC6), qui a été moyenné pour chaque DCI par profil de patient,
nécessite également d’être considéré comme critère pour l'anticipation de production.
Plus le DCI est cher, plus il serait risqué de la produire à l'avance en termes de coût
de perte
Nous avons déployé cette démarche multi critère à l’UPIO et l’avons pérennisé à travers
le développement et la mise en place du logiciel Fabact. Cette mise en œuvre pratique
montre la pertinence des choix obtenus par notre démarche : dans les cinq mois qui ont
suivis l’implémentation des recommandations, 88% des préparations fabriquées à
l’avance ont pu être administré aux patients, contre un ratio de 56% auparavant. Le coût
relatif à la destruction des préparations représente actuellement 0.4% des coûts de
préparation sur 6 mois. Ce ratio était de l’ordre de 5% auparavant. L’amélioration des
conditions de préparation est en cours de réalisation à travers un questionnaire déployé
auprès des préparateurs pharmaceutiques.
126
6. Etude sur l’organisation de la production et distribution de médicaments
anticancéreux
6.1. Problématique considérée
L’organisation de la production, du transport et de l’administration médicaments
anticancéreux nécessaires aux patients suivant un traitement de chimiothérapie à
domicile doit se faire dans des conditions sécurisées répondant à des normes d’hygiène
et de qualité et un délai compatible avec la période de validité du médicament. Ces
médicaments sont en effet administrés au patient par l’infirmier spécialisé de l’HAD. Or,
comme nous venons de le voir dans la section précédente, l’unité de production fabrique
quotidiennement différents types de médicaments pour un ensemble de patients
(patients internes à l’hôpital et patients en HAD) alors que l’HAD construit ses propres
plannings de visites de patients pour chaque infirmier. De plus, les infirmiers ne sont pas
nécessairement affectés uniquement aux malades atteints de cancer, ils peuvent avoir en
charge d’autres patients souffrant d’autres pathologies. Mise à part l’implication de deux
catégories de ressources ayant une provenance et une organisation différentes, l’autre
particularité du problème réside dans la caractéristique périssable et onéreux des
médicaments anticancéreux. Ce problème nécessite donc une coordination entre
ressources humaines et consommables. La contrainte de péremption des médicaments
oblige les professionnels de sante à réaliser l’activité de soins dans la fenêtre de temps
relative à la validité du produit fabriqué. De plus, il peut exister un décalage nécessaire
entre la livraison du produit et l’exécution de l’opération afin d’assurer la stabilité du
traitement avant de l’administrer au patient.
Les médicaments sont fabriqués suivant leur durée de vie et leur degré d’urgence
(d’administration). Quand la phase de production se termine, certains médicaments sont
stockés alors que d’autres sont livrés directement aux domiciles des patients concernés.
Les médicaments stockés sont ceux dont la durée de validité le permet (suffisamment
longue) et dont l’utilisation n’est pas urgente. C’est le cas, par exemple, ou l’infirmier (ou
le livreur) n’est pas encore disponible ou l’état du patient ne s’est pas encore stabilisé. La
livraison des médicaments peut être effectuée par les infirmiers HAD ou par des livreurs
spécialisés, salariés de l’établissement HAD ou des prestataires de service. On peut donc
considérer différentes variantes de ce problème (nous en avons identifié 6). Dans le
modèle que nous avons développé (Model 1), nous avons retenu les hypothèses
suivantes :
•
A chaque patient est attribué un seul médicament
•
Le nombre de médicaments à produire chaque jour, et par conséquent, le nombre de
patients à visiter, sont connus (cas de demande déterministe)
•
Les durées de fabrication et d’administration sont également connues
•
Une seule ressource de production : il s’agit d’un séquencement des opérations sur
une seule machine
•
Le temps de réglage dépend uniquement de l’opération à traiter. De plus, nous
supposons que ce temps est compris dans le temps de fabrication d’un médicament
•
Une fois la production d’un médicament lancée, elle ne peut pas être interrompue
•
Une seule ressource de livraison : nous considérons le cas où c’est l’infirmier qui
récupère les médicaments et les livre aux patients
•
Une seule tournée : le problème de livraison est un problème du voyageur de
commerce. L’infirmier récupère les médicaments en une seule fois pour effectuer une
seule tournée de visites des patients. Tous les patients doivent impérativement être
visités. Le point de départ et de fin de la tournée est l’unité de production. L’heure de
départ de la tournée correspond à l’heure de fin de production des médicaments
127
•
Pas de fenêtres de temps : les contraintes horaires relatives à la disponibilité des
patients ne sont pas considérées dans le modèle, i.e. les patients sont disponibles
tout le temps
•
Contrainte de couplage : à chaque médicament est attribuée une durée de validité
non nulle et connue. Les dates de fabrication et les dates de livraison des
médicaments sont considérées interdépendantes à cause de ces durées de validité. La
livraison et l’administration du médicament doivent être effectuées à l’intérieur de cet
intervalle de validité.
Notre problème s’apparente donc à un problème de voyageur de commerce couplé à un
problème de séquencement de la production formulé sous forme d’un programme linéaire
en nombre entier. Le cas étudié est déterministe. L’objectif de ce modèle est de
minimiser le temps total de parcours de livraison des médicaments. Les coûts de
production ne sont pas considérés, n’ayant pas d’impact sur l’optimisation.
6.2. Principaux apports
Dans ce travail, nous avons considéré le problème de production et de distribution de
chimiothérapies, peu exploré dans la littérature. Nous l’avons modélisé sous forme d’un
modèle de recherche opérationnelle et avons identifié les variantes possibles dans sa
formulation (donnant lieu à 6 modèles différents). Pour résoudre le problème, nous nous
sommes basés sur la méthode de séparation et d’évaluation combinée à une règle de
priorité (EDD). Nous avons ensuite évalué l’impact de la variation de la durée de vie
(DLC) sur la tournée de livraison des médicaments anticancéreux, à l’aide de tests
numériques qui nous ont permis d’identifier certains comportements du modèle. Des
éléments plus détaillés concernant ce travail pouvent être trouvés dans : Salma Chahed,
Eric Marcon, Evren Sahin, Dominique Feillet, Yves Dallery, Exploring new operational
research opportunities within the Home Care context: the chemotherapy at home, Health
Care Management Science, 2009, Vol. 12, Issue 2, p. 179-191
6.3. Perspectives
Différentes pistes de recherche à court terme sont envisageables à la suite des travaux
que nous avons réalisés sur le thème de l’organisation de la production et de distribution
de chimiothérapies.
Au niveau du modèle mathématique que nous avons réalisé, nous avons développé un
premier modèle où la fonction économique consiste à minimiser les coûts de livraison des
médicaments, les fenêtres de temps n’étant pas prises en compte, et la livraison des
médicaments étant effectuée par l’infirmier en une seule tournée. Il serait donc possible
d’étendre l’étude vers les autres modèles identifiés (modèles 2 – 6) en modifiant la
fonction économique, en considérant ou non des fenêtres de temps et en gardant une
seule tournée de livraison ou en considérant plusieurs. Une deuxième piste qui nous
parait intéressante est le cas ou les ressources qui distribuent les médicaments sont
différentes de celles chargées de leur administration aux patients. Ce qui ouvre donc la
porte vers d’autres types de modèles intégrant les contraintes de coordination entre les
différentes ressources intervenant dans la production de soins.
A un niveau plus global, de nouvelles problématiques de recherche nous paraissent
intéressantes à traiter notamment au niveau de la relation de sous-traitance entre l’unité
pharmaceutique productrice et l’établissement HAD.
Les problématiques qui se présentent du coté du sous traitant sont des questions telles
que : comment quantifier la création de valeur générée par l’activité de sous-traitance de
ces médicaments livrés à la fois aux services internes de l’hôpital mais également vers
d’autres structures prenant en charge la chimiothérapie telles que les HADs et les
réseaux de soins ? comment quantifier le bénéfice de la centralisation de la production
des médicaments au sein d’une seule entité ? comment organiser les flux logistiques en
fonction de la destination finale des préparations ? comment gérer les priorités entre les
différents circuits sous contraintes de stabilité des préparations ? comment sécuriser le
128
circuit de fabrication et de distribution des médicaments ? pour quel niveau de traçabilité
opter (rapport coût/valeur ajoutée) ? quelle est la chaîne de communication, les
interlocuteurs et leurs obligations ? quelles sont les solutions dégradées en cas de
défaut sur toute ou partie de l’organisation?
A un niveau global du processus de sous-traitance, d’autres questions existent :
comment organiser/formaliser les relations entre les différentes parties prenantes à la
production et la distribution de tels médicaments, au niveau des protocoles, de la prise
de risques, des aspects financiers ? comment assurer le suivi clinique continu du patient?
comment mesurer l’amélioration de la prise en charge des patients ? quels indicateurs de
performance mesurer pour évaluer la qualité du processus de sous-traitance et son
évolution ?
Du côté de l’HAD, les problématiques qui apparaissent concernent des problématiques
telles que: comment coordonner la fabrication et l’acheminement des médicaments avec
les contraintes des ressources humaines qui vont l’administrer au patient à domicile ?
comment organiser l'élimination des déchets des cytotoxiques ?
129
130
Chapitre 6 : Perspectives
1. Introduction
Le travail de recherche passé et présent nous a permis d'identifier des problématiques
qui représentent des axes de développement sur lesquels nous souhaiterions positionner
notre travail de recherche. En complément des perspectives que nous avions identifiées
au niveau de chaque chapitre du mémoire, ce chapitre présente quelques pistes de
recherche que nous souhaiterions explorer à moyen terme. Il s’organise en deux parties :
la première partie traite des pistes identifiées sur des problématiques en lien avec le
thème du pilotage de flux et de la gestion des stocks alors que dans la deuxième partie
sont exposés les axes de recherche que nous souhaiterions développer dans le domaine
de la santé.
2. Pilotage de flux et gestion des stocks
Prise en compte des phases de début et fin de vie des produits dans le pilotage
des flux
La plupart des modèles de pilotage de flux s’intéresse soit à des produits à durée de vie
longue, soit à des produits ayant une durée de vie très courte comme les produits
saisonniers. Dans le premier cas, les modèles développés sont des modèles «
stationnaires » dans le sens où on ne s’intéresse pas aux phases de lancement et de
retrait du produit mais à la période de vie relativement stable du produit. Dans le
deuxième cas, les modèles utilisés sont en général du type « vendeur de journaux »
(Newsvendor) qui ne distinguent pas les étapes de vie du produit ; on ne s’intéresse qu’à
un besoin global sur toute la saison.
Il existe cependant de nombreux produits qui ne rentrent ni dans l’une ni dans l’autre de
ces catégories. Ce sont les produits à durée de vie courte (de quelques mois à un ou
deux ans) mais dont la durée de vie n’est pas liée à un aspect saisonnier. On les
rencontre en particulier dans le domaine high tech (téléphone portable, console de jeux,
etc.). Une de leurs caractéristiques est que la durée de vie est incertaine car très liée au
comportement des consommateurs vis-à-vis de ces produits mais aussi à la politique
marketing de l’entreprise.
Nous pensons qu’en termes de pilotage de flux, une attention particulière devrait être
portée à ces produits à durée de vie courte. Prenons par exemple le cas d’un opérateur
téléphonique qui achète des téléphones portables à un constructeur et faisons les
hypothèses suivantes : le délai d’approvisionnement auprès des fournisseurs est de deux
mois (le téléphone portable étant personnalisé pour l’opérateur téléphonique, ce délai
comprend la production et le transport) ; le renouvellement de la gamme a lieu tous les
trois mais le marketing ne décide qu’un mois avant la date de renouvellement les
références des téléphones portables qui seront poursuivis et celles de ceux qui seront
arrêtés. Dans ce cas, la commande qui est passée deux mois avant le renouvellement du
catalogue ne peut pas se servir de l’information de savoir si le téléphone portable sera
arrêté ou poursuivi. Il serait donc intéressant de développer des modèles de pilotage de
flux (en l’occurrence de décisions d’approvisionnement) prenant en compte l’incertitude
sur le renouvellement du produit. Ces politiques devraient fournir le meilleur compromis
entre d’une part commander une grande quantité et prendre le risque de rester avec un
stock important de fin de vie si le modèle de téléphone est arrêté et d’autre part
commander une faible quantité et prendre le risque de rester d’être temporairement en
rupture de produit du fait du long délai d’approvisionnement.
Dans le cas d’un lancement, il existe des cas où le succès du produit peut être de type
tout ou rien. Dans un cas, le produit se vend très bien et s’installe, au moins pour un
certain temps comme un produit à fort volume. Dans l’autre cas, les ventes de décollent
pas et le produit est assez vite retiré de la vente. Là encore, il est intéressant d’analyser
131
comment ce dilemme impacte le pilotage de flux en développant des modèles permettant
d’aider les décideurs à arbitrer entre trop et pas assez de stock dans les toutes premières
semaines du lancement de produit.
Dans les deux cas, lancement ou arrêt d’un produit, il pourrait aussi être utile d’étudier
l’intérêt de changer les équilibres entre les variables de décisions du pilotage de flux en
début et fin de vie par rapport à la période de stabilité des ventes. Il serait par exemple
utile de mettre en évidence l’intérêt d’augmenter la fréquence d’approvisionnement en
début et fin de vie du produit pour réduire la prise de risque en termes de stocks et de
montrer que dans de nombreux cas, le surcoût logistique est largement compensé par la
réduction des risques sur les stocks ou les ruptures.
Prise en compte des aspects financiers dans le pilotage des flux
Les prises de décision dans le pilotage des flux d’une supply chain correspondent à des
décisions du type « quand, quelle entité, quelle quantité ». Si l’on s’intéresse uniquement
aux enjeux financiers, ces décisions visent à établir le meilleur équilibre entre les
différents indicateurs financiers associés. Ces indicateurs sont de plusieurs types et
apparaissent à différents niveaux dans les trois tableaux de suivi financier de l’entreprise
que sont le compte d’exploitation, le bilan et le tableau de flux de trésorerie (cash flow).
Ce sont :
•
Les coûts d’exploitation souvent appelés OPEX (operating expenses). Ils
correspondent aux coûts salariaux, coûts d’achats (matières premières, composants,
produits finis, énergie,…), coûts logistiques (transport et entreposage) quand ceux-ci
sont externalisés, etc. Ils apparaissent dans les charges d’exploitation du compte
d’exploitation (à la date de la facture) et dans les sorties du tableau de flux de
trésorerie (à la date du paiement)
•
Les coûts d’investissement, souvent appelés CAPEX (capital expenditures). Ils
correspondent aux coûts d’investissement pour les usines de production (bâtiments,
coûts d’achats des équipements de production et des pièces de rechange) et aux
coûts d’investissement logistiques (flotte de transport et entrepôts) quand ceux-ci
sont internalisés, etc. Ils apparaissent dans les amortissements du compte
d’exploitation (de manière répartie sur la durée d’amortissement) et dans les sorties
du tableau de flux de trésorerie (à la date du paiement des investissements)
•
Les revenus. Ils correspondent au chiffre d’affaires réalisé grâce à la vente d’un
produit ou la vente d’un service nécessitant ce produit. Ils apparaissent dans les
produits d’exploitation du compte d’exploitation (à la date de la facture) et dans les
entrées du tableau de flux de trésorerie (à la date du paiement). Ce qui intéresse la
supply chain, c’est en fait l’impact négatif éventuel d’une non-disponibilité de produit
pour le client final. Dans la cas d’un système MTS (Make-To-Stock), l’impact sera
relatif à l’indisponibilité du produit à l’instant de la demande, tandis que dans le cas
d’un système MTO (Make-To-Order), l’impact sera dépendant du temps de mise à
disposition du produit.
Cette non-disponibilité pourra conduire suivant les cas :
à un retard dans la vente du produit (ou du service associé à ce produit) et donc
au même retard dans la facturation et le paiement par le client avec la conséquence
en terme de flux de trésorerie
à une perte de vente du produit (ou du service associé à ce produit) et donc au
manque à gagner associé en termes de marge
•
Le BFR (Besoin en Fonds de Roulement). Il correspond à la trésorerie qui est
« immobilisée » pour couvrir le cycle d’exploitation. Il est égal à la somme des
créances clients et de la valeur du stock moins les dettes fournisseurs. Ce qui
intéresse surtout la supply chain est bien évidemment la partie stock. Le BFR apparait
de manière indirecte dans le tableau de flux de trésorerie. Plus on réduit les stocks et
plus le BFR diminue ce qui contribue à un résultat net positif en termes de flux de
trésorerie.
132
De nombreux modèles de pilotage de flux intègrent certains des indicateurs financiers
décrits plus hauts. Cependant la modélisation qui y est faite des aspects financiers ne
reflète pas toujours de manière appropriée l’impact des performances du pilotage de flux
en termes financiers pour l’entreprise (ou les entreprises dans le cas d’une
problématique de flux impliquant plusieurs acteurs). Notre souhait est donc de revisiter
certains modèles de pilotage de flux en y intégrant un aspect financier plus proche de la
réalité, ceci avec deux objectifs : soit conforter certains modèles existants dans leur
capacité à modéliser correctement les impacts financiers des règles de pilotage de flux ;
soit remettre en cause certains modèles s’il apparaît qu’une modélisation des aspects
financiers plus proche de la réalité conduit à des résultats significativement différents
quant au pilotage de flux.
Une première piste concerne la modélisation des coûts de stocks. La possession de
produits en stock a trois impacts financiers qu’il est important de distinguer :
•
L’impact lié au stockage physique. Le coût associé est souvent appelé coût de
stockage. Il doit inclure différentes choses comme le coût de stockage physique, les
coûts d’inventaires, les assurances, etc. En revanche, il ne doit pas inclure les coûts
de réception et les coûts de préparation de commande qui sont indépendants du
temps que le produit passe en stock et qui doivent être rattachés au flux amont et au
flux aval d’un point de vue logique de flux.
•
L’impact lié à l’immobilisation temporaire de trésorerie dans le stock et donc le
financement du BFR associé. Le coût associé est souvent appelé coût financier.
•
L’impact lié à l’éventuelle perte de valeur des produits pendant la durée du stockage
(périssabilité ou obsolescence). Le coût financier associé est souvent appelé coût
d’obsolescence.
La plupart des modèles de pilotage de flux font comme hypothèse que le coût de stock
est proportionnel au stock moyen de produits. Cette hypothèse qui est souvent
acceptable peut être plus contestable dans certains contextes. C’est le cas en particulier
des produits périssables. Si une palette de produits frais entre dans un stock, y reste un
certain temps, puis est vendue, l’immobilisation temporaire de trésorerie est bien prise
en compte dans le stock moyen. Si au contraire cette palette atteint sa DLC (date limite
de consommation) avant d’avoir été vendue, elle sera détruite. Dans un modèle de
pilotage de flux, ceci apparaîtra comme une sortie de stock, ayant un impact direct sur le
stock moyen. Cependant, ce flux de sortie de stock ne générera aucun flux d’entrée de
trésorerie puisque la palette ne sera pas vendue. Il serait donc intéressant d’essayer
développer un modèle qui soit plus prêt de cette réalité.
D’autre part, en basant le calcul du coût financier de stock sur le stock moyen, on fait
implicitement l’hypothèse que les transferts de cash s’effectuent au moment des entrées
et sorties de produits dans le stock. Or dans la pratique, les entreprises établissent des
conditions de paiement à terme qui font qu’il s’écoule un certain temps entre une facture
et un paiement. Cet aspect, bien que pouvant en général se modéliser relativement
facilement, n’est pas pris en compte, au moins de manière explicite dans la plupart des
modèles de pilotage de flux. Un exemple de modélisation allant dans ce sens est
[Protopappa-Sieke M., Seifert R.W., 2010].
Au-delà de la question de la proportionnalité du coût financier de stock avec le stock
moyen se pose la question du coéfficient de proportionnalité. Il dépend de deux choses :
l’estimation du cash immobilisé et l’estimation du coût financier pour l’entreprise d’avoir
du cash immobilisé. L’estimation du cash immobilisé est en soi un sujet qui demande d’y
prêter attention. En effet, il doit refléter l’argent qui a été effectivement dépensé pour
aboutir à ce produit en stock et non la valeur de ce produit au bilan ; pour faire simple,
doit-on inclure les coûts fixes ou seulement les coûts variables. L’estimation du coût
financier d’avoir du cash immobilisé fait lui aussi débat : doit-on prendre le coût moyen
pondéré du capital (CMPC ou WACC en anglais) ou un taux spécifique de financement des
stocks.
133
Un cas intéressant est le cas de produits « as good as new » qui correspond à un produit
qui a déjà été utilisé mais qui au moyen d’une opération de refurbishing (remise en
condition) ou de remanufacturing devient « équivalent » au sens du besoin qu’il couvre à
un produit neuf. Dans ce cas, si on a dans le stock un mix de produits neufs et de
produits « as good as new », le cash immobilisé ne sera pas le même. Pourtant sortir l’un
ou l’autre des produits en stock devrait avoir le même impact financier pour l’entreprise.
Un autre aspect est que le produit neuf en stock est considéré comme un actif circulant
alors que le produit « as good as new » peut être un actif immobilisé. C’est le cas d’un
circuit interne de produits au sein d’une même entreprise (composants destinés à la
maintenance, produits mis à disposition d’un client dans le cadre d’une vente de service
par abonnement).
Un autre aspect important est d’étudier les différents impacts financiers d’une nondisponibilité de produit. Un de ces aspects qui n’apparaît pas explicitement dans les
modèles étudiés concerne le fait que si le produit n’est pas disponible immédiatement, le
paiement sera décalé d’autant. Le premier impact à modéliser d’une non-disponibilité
produit dans le cas d’un client externe devrait donc être le retard d’entrée de cash flow.
Enfin, la plupart des modèles de pilotage de flux utilisent une approche d’optimisation
des coûts moyens. Or pour certain modèles avec des horizons de temps un peu long, il
est important de prendre en compte l’actualisation. Certains modèles d’optimisation
basée sur la programmation dynamique stochastique le font mais c’est plutôt pour une
facilité d’analyse mathématique que pour une pure raison financière. Il serait donc
intéressant d’utiliser plus systématiquement une approche de type VAN (valeur
actualisée nette) dans les modèles de pilotage de flux. Un petit nombre d’articles vont
déjà dans cette direction et abordent en particulier le cas de la formule de Wilson ( [Klein
Haneveld W.K., Teunter R.H., 1998], [Followill R.A., Dinesh S.D., 1998], [Luciano E.,
Peccati L., 1999]).
Dans un contexte d’entreprises internationales, un autre aspect qu’il serait intéressant de
modéliser est l’effet des variations des taux de change et l’impact de cet effet dans les
décisions de type supply chain.
L’intérêt général de tels travaux serait de deux types : 1) intégrer de nouveaux aspects
financiers dans les modèles quantitatifs d’aide à la décision ; 2) mieux comprendre les
impacts des aspects financiers sur les décisions en supply chain.
Amélioration du pilotage de flux dans une relation client/fournisseur
Nous nous intéressons ici à des problématiques de pilotage de flux à l’interface d’un
client et de son fournisseur en vue d'en améliorer les performances. Le contexte
spécifique dans lequel se présente cette problématique est le secteur automobile, et de
manière plus spécifique, nous nous intéressons aux flux d'une usine de mécanique dans
sa relation de fournisseur vers une usine de véhicules (usine de carrosserie montage).
Pour s’adapter aux changements structurels du marché, la stratégie industrielle de
nombreux constructeurs automobiles a évolué d’une logique de production de masse
(make to stock) à une logique de production à la commande (make to order). C’est dans
ce contexte que le constructeur Renault a déployé le projet Nouvelle Distribution. Les
enjeux qui y sont associés sont importants : livrer les clients à la commande dans un
délai réduit et fiable offre un avantage compétitif majeur, tout en réduisant les stocks et
coûts de distribution. Ce système implique alors une refonte en profondeur des modes de
fonctionnement qui sont désormais orchestrés, en grande partie, par le film ferme des
usines de véhicules. Ce dernier est une pièce maîtresse sur laquelle repose le pilotage de
la chaîne logistique du constructeur, puisque le film ferme sert à la fois à coordonner les
flux internes des usines de véhicules et à gérer les flux avec les usines mécaniques qui
les approvisionnent en moteurs, boîtes de vitesses et trains.
Le mode d’organisation logistique des usines de mécanique avant le projet Nouvelle
Distribution reposait sur la production sur stock. Ainsi, les organes mécaniques étaient
produits à l’avance et stockés, chaque jour les usines de véhicules étaient livrées en
134
fonction de leur demande à partir du stock. Ce fonctionnement a rapidement trouvé ses
limites : i) la production sur stock oblige les usines de mécanique à maintenir un stock de
chacune des références d’organes mécaniques. Or, étant donné les niveaux de diversité
des organes finis (de 30 à 180 références, en fonction du type d’organe) et la variation
de la demande, les niveaux de stocks sont importants, ii) ces stocks n’évitent pas
forcément les ruptures d’approvisionnement du client. Il y a certes des organes
mécaniques dans le stock mais pas forcément les références demandées par le client
usine de véhicules, le jour J. Cela s’explique en majorité par des commandes
prévisionnelles des usines de véhicules peu fiables et l’irrégularité de la demande, iii) les
niveaux de stocks des pièces usinées en interne tout comme ceux des composants
externes sont importants. En effet, l’incertitude liée à la demande oblige les usines
mécaniques à sécuriser leurs approvisionnements en maintenant des stocks élevés. Ceci
a donc emmené à repenser le pilotage des flux des usines de mécanique de manière à
s’adapter efficacement à l’évolution globale de la stratégie industrielle du constructeur et
à reconstruire la relation moyen/long termes entre les usines de mécanique et les usines
de véhicules afin d’orienter le fonctionnement vers une optimisation globale de la chaîne
logistique mécanique.
C’est dans ce contexte que s’inscrit la problématique de recherche que nous
souhaiterions explorer. Notre objectif est, dans un premier temps, de revoir les éléments
structurants de la relation client/fournisseur, en s'intéressant à des éléments clés qui
impactent les décisions de pilotage de flux tels que le partage de l'information anticipée
sur la demande (i.e. délai de préavis entre l’usine de véhicules et l’usine mécanique), les
aléas perturbant le processus de production des moteurs (tant dans la partie usinage que
la partie assemblage), les contraintes liées aux tailles de lot dans la fabrication des
moteurs, les aléas se produisant dans le transport des pièces, etc. L’amélioration des
performances de ce système consistera ensuite à déployer les leviers les plus appropriés,
en termes de stocks, de délais ou de quantité de sécurité pour faire face aux contraintes
et aléas identifiés. Cette projet de recherche fait suite à une première étude réalisée avec
Renault (cf. [Souilah S., 2008]) qui s’est davantage intéressée à la localisation du point
de découplage délimitant la frontière entre les activités pilotées à la commande et les
activités pilotées par anticipation des demandes futures, dans les usines mécaniques. Les
éléments influant la localisation du point de découplage ont ainsi été identifiés. L’objectif
est maintenant de définir les modes détaillés de pilotage de flux à chacun des étages de
la chaîne logistique. Il s’agit donc de définir pour chaque étage la méthode de pilotage de
flux la plus adéquate (MRP, kanban, etc.) et de paramétrer chaque mode (délai de
sécurité, stock de sécurité, tailles de lots, etc.).
Analyse de nouveaux modes de pilotage de flux
Dans les années passées, de nouveaux modes d’organisation des supply chains et de
pilotage de flux sont apparus. Parmi ceux-ci, certains se sont imposés comme pouvant
être de vrais leviers de performances. C’est le cas en particulier des approches
suivantes :
•
Cross-docking : approvisionnement des produits via une plate forme de
regroupement éclatement (cross-docking hub) permettant de massifier les flux
comme dans le cas du passage par entrepôt mais sans supporter de coûts de
stockage puisque contrairement à un entrepôt, les produits ne sont pas stockés sur
une plate forme de regroupement éclatement.
•
GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) : mode de pilotage de flux dans
lequel c’est le fournisseur qui pilote les approvisionnements du stock de ses clients.
Ce mode de pilotage est aussi appelé VMI (Vendor Managed Inventory)
•
GMA (Gestion mutualisée des approvisionnements) : mode de pilotage de flux dans
lequel plusieurs fournisseurs mutualisent leurs approvisionnements pour réduire les
coûts de transports et/ou augmenter les fréquences d’approvisionnements.
Le développement de ces modes d’organisation fait apparaître de nouvelles
problématiques de recherche en termes de pilotage de flux comme parmi lesquelles on
135
peut citer : dans quels contextes un mode d’approvisionnement par plate-forme de
regroupement éclatement est-il plus performant qu’un mode d’approvisionnement par
livraisons directes ou un mode d’approvisionnement par passage en entrepôt ? Comme
pour le passage en entrepôt, le cross-docking permet une massification des flux, mais le
fait sans impliquer un stock. En revanche, le cross-docking demande une synchronisation
totale des flux amont et aval, ce qui implique un pilotage de flux très efficace.
La GPA représente un mode de fonctionnement très intéressant que ce soit dans une
relation client fournisseurs classique impliquant deux entreprises mais aussi lorsqu’il est
utilisé à l’intérieur d’une entreprise comme par exemple quand un distributeur pilote de
manière centralisé les approvisionnements de ses magasins (à la différence d’un
fonctionnement classique où les magasins passent des commandes). Là encore, ce
nouveau mode d’organisation soulève des questions intéressantes en termes de pilotage
de flux.
Certains travaux de recherche ont déjà porté sur ces domaines (cf. [Yu W., Egbelu P.J.,
2008], [Waller M.A., Cassady C.R., Ozment J., 2006], [Sari K., 2008]) mais, il nous
semble que chacun d’entre eux nécessite encore des efforts de recherche
supplémentaires pour être en mesure de maitriser ces modes d’organisation, c'est-à-dire
en premier lieu pouvoir caractériser les conditions sous lesquelles ces modes
d’organisation sont les plus adaptés et ensuite spécifier comment optimiser les flux en les
utilisant. Pour cela, il serait intéressant de développer des modèles quantitatifs
permettant de comparer les avantages/inconvénients de chacun de ces modes de
pilotage.
Au-delà, il serait très intéressant d’analyser des modes combinés. En particulier,
certaines supply chain commencent à mettre en place des approches combinées de GPA
via un passage en cross-docking. Développer des méthodes d’optimisation des flux de
bout en bout avec un tel mode d’organisation combinée est certainement une très bonne
piste de recherche.
Enfin, comme ces modes de pilotage concernent souvent plus d’une entreprise (par
exemple un industriel et un distributeur, plusieurs industriels et un distributeur, plusieurs
industriels et plusieurs distributeurs), il serait aussi intéressant d’ajouter une dimension
multi-acteurs dans les problématiques étudiées. On pourrait pour cela s’appuyer sur des
modèles de théorie des jeux qui ont déjà montré tout leur intérêt pour analyser le
comportement de chaînes logistiques dans une vision explicitement multi-acteurs.
3. Gestion des opérations dans le domaine de la santé
Les travaux de recherche que nous avons réalisés jusqu’à présent dans le domaine de la
santé restent modestes en regard du foisonnement de nouvelles problématiques qui
s’offrent dans ce domaine. Comme exposé précédemment, la gestion des opérations peut
avoir des contributions à différents niveaux dans la résolution de problèmes liés à la
santé. Les travaux que nous avons réalisés jusqu’à présent ainsi que les perspectives à
court terme que nous avons identifiées dans le chapitre 5 du mémoire en fournissent
quelques illustrations. Dans l’avenir, nous souhaiterions continuer à développer notre
recherche dans ce domaine où nous avons identifié quelques pistes à explorer à moyen
terme. Celles-ci sont présentées brièvement dans la suite.
Etude des projets thérapeutiques des patients dans un établissement d’HAD
La coordination des activités organisationnelles et thérapeutiques est l’un des points clés
de la gestion des opérations dans les établissements d’HAD. En effet, la planification des
protocoles de soins est à faire dès l’admission du patient en HAD sur la base de
l’évaluation de ses besoins médicaux et psychosociaux impliquant l’utilisation de
ressources humaines et matérielles nécessaires à la réalisation des soins spécifiés.
Certaines structures d’HAD utilisent pour cela le Projet Thérapeutique (Pth) du patient qui
permet de spécifier l'ensemble des soins que son état nécessite. Le Pth est élaboré
conjointement par le médecin coordonnateur, l'équipe soignante de l'HAD et le médecin
136
prescripteur de l'HAD. Il se positionne comme la pierre angulaire du fonctionnement d’un
établissement d’HAD permettant une gestion proactive des opérations en vue de leur
optimisation pendant la prise en charge des patients à domicile. Dans de nombreuses
structures d’HAD, le concept de Pth est souvent peu ou pas utilisé, de par la difficulté
évoquée au niveau de sa formalisation et son utilisation. Pour certains établissements,
les informations que doit contenir un Pth ne sont pas claires pour d’autres, l’utilisation du
Pth est purement thérapeutique : il sert uniquement aux professionnels de santé et
n’intègre pas les contraintes organisationnelles. De plus, le PTh n’étant pas standardisé,
deux établissements HAD peuvent avoir des visions très différentes du PTh relatif à un
même patient.
Dans ce contexte, nous pensons que des recherches visant à affiner le concept de PTh
peuvent être pertinentes. Dans la thèse de S.Chahed, nous avons réalisé un premier
travail qui porte sur la spécification des informations contenues dans un Pth, à la fois sur
le plan thérapeutique et organisationnel. Dans la continuité de ces travaux, une première
piste de recherche que nous souhaiterions développer vise une meilleure caractérisation
de la complexité associée à un Pth. Sur cet aspect, deux points clés nous paraissent
importants à traiter : i) mieux caractériser ce qu’est un Pth complexe, i.e. quelles sont
les sources de complexité qui font qu’un projet thérapeutique est jugé être complexe? ii)
évaluer de manière quantitative (mesurer) la complexité d’un PTh.
La caractérisation de la complexité d’un Pth peut se faire à l’aide d’un modèle permettant
d’identifier, de manière exhaustive, les différents facteurs sources de complexité. Parmi
les nombreuses sources de complexité, nous pouvons identifier des facteurs liés à la
structure du projet thérapeutique, i.e. le nombre de professionnels de santé nécessaires
dans la prise en charge du patient en HAD, le nombre d’établissements de santé
impliqués dans sa prise en charge, le nombre d’activités de soins nécessaires, la durée de
la prise en charge, etc. ; à la diversité du projet thérapeutique, i.e. la diversité des
professionnels de santé impliqués dans la prise en charge, la diversité des statuts de ces
professionnels de santé, la diversité des soins (médical, social, etc.) à prodiguer, la
diversité des objectifs liés à ces soins, la localisation des établissements de santé
impliqués, la diversité des ressources matérielles nécessaires, la diversité des flux
d’information, etc.; à l’interdépendance des entités impliquées dans le projet
thérapeutique, i.e. les relations entre les parties prenantes, la dépendance entre les
décisions liées à la phase de conception et d’exécution du projet thérapeutique; au
contexte sociétal, réglementaire, technologique et compétitif dans lequel se déroule le
projet thérapeutique. L’objectif de la recherche est donc de développer un cadre qui
permettrait de représenter de manière structurée ces divers facteurs. Une fois ce modèle
développé, nous souhaiterions pouvoir mesurer la complexité associée à un Pth. Ceci
peut se faire dans un objectif de comparaison des projets thérapeutiques de patients
admis en HAD ou d’évaluer le Pth de nouveaux patients potentiellement admissibles. La
méthode d’évaluation de la complexité d’un Pth pourrait se baser sur une méthode de
type multi critère qui puisse prendre en considération des jugements à la fois qualitatifs
et quantitatifs concernant les facteurs de complexité et la sensibilité de ces facteurs.
La deuxième piste de recherche qui nous parait intéressante à explorer est de considérer
les conséquences qui découlent de la complexité des Pth et leur gestion au sein de l’HAD.
En effet, l’évolution dans le temps des facteurs de complexité identifiés peuvent
représenter des risques dans la gestion des PTh. Ces risques peuvent se manifester par
exemple sous forme d’interprétation subjective, par les différents professionnels de
santé, de certains éléments contenus dans le Pth ou d’incertitudes concernant ces
éléments. De plus, la modification d’un paramètre dans le Pth peut se propager et
entrainer d’autres changements de par l’aspect interdépendant des paramètres (un
risque organisationnel qui entraine un risque de qualité de soin par exemple). L’étude
sur les risques nécessite dans une première phase de les identifier et d’évaluer les
interactions qui existent entre eux. Encore une fois, l’évaluation des interactions a pour
objectif de mettre en évidence l’interdépendance entre les activités thérapeutiques et
organisationnelles. Cette étape conditionne également la nature des actions envisagées
pour prévenir et traiter les risques impactant le déroulement d’un PTh.
137
Organisation des systèmes d’urgences
Cette perspective de recherche porte sur la problématique de l’amélioration de
l’organisation du système SAMU-SMUR (Service d’Aide Médicale Urgente et Service
Mobile d’Urgence et de Réanimation) qui est l’entité qui assure la régulation médicale des
urgences en France, afin d’offrir aux patients qui le nécessitent, l’accès adapté aux soins
dans les situations d’extrême urgence.
Un travail préliminaire mené avec le SAMU/SMUR de l’Hôpital Henri Mondor (département
du 94) a mis en évidence que le pourcentage d’appels pour lesquels le délai entre l’appel
d’une personne en détresse et l’arrivée d’une équipe SMUR auprès du malade est
inférieur à 10 minutes, en ce qui concerne les cas d’arrêt cardiaque, était trop faible
(21%) [Castillo H., 2008]. Ce résultat illustre le décalage qui s’est créé depuis ces
dernières décennies entre le développement urbain et l’organisation sanitaire. Cette
étude préliminaire, effectuée à l’aide d’un modèle de simulation, a montré que
l’utilisation de nouvelles stratégies de dispatching pourrait améliorer la performance du
processus, évaluée par le taux d’intervention du SMUR en moins de 10 minutes.
Le délai entre l’apparition du premier symptôme et la mise en œuvre d’une action
thérapeutique appropriée est un paramètre crucial du pronostic (taux de survie et taux
de séquelles) pour plusieurs situations pathologiques. A titre d’exemple, chaque minute
fait perdre 10% de survie pour l’arrêt cardiaque [De Luca G., Suryapranata H.,
Ottervanger J.P., Antman E.M., 2004]. Pour l’infarctus du myocarde, le taux de décès à
un an augmente de 7,5% par an par tranche de 30 minutes. Un délai similaire est
observé pour les traumatismes graves. Pour les accidents vasculaires cérébraux, il est
admis qu’un délai de 3 heures est décisif pour réduire le risque de séquelles
particulièrement invalidantes (troubles de la parole, paralysie définitive) [Krishnan A.,
Lopes R.D., Alexander J.H., Becker R.C., Goldstein L.B., 2010].
Créée il y a plus de 30 ans, l’aide médicale urgente est structurée dans chaque
département par un SAMU. Celui-ci dispose d’un centre de réception et de régulation des
appels téléphoniques pour une situation d’urgence médicale avec un numéro d’appel
unique (le 15). Après un premier filtrage par un(e) permanencier(e) auxiliaire de
régulation médicale (PARM) qui répond à l’appel et saisit les données nominatives, les
coordonnées de localisation de l’appelant, il/elle transmet l’appel à un médecin dit
régulateur. Celui-ci décide, après un interrogatoire de l’appelant, de la stratégie médicale
à adopter : celle-ci peut être un simple conseil, l’envoi d’un médecin généraliste, l’envoi
d’une ambulance privée pour un transfert vers un établissement de santé, l’envoi des
pompiers ou d’une ambulance de réanimation (UMH) avec une équipe SMUR, comportant
toujours un médecin, pour les situations les plus graves. L’accès sur le lieu de détresse
est d’autant plus critique en milieu urbain que les modalités quotidiennes de
fonctionnement ne sont actuellement pas modulées en tenant compte des conditions de
trafic et que la définition précise du point à atteindre est rendue difficile par les formes
urbaines et l’utilisation croissante de GSM pour l’appel. Il existe par ailleurs dans le
processus d’urbanisation des zones d’accessibilité délicates.
L’objectif scientifique est d’améliorer l’organisation des systèmes de services médicaux
d’urgence, (problématique dénommée EMS «Emergency Service Medical Problem» dans
la littérature existante) en identifiant les meilleurs schémas de fonctionnement possibles
permettant de satisfaire les appelants du SAMU-SMUR et le personnel à travers la
satisfaction d’indicateurs de performance tels que la rapidité de l’arrivée de l’équipe sur
le lieu de l’incident, le temps nécessaire pour l’intervention sur place, le temps entre le
départ du lieu d’incident et l’arrivée aux urgences d’un hôpital lors d’un transfert de
patient, les coûts associés au fonctionnement du système, la qualité de travail pour les
personnels (i.e., sécurisation des horaires de travail, minimisation du stress au travail,
etc.). A équipe d’intervention donnée (présence d’un médecin ou non, type de véhicule,
ressources matérielles embarquées, etc.), la qualité proprement dite des soins dispensés
par l’équipe d’intervention, bien évidemment essentielle, ne fait pas partie de notre
périmètre puisqu’elle sera considérée comme conforme aux recommandations
professionnelles actuelles.
138
Ainsi, parmi les problématiques de type stratégique, nous souhaiterions considérer des
problématiques telles que la détermination du nombre de bases d’ambulances SMUR
dans une zone, la détermination du nombre de centres d’appel SAMU qui répondent aux
appels émanant d’une même zone, la localisation des bases SMUR dans la zone,
l’affectation des sous zones aux bases, etc. L’objectif serait de localiser les bases et
d’affecter les sous zones aux bases afin de répondre à la demande d’une façon équitable
tout en minimisant le nombre d’équipes nécessaires pour couvrir la totalité des appels.
Sur un horizon plus court terme, nous pensons qu’il serait intéressant de développer des
modèles traitant des problèmes suivants : dimensionnement des bases SMUR, i.e.
détermination du nombre de véhicules de différents types affectés à une base ;
détermination des règles de dispatching des véhicules et des équipes. Différentes
alternatives de dispatching peuvent être envisageables: 1) envoi systématique de tous
les véhicules de service à partir d’une base ; 2) véhicule déjà en service réorienté vers
un appel plus urgent ; 3) envoi d’un véhicule et d’une équipe allégée (sans médecin)
dans un premier temps ; 4) prise en compte de plusieurs appels d’urgence (de « faible »
urgence) en même temps et organisation d’une tournée de patients. Enfin, dans les
situations qui le nécessitent, l’optimisation de l’orientation du patient vers le centre
hospitalier le mieux adapté (en fonction de sa proximité, des besoins spécifiques du
patient, de la disponibilité du service hospitalier concerné…etc.) nous paraît une
problématique intéressante à considérer.
Amélioration du fonctionnement et de la prise en charge de patients au sein
d’un réseau d’établissements de soins
Peu de travaux de recherche considèrent les problématiques qui sont liées à l’interaction
de l’HAD avec les autres établissements de soins. Or, la considération d’un réseau
d’établissements de soins dans sa globalité nous semble une perspective de recherche
intéressante qui pourrait contribuer à l’amélioration de la prise en charge des patients
avec une approche d’optimisation globale. Nous utilisons le terme réseau pour désigner
un ensemble d’établissements de soins proches géographiquement, reliés entre eux par
des flux de patients et offrant des services de soins complémentaires.
L’environnement dans lequel opèrent les établissements de soins tels que l’HAD est en
pleine mutation: l’état des patients nécessite de plus en plus une prise en charge
polypathologie chronique faisant appel à l’intervention de professionnels de santé variés ;
les formes d’administration des traitements évoluent; des technologies récentes telles
que la télémédecine permettent des modalités de prise en charge autrefois impossibles ;
les acteurs de la prise en charge se diversifient entre l’hôpital de jour, l’hospitalisation ou
les soins à domicile ; les établissements de soins sont sous la pression des financeurs tels
que le gouvernement, les entreprises d’assurance ou les clients pour réduire le coût
associé à la prise en charge. Les patients sont donc de plus en plus amenés à faire des
allers-retours entre différents établissements de soins qui se positionnement sur leur
trajectoire. Ainsi, la prise en charge des patients est assurée par un réseau composé
d’acteurs divers tels que les hôpitaux, les cliniques, les centres de diagnostic, les
établissements de soins à domicile tels que l’HAD, les réseaux de soins qui sont des
structures de coordination de professionnels, les services d’urgence tel que le SAMU, les
pharmacies, les laboratoires, les cabinets de médecin, les prestataires logistiques, etc.
Si l’on adapte la définition de réseau développée par [Lartigue S., Soulard O., 2008] au
monde de la santé, on peut définir un réseau d’établissements de soins suivant trois
axes. Selon l’axe économique, le réseau consiste en un regroupement d’établissements
et d’institutions faisant partie d’une même chaine de valeurs, et possédant des activités
complémentaires. Le réseau est un système complexe qui doit satisfaire toutes les
parties prenantes qui le constituent (des patients aux professionnels de santé en passant
par les collectivités locales de la région où est implanté le réseau). Ainsi, les valeurs
attendues (à créer) du système réseau, par chaque partie prenante, doivent être
identifiées. Ces valeurs, créées au travers de processus par les ressources, dont
l’utilisation engendre des coûts, sont composées de valeurs sociétales (améliorer la
qualité de la prise en charge des patients en assurant la continuité des soins, fournir les
139
soins les plus appropriés au patient, réduire l’incertitude dans le diagnostic, avoir un
meilleur accompagnement du patient, etc.) ; de valeurs économiques (produire plus de
soins ou de manière plus efficace en mutualisant les moyens, en partageant plus
d’information entre les établissements de soins afin d’avoir des opérations coordonnées
et synchronisées, etc.) ; de valeurs partenariales (offrir des soins complémentaires - en
termes de compétences, équipements, technologies - au patient, structurer les relations
entre les parties prenantes du réseau, faire émerger de nouvelles formes de relations
entre les acteurs du réseau, etc.) ; de valeurs liées à la génération de connaissances
(diffuser plus d’informations et de connaissances, encourager l’innovation et
l’apprentissage au sein du réseau, etc.). Selon l’axe relationnel, le réseau matérialise les
liens entre les entités qui le composent et la coordination des activités de celles-ci,
autour du projet thérapeutique du patient. Enfin, selon l’axe territorial, le réseau se
définit par son étendue géographique et sa concentration en termes de nombre et
densité d’acteurs appartenant au réseau.
Le réseau est ainsi constitué de différents établissements de soins ayant des statuts et
des objectifs différents qui participent à la prise en charge globale des patients. En ce
sens, différentes entités ont à coopérer pour assurer le bon déroulement de la prise en
charge du patient. Cette coopération se traduit par la mutualisation des moyens et des
risques dans le réseau, le partage de ressources entre établissements qui deviennent
alors fournisseurs de ressources et bénéficiaires des services résultant de ce partage
visant une optimisation globale du fonctionnement du réseau à travers une gestion
collaborative des différents établissements, le fil conducteur de la coopération étant la
prise en charge des patients suivant leur projet thérapeutique qui régulent les flux
d’entrée et de sortie de chaque entité avec une contrainte de respect de la continuité de
soins. Ainsi, sont à considérer des problématiques telles que la définition des critères
d’admission et de sortie de patients dans les différents établissements du réseau, la
priorisation des demandes de patients, l’organisation des flux de patients entre ces
établissements respectant les capacités de chacun, etc.
La nature et l’interdépendance des entités appartenant au réseau nécessite donc
l’adoption d’une approche systémique ([Homer J.B., Hirsch G.B., Minniti M., Pierson M.,
2004]) visant à considérer l’intégralité des parties prenantes du réseau et des valeurs
attendues par chacune d’elles vis-à-vis du réseau. Ce travail de recensement de valeurs
doit être fait avec une approche pluridisciplinaire, qui pourrait se baser sur l’étude de
différents trajectoires de patients atteint d’une même pathologie au sein du réseau.
Notre objectif est, dans un deuxième temps, de modéliser de façon détaillée les
processus permettant d’aboutir à la création des valeurs identifiées et le rôle de chacune
parties prenantes dans la création de ces valeurs, à différents niveaux temporels
stratégique, tactique et opérationnel et à différents niveaux de granularité. Ceci
permettra en particulier de mettre en évidence les objectifs communs ainsi que leurs
points de divergence entre les parties prenantes. Pour permettre au réseau d’atteindre
ses objectifs (valeurs attendues), doivent être identifiées ensuite les leviers permettant
de faire travailler ensemble des acteurs pouvant avoir des objectifs divergents mais
appartenant au même réseau, dans le processus de création d’une valeur donnée. Les
modèles développés dans le domaine du supply chain management sur les chaines
logistiques décentralisées qui visent à répondre à des questions de partage de valeurs
générées par un système multi acteurs à l’aide de mécanismes de coordination peuvent
représenter un point de départ intéressant pour traiter cette problématique, le projet
thérapeutique des patients étant le ciment de cette collaboration. Une seconde piste qui
nous paraît intéressante à ce niveau serait d’exploiter les résultats obtenus par les
travaux développés dans le domaine de clusters collaboratifs (collaborative network,
virtual teams, ) en les instanciant au contexte spécifique des réseaux de santé
[Camarinha-Matos L.M., Afsarmanesh H., 2007].
140
Annexe 1 : Modèle IDEF0 d’une HAD (Niveau 1)
141
Annexe 1 : Modèle IDEF0 d’une HAD (Niveau 2 de l’Activité 3)
142
Annexe 2 : Modèle GRAI d’une HAD
143
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