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Pascal TREY
Extrait
Lors de la révolution industrielle, le souci des organisateurs était de
diviser le travail pour mieux maîtriser la production. Nous pouvions néanmoins
déjà parler de flexibilité des entreprises. Ainsi, les imprimeries de journaux, les
industries de biens de mode (habits, papiers peints, vaisselle …) reposaient sur
le principe de produits variés et renouvelés ; les entreprises de projet reposaient
sur la gestion des aléas et la polyvalence de leur personnel de bureaux d’études.
La production de masse développée par Ford fut exemplaire jusqu'à l’arrivée de
cette même modularité dans le secteur automobile. La réponse à cette baisse de
progression des performances fut la différenciation retardée, plus tard évoquée
sous le nom de toyotisme qui incluait comme nouvelle valeur (entre autre) la
réactivité dès la conception.
Aujourd’hui, nous parlons de flexibilité comme d’un besoin mais nous
sommes en quête d’itinéraires sur la carte de la structuration sociale favorisant
cette démarche. L’objectif de cet article est d’éclairer le lecteur sur cette voie et
de présenter quelques outils permettant une formalisation d’un mode
d’organisation, celui-ci devant répondre à des besoins qui ne sont pas tous
formalisés à l’instant où les modes de fonctionnement doivent être décidés.
L’entreprise d’aujourd’hui, prestataire de services, industrielle,
commerciale ou autre, ne peut plus se contenter d’être productive. Devenues
dynamiques et immatérielles, les organisations doivent être capables de répondre
aux besoins du marché par leurs facultés d’adaptation, d’amélioration et
d’innovation. Pour se faire, de nombreux outils ont été développés, les derniers
de l’ordre des connections électroniques inter - organisations. Mais n’oublions
pas que ces outils sont au service du fonctionnement des organisations et de
celles-ci dépendra bien souvent leur potentiel de réussite, voire de survie.
N’oublions pas qu’une entreprise est un conglomérat de personnes la modélisant
et que ses effectifs seront la clé du succès s’ils peuvent comprendre des
situations par rapport à une norme en perpétuelle évolution. Une organisation

structurante doit donc obligatoirement se transformer en organisation apprenante
pour favoriser la découverte d’améliorations et leur mise en œuvre. Cette
organisation de type apprenante est la conséquence logique et inéluctable de
l’évolution des exigences du client, de technologies de plus en plus
sophistiquées et d’une concurrence de plus en plus réactive. La performance
majeure des entreprises d’aujourd’hui réside donc dans la flexibilité
organisationnelle après avoir mis en place la flexibilité technique, c’est l’objet
du prochain paragraphe.
DE LA FLEXIBILITE TECHNIQUE A LA
FLEXIBILITE ORGANISATIONNELLE
Pour être en accord avec la demande de ses clients, l’entreprise s’est vue
attribuer des brevets d’excellence dont le contenu est extrêmement variable
d’une société à l’autre. Ainsi parle t-on de world class, excellence totale, qualité
totale … mais n’en oublions pas le contenu, à savoir la maîtrise des coûts, de la
qualité et des délais. Les techniques sont au combien nombreuses pour ici
réduire les stocks, là optimiser des processus administratifs, ici encore
harmoniser l’utilisation des surfaces disponibles ou bien même vendre plus pour
le même investissement etc. Une multitude d’outils de gestion existent pour
atteindre cette prétendue excellence dont personne ne sait attribuer une valeur
standard universelle. Si ces techniques ont toutes une plus value reconnue en
tant qu’outil, n’oublions pas que leur utilisation dépend de la faculté du
personnel de l’entreprise à savoir les interpréter et à savoir les sélectionner à bon
escient. Pour se faire, il faut s’interroger sur la manière dont les prérogatives
sont données aux individus au sein de leur système décisionnaire. C‘est le
management des organisations.

L’ARCHITECTURE DU MANAGEMENT
DES ORGANISATIONS
Le management des organisations doit avant tout s’intéresser aux personnes qui
les composent. Nombre d’entreprises ont voulu instaurer un nouveau modèle de
management avant d’avoir fait monter en compétence leurs effectifs. Le premier
axe de développement des organisations (l’aspect individuel de l’évolution)
concerne donc la montée en capacité des individus à comprendre et à réfléchir.
Parallèlement à cette montée en compétence, l’entreprise doit investir dans le
deuxième axe (l’aspect collectif) par le biais de 3 grands thèmes de structuration
de son organisation : le management visuel, les systèmes de suggestions et la
redéfinition des rôles au sein de ses groupes sociaux. Nous pouvons alors
réellement parler de dynamisation des équipes et mise en marche de progrès
continu pour l’entreprise et les individus qui la composent.
LA MONTEE DES INDIVIDUS EN CAPACITES DE
COMPREHENSION
De la situation «d’employé spectateur », l’individu est maintenant sollicité à
devenir «acteur du progrès ». Pour se faire, il doit développer ses compétences
dans un ordre donné : capacités à décrire et représenter, capacités à détecter et
interpréter, capacités à résoudre, capacités à améliorer, l’objectif étant de l’aider
à développer les techniques de son métier ainsi que d’étendre les limites de
l’autonomie du groupe auquel il appartient. Cette montée en compétence va bien
sûr influer sur la frontière entre ce que les individus peuvent prétendre décider et
ce que leur hiérarchie est à même de décider pour eux. Deux domaines vont
donc s’opposer : le domaine du management global (celui de la hiérarchie
pilotée par la vision moyen terme) et celui du management dit de proximité
(l’action à court terme).
Dans toute démarche de montée en compétence de ses individus, l’organisation
doit donc redéfinir les rôles décisionnaires attribués à chacune de ses strates (qui
va signer les commandes ? qui choisira entre produire ou réfléchir ? Qui prendra
la décision finale en cas d’opinions divergentes sur une action à mener) ? Cela
nous amène à parler maintenant du deuxième axe (l’aspect collectif de cette
restructuration) pour lequel nous allons traiter chacun de 3 thèmes
précédemment nommés : le management visuel, les systèmes de suggestion et
enfin la structuration des rôles au sein des groupes.

PREMIER PILIER :
LE MANAGEMENT VISUEL
Si l’individu ne retient que 10% de ce qu’il entend, ce pourcentage s’élève à
90% lorsque cette même personne a pu agir sur ce qu’elle a pu voir. Pour cette
raison le management visuel apporte à l’entreprise une amélioration incroyable
de ses performances du fait d’une simplification de l’ensemble de ses moyens
d’expression et moyens d’actions. Ce thème du management visuel comporte 3
principaux outils qu’il convient de mettre en œuvre consécutivement pour
réussir sa bonne appropriation par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
A- LE 5S :
« LE PARTAGE DES REGLES SUR L’ENVIRONNEMENT
STATIQUE »
Née au Japon, la démarche 5S doit permettre d’aménager l’espace de travail. Le
terme 5S représente les initiales de cinq mots japonais : Seiri (Débarrasser
l’inutile), Seiton (Ranger ce qui est utile), Seiso (Tenir propre), Seiketsu
(Formaliser, visualiser les règles), Shitsuke (Respecter les règles). L’objectif
d’une démarche 5S est de faire en sorte que le personnel prenne en charge
l’organisation de son espace de travail et que cette prise en charge soit
l’occasion de faire évoluer les comportements, d’expérimenter ou de conforter
des nouveaux modes de management de proximité (cf. paragraphe ci-dessus sur
la montée en compétence des individus). Cette méthode se base sur la
constatation qu’un espace propre et bien rangé est propice à une production de
bonne qualité. La popularité récente du 5S provient de la complémentarité de 2
approches :
- La compréhension des règles de travail va de pair avec leur intégration
dans nos comportements d’une part,
- L’aspect participatif pour l’ensemble des employés favorise la
responsabilisation de chacun d’entre eux d’autre part.

Les avantages du 5S sont de deux ordres :
- En termes de résultats directs : instauration de l’ordre et la propreté sur
les postes de travail et leur environnement mais également mise en place
d’une organisation visuelle, l’élimination des gaspillages de temps et de
matière, amélioration de la maîtrise des équipements, amélioration de la
régulation des flux, diminution des risques d’accidents du travail,
meilleures conditions de travail, amélioration générale de
l’environnement, réduction de la pollution, meilleure image du site pour
les visiteurs.
- En termes de comportements : développement de la capacité à
communiquer, capacité à piloter une équipe à partir d’un tableau de bord
visuel, capacité à établir des standards (règles) et donc de capitaliser les
savoirs et savoir-faire, respect des engagements et des règles collectives
(« dire ce que l’on fait et faire ce que l’on a dit »), capacité à remettre en
cause ses habitudes et à exprimer des initiatives et des solutions créatives,
capacité à rendre pérennes les résultats acquis et à progresser en
permanence.
Il est toujours difficile de fixer des limites aux 5S. Doit-on aller plus loin dans la
formalisation des règles ou doit-on passer à une méthode autre que le 5S ? Aller
plus loin en 5S peut s’avérer inutile et coûteux. En structurant l’espace physique
(le cadre de travail des individus), le 5S vise l’élargissement de l’espace mental
de chacun et l’amélioration de l’espace social du groupe. Chacun acquiert une
meilleure écoute d’autrui et le respect de son collègue en partageant des règles
détenues, il est alors temps de parler du deuxième outil du management visuel :
la Communication Visuelle.
B- LA COMMUNICATION VISUELLE :
« LA COMPREHENSION DES SITUATIONS A UN INSTANT
DONNE »
Composée de :
La communication remontante (dite communication visuelle) permettant à
un groupe social de montrer et faire partager ses indicateurs (comme la quantité
produite de la veille, le taux de satisfaction des clients …) à toute personne
passant sur le territoire de ce groupe (l’atelier, le service administratif, l’accueil
…),