MBA Management des Ressources Humaines 8 promotion L

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MBAManagementdesRessourcesHumaines
8èmepromotion
L’évaluationdesSoftSkillsdesManagersdeproximité:
tentativedeformalisationd’unobjetinsaisissable?
SousladirectiondeJean‐FrançoisCHANLAT
EmilieARTIGAUD
ChristelleAUBIGNAC
Marie‐LineVINDEVOGEL
Octobre2011 

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SOMMAIRE
REMERCIEMENTS p5
RESUME MANAGERIAL p6
INTRODUCTION p7
1ERE PARTIE - REVUE DE LITTERATURE p10
Chapitre 1- La fonction de Manager de proximité aujourd’hui p10
1°- Evolution historique de la fonction de Manager p10
2° - Définitions et typologie p11
2.1Typologie
2.2 Le Manager de proximité
3°- L’approche rationnelle par les activités et les rôles du Manager p12
3.1 Les activités du Manager
3.2 La théorie de H.Mintzberg sur le rôle du Manager
4°- Les réalités subjectives du Manager p16
4.1 La subjectivité du Manager
4.2 Le langage dans le rôle du Manager
4.3 L’apport de F.Mispelblom Beyer : les limites de la
fonction de Manager
4.4 Manager, un exercice contextualisé
4.5 Le Manager, un individu nié dans sa singularité ?
5°- Vers une rupture avec le modèle managérial classique p19
Chapitre 2- Les compétences du Manager de proximité :
des compétences techniques aux Soft Skills p21
1°- La notion de compétence p21
1.1 Rappels historiques
1.2 Tentatives de définition
1.3 La compétence : ses manifestations et ses constituants
1.4 Le modèle de la compétence de Zarifian
2°- La logique compétences dans l’organisation : enjeux et limites p28
2.1 La dépendance à l’organisation
2.2 L’importance des négociations sur la compétence en entreprise
2.3 Compétence et stratégie
2.4 Les questions soulevées par la logique compétence
2.5 Une tentative de codification des compétences managériales
3°- Les Soft Skills des Managers : des compétences distinctives p32
3.1 Définition du concept de Soft Skills
3.2 Soft Skills et performance
3.2.1 Les travaux de recherche sur le sujet
3.2.2 La théorie des Intelligences Multiples d’Howard Gardner
3.2.3 La théorie de l’Intelligence Emotionnelle
3.3 Les Soft Skills : des compétences stratégiques ?
3.4 Des compétences en interaction

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Chapitre 3- L’évaluation des compétences « soft » des Managers
de proximité : enjeux et limites p40
1°- De l’importance d’évaluer les compétences p40
1.1 Evaluer, c’est reconnaître les compétences en situation
1.2 Les finalités de l’évaluation des compétences en GRH
2°- Evaluer les compétences : un processus p43
2.1 La phase de conception
2.1.1 L’objet de l’évaluation
2.1.2 Les acteurs de l’évaluation
2.2 La phase de mise en œuvre ou l’acte d’évaluation
2.2.1 Les principaux outils d’évaluation des compétences
des Managers
3°- Les limites de l’évaluation des compétences p48
3.1 Les risques à chaque étape du processus
3.2 Comment évaluer l’expérience subjective du travail ?
3.2.1 L’apport de Christophe Dejours
3.2.2 L’évaluation des Soft Skills : une illusion ?
2EME PARTIE - CADRE METHODOLOGIQUE ET ANALYSE DES RESULTATS
Chapitre 1- Cadre méthodologique p53
1°- Hypothèses de recherche p53
2°- Choix méthodologiques p54
2.1 Détermination de l’échantillon d’entreprises pour l’enquête de
terrain
2.2 Nature de la population interviewée
2.3 Choix de la méthode d’enquête
2.4 Élaboration du guide d’entretien
Chapitre 2 – Analyse des résultats p58
1°- Méthodologie d’analyse des résultats p58
1.1 Préparation du corpus
1.2 Codage des résultats
2°- Quelle place pour les Soft Skills en entreprise ? p60
3°- Quelles pratiques d’évaluation des Soft Skills en entreprise ? p63
3.1 Quelle place pour l’évaluation des Soft Skills dans les
entreprises ? p63
3.2 Zoom sur l’entretien annuel
3.3 Les autres outils utilisés pour l’évaluation
4°- Quels objectifs pour ces dispositifs d’évaluation ? p67
5°- Quel niveau de formalisation des dispositifs d’évaluation des
Soft Skills ? p68
5.1 Point méthodologique
5.2 Présentation des résultats
6°- Le rôle des parties prenantes dans le processus d’évaluation p71
7°- Quel traitement des données de l’évaluation des Soft Skills ? p72
8°- Quelles pratiques de développement des Soft Skills
suite à l’évaluation ? p74
9°- Quelle reconnaissance des Soft Skills des Managers ? p76

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10°- La promesse de développement des Soft Skills : quelle réalité dans les
entreprises ? p77
11°- Quels impacts sur l’organisation ? p77
Chapitre 3 – Discussion p79
1°- La formalisation des Soft Skills : une vaine tentative de codification
et de mesure de la singularité du Manager p80
1.1 L’identification des Soft Skills et la création du référentiel
1.2 Le processus d’évaluation des Soft Skills
1.3 Les dispositifs de développement des Soft Skills
2°- Le degré de formalisation du dispositif d’évaluation des Soft Skills : p86
une contingence au contexte, à la culture et à la stratégie de l’entreprise
2.1 Degré de formalisation et culture d’entreprise
2.2 Degré de formalisation et taille d’entreprise
2.3 Degré de formalisation et stratégie
3°- Les parties prenantes de l’organisation : rôles et impacts dans le p89
choix des dispositifs d’évaluation et de développement des
compétences « soft »
3.1 Les Managers de proximité
3.2 Les supérieurs hiérarchiques
3.3 La Direction
3.4 Les cabinets de conseil
3.5 Les collaborateurs des Managers
3.6 Les organisations syndicales et les IRP
3.7 Les clients, les usagers et les fournisseurs
3.8 Les pairs
3.9 Les professionnels des Ressources Humaines
CONCLUSION p97
BIBLIOGRAPHIE p100
ANNEXES p104
Annexe 1 - Grille d’entretien
Annexe 2 - Grille d’analyse des entretiens
Annexe 3 - Typologie des entreprises par type d’actionnariat
Annexe 4 - Jurisprudence

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REMERCIEMENTS
Nous souhaitons remercier Monsieur Jean François CHANLAT, qui nous a guidées
dans ce travail, et nous a amenées à avoir un autre regard sur nos pratiques
professionnelles.
Nous remercions nos interlocuteurs pour leur disponibilité et leur aide précieuse :
Madame Cécile FRADIN, Responsable développement RH France - ALLIANZ
Monsieur Charles De SAINT MARTIN, Responsable développement des
compétences et des pratiques managériales – APEC
Monsieur Michel DELANOUE, Responsable carrières et compétences Siège – CNES
Monsieur Alexis HARMEL, Directeur des Ressources Humaines – Fujitsu
Technology solutions
Monsieur Gérard ROUX, Directeur adjoint et DRH – Association les Jours Heureux
Madame Emmanuelle MERVILLE, Responsable Ressources Humaines - Kookaï
Madame Gwénola HOUDEYE, DRH adjointe – Lapeyre
Madame Florence JOUSSEIN-PIOT, Directrice des Ressources Humaines – Mercer
Monsieur Claude COLIN, ancien Responsable du système de formation managériale
Groupe – PSA
Madame Sophie AUDEBERT, DRH adjointe - Sagell Nexity Lamy
Madame Malaurie FORETS, Directrice des Ressources Humaines – Shiseido Europe
Madame Annick RICHET, ancienne Responsable développement RH - SNCF
Madame Delphine GEORGET, DRH Recrutement et Carrières - TOTAL
Madame Marie Zoé BEAUGRAND, HR Coordinator - Trescal
Monsieur Jean Charles YAGOUBIAN, Consultant - Hudson
Monsieur Romain BUREAU, Consultant - Leader activité Capital Humain - Mercer
Madame Brigitte FORGEOT, Psychologue – Institut Mentis Portae
Ainsi que ceux qui préfèrent rester anonymes.
Nous remercions enfin :
Madame Sandrine HERES (promo 9), Madame Edith TORRES (promo 8), et
Monsieur Thierry COMA (promo 7), qui nous ont mis en relation avec nos
interlocuteurs dans leurs entreprises respectives,
L’ensemble des professeurs du MBA et des étudiants de la promo 8, pour cette
aventure humaine unique,
Et toutes celles et ceux qui nous ont soutenues, aidées, encouragées, par leurs
mots, leur présence et leur compréhension !