L`EUROPE : LA PREMIÈRE PUISSANCE COMMERCIALE

Promotion · Décembre 2013
CCMM.QC.CA/europe
L’EUROPE :
UN PARTENAIRE COMMERCIAL DE CHOIX
PERCER LE MARCHÉ EUROPÉEN
DE FAÇON INTELLIGENTE
PORTRAITS DE PME
LE MARCHÉ EUROPÉEN
P. 2
P. 3
P. 4
En collaboration avec :
Michel Leblanc
www.ccmm.qc.ca
L’EUROPE : LA PREMIÈRE PUISSANCE
COMMERCIALE MONDIALE PLUS QUE
JAMAIS À NOTRE PORTÉE!
Il y a quelques semaines à peine, nous avons assisté à
un événement historique : celui de la conclusion d’une
entente de principe sur l’Accord économique et commer-
cial global entre le Canada et l’Union européenne.
L’Union européenne représente 28 pays, 500 millions de consom-
mateurs et un PIB d’environ 17 000 milliards de dollars. C’est la pre-
mière puissance exportatrice du monde et notre second partenaire
commercial. Cet accord facilitera significativement l’accès à ce mar-
ché très lucratif et aux innombrables occasions d’affaires.
Il est vrai que l’économie de plusieurs pays européens traverse
encore une période difficile. Cela dit, nous avons observé récem-
ment des signes encourageants qui témoignent qu’un redressement
s’amorce dans plusieurs pays. De fait, on sait bien que la perfor-
mance économique, les perspectives de croissance, les occasions
et l’environnement d’affaires varient grandement d’un pays à l’autre,
même au sein de ce marché unifié. Il faut donc éviter de mettre tous
les pays dans le même panier. Nos entreprises doivent bien se ren-
seigner et cibler les marchés les plus prometteurs pour leurs activités.
Nous avons aussi l’opportunité de construire à partir d’une base
solide. Nos relations commerciales sont enracinées dans l’histoire,
nous partageons une structure économique et juridique semblable à
bien des égards, de même qu’un pouvoir d’achat bien souvent très
proche du nôtre. De plus, le fait que ces pays forment un marché
unique assure à nos entreprises l’harmonisation des normes, régle-
mentations et procédures facilitant ainsi les relations commerciales,
sans oublier, bien entendu, que l’accès aux talents européens consti-
tue un avantage de taille pour nos entrepreneurs désirant s’y installer.
Les grands succès européens d’entreprises québécoises comme
Bombardier, CAE ou CGI témoignent d’ailleurs de ce potentiel.
L’Union européenne regorge d’occasions d’affaires dans de nom-
breux secteurs porteurs du Québec et de sa métropole. Plusieurs
grands donneurs d’ordres dans des secteurs d’avenir s’y concentrent.
Que ce soit en aéronautique, en sciences de la vie, en technologies
vertes ou en agroalimentaire, nos entreprises trouveront en Europe
un marché prometteur.
Nos entreprises compétitives qui se spécialisent dans des pro-
duits à forte valeur ajoutée et qui se démarquent dans des créneaux
bien précis réussiront, nous en sommes convaincus, à percer le mar-
ché européen et à se tailler une place enviable dans les chaînes d’ap-
provisionnement des leaders européens.
Par conséquent, la Chambre de commerce du Montréal métropo-
litain et son équipe d’experts en commerce international, le World
Trade Centre Montréal, se sont engagées à aider les entreprises d’ici
désirant percer ou consolider leur présence dans le marché euro-
péen. Nous multiplierons les activités de formation et de réseau-
tage portant sur cet énorme marché. Nous invitons les entreprises,
petites et grandes, qui désirent développer leurs affaires en Europe
à se joindre à nous et à participer à nos activités.
Michel Leblanc
Président et chef de la direction
Chambre de commerce du Montréal métropolitain
L’UNION EUROPÉENNE EN BREF
CRÉATEURS D’AFFAIRES
EXPORTONS
LE QUÉBEC
LES PME
À LA CONQUÊTE
DE L’EUROPE
Sources : Eurostat, Institut de la statistique du Québec
POPULATION
505 000 000
Estimation pour 2012
TAUX DE CHANGE : 1 € = 1,41 CAD
Moyenne pour février 2013
2013 2014
CROISSANCE DU PIB PIB
PAR
29 665 CAD
Estimation pour 2012
1er
pour l’ensemble des
pays d’Amérique
latine et des Antilles
1er
pour l’ensemble des
pays d’Amérique
latine et des Antilles
CHILI
SANTIAGO
(Prévision)
0% 1,4%
RANG AU CLASSEMENT
DOING BUSINESS 2013
DE LA BANQUE MONDIALE
37e
PRODUIT INTÉRIEUR BRUT
268,3 milliards USD
EXPORTATIONS TOTALES DU QUÉBEC VERS L’UE
IMPORTATIONS TOTALES DU QUÉBEC DE L’UE
7,43 G
CAD
18,60 G
CAD ZONE EURO
€
(17 pays)
TAUX DE CHANGE :
1 € = 1,41 CAD
(octobre 2013)
1 € = 1,40 CAD (prévision pour 2014)
UNION EUROPÉENNE
(28 pays)
« Nos entreprises compétitives […] réussiront à percer le marché européen
et à se tailler une place enviable dans les chaînes d’approvisionnement des
leaders européens. »
Transporteur officiel de l’initiative
«EXPORTONS LE QUÉBEC» :

Promotion · Décembre 2013
L’EUROPE : UN PARTENAIRE
COMMERCIAL DE CHOIX
CCMM.QC.CA/europe
P. 2
vec son économie de plus de 17 000 milliards de
dollars et ses 500 millions de consommateurs,
l’Union européenne (UE) constitue un marché
incontournable pour les entreprises de la métropole. La
montée des pays émergents et la récente crise économique
dans la zone euro ne devraient pas détourner l’attention
des entrepreneurs de ce marché prometteur. N’oublions
pas que l’important volume d’exportations québécoises à
destination du vieux continent positionne l’UE comme le
deuxième partenaire commercial du Québec.
Dans les faits, l’Europe offre beaucoup d’avantages à
nos entreprises, surtout comparativement aux marchés
émergents : il s’agit d’une économie mature, dotée d’une
culture d’affaires et de repères économiques familiers pour
les entrepreneurs montréalais et offrant le plus grand mar-
ché commun au monde.
De plus, soulignons que l’image de la crise a été for-
tement amplifiée par les médias, mais ne s’est pas maté-
rialisée de la même façon dans tous les États membres et
certains secteurs n’ont été affectés que dans une moindre
mesure. Par exemple, plusieurs exportateurs de produits
à forte valeur ajoutée se sont tournés avec succès vers les
marchés européens après que leurs clients américains aient
fermé leur livret de commandes au lendemain de la crise
économique de 2008-2009 aux États-Unis.
LE VENT TOURNE
Les indicateurs économiques se font encourageants
pour la zone euro, composée de 17 pays membres, plus
durement frappée par la crise que l’UE dans son ensemble.
Les analystes notent que la récession est maintenant termi-
née. La plupart des États membres de l’UE renouent ainsi
avec une croissance soutenue.
Par ailleurs, The Economist souligne qu’un change-
ment de paradigme devrait s’opérer en 2014, alors que
le rythme de l’activité économique s’accélérera dans les
économies développées. L’UE bénéficiera donc de condi-
tions qui devraient permettre à la reprise de se matérialiser de
manière plus probante sur son territoire. C’est donc le moment
opportun pour nos entreprises de se positionner favorable-
ment pour profiter des retombées de la relance tant attendue.
PRÉVISIONS DES
TAUX DE CROISSANCE
DU PIB RÉEL (EN %)
Source des données : Eurostat, Banque du Canada
Pays 2013 2014
Belgique 0,1 1,1
Allemagne 0,5 1,7
Espagne -1,3 0,5
France 0,2 0,9
Italie -1,8 0,7
Pays-Bas -1,0 0,2
Autriche 0,4 1,6
Royaume-Uni 1,3 2,2
UE (28 pays) 0,0 1,4
Zone euro (17 pays) -0,4 1,1
Canada 1,6 2,3
États-Unis 1,6 2,6
Les secteurs phares de l’économie européenne corres-
pondent pour la plupart aux domaines développés par les
grappes industrielles de la région métropolitaine. Ainsi,
on retrouve d’importantes occasions d’affaires dans les
secteurs des sciences de la vie, des technologies de l’in-
formation et de la communication, de l’aéronautique et
des technologies vertes. De plus, la politique industrielle
européenne, à l’image de celle du Québec, vise à soutenir
le secteur manufacturier dans les segments à forte valeur
ajoutée. Les entreprises de la métropole sont de plus en
plus compétitives dans ce secteur et devraient arriver à tirer
leur épingle du jeu.
L’Accord économique et commercial global (AECG)
Canada-UE devrait considérablement resserrer les liens
commerciaux entre le Québec et l’UE. En plus de l’éli-
mination pratiquement complète des barrières tarifaires,
cet accord s’attaque à certaines barrières réglementaires.
L’entrée en vigueur de l’AECG nous ouvrira toute grande la
porte du plus vaste marché unifié et du plus grand impor-
tateur de biens au monde. L’opportunité est d’autant plus
considérable pour les entreprises québécoises puisqu’elles
bénéficieront de cet accès privilégié plusieurs mois, sinon
des années, avant les Américains, qui sont présentement en
négociations avec l’UE.
Sous son apparence de marché unifié, l’UE est très for-
tement hétérogène quant à la culture d’affaires et à la base
industrielle. Les données sur l’emploi et sur le produit inté-
rieur brut indiquent que les économies du nord de l’Europe
performent mieux que les économies du sud depuis les
cinq dernières années. Nos partenaires commerciaux tradi-
tionnels, tels que la France, l’Allemagne et le Royaume-Uni,
demeurent des lieux d’affaires incontournables. Toutefois,
certains pays se démarquent de plus en plus par leur
vigueur, que ce soit en termes de demande pour des pro-
duits d’exportation canadiens ou de la disponibilité d’une
main-d’œuvre hautement qualifiée. En ce sens, la Pologne,
les Pays-Bas, la Belgique et les pays nordiques sont identi-
fiés comme pays à fort potentiel.
Les entreprises du Québec et de sa métropole doivent
profiter de la reprise en Europe ainsi que de la libéralisation
du commerce pour cibler, si ce n’est déjà fait, les marchés
où y étendre leurs activités. Il n’en tient qu’à nous de profi-
ter pleinement des avantages que nous conférera l’AECG.
A
Promotion · Décembre 2013
« C’est le moment opportun pour nos entreprises de se positionner
favorablement pour profiter des retombées de la relance tant attendue. »
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bureaux régionaux du ministère des
Finances et de l’Économie et les
organismes régionaux de promotion
des exportations (ORPEX).
11 janvier
2014
4 février
2014
14 février
2014
24 février
2014
11 mars
2014
*Source: Ipsos Reid, The 2013 Canadian Business Traveller Study. La Classe a aires internationale est
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4
La spécialisation est une stratégie de choix pour percer le marché européen. En étant nichées, les entreprises
d’ici arrivent à s’imposer comme des leaders mondiaux dans leur domaine, domaine généralement ultra
pointu et à forte valeur ajoutée. Cette stratégie est souvent garante de succès dans les marchés très dévelop-
pés, comme celui de l’UE, puisque la compétition y est très féroce. De plus, les entreprises nichées arrivent
à accéder aux chaînes de valeur mondiales plus facilement étant donné que leur offre de produits répond à
un besoin bien précis des grands donneurs d’ordres, comme Siemens, Volkswagen et Airbus.
1 > AVOIR UNE STRATÉGIE DE NICHE
C’est en visitant le pays où on désire exporter qu’on acquiert une réelle compréhension des enjeux sur le terrain.
Au-delà des connaissances économiques et commerciales, l’expérience sur le terrain est incontournable pour
prendre le pouls de la réalité et de la culture d’affaires ainsi que du cadre social et réglementaire des entreprises.
Il faut s’assurer que le milieu soit propice au type de présence qu’on désire y avoir. Que ce soit par le biais de
voyages d’affaires, de congrès internationaux ou encore de missions commerciales, il faut renforcer sa connais-
sance du terrain avant de se lancer en affaires en Europe. À cet égard, la Chambre de commerce du Montréal
métropolitain et son équipe d’experts en commerce international, le World Trade Centre Montréal, constituent
des partenaires de choix. Nous offrons des activités de formation, de réseautage de même que des missions
commerciales clés en main dont les entreprises devraient bénéficier pour renforcer leur présence en Europe.
4 > FAIRE DES MISSIONS EXPLORATOIRES
Nos partenaires étrangers agissent comme nos yeux et nos oreilles sur le terrain. Il faut donc choisir de
bons partenaires qui comprennent les activités et la vision de l’entreprise. La stratégie d’internationali-
sation dictera le type de partenariat à privilégier. Cherche-t-on un représentant commercial qui connaît
bien ses clients, mais qui gère déjà un portfolio bien rempli? Préfère-t-on un distributeur qui achè-
tera directement nos produits? Ou est-ce plus profitable d’établir une coentreprise sur le terrain qui
emploiera des Québécois et des Européens? Peu importe le type de partenariat choisi, l’essentiel est
d’établir des liens solides avec des partenaires dont le modèle d’affaires est compatible avec le nôtre.
3 > BIEN CIBLER SES PARTENAIRES
Les entrepreneurs québécois sont attirés naturellement par la France pour des raisons historiques et lin-
guistiques. Pourtant, à plusieurs égards, il est plus facile de conduire des affaires dans beaucoup de pays
européens dont le Royaume-Uni et l’Allemagne. D’où l’importance de bien se renseigner sur la culture
d’affaires avant de s’attaquer à un marché. Par exemple, les entrepreneurs québécois privilégieront une
approche plus formelle à une approche basée sur les relations interpersonnelles, dépendamment du
pays et du contexte culturel. Connaître ses futurs clients ou partenaires est essentiel.
2 > CONNAÎTRE LA CULTURE D’AFFAIRES
ÉLÉMENTS
À CONSIDÉRER
Les marchés québécois et canadien étant relativement petits, les entre-
prises d’ici doivent étendre leurs activités sur les marchés étrangers pour
assurer leur croissance. L’internationalisation est donc un choix qui s’im-
pose pour plusieurs entrepreneurs.

PERCER LE MARCHÉ EUROPÉEN
DE FAÇON INTELLIGENTE
Promotion · Décembre 2013
L’EUROPE : UN PARTENAIRE
COMMERCIAL DE CHOIX
Promotion · Décembre 2013 CCMM.QC.CA/europe P. 3
Une collaboration spéciale de Raymond Chabot Grant Thornton
ouverture du vaste marché de l’Union euro-
péenne (UE) est considérée comme une voie natu-
relle d’expansion par plusieurs entrepreneurs du
Québec et de sa métropole qui envisagent d’étendre leurs
activités à l’extérieur de l’Amérique du Nord.
L’équipe d’experts en commerce international de la
Chambre de commerce du Montréal métropolitain, le
World Trade Centre Montréal (WTCM), s’est entretenue
avec Maxime Godin, directeur, conseil, stratégie et per-
formance, et Éric Labelle, associé fiscaliste, au bureau de
Montréal de Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT)
afin d’identifier les opportunités de marché et secteurs à
fort potentiel au sein de l’UE.
WTCM – QUELS SONT LES PRINCIPAUX ATTRAITS DU
MARCHÉ DE L’UE POUR LES ENTREPRENEURS D’ICI?
Maxime Godin – Plusieurs raisons font de l’Europe
l’une des principales destinations pour la majorité des
entreprises québécoises ayant des visées internatio-
nales. En effet, les 28 pays membres de l’UE comptent
plus de 505 millions de consommateurs avec un niveau
de vie correspondant grosso modo à 75 % du pouvoir
d’achat canadien. De plus, environ 320 millions de ces
consommateurs, répartis dans les 17 pays formant l’Union
monétaire européenne, utilisent l’euro comme monnaie
d’échange. Cela facilite grandement les échanges et tran-
sactions commerciales.
WTCM – Y A-T-IL DES DIFFÉRENCES ENTRE LES
MARCHÉS AU SEIN DE L’UE?
M.G. – En effet, on parle de pays distincts où les poli-
tiques fiscales, la culture d’affaires et les habitudes de
consommation et d’achat sont souvent différentes de l’un
à l’autre. Les entreprises doivent bien s’informer de ces
particularités avant d’aller sur un marché de l’UE.
Éric Labelle – Il est également important de souligner
que les taux d’imposition corporatifs varient énormément
entre pays. Par exemple, Chypre et l’Irlande offrent des
taux très bas, de 12,5 % chacun, tandis que le Luxembourg
et les Pays-Bas sont plutôt reconnus pour leurs accords fis-
caux accommodants. Toutefois, on dénote une tendance
vers l’harmonisation des règles fiscales au sein de l’UE.
Ajoutons à cela que la taxe de vente est harmonisée à peu
près partout au sein de l’UE, ce qui facilite grandement les
choses pour nos entreprises.
WTCM – QU’EST-CE QUI DEVRAIT ORIENTER LA
DÉCISION DE S’ÉTABLIR DANS UN PAYS PLUTÔT
QUE DANS UN AUTRE?
É.L. – Dans bien des cas, c’est la réalité commerciale
qui dicte la décision de l’entreprise. On remarque que
les entreprises québécoises sont la plupart du temps très
attirées par la France, sans doute en raison de la langue
commune et des liens culturels, qui demeurent très forts.
Pourtant, plusieurs autres facteurs sont à considérer. Outre
l’aspect réglementaire (lois fiscales, lois du travail, certifi-
cations, etc.), la disponibilité de la main-d’œuvre qualifiée
est l’un des éléments déterminants.
WTCM – COMMENT CHOISIT-ON LE TYPE DE PRÉ-
SENCE À ADOPTER SUR LES MARCHÉS EUROPÉENS?
É.L. – Cela dépend des caractéristiques de l’entreprise
et de ses objectifs de croissance. RCGT conseille aux
entreprises de commencer, dans un premier temps, par
vendre leurs produits en Europe à partir du Québec. De
cette manière, ils peuvent éviter de payer des impôts en
Europe dans la mesure où certaines conditions sont res-
pectées. Dans un deuxième temps, il peut être opportun
d’y installer une filiale ou même d’y développer des parte-
nariats. Dans tous les cas, c’est une question de rentabilité
: on choisira la structure la plus profitable.
WTCM – QUELS SONT LES GRANDS SECTEURS
PORTEURS EN EUROPE?
M.G. – Sans même tenir compte des effets potentiels
de l’accord de libre-échange Canada-UE – l’Accord éco-
nomique et commercial global (AECG) –, qui ouvrira une
panoplie de nouvelles possibilités pour plusieurs entre-
prises d’ici, l’Europe présente déjà de belles occasions
pour nos secteurs des technologies propres, des tech-
nologies de l’information et des communications (TIC) et
des sciences de la vie et technologies de la santé (SVTS).
Le marché du développement durable est en forte
croissance en Europe, notamment en raison d’une prise
de conscience collective et de l’évolution des législa-
tions européennes. Plusieurs entreprises innovantes du
Québec sont en très bonne position pour en profiter,
notamment grâce à leurs compétences nichées en ges-
tion des matières résiduelles, en traitement des eaux, de
l’air et des sols, en bâtiments verts et intelligents ou en
énergies renouvelables.
Même constatation en ce qui concerne les TIC. Ce sec-
teur a été parmi les moins touchés par la récente crise
économique et des investissements majeurs y sont à pré-
voir. Les entreprises spécialisées en optique, photonique,
laser et multimédia pourraient tirer profit de ces segments
de marché.
Le secteur des SVTS est également visé par la straté-
gie de croissance établie par la Commission européenne.
L’expertise du Québec en la matière ne cesse de se déve-
lopper, notamment grâce à la recherche qui y est faite et
à la présence des quelque 350 entreprises qui œuvrent
dans les domaines de la biopharmaceutique et du maté-
riel médical.
WTCM – QUELLES SERONT LES RÉPERCUSSIONS
DE L’AECG SUR LES ENTREPRISES DU QUÉBEC ET
DE SA MÉTROPOLE?
M.G. – Les retombées de l’AECG seront dans l’en-
semble très positives, d’autant plus que cet accord va
encore plus loin que l’Accord de libre-échange nord-amé-
ricain, qui s’est avéré extrêmement bénéfique pour l’éco-
nomie du Québec et de sa métropole. Cela représente
donc une occasion majeure pour nos entreprises d’ici,
notamment pour nos manufacturiers et nos entreprises
de services. Soulignons que les entreprises manufactu-
rières qui profiteront de l’AECG pour amorcer l’interna-
tionalisation de leurs ventes devront porter une attention
particulière à leur risque de change. La prudence voudrait
qu’on s’assure d’avoir une structure de coûts compétitive,
peu importe la valeur du taux de change. Le bon côté de
la chose, c’est qu’on dispose d’environ deux ans avant
l’entrée en vigueur prévue de l’AECG, ce qui donne l’oc-
casion à nos entreprises de se doter d’une stratégie et de
s’organiser afin de bénéficier pleinement de l’ouverture
des marchés.
L’
CRÉATEURS D’AFFAIRES
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11 janvier
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LES SECTEURS PORTEURS
POUR LES ENTREPRISES
QUÉBÉCOISES
AVRIL 2014
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l’initiative «EXPORTONS
LE QUÉBEC» :

BIEN CHOISIR SON CRÉNEAU DE COMPÉTITIVITÉ
POUR DOMINER LE MARCHÉ MONDIAL
PORTRAITS DE PME
Le World Trade Centre Montréal appuie les PME québécoises dans leurs démarches d’exportation en Europe.
Eric Beauregard est président d’AV&R depuis 2006, une entreprise
d’une soixantaine d’employés spécialisée dans la robotisation en aéro-
nautique et, plus spécifiquement, en finition robotisée et en inspection
visuelle. À son arrivée dans l’entreprise, son objectif était clair : orienter la
stratégie de développement d’affaires pour propulser les ventes, en misant
notamment sur l’international. Quelques années plus tard, nous constatons
que c’était la bonne chose à faire. Aujourd’hui, AV&R possède des clients
aux quatre coins du monde et l’Europe occupe une place de plus en plus
prépondérante dans sa stratégie d’internationalisation.
Selon M. Beauregard, le véritable enjeu au départ était de bien cerner
l’expertise de l’entreprise et choisir sa niche de manière à être un joueur
dominant dans le marché. «Il est excessivement coûteux pour une PME
de s’éparpiller dans plusieurs marchés et domaines à la fois. La clé de la
compétitivité réside dans une stratégie de spécialisation et la production
de produits très nichés dans des segments de marchés où la concurrence
est moindre», affirme M. Beauregard.
«Puisque 30 % de notre chiffre d’affaires provenait déjà du secteur de
l’aéronautique et que la création de pièces à haute valeur ajoutée pour les
turbines à gaz était un marché prometteur, le choix de l’équipe s’est fait
rapidement. Le défi était de garder le cap sur notre spécialisation», pour-
suit M. Beauregard. Devenir très spécialisé exige beaucoup de rigueur et
de discipline. «Il était important d’éviter de s’enliser dans une direction où
nous ne pouvions mettre véritablement à profit nos compétences distinc-
tives», affirme-t-il.
UNE FOIS L’ENTREPRISE BIEN NICHÉE, LES FRONTIÈRES TOMBENT
Cette stratégie de spécialisation a conféré à l’entreprise un double
avantage : celui de pouvoir contacter les plus grands joueurs de l’indus-
trie afin de leur offrir des produits uniques et à haute valeur ajoutée, et
de renforcer sa crédibilité par sa connaissance poussée des procédés de
fabrication des joueurs de cette industrie. D’ailleurs, depuis 2006, le chiffre
d’affaires d’AV&R a doublé pour atteindre 8 millions de dollars en 2013
grâce en bonne partie aux ventes à l’international.
LE VIRAGE EUROPÉEN S’EST IMPOSÉ DURANT
LA CRISE ÉCONOMIQUE DE 2008
Naturellement, AV&R a commencé par renforcer sa présence en Amé-
rique du Nord, en intensifiant ses rapports avec des clients existants tels
que GE et Pratt & Whitney. Toutefois, la crise économique de 2008 a chan-
gé la donne. Les commandes provenant des États-Unis ont été brusque-
ment suspendues. Dès lors, le marché européen devenait encore plus in-
contournable. «Nous avons vite constaté que les Européens continuaient
à investir même durant la récession. Ils ont une vision à plus long terme»,
souligne M. Beauregard.
Cela dit, il est important de considérer l’Union européenne comme
un ensemble diversifié regroupant plusieurs pays dont les réalités éco-
nomiques, sociales et culturelles sont très différentes. «Nous avons ciblé
tous les marchés européens à fort potentiel, mais force est de constater
que le développement des affaires a été plus rapide dans les pays où
la culture d’affaires est plus proche de la nôtre», ajoute M. Beauregard.
«Aujourd’hui, nous sommes présents au Royaume-Uni, en Allemagne, en
Italie, en Irlande et en France. Près de 20 % de nos ventes sont destinées
à l’Europe. Et nous sommes convaincus que cette part triplera durant les
prochaines années grâce au boom de l’aéronautique que connaît la région
et à l’assouplissement des barrières réglementaires à la suite de la mise en
œuvre prochaine de l’Accord économique et commercial général entre le
Canada et l’Union européenne», a-t-il conclu.
Baylis Médical est une PME montréalaise spécialisée dans la production
et la distribution de dispositifs médicaux destinés à la cardiologie interven-
tionnelle. Jose de la Cortina, directeur des ventes et du marketing, sait bien
gérer les airs perplexes suscités lorsqu’il présente le domaine dans lequel
œuvre Baylis Médical. Il enchaîne en expliquant que cette technologie offre
une solution moins invasive aux chirurgies à cœur ouvert traditionnelles, dont
celles pour traiter les nouveau-nés souffrant d’une anomalie cardiaque, aussi
appelés bébés bleus.
«Le cœur d’un bébé naissant est de la grosseur d’un pouce. Imaginez
les ravages que peut faire une chirurgie à cœur ouvert», explique M. de la
Cortina en faisant une démonstration de la procédure mise au point par Baylis
Médical. «Le marché de la cardiologie infantile n’était peut-être pas le plus
lucratif, mais c’était important pour nous de faire une différence dans la vie
des gens. C’est à la base de notre philosophie d’entreprise», poursuit-il.
L’INTERNATIONALISATION, UNE VOIE DE CROISSANCE NATURELLE
La petite taille du marché nord-américain a incité Baylis Médical à s’inté-
resser aux marchés étrangers assez rapidement afin d’assurer sa croissance.
L’Europe s’avérait un choix tout naturel. Ainsi, depuis le début des années
2000, le développement de Baylis Médical en Europe s’appuie sur un réseau
de distributeurs qui revend les produits aux établissements des systèmes de
santé de plusieurs pays.
«L’ouverture d’un bureau à Londres l’an dernier nous permet de vendre
directement aux établissements et ainsi de bénéficier d’une stratégie hybride
d’accès aux marchés européens», dit Frank Baylis, président et fils de la fon-
datrice de Baylis Médical.
En s’illustrant au départ dans une niche ultraspécialisée, Baylis Médical
s’est taillé une place sur le marché canadien et à l’international, ce qui a ou-
vert la porte au développement de technologies applicables à un plus grand
nombre de cas et à l’occupation de nouvelles niches.
«On venait occuper un segment de marché très restreint et délaissé par les
grands joueurs de l’industrie parce que peu profitable. Les grandes compa-
gnies n’y voyant que peu de débouchés, nous avons pu faire notre place plus
facilement sur le terrain», ajoute M. Baylis.
UN MARCHÉ AUX AVANTAGES MULTIPLES
M. Baylis note que, dans son secteur, le marché européen a beaucoup
d’avantages par rapport aux marchés canadien et américain. Les processus
de certification y sont moins longs et moins coûteux. De plus, les médecins
européens sont portés à essayer de nouvelles technologies plus naturelle-
ment. «C’est très important d’avoir l’aval des leaders d’opinion. Le fait que
ces spécialistes reconnus utilisent nos produits leur confère un gage de qua-
lité», précisent MM. Baylis et de la Cortina.
Au-delà des stratégies, M. Baylis souligne que le succès de son entre-
prise repose sur la solide équipe qui l’a accompagné depuis 1986. «On voit
souvent les présidents d’entreprise prendre tout le mérite, mais c’est faux de
croire qu’un homme à lui seul peut en être entièrement responsable, surtout
lorsqu’il s’agit de développement d’affaires à l’international.»
Promotion · Décembre 2013
P. 4 CCMM.QC.CA/europe
TROUVER SA NICHE POUR S’IMPOSER COMME
LEADER MONDIAL
Frank Baylis
Président
Baylis Médical
1. Bien s’informer sur la culture d’affaires
des différents pays européens visés,
facteur clé pour le succès dans les pays
étrangers.
2. Bien établir sa stratégie d’affaires:
choisir un produit à forte valeur ajoutée
et une stratégie d’affaires qui va
permettre à l’entreprise de se distinguer
sur les marchés internationaux.
3. Faire une analyse approfondie des
marchés et être proactif dans ses
démarches: aller dans les marchés cibles
et profiter des missions commerciales ou
autres activités pour bien connaître le ou
les marchés visés.
3 CONSEILS
POUR RÉUSSIR
EN EUROPE
1. Bien choisir ses partenaires:
il est important de s’entourer de bons
collaborateurs, surtout lorsqu’on fait
des affaires à l’étranger. Les partenaires
locaux jouent généralement le rôle de
porte d’entrée et de point de repère
en terrain inconnu.
2. S’inspirer des meilleures pratiques:
il faut identifier les qualités et les
compétences de nos partenaires
et les émuler.
3. Comprendre et respecter la culture:
les manières de faire varient entre pays,
mais peuvent aussi différer entre régions
d’un même pays. En étant conscient des
particularités, on facilite son adaptation.
3 CONSEILS
POUR RÉUSSIR
EN EUROPE
« La clé de la compétitivité réside dans une stratégie
de spécialisation […]. »
« L’ouverture d’un bureau à Londres l’an dernier nous permet de
vendre directement aux établissements et ainsi de bénéficier
d’une stratégie hybride d’accès aux marchés européens. »
CRÉATEURS D’AFFAIRES
Jose de la Cortina
Directeur des ventes et du marketing
Baylis Médical
Eric Beauregard
Président
AV&R