Quelle responsabilité sociale du manager vis-à-vis des

Quelle responsabilité sociale du manager vis-à-vis des personnes ?
Les risques de la psychologisation du management
Vincent Cristallini
ISEOR – IAE
Université Jean Moulin Lyon 3
15, chemin du Petit Bois
69130 ECULLY
00 33 (0) 478 330 966
[email protected]
Résumé
L’observation des organisations laisse apparaître un accroissement de difficultés liées au mal
être, à déséquilibre et au manque de respect des personnes : stress, harcèlement, absentéisme,
rotation du personnel… Ces phénomènes induisent un désarroi important pour les managers,
de par leur nature et leur ampleur. Le besoin d’une meilleure prise en charge du fait humain
est clairement perçu, mais les réponses apportées sont peu satisfaisantes, et elles ont une
tendance flagrante à s’orienter vers deux voies extrêmes : d’une part la froide dureté qui laisse
entendre que les acteurs n’ont qu’à être plus forts dans un monde plus complexe, d’autre part
une douce psychologisation à outrance des discours et des pratiques de management. Toutes
deux se disent humanistes. Entre ces deux extrêmes, il existe une place pour une saine
dimension psychologique du management.
S’il existe une dimension psychologique du management, elle n’est certainement pas du
placage ou de la superposition conceptuelle, ni du sentimentalisme naïf quant à la pureté des
intentions et des comportements humains. Cette dimension serait plutôt portée par un principe
de « respect authentique et absolu de la personne ».
Mots-clés : psychologie, management des personnes, qualité du management
1. Problématique
Le management comporte une dimension psychologique incontournable. Néanmoins le
rapprochement entre pratique de management et psychologie est souvent fait, au point parfois
de les superposer, les confondre ou de les intervertir.
L’observation des organisations révèle une « demande psychologique » très conséquente de la
part des acteurs, mais confuse, en termes de reconnaissance, de réparation, de démesure
affective. On observe dans le même temps des pratiques de management maladroites, voire
malsaines, inaptes à prendre en charge ces difficultés, ou ayant tendance à les provoquer ou à
les amplifier. Alors que l’on essaie, dans les organisations, de faire l’activité, les régulations
psychologiques sont incessantes. En outre, les personnes affichent parfois des verrous
psychologiques difficiles à lever ou à comprendre ; tandis que les niveaux de maturité et
d’appréhension des problèmes par les personnes posent de sérieuses difficultés.
L’environnement externe se complexifie et provoque des phénomènes anxiogènes sur les
personnes, de perte de repères, de fuite. Certains acteurs externes jouent aussi des jeux de
propagande et de démagogie sur ces questions de mal être des acteurs, dans leur propre intérêt
ou par simple inconséquence.
L’histoire des concepts de la gestion et du management montre que la psychologie s’est
invitée dans les organisations, et qu’aujourd’hui encore de nombreux psychologues parlent
sur et des organisations, mais sans que la gestion, en tant que discipline constituée, ait
véritablement défini les bases d’une psychologie compatible avec son objet. Il résulte de cette
situation un certain nombre de difficultés qui ne permettent pas une meilleure compréhension
d’une dimension psychologique intégrée au management. Certains affirment que le manager
est un « psy » (Albert et Emery, 1998), ce qui est erroné pris au sens littéral. L’entreprise ou
l’organisation sont parfois montrées du doigt comme des lieux d’oppression, de pression, de
souffrance. Les acteurs des organisations se mettent parfois en situation de « demande de
thérapie » implicite ou explicite, et l’entreprise ne sait si elle doit y répondre ni comment le
faire.
Il se développe une psychologisation1 à outrance qui fait oublier à de très nombreux acteurs
internes et externes que l’organisation est un lieu de production et de performance. La surécoute des problèmes humains, leur sur-médiatisation interne ou externe, mais plus encore les
confusions de registres entre management et psychologie affaiblissent l’humain par des
régressions, de l’aliénation, de l’infantilisation, et l’empêchent de s’autonomiser et de se
prendre en charge. La psychologisation peut même suggérer qu’il y a des problèmes là où il
n’y en avait pas avant qu’on en parle ! A vouloir tout écouter et tout expliquer, on peut finir
par conclure qu’il n’y a rien à faire. De là à entériner la résistance au changement il n’y a
qu’un pas. Dans une organisation, l’humain n’a pas besoin de caresses2, il a besoin de manière
plus décisive d’accroître sa capacité à arbitrer et à négocier. C’est finalement toute la
1
Ce terme est employé ici de manière péjorative pour désigner les discours ou les pratiques fondés sur des
principes de la psychologie, chargés de bonnes intentions, mais qui occultent, sciemment ou non, les nécessités
liées aux enjeux de survie-développement, de performance d’un collectif, dans l’intérêt de tous et de chacun.
L’empathie a tout prix et l’écoute complaisante sont deux aspects majeurs de la psychologisation : prise en
compte exclusive de l’individu au détriment des enjeux liés à son environnement plus global. La
psychologisation se détecte aisément lorsqu’il s’agit de passer des sentiments nobles à la discussion sur la qualité
et la productivité dans un collectif de travail.
2
Cette formulation cynique fait référence aux demandes de compliments, de reconnaissances, de considération
qui confinent à la dépendance psychoaffective plus qu’à l’interdépendance adulte et affirmée.
question du respect de la personne humaine qui est posée en relation avec l’action organisée,
qui elle, requiert de la discipline et des efforts. La [sécurité-tranquillité] ne semble pas être
une caractéristique acquise de la vie d’un humain, il est dès lors très étonnant que cette
revendication soit adressée avec une telle intensité aux organisations avec la complicité
d’approches psychologisantes.
Cette communication vise à discuter des dangers de la psychologisation du management, à
partir de l’hypothèse centrale de l’accroissement de la violence larvée et du manque de
courage dans les organisations.
2. Cadre théorique et hypothèses
Lorsque l’on « isole » l’individu de son histoire, de son identité, de ses désirs profonds, d’une
claire conscience de ses capacités, de ses performances, de son devenir… sans espoir
d’évolution de ce contexte, on peut en faire une victime, toute-puissante dans la revendication
et impuissante dans la coopération, et un ennemi dormant dans l’organisation. C’est
pourquoi cette communication s’appuie sur deux courants théoriques principaux d’une part les
théories psychosociales des organisations et d’autre part la théorie socio-économique des
organisations, dont la complémentarité nous semble pertinente.
Concernant les théories psychosociales, Jaques (1972) analyse les structures d’entreprise
comme les réceptacles des aspects psychotiques et névrotiques des individus dans les
organisations. Il montre comment les individus projettent leurs pulsions, leur anxiété, leurs
peurs à l’intérieur des organisations, et comment les organisations peuvent constituer des
modes de défenses contre ces angoisses et projections. Enriquez (1992) a largement montré
les jeux du pouvoir et du désir dans les organisations, ainsi que les nombreuses instances
« invisibles » qui interfèrent avec une lecture consciente et rationnelle de l’organisation. Il
montre notamment à quel point une organisation peut être source d’aliénation pour les
individus. Par delà les phénomènes inconscients d’autres auteurs ont plutôt traité de la
dimension pathologique et parfois violente de certaines formes de management. Kets de Vries
a par exemple développé les styles névrotiques dans le management, Hirigoyen la question du
harcèlement moral.
La théorie socio-économique des organisations (Savall, 1995) propose plusieurs concepts
utiles pour le sujet qui nous occupe. Il y a tout d’abord le concept de potentiel humain qui
stipule que les personnes disposent de ressources et de capacités créatives considérables qu’il
s’agit d’activer par une profonde écoute et une habileté managériale. La théorie socioéconomique considère que le non traitement de ce qui fait réellement conflit provoque et
entretien les conflits intrapsychiques qui se manifestent inéluctablement sous formes de
conflits sociaux entre des personnes. Savall a proposé le concept de l’homme éclaté (Savall et
Zardet, 2005) pour expliquer le conflit originel entre l’individu et l’organisation lorsque celuici n’est pris en considération en tant que producteur dans l’organisation, alors qu’il l’est en
tant que citoyen et que consommateur hors de l’organisation. Enfin, la théorie socioéconomique explique la performance d’une organisation repose sur une réintégration de la
personne en tant que sujet responsable avec lequel une négociation périodique peut être
menée en termes d’intérêts réciproques et de prospérité commune.
Dans ce double cadre théorique, managérial et psychosocial, il s’agit de traiter de l’hypothèse
de cette communication de l’accroissement de la violence larvée et du manque de courage
dans les organisations. Le regard psychologisant porté sur les organisations, appuyé par
l’accroissement des interpellations et des demandes de réparation y afférentes, conduit à deux
phénomènes très graves pour le management des organisations et la théorie : l’occultation des
conflits d’intérêts et la suppression de l’usage de la parole juste. Protégée par une idéologie
psychologisante la personne n’a pas à être plus habile et plus courageuse pour négocier, elle
doit simplement attendre son heure. Cela génère des stratégies perverses dans lesquelles les
acteurs ne se parlent plus authentiquement, ne s’opposent plus vraiment, mais « s’attendent au
tournant » de multiples façons. Ce peut être devant les prud’hommes de plus en plus souvent,
ou en se mettant nu dans les bureaux de leur entreprise après avoir gagné au loto, comme
l’illustre bien une publicité sur ce thème actuellement. Cela en dit long sur la conception
intime que peuvent avoir les personnes de leur vie au travail, qui se résumerait à attendre le
moment de faire un bras d’honneur à leur responsable ! On fait semblant de coopérer et cela
entraîne une violence larvée. C’est la notion même d’échange, de respect et d’équilibre de
l’échange, qui est littéralement déniée entre les acteurs.
Il découle de cette hypothèse centrale sept sous-hypothèses tirées d’observations sur le terrain,
et qui constituent autant de conséquences de la psychologisation du management.
Le rejet inconséquent et désinvolte de la performance
La performance de la personne, de l’équipe et de l’organisation ne font pas partie du
périmètre de la psychologie, non équipée pour mesurer des performances globales, elle ne
s’intéresse donc de fait qu’à la performance égoïste de l’individu, en prétendant vaguement
qu’elle peut rejaillir en positif sur un collectif. Isoler la variable psychologique dans une
organisation prend alors une dimension démagogique : si les personnes se sentent bien, tout
ira bien. Le concept de motivation, qui jouit étonnamment d’un vif succès en management3,
est fortement connoté par l’erreur du rejet ou de l’occultation du critère de performance.
L’entrave au développement du potentiel humain
Ce n’est pas par occultation, refoulement ou par une prise en charge externe de ses difficultés
que l’humain grandit, mais lorsqu’il affronte les réalités, relève des défis et opère des deuils
ou des renoncements. En dénonçant tous azimuts les difficultés liées à la vie en organisation,
la psychologie développe une demande de facilité aliénante (qui fait perdre son pouvoir à
l’individu).
L’induction de comportements pervers
La neutralité bienveillante portée par la psychologie permet d’expliquer et d’expliciter des
comportements, mêmes les plus inefficaces, en offrant aux acteurs des mobiles faciles à leurs
turpitudes, à leurs faiblesses ou à leurs déviances. La psychologisation peut même laisser
penser que la source principale de difficultés des personnes se situe dans les organisations. La
résilience, concept psychologique sain en management, permet de montrer que l’on n’est pas
obligé d’exterminer l’humanité lorsque l’on a eu une enfance malheureuse. Les pages peuvent
se tourner.
Les impostures pratique et théorique de la quasi confusion management des personnes
et psychologie
La psychologie n’a pas pour objet le management. Le management n’a pas pour objet la
psychologie des personnes. Le manager n’est pas un « psy », sinon il pourrait tout aussi bien
être un philosophe, un économiste, un historien, un anthropologue… alors qu’il est tout cela à
3
Ce concept est loin d’avoir eu des effets décisifs dans le management observable des organisations.
la fois. Cela renvoie à la question d’une dimension psychologique spécifique du management
avec sa propre dynamique et son propre périmètre dans les organisations.
La psychologisation est statique
Une approche psychologique exclusive ne prend pas en compte l’incontournable dialectique
[qualité des comportements-qualité du management]. Ces deux dimensions interagissent en
permanence au travers des caractéristiques des personnes certes, mais aussi des
caractéristiques du management, on ne peut pas vouloir agir seulement sur l’une des deux.
Cela revient à poser une question cruciale : par qui et par quels types d’informations les
processus cognitifs des acteurs sont-ils nourris ?4
Le déni implicite de la diversité et de la tolérance
Les personnalités, les valeurs, les caractères sont tellement enracinés que plutôt que d’essayer
de changer les personnes, l’enjeu du management consiste plutôt à trouver le moyen de faire
avec. Non seulement cette approche est très respectueuse de l’histoire de chacun, mais elle
n’empêche pas les personnes d’évoluer sous l’impulsion d’un management de très grande
qualité. L’observation des organisations montre au contraire à quel point les acteurs
aimeraient que les autres changent.
La présomption d’innocence des victimes psychologiques
Le manque d’observation rapprochée des pratiques des acteurs en organisation, notamment
des pratiques déviantes, et de leur pouvoir économique informel puissant, conduit certains
acteurs à considérer l’exigence normale au travail comme une forme de pression
psychologique. La théorie des exécutants nécessairement malmenés et oppressés par le
management a bonne presse auprès de certains acteurs du monde judiciaire, des media, des
syndicats. Il est pourtant patent que des personnes peuvent se permettre certaines choses dans
les organisations, qui sont par ailleurs fortement réprimées dans les discours et les pratiques
sociétales, sans aucune conséquence concrète pour elles : insultes racistes, misogynie,
abandon de poste, violences. Avec parfois la certitude d’une relativisation de ces faits, voire
une amnistie au plan judiciaire ou administratif. La béatitude de l’exécutant peut pourtant être
clairement montrée dans certaines organisations.
3. Méthodologie et contexte de recherche
Notre méthode de recherche est la recherche intervention à visée transformative.
Elle se caractérise par l’intervention dans les organisations à des fins authentiques de
recherches. La méthode consiste à observer, analyser et améliorer les pratiques de
management. L’observation rapprochée de ces pratiques, parfois quasi intime permet
d’accéder au vécu réel des acteurs et de bénéficier de données primaires de grande qualité.
Le protocole de recherche se caractérise par la signature d’un contrat avec les organisations
portant sur des problèmes à résoudre et sur le dispositif de recherche lui-même. J’organise
alors une collecte approfondie de données, à partir de plusieurs sources d’information. Ces
données sont ensuite analysées, notamment en tenant compte du contraste lié à la
contradiction entre acteurs. Un point clé de la méthode consiste à traiter simultanément des
4
Cette hypothèse puissante de l’alimentation des processus cognitifs des acteurs par des informations
stimulantes est un des fondements de la théorie socio-économique des organisations (Savall, 1979, Zardet,
1986).
informations qualitatives, quantitatives, financières. Des améliorations sont envisagées, en
coopération avec les acteurs de l’organisation, par une double approche de dynamique des
groupes chère à Lewin, et de développement organisationnel de Bennis et Beckhard. Enfin,
une ou plusieurs évaluations sont menées pour valider, corriger ou maintenir les améliorations
envisagées.
Notre méthode de recherche s’appuie sur le critère de l’amélioration de l’état de santé de
l’organisation. Il convient donc de répéter les cas cliniques avant de valider les
connaissances acquises. Le critère de transformation participe à la démonstration scientifique.
Les observations scientifiques dont cette communication fait l’objet ont été tirées de plusieurs
cas d’organisations, cependant nous n’illustrerons nos propos qu’avec un nombre limité de
situations bien qu’elles soient récurrentes dans de nombreuses organisations. Nous avons
choisi de nous appuyer principalement sur un cas d’une organisation du secteur médicosocial, car elle présente l’avantage, si l’on peut dire, d’employer de nombreux personnels dont
le métier est celui de la psychologie, et d’être traversées par une sensibilité psychologique de
tous leurs membres, au moins dans les discours.
Cette organisation de 100 salariés accueille une cinquantaine de personnes handicapées
mentales et physiques, dites polyhandicapées. La direction et l’encadrement représentent une
quinzaine de personnes.
4. Résultats de recherche
41. Entretiens avec la Direction, les cadres et le personnel
Nous avons mené vingt entretiens approfondis avec les personnes de l’établissement. Trois
individuels avec les membres de la Direction, douze individuels avec les encadrants, cinq de
groupe avec les salariés.
Ces entretiens portaient sur les problèmes à résoudre dans l’établissement. Nous avons retraité
ces entretiens qualitativement en sélectionnant dans les 250 phrases recueillies, celles qui
contenaient la problématique de la psychologisation. Ces dernières ont représenté près de 30%
de l’ensemble ce qui est loin d’être négligeable.
Voici une sélection parmi les 70 phrases ayant trait à la psychologisation :
•
« La Directrice Adjointe est quelqu’un de très particulier, chaque fois qu’il y a un
problème elle s’énerve et cherche toujours un bouc émissaire au lieu de chercher à
résoudre le problème, voire à l’empêcher de se reproduire. Les gens le savent alors
nous sommes devenus un magasin de parapluies où tout le monde se couvre. »
(Personnel)
•
« Nous on a besoin surtout qu’on nous aide à faire notre travail, par des conseils,
pourquoi pas des méthodes. Notre responsable, elle, son outil principal c’est de se
moquer de nous, de nous rabaisser. » (Personnel)
•
« Parfois, je me demande si je ne dirige pas une maternelle. Les gens vous demandent
des choses et si vous dites non ils vous font la tête pendant une semaine. Et puis il
faudrait toujours deviner les désirs de ces messieurs dames. Moi j’attends qu’ils me
parlent. » (Direction)
•
« Ici les personnes ont des réactions assez étonnantes. Quand vous émettez un avis
vous avez toujours l’impression d’agresser quelqu’un. A tous les niveaux vous avez le
sentiment de vivre avec des divas ou des intégristes qui savent tout et à qui on ne peut
rien dire sans déclencher la troisième guerre mondiale. » (Encadrement)
•
« C’est toujours difficile d’obtenir des réactions positives. Les gens viennent avec
leurs problèmes vous les jettent à la figure, refusent le dialogue et évitent à tout prix
de faire des propositions. Ce serait trop beau. » (Encadrement)
•
« J’ai une collègue qui dit depuis deux ans qu’elle ne se plaît plus ici, qu’elle est
malheureuse, mais elle reste et elle met le bazar. Il n’y a jamais rien de constructif
avec elle. » (Personnel)
•
« On entend parler de harcèlement moral partout mais chez nous quand vous osez
exiger que quelqu’un fasse simplement son travail, soit il se met en arrêt maladie, soit
il vous menace de saisir l’inspecteur du travail » (Encadrement)
•
« Ce qui me fait halluciner c’est la capacité des gens à se rendre plus bêtes qu’ils ne
sont, à se faire tout petits. Quand ils ne veulent pas faire un travail ou qu’ils le
trouvent trop dur ils viennent vous voir avec un air tout désemparé en vous faisant
comprendre qu’ils aimeraient bien que vous le fassiez à leur place. » (Encadrement)
•
« Les cadres de la maison m’expliquent tout le temps que les gens ne s’entendent pas,
que c’est la guéguerre permanente. Mais moi j’attends d’eux qu’ils interviennent et
qu’ils rehaussent le niveau. » (Direction)
•
« Ce que je trouve difficile dans la gestion de mon équipe, c’est qu’il faudrait toujours
être en train de faire des compliments aux personnes. Vous avez l’impression que sans
ça le monde s’arrête pour eux. C’est à se demander comment les gens assument leur
propre vie. » (Encadrement)
•
« Si vous connaissez le film « règlement de compte à Ok Corral » vous aurez une idée
de ce qui se passe ici parfois. Les personnes se vouent parfois une haine sans limite et
pour des peccadilles au départ. Ce n’est bon ni pour l’ambiance, ni pour le travail. »
(Personnel)
42. Observation directe et analyse
L’établissement que nous étudions, outre le Directeur et son Adjoint, comporte un Chef de
Service, un orthophoniste, un médecin généraliste, un psychologue et un psychiatre. Le
psychiatre a un rôle important vis-à-vis des personnes accueillies, tant du point de vue de la
médication, que de l’analyse des phases et des sursauts de leurs maladies mentales, puis des
conseils aux équipes éducatives sur cette matière. Le psychologue a un rôle d’amortisseur des
difficultés psychologiques liées à l’exercice des métiers éducatifs et de leur rapport avec le
handicap profond et leur dimension existentielle. La réunion de tous ces acteurs s’appelle le
Groupe Ressource.
A notre arrivée dans l’établissement, la Direction a décidé de mettre en place un encadrement
de proximité, afin de manager le personnel par petites équipes d’une dizaine de personnes,
alors qu’elles étaient toutes rattachées au Chef de Service auparavant. Six personnes, issues
du personnel sans responsabilité hiérarchique, ont été nommées « animateurs-coordinateurs »,
ce qui équivaut à un rôle de chef d’équipe dans d’autres organisations. Ces animateurscoordinateurs ont rejoint le Groupe Ressource. Ces personnes n’ayant jamais eu de
responsabilités hiérarchiques, elles ont connu quelques difficultés à assumer leur rôle, dans
des contextes de relations sociales quelque peu tendus. En effet, le taux d’absentéisme
s’élevait à plus de 32%, tandis que la rotation du personnel était très conséquente.
Nous avons assisté à plus de vingt réunions du Groupe Ressource dans lesquelles la
psychologisation des difficultés a été patente. Ce phénomène s’est manifesté sous les formes
suivantes :
•
Pression du psychiatre et du psychologue pour assister aux réunions d’équipe
•
Insistance du psychiatre et du psychologue pour recevoir le personnel en entretien
individuel
•
Discours du psychiatre et du psychologue contre le management et les objectifs de
l’institution
•
Prise de parti du psychiatre et du psychologue pour le personnel sans discernement et
sans nuance
•
Excuse systématique des comportements déviants
•
Explication récurrente de la situation de l’établissement par la violence sociétale
•
Positionnement systématique du psychiatre et du psychologue en critique sans
solution
On peut tenter de tirer des constats de ces réactions au plan managérial. Il est patent que les
psychologues non seulement tentent de prendre la main sur le management des équipes, mais
se posent aussi en censeurs de la qualité du management qu’ils critiquent allègrement et sans
propositions autres que de s’immiscer dans le rôle des managers. La posture prise par les
psychologues est très aisée et pose finalement une question éthique importante. En effet, ils ne
jouent pas à arme égale avec les managers dans la mesure où ils n’ont pas la responsabilité
d’un produit à fabriquer et d’une performance à obtenir. Vouloir se faire le défenseur à tout
prix de la personne et l’isolant de sa tâche n’est pas très loyal.
43. Identification de la question des registres
Nous définissons un registre comme le mode de communication d’une personne comportant
une posture positive ou négative implicite. Le registre est d’une importance capitale pour
comprendre des personnes et les manager.
La psychologie n’aborde pas cette question des registres parce qu’elle n’aborde pas la notion
d’acteur stratège et proactif, tellement accaparée par ses notions de Sujet chargé de
représentations et d’affects. Le tableau ci-dessous, qui a vocation à illustrer le propos et qui
n’est donc pas exhaustif, propose 8 registres efficaces dans une relation de management, et les
met en opposition avec les registres psychologiques des personnes qui perturbent
sérieusement les relations dans les organisations. Ce qu’il convient de retenir d’un tel tableau
est que l’énergie managériale doit être dépensée intensivement pour placer les personnes dans
les bons registres (dans ces relations là, en ces lieux-là, en ces temps-là) et non pas de
comprendre pourquoi elles dérivent vers des registres inadaptés. La partie droite du tableau
c’est le constat, la partie gauche c’est l’action.
Tableau 1. Les registres efficaces et inefficaces en management
Registre « sain » de la régulation
Registre de la régulation psychologique
organisationnelle
problématique
La prise d’otage affective (bouderie,
La demande exprimée
évitement…)
La prise d’otage organisationnelle
L’impatience et l’insupportable délai
La recherche de bouc-émissaire
La recherche de solution
La recherche de qui a raison
L’agressivité, la domination
L’ironie, le sarcasme, la provocation, la
Le respect des personnes
discorde
Les rumeurs et bruits de couloirs
Les jugements de valeur
La critique sans argument ou proposition
La proposition constructive
La revendication systématique ou déplacée
La menace
La posture de victime
La prise en charge
La fatigue simulée
Le découragement, défaitisme
La fuite, le freinage, la dissimulation
La coopération active
L’attentisme
L’opposition de principe
Le désoeuvrement
La constitution de projets
Le silence stratégique
La complainte
La comparaison aux autres
5
L’auto «suffisance »
Le besoin externe de reconnaissance et
signes positifs
La vengeance
44. Identification du principe-frontière de respect des personnes
Puisque le management n’est pas la thérapie des personnes, ni ne consiste à refaire l’éducation
des personnes comme le disent certains acteurs lorsqu’ils fantasment, alors le management ne
peut prendre une dimension humaine qu’au travers d’un principe de respect absolu des
personnes. Il se dégage dès lors de manière très nette un principe fondamental pour la
compréhension de la limite entre la psychologie et le management.
Ce principe signifie tout d’abord que la personne est accueillie telle qu’elle est, c’est-à-dire
avec toutes les caractéristiques liées à son histoire, à sa génétique, à ses coordonnées sociales
(Perroux, 1975). Elle peut être aussi pénible et complexe que l’indique la colonne de droite du
5
Nous n’avons pas trouvé mieux que ce terme malheureux pour l’instant. S’il n’était pas si connoté nous aurions
préféré le terme d’autonomie (la loi en soi), mais il est souvent confondu dans les faits avec l’autonomisme.
L’idée de l’autosuffisance recouvre l’autostimulation, l’autoévaluation, l’autosatisfaction (non péjorative ici),
l’autodétermination…
tableau 3. Le management ne consiste alors pas à juger, à dresser des profils et à classifier,
mais à « faire avec » dans une perspective d’évolution. La démarche est dynamique au lieu
d’être statique.
Concrètement, le respect absolu de la personne signifie politesse, considération, bienveillance
et délicatesse vis-à-vis de la personne, mais dans le même temps et de manière indissociable,
une fermeté sur les normes, les règles, l’efficacité. Encore plus concrètement, cela signifie que
la personne n’est pas ceci ou cela ou comme si ou comme ça, ce que l’on qualifie de jugement
de valeur ; cela signifie que l’on accepte ou non ceci ou cela de la personne. La différence est
énorme et elle constitue un pilier de ce que nous qualifions de très haute qualité du
management. Le jugement de valeur est aisé, le courage managérial consistant à barrer
l’inefficacité et à mettre en œuvre les moyens de l’efficacité demande beaucoup plus de force
et de finesse.
La psychologie est utile en management si elle sert à percevoir et si possible à comprendre les
sentiments d’autrui ou à prévoir des comportements. A minima, elle peut donc servir à
communiquer avec les autres, à coopérer utilement et à respecter les personnes. Le cœur de
cette psychologie-là se situe dans l’ECOUTE, qui permet de caractériser, de comprendre et
d’agir sur des situations. On peut aussi imaginer un management qui ait pour ambition de
mieux stimuler, de mieux aider et de contribuer à développer les personnes. Ce dernier
requiert une très haute qualité, car l’organisation peut intégrer ou exclure, soigner ou aggraver
des symptômes.
5. Discussion
Parler des et sur les organisations ce n’est pas du management
Comme l’ont bien montré par exemple Koontz (1961) et Savall (1985) les sciences de gestion
constituent un champ disciplinaire à part entière, bien qu’elles se nourrissent de différentes
disciplines. Ainsi, il convient de ne pas confondre les sciences de gestion avec les sciences de
l’organisation par exemple.
Il ne suffit donc pas d’avoir un avis sur les organisations pour entrer dans le champ du
management et de la gestion. Le spécialiste des sciences de gestion se pose des questions qui
ne vont pas de soi : Faut-il introduire une dimension psychologique dans le management ? Si
oui, ces concepts vont-ils permettre d’atteindre des objectifs contradictoires entre des
performances économiques et des performances sociales ? Certains concepts peuvent-ils
rendre compatibles ces deux familles de performances ?
La désinvolture de la grandeur d’âme
Si l’on veut se donner la peine d’observer authentiquement et de manière rapprochée le
fonctionnement des organisations, on peut y constater souvent une grande complexité et de
très grandes exigences de production. C’est le prix à payer, qui est parfois souhaité, et qui
donne leur fierté aux personnes qui font de grandes et belles choses. Certaines « souffrances »
au sens psychologique, ne sont en réalité que des synonymes des mots travail, réussite,
accomplissement.
La psychologie se veut le producteur et le défenseur de belles idées sur l’humain. Nous
n’avons encore pas rencontré d’ouvrage de psychologie qui explique en en faisant l’apologie,
comment faire le mal, comment pervertir, comment aliéner. N’oublions pas que la
psychologie prend ses racines dans la philosophie. Cette perspective positive et désireuse de
changer le monde, pourrait bien aussi être le point faible d’une psychologie manichéenne qui
tente de pénétrer les organisations. C’est aussi un élément de concurrence très déloyale vis-àvis du management, car il est plus difficile de faire travailler et coopérer des acteurs que de
leur tenir des discours bienveillants.
La grandeur d’âme de la psychologie pourrait constituer de la pure désinvolture si l’on ne
prend pas en compte les nécessités mêmes de l’action organisée. La vie en organisation n’est
pas un long fleuve tranquille. Il serait assez aisé de jeter l’opprobre sur les organisations, la
gestion ou le management, si l’on se tient à l’écart de toute discussion sur la production et les
performances nous y reviendrons plus loin. L’analyse détachée des réalités peut vite devenir
démagogique.
Si l’on admettait que la psychologie soit synonyme de management, on pourra en conclure
que toute contribution qui permet de mieux comprendre les mécanismes humains entre dans le
champ du management. Dès lors n’importe quel ouvrage de psychologie ou de développement
personnel… pourrait comporter un sous titre « contribution au management ». On mesure
bien l’hérésie que cela représente dans une perspective scientifique de consolidation d’un
noyau dur des sciences de gestion et du management.
L’organisation comme lieu de VIE particulier
La confusion entre psychologie et management tient peut être dans le dénominateur commun
de ces deux disciplines, que constitue la dimension humaine. La psychologie traite de
l’humain en général, tandis que le management traite de l’humain en organisation.
Nous avons vu que la psychologie, en tant que discipline, ne pourra jamais régler le problème
de l’organisation, car ce n’est pas son objet de recherche. Comment pourrait-elle transformer
un objet qu’elle ne connaît pas ? Elle ne peut donc avoir que deux rôles positifs : être une
vigie et suggérer des connaissances. Dans son rôle de vigie elle est la mieux placée pour tirer
des sonnettes d’alarme sur des phénomènes liés à son objet de recherche. C’est le cas par
exemple sur les questions du stress, du burnout, du harcèlement. En outre, la psychologie peut
proposer des avancées disciplinaires que les sciences de gestion doit acclimater, assimiler ou
digérer dans le sens de son objet : la survie-développement des organisations. Ce peut-être le
cas dans des domaines tels que l’apprentissage, les capacités de concentration, de
mémorisation…
Que trouve (ou ne trouve pas) la personne dans l’organisation ?
Nous n’ajouterons pas ici aux nombreuses analyses qui ont été produites sur la richesse de la
relation entre un acteur et une organisation. L’organisation est fréquemment citée comme
source de revenus, d’accroissement des aptitudes, de développement de relations sociales par
exemple.
En revanche, dans le contexte d’accroissement de la demande psychologique, il nous semble
important de souligner ce que l’acteur ne peut pas trouver dans une organisation, tout
simplement parce que ce n’est pas sa vocation ou que cela présenterait un caractère intrusif
dans son libre-arbitre.
Dès lors qu’elle dépasse le cadre de la simple demande de respect, la demande psychologique
devient une demande de réparation, de compensation, une transaction. C’est ainsi que certains
acteurs cherchent, au travers de leurs demandes dans l’organisation, un père, une mère, une
assistante sociale, une assistante maternelle. Vouloir faire d’un manager un acteur
complaisant de ces demandes le transforme ipso facto en thérapeute ou substitut. Or,
l’organisation est le dernier lieu où l’acteur devrait venir chercher une thérapie. D’une part
parce que personne n’est compétent6 en ce lieu pour cet objet, d’autre part parce que l’acteursujet s’affaiblit lourdement, et s’expose comme une proie.
Le management a la responsabilité de faire comprendre que, a priori, c’est-à-dire au regard de
sa finalité, une organisation n’est pas un lieu de chasse (de partenaires, de ressources…), de
réparation, de prière contemplative, de débat moral, de bataille, de délinquance, de deuil.
L’organisation devient cela par la force des choses et en l’absence d’un pilotage actif visant
une très haute qualité du management.
Conclusion
Le management n’est pas une entité ou une instance dépersonnalisée et malfaisante. C’est un
réseau d’acteurs en interaction avec d’autres acteurs. Ces personnes ont toutes des problèmes,
des interrogations, des comptes à rendre. Qu’elles soient dirigeant, manager ou personne sans
responsabilité hiérarchique, elles se ressemblent énormément humainement parlant,
nonobstant les contorsions qu’elles sont amenées à faire du fait de leurs rôles dans
l’organisation.
C’est donc chaque acteur qui doit faire des progrès dans l’appréhension psychologique des
autres par delà les statuts, les fonctions, les rôles. Si le respect absolu des personnes est le
principe fondateur d’une psychologie intégrée dans le management, c’est sur cette base que
les acteurs peuvent viser non pas de « s’entendre coûte que coûte » mais à « coopérer malgré
TOUT ». Le fait que le dernier mot soit en majuscule n’est pas une anomalie typographique.
C’est un énorme « TOUT » qui englobe. Il s’agit de coopérer malgré les différences, les
contentieux, les intérêts divergents… ce qui fait un tout incommensurable mais surmontable si
l’on en a la volonté marquée et affichée.
Nous avons souvent constaté dans les organisations que lorsqu’une personne ne va pas bien,
certains cherchent à attribuer le malaise exclusivement à la vie professionnelle ou à la vie
personnelle, qu’ils appellent d’ailleurs la vie privée (privée de quoi ?). On en vient à deux
raisonnements assez marqués. Le premier serait la tendance à tout excuser dès lors que la
personne a des difficultés personnelles. Elle peut alors sans vergogne s’absenter, ne pas
donner signe de vie, laisser ses collègues assumer le travail qu’elle n’a pas achevé… Le
second raisonnement consiste à accuser l’organisation de faire pression sur les personnes.
Dans les deux cas, le caractère interactif de la relation entre une personne et une organisation
est occulté, ce qui a pour effet de conclure à l’impuissance de l’individu. Lorsque certains ont
en outre intérêt à la propagande et à travestir les réalités à leur avantage, par exemple en
6
Il s’agit ici d’un euphémisme puisqu’à défaut de compétence et d’éthique certains acteurs jouent malgré tout
aux apprentis thérapeutes, parfois au point de pervertir des relations.
tentant de démontrer que l’entreprise fait pression sur ses salariés, ils ameutent les médias, les
autorités administratives et judiciaires. Ils développent la doctrine selon laquelle
l’organisation est une broyeuse. Imperceptiblement mais sûrement, ils luttent contre une très
haute qualité du management dont une des caractéristiques est de faire grandir les personnes,
non pas de les victimiser, de les aliéner, de les rendre passives.
Il reste que l’organisation a la responsabilité de vérifier les impacts néfastes que peut avoir
son fonctionnement sur les personnes. La théorie socio-économique des organisations (Savall
et Zardet, 1987) propose de déceler ces impacts dans six domaines de dysfonctionnements,
qui constituent le vaste champ des conditions de vie intégrales au travail. L’action organisée
génère inévitablement des difficultés, du stress, des insatisfactions… et ce n’est pas le
discours psychologique contemplatif qui pourra remédier à cet état de fait. En revanche, le
passage à l’acte délibéré, volontariste dans le traitement des dysfonctionnements est un critère
de mise en œuvre effective d’une psychologie intégrée au management. Dans ce sens les
personnes ont le droit de parler, de dire ce qui ne va pas et l’organisation explique ce qu’elle
va faire ou ce qu’elle ne peut pas faire pour résoudre les difficultés. L’écoute effective et
transformative est l’un des premiers principes de la psychologie intégrée au management.
Quant aux demandes psychologiques non résolues des personnes, ce n’est pas à l’entreprise
de prendre pour elles les rendez-vous qui s’imposent chez un spécialiste adapté. Ne peut-on
pas demander simplement à une organisation et à son management de ne pas en rajouter
quand une personne est affaiblie. La question est alors celle de l’habileté du management, une
sorte de gestion des rythmes vitaux, les hauts et les bas, les crises et les euphories, et non celle
de la gentille écoute complaisante et aliénante des victimes.
La psychologie comporte un risque majeur en management, qui est celui de la sur-écoute.
Cette discipline, notamment sous son angle thérapeutique, s’est fortement inscrite dans un
paradigme de la souffrance. Elle en a déduit un principe de neutralité bienveillante.
Pourtant, les psychologues ont aussi montré que l’être humain pouvait surmonter les crises et
les douleurs par le deuil, par des processus de reconstruction, la résilience, bref par une
croissance. Or, la psychologie voudrait parfois priver les organisations de ces processus de
crise qui font que les personnes grandissent, qu’elles transforment des peurs en courage,
qu’elles deviennent moins dépendantes…
La psychologie voudrait donc mettre « la sagesse avant les bœufs ». Autrement dit, le
traitement réaliste et serein des problèmes, les renoncements, l’aisance, l’acceptation des
différences s’apprennent surtout dans l’action, la difficulté, parfois la douleur. Ce n’est donc
pas, encore une fois, par l’asepsie7 que le management sera plus respectueux de la
psychologie mais dans sa démarche active de résolution des problèmes de l’organisation.
Bibliographie
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BOURNOIS F. et alii., « Pourquoi j’irais travailler », Eyrolles société, 2003
7
L’asepsie est entendue ici comme l’absence illusoire de difficultés, de frottements, de dysfonctionnements, de
défis. On notera le caractère extrêmement fantasmatique de ce genre de raisonnements.
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sous la Direction de Henri SAVALL, Université Lumière Lyon 2, janvier 1986, 473p + 380p
annexes.