Science de l`amélioration de la qualité
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Guides d’introduction sur l’amélioration de la qualité Science de l’amélioration de la qualité REMERCIEMENTS Ce manuel est le résultat des efforts de Qualité des services de santé Ontario (QSSO). Pour connaître les autres ressources, contactez Qualité des services de santé Ontario http://www.hqontario.ca/accueil. Il est possible de reproduire ces documents pour usage personnel à condition de mentionner la source appropriée. La mention recommandée pour ce guide de référence est Qualité des services de santé Ontario (avril 2013). QSSO est un organisme financé par le ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l’Ontario (MSSLD). Les opinions exprimées dans la présente publication sont celles des auteurs et ne reflètent pas le point de vue officiel du ministère. © Imprimeur de la Reine pour l’Ontario, 2013 Table des matières Amélioration de la qualité dans les soins de santé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Cadre d’amélioration de la qualité de Qualité des services de santé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1. Mise en branle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2. Définition du problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3. Compréhension de son système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4. Conception et mise à l’essai de solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 5. Mise en œuvre et maintien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 6. Propagation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Théories de la science de l’AQ qui appuient le cadre d’AQ de QSSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Système de connaissances approfondies de Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Modèle d’amélioration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Modèle d’amélioration, point de vue de la pensée : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Objectif : Que tentons-nous d’accomplir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Exemple d’un mauvais énoncé d’objectif : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Exemple d’un énoncé d’objectif conforme : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. Mesures : Comment saurons-nous si un changement représente une amélioration? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Types de mesures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3. Changements : Quels changements pouvons-nous apporter qui mèneront à une amélioration? . . . . . . . . 10 Modèle d’amélioration, point de vue de l’action : Cycles Planifier-Faire-Étudier-Agir (PFEA) . . . . . . . . . . . . 11 Essai et mise en œuvre d’idées de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Étape 1 : PLANIFIER (qui, quoi, où, quand et pourquoi?) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Étape 2 : FAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Étape 3 : ÉTUDIER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Étape 4 : AGIR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Processus LEAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Les cinq principes du processus LEAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Suggestions de lectures supplémentaires sur la science de l’AQ et son applicabilité au système de soins de santé en Ontario (sites Web surtout en anglais) : . . . . . . . . . . . . . . . 14 Lectures recommandées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario 3 Amélioration de la qualité dans les soins de santé L’amélioration de la qualité des soins de santé s’est implantée en Amérique du Nord après la publication, en 1999, du rapport To Err is Human de l’Institute of Medicine (IOM). Le rapport, selon lequel de 44 000 à 98 000 Américains meurent chaque année à la suite d’erreurs médicales, réclamait un effort à l’échelle nationale pour rendre les soins de santé sécuritaires, entraînant ainsi une attention accrue sur les activités d’amélioration de la qualité des soins de santé 1. En 2004, l’Institute for Healthcare Improvement (IHI) a lancé une campagne visant à sauver « 100 000 vies », en réduisant la morbidité et la mortalité dans les hôpitaux grâce à l’utilisation de six meilleures pratiques d’intervention 2. En 2005, une version canadienne de la campagne « 100 000 vies » intitulée Soins de santé plus sécuritaires maintenant! (SSPSM) a été lancée. Elle se base sur les six interventions utilisées par l’IHI 3. La Loi de 2010 sur l’excellence des soins pour tous (LESPT), adoptée par le gouvernement provincial en 2010, met l’accent sur les patients en renforçant la priorité et la responsabilité organisationnelles du système de soins de santé en ce qui a trait à la prestation de soins de santé de qualité supérieure. La Loi exige de chaque hôpital de l’Ontario qu’il intègre l’amélioration de la qualité à sa structure et à ses processus. Cadre d’amélioration de la qualité de Qualité des services de santé Pour encourager les initiatives d’amélioration de la qualité en Ontario, Qualité des services de santé Ontario (QSSO) a créé un cadre d’amélioration de la qualité (2013) détaillé qui met à profit différents modèles et différentes méthodes scientifiques d’AQ, y compris le modèle d’amélioration ainsi que des méthodes traditionnelles d’amélioration de la qualité telles que Lean et Six Sigma. Qualité des services de santé Ontario s’inspire du système de connaissances approfondies de Deming, pour s’assurer que les processus suggérés sont applicables à toutes les initiatives d’amélioration de la qualité, peu importe le secteur des soins de santé. Des résumés des modèles de science de l’AQ intégrés au cadre de QSSO se trouvent ci-dessous. Le cadre d’AQ de QSSO comporte six phases, chacune étant itérative et conçue de façon à étoffer les connaissances acquises à la phase précédente. Ces phases sont les suivantes : 1. Mise en branle Pendant cette phase, une équipe chargée de l’AQ est formée et cherche à comprendre les améliorations à apporter et la façon de savoir que son travail produit des résultats positifs. L’équipe peut définir des objectifs généraux à atteindre dans des délais précis et commencer la rédaction d’une charte de projet et d’AQ. 4 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario Pendant la phase « Mise en branle », l’équipe d’amélioration découvre où sont les problèmes et les points potentiels à améliorer dans l’état actuel. Pour bien saisir la situation actuelle, il est essentiel de savoir ce qui se passe concrètement chez le « client » (le patient) qui reçoit des soins de santé, et ce qu’il voudrait ou ce dont il aurait besoin si les processus étaient améliorés. Cette compréhension de l’état actuel et des besoins du patient peut être acquise grâce à une méthode intitulée Value Stream Analysis (analyse de la chaîne de valeur ou VSA). Qualité des services de santé Ontario a rédigé un guide de référence pour aider à réaliser une VSA. Il se trouve dans la section sur l’amélioration de la qualité du site Web de QSSO. 2. Définition du problème Pendant cette phase, l’équipe doit prendre le temps d’analyser l’information obtenue en écoutant le patient et les leçons tirées de la phase « Mise en branle ». L’équipe peut se servir d’outils comme l’analyse cause-effet et les « cinq pourquoi » pour examiner plus attentivement l’information. Les problèmes passant au premier plan dans cette analyse orienteront l’équipe d’amélioration dans son travail et l’aideront à recueillir et à analyser les données pendant la troisième phase intitulée « Compréhension de son système ». 3. Compréhension de son système IPendant cette phase, les équipes recueillent et analysent des données liées aux problèmes cernés aux phases précédentes du cadre. La collecte, la compilation et l’analyse des mesures ne devraient pas exiger des mois de travail; elles devraient être réalisées en temps réel de façon à obtenir suffisamment de données pour entamer un processus d’amélioration. En évaluant le rendement de son système, l’équipe peut déterminer les obstacles à l’amélioration inhérents au système. Une fois que l’équipe a recueilli une certaine quantité de données initiales, elle peut se préparer à la phase « Conception et mise à l’essai de solutions » en recueillant un maximum d’idées pour traiter la question ou le problème. 4. Conception et mise à l’essai de solutions Cette phase donne aux équipes l’occasion de faire preuve de créativité en mettant à l’épreuve plusieurs idées d’amélioration. Les équipes devraient tester leurs diverses idées d’amélioration à l’aide de cycles Planifier-FaireÉtudier-Agir (comme décrits dans le modèle d’amélioration). Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario > Pendant la phase « Définition du problème », l’équipe d’AQ peut commencer à communiquer le parcours d’amélioration pour favoriser un appui continu au processus de changement et y assurer une participation. Un scénario permettrait d’illustrer certains problèmes existants ou potentiels et la façon dont les processus actuels influent sur les patients ou les clients. À ce stade-ci, le scénario peut contenir les noms des membres de l’équipe d’AQ ainsi que les objectifs et les cibles de l’initiative. L’histoire derrière le scénario doit être sincère et captivante. > L’essai des idées de changement permet d’ajouter du nouveau contenu à l’histoire d’efforts axés sur l’amélioration d’une équipe. Les équipes peuvent raconter ce qu’elles ont appris, y compris les améliorations à ce jour, dans leur charte d’amélioration. Plus la quantité d’information échangée pendant chaque phase du parcours est importante, plus les chances d’acceptation sont grandes au moment de propager l’amélioration. 5 5. Mise en œuvre et maintien Une fois que les équipes ont évalué leurs idées d’amélioration au moyen de petits essais de changement et qu’elles ont confiance en l’amélioration apportée par ces changements, elles sont prêtes à passer à la phase « Mise en œuvre et maintien ». Pendant cette phase, les idées de changement sont officiellement mises en œuvre dans les activités quotidiennes de leur unité ou service. Pour s’assurer que le personnel adhère au changement, il faut un plan d’évaluation qui permet de faire le suivi de l’adoption et de l’amélioration continue. Les équipes d’AQ doivent définir certaines mesures clés qui les aideront à déterminer si les nouveaux processus demeurent efficaces et à détecter les écarts; à avertir les dirigeants, les gestionnaires et le personnel si les processus ne fonctionnent pas comme prévu. L’équipe chargée de l’AQ doit aussi continuer de parler de son amélioration et de la façon dont les changements qu’elle a apportés ont eu des effets positifs sur l’expérience du client et les résultats. Il est important d’expliquer aux membres du personnel les avantages qu’ils retirent de l’amélioration continue. 6. Propagation Pendant cette phase, les bonnes idées sont mises en œuvre à une échelle plus vaste. Pour déterminer où commencer la propagation de l’amélioration, l’équipe chargée de l’AQ doit s’entourer de ceux qui acceptent les changements apportés et ceux qui sont enthousiastes à l’idée de changements supplémentaires. Autrement dit, elle doit prendre le chemin le plus facile. En se concentrant d’abord sur les unités ou les services les plus réceptifs au changement, les équipes peuvent créer l’impulsion nécessaire pour faire ultimement participer les personnes ou les services qui hésitent le plus à adopter des idées de changement. Les phases du cadre d’amélioration sont présentées dans le diagramme pratique cidessous. Pour de plus amples renseignements sur chacune des phases, veuillez visiter le site Web de QSSO. < Modèle d’amélioration Que tentons-nous d’accomplir? Comment saurons-nous si un changement est bien une amélioratoin? Quels changements pouvons-nous apporter qui donneront lieu à une amélioration? 6 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario Le plan de propagation élaboré par les équipes doit contenir des mesures clés permettant d’évaluer continûment le rendement et la fiabilité des processus améliorés. Ces mesures permettront aux équipes chargées de l’AQ de déterminer rapidement si les processus courent à l’échec et d’agir immédiatement. Des mesures rigoureuses sont la base de l’amélioration de la qualité continue. Les phases du cadre d’amélioration sont présentées dans le diagramme pratique ci-dessous. Pour de plus amples renseignements sur chacune des phases, veuillez visiter le site Web de QSSO. Thèmes chevauchants dans le parcours d’AQ Il faut tenir compte de plusieurs thèmes principaux chevauchants dans chacune des phases du parcours d’amélioration de la qualité. Chaque thème fait l’objet d’un document d’information ou d’un guide d’introduction qui fournit de plus amples renseignements et de l’information clé sur les phases. Les guides d’introduction sont offerts sur le site Web de QSSO. Les thèmes des guides d’introduction sont les suivants : 1.Constitution d’une équipe : L’équipe d’AQ doit être constituée à chaque phase du cadre, car ses membres travaillent de concert pour accomplir les tâches liées à l’amélioration de la qualité, suscitent la participation du personnel et collaborent avec les dirigeants pour propager une culture d’amélioration de la qualité au sein de l’organisation. 2.Voix du client : L’intégration de la voix du client, du patient ou du résident aux initiatives d’AQ mène à des améliorations dans le processus de services, entraînant ainsi une sécurité, des services et des produits de meilleure qualité ainsi qu’une plus grande satisfaction de la clientèle. Les organisations qui écoutent leurs clients s’« allègent » en réduisant le gaspillage, ce qui entraîne davantage de contenu à valeur ajoutée, des coûts moindres et une meilleure utilisation des ressources. DÉMARRAGE DEFINER LE PROBLEM Modèle d’amélioration, point de vue de l’action : Cycles Planifier-FaireÉtudier-Agir (PFEA) COMPRENDRE VOTRE SYSTÈME CONCEVOIRE ET TESTER LES SOLUTIONS AGIR ÉTUDIER METRE LES CHANGEMENTS EN OEUVRE ET LES MAINTENIR EN PLACE PROPAGER LE CHANGEMENT PLANIFIER FAIRE Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario 7 3.Mise en œuvre et maintien : Les dirigeants doivent déterminer la façon de créer une culture organisationnelle d’amélioration et de préparation continues pour soutenir et propager les réalisations menées à bien pendant les six phases de l’initiative d’amélioration. 4.Gestion du changement : Les soins de santé sont des services offerts aux personnes par d’autres personnes. Apporter des changements à des routines ou à des processus peut s’avérer une tâche difficile. Les dirigeants doivent rendre les changements attrayants pour la majorité des personnes en tenant compte de leurs réactions émotives et logiques face à ceux ci. Par exemple, ils doivent « aller chercher l’émotion » quant aux raisons de l’efficacité du changement, et rendre le changement simple en apparence et facile à mettre en œuvre. 5.Mesures : Toute initiative d’AQ doit employer diverses méthodes de cueillette, d’analyse et d’application des données pour montrer les améliorations et comprendre celles-ci, et pour favoriser une durabilité et une propagation à long terme. Théories de la science de l’AQ qui appuient le cadre d’AQ de QSSO Comme mentionné plus haut dans ce guide d’introduction, le cadre d’amélioration de la qualité de Qualité des services de santé Ontario met à profit différents modèles et différentes méthodes scientifiques d’AQ, comme le modèle d’amélioration ainsi que des méthodes traditionnelles d’amélioration de la qualité telles que Lean et Six Sigma. QSSO s’inspire du système de connaissances approfondies de Deming, pour s’assurer que les processus suggérés sont applicables à toutes les initiatives d’amélioration de la qualité, peu importe le secteur des soins de santé. Un résumé des théories applicables est présenté ci dessous. Modèle d’amélioration Que tentons-nous d’accomplir? Comment saurons-nous si un changement est bien une amélioratoin? Quels changements pouvons-nous apporter qui donneront lieu à une amélioration? 8 Système de connaissances approfondies de Deming Le cadre d’AQ de Qualité des services de santé Ontario s’appuie sur le système de connaissances approfondies de Williams Edwards Deming (Ph. D.). Ce modèle montre la relation entre quatre éléments de base : l’évaluation d’un système, la compréhension de la variation, l’établissement de connaissances et la psychologie. L’intégration et la synthèse efficaces de ces quatre éléments apportent des connaissances approfondies qui servent à comprendre les systèmes et à mettre le changement en œuvre. De plus amples renseignements sur cette notion sont fournis dans The New Economics for Industry, Government, Education de W. Deming 4. Modèle d’amélioration Le modèle d’amélioration est un outil simple, mais efficace, qui aide les organisations et les équipes d’amélioration à se concentrer sur ce qu’elles Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario cherchent à accomplir et à améliorer. Élaboré par Associates in Process Improvement, le modèle vise à accélérer le changement et à guider l’AQ autant du point de vue de la pensée que de l’action. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter The Improvement Guide: A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance 5. Modèle d’amélioration, point de vue de la pensée : Il s’agit essentiellement de trois questions liées au volet « pensée » du modèle d’amélioration qui orientent le parcours d’amélioration : 1. Objectif : Que tentons-nous d’accomplir? Chaque initiative d’AQ exige un but ou un « objectif » clairement défini qui répond à la question « Que tentons-nous d’accomplir? ». Dans le modèle d’amélioration, le but est écrit sous forme d’« énoncé d’objectif ». Cet énoncé doit posséder les caractéristiques ci dessous : Clarté : Un objectif clair et précis est un élément essentiel d’un plan d’AQ sans équivoque. L’énoncé doit montrer à quel point l’initiative d’AQ apportera du changement. Par exemple, diminuer les évènements indésirables ou les temps d’attente de moitié, ou améliorer une mesure donnée par 50 %. Précision du délai : L’énoncé doit indiquer quand l’objectif sera atteint. Souplesse : Un objectif souple est plus facilement réalisable. Les petits changements cumulatifs (p. ex., parvenir à la moyenne ou augmenter les résultats de 10 %) ne constituent pas une véritable amélioration de la qualité et ne justifient pas un investissement des intervenants. Il est utile d’examiner les pratiques d’organisations chefs de file et les points de référence établis pour faciliter l’établissement d’un objectif souple. Valeur réelle : L’objectif doit répondre aux attentes et aux besoins des patients et des clients. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter le guide d’introduction Voix du client. Exemple d’un mauvais énoncé d’objectif : Cette année, nous travaillerons plus efficacement afin de réduire les temps d’attente pour les patients. Exemple d’un énoncé d’objectif conforme : D’ici sept mois, nous réduirons les temps d’attentes, qui passeront de 53 jours à un maximum de 26 jours, pour les nouveaux patients orientés vers notre clinique spécialisée. Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario 9 2. Mesures : Comment saurons-nous si un changement représente une amélioration? Pour déterminer si les changements apportés dans le cadre d’initiatives d’AQ mènent réellement à une amélioration concrète, des renseignements sur les répercussions des changements doivent être recueillis, analysés et communiqués. Ce traitement des renseignements s’appelle mesure du rendement. La mesure du rendement fournit des preuves concrètes que le changement est nécessaire. En montrant des résultats tangibles, les mesures du rendement (ou simplement « mesures ») peuvent accroître l’appui d’une initiative. Pour de plus amples renseignements sur l’utilisation des mesures dans vos initiatives d’amélioration de la qualité, veuillez consulter le guide d’introduction Mesures de QSSO. Types de mesures Il existe quatre types de mesures vous permettant d’évaluer le progrès et de soutenir l’atteinte des objectifs de votre équipe : Les mesures des résultats représentent la « voix du patient ou du client » et décrivent le rendement du système. Elles répondent à la question « Quels sont les résultats finaux de notre travail d’AQ? ». Par exemple, réduction des taux d’infection, des temps d’attente et du nombre de chutes. Les mesures du processus représentent la « voix des rouages du système ». Les mesures du processus déterminent si l’initiative d’amélioration a l’effet souhaité sur le rendement du système. Par exemple, le pourcentage de conformité du personnel à une recommandation de meilleure pratique (conformité à un ensemble de meilleures pratiques pour prévenir les pneumonies sous ventilation assistée, etc.). Les mesures de pondération déterminent si les changements visant à améliorer une partie du système entraînent des problèmes dans d’autres parties du système? Les mesures de pondération comprennent la satisfaction du personnel et du client ainsi que les répercussions financières. Par exemple, est-ce que ce changement de l’AQ accroît la satisfaction du personnel, mais diminue la satisfaction du client? Les mesures PFEA sont recueillies pendant chaque test du changement (PFEA) réalisé. Ces mesures fournissent des connaissances sur les effets de chaque tentative de changement sur le processus et le système. 3. Changements : Quels changements pouvons-nous apporter qui mèneront à une amélioration? Une fois que l’objectif est établi et que des mesures sont en place, les équipes doivent déterminer quelles sont les idées prometteuses pour améliorer la qualité à l’aide du changement. Les idées de changement sont 10 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario des mesures de changement visant à améliorer des processus précis. Elles proviennent souvent de séances de remue-méninges avec votre équipe et de meilleures pratiques basées sur des données probantes. Par exemple, une idée de changement pour améliorer l’accès peut être de « fixer à l’avance des rendez-vous les jours de la semaine les moins occupés ». Ces idées sont pratiques et peuvent être rapidement testées. Dans les cas où il n’existe aucune idée de changement claire et basée sur des données probantes, l’équipe peut commencer par un concept de changement pour aider à la création d’idées et ensuite élaborer des idées de changement précises à mettre à l’essai. Selon l’IHI, un concept de changement est « une notion ou une façon qui a été éprouvée pour concevoir des idées de changement précises qui constituent une amélioration 6 » [traduction libre]. Ainsi, les concepts de changement sont essentiellement des théories ou des méthodes plus larges d’amélioration de la qualité, comme la réduction du gaspillage, l’amélioration du flux de travail, la normalisation et autres principes communs à la méthode d’AQ. Ainsi, une idée de changement est une idée précise alors qu’un concept de changement englobe de nombreuses idées de changement. Pour de plus amples renseignements sur les idées et les concepts de changement, veuillez consulter le guide d’introduction Concepts et idées de changement de QSSO. Modèle d’amélioration, point de vue de l’action : Cycles Planifier-Faire-Étudier-Agir (PFEA) Essai et mise en œuvre d’idées de changement Le volet « action » du modèle d’amélioration repose sur un processus continu d’élaboration et de réalisation de petits essais de changement (cycles PFEA). Cette méthode permet aux équipes de mettre à l’essai une idée d’amélioration avant de la mettre en œuvre. Un cycle PFEA permet d’acquérir des connaissances avant de faire d’autres essais, présente les avantages des nouvelles idées et peut servir à susciter la participation du personnel. Grâce aux petits essais de changement, on peut déceler les effets indésirables des changements, permettant ainsi aux équipes d’AQ de modifier ou d’abandonner une idée de changement aux conséquences inattendues. Chaque idée de changement doit être mise à l’essai au moyen d’une série de cycles PFEA. On appelle « rampe PFEA » le processus d’utilisation d’une série de cycles PEEA pour tester une idée. Une équipe d’AQ peut instaurer des rampes PFEA les unes après les autres ou simultanément. Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario > Exemple d’un énoncé d’objectif : D’ici 30 jours, 99 % des rendez-vous pris comprendront la saisie du numéro de carte Santé du patient. Un exemple de cycle PFEA serait d’essayer une nouvelle façon de prendre des rendez-vous avec les trois prochains clients qui appelleront. Pendant que la réceptionniste prend les rendez-vous, elle se rend compte que la façon de faire ne comprend pas la confirmation du numéro de carte Santé du patient. Ainsi, le processus est modifié pour demander le numéro de carte, et ce petit essai de changement est terminé. On peut ensuite appliquer l’essai aux dix prochains clients qui appelleront. 11 QSSO a élaboré un outil PFEA pour aider les équipes d’AQ à créer et à consigner une rampe PFEA. Cet outil se trouve à la phase « Conception et mise à l’essai de solutions » du cadre d’amélioration de la qualité de QSSO. Étape 1 : PLANIFIER (qui, quoi, où, quand et pourquoi?) • Énoncez l’objet des cycles PFEA (élaborez-vous une idée de changement, testez-vous ou mettez-vous en œuvre un changement?) • Quelle est votre idée de changement? • Quel(s) indicateur(s) de réussite évaluerez-vous? • Comment collecterez-vous les données relatives à ces indicateurs? • Qui ou quoi sera le sujet de l’essai? • Combien de sujets seront inclus dans l’essai et sur quelle période? • Que croyez-vous qu’il se produira? Étape 2 : FAIRE • Effectuez l’essai. • Consignez les résultats, les mesures, les difficultés et les conséquences inattendues. Étape 3 : ÉTUDIER • Analysez les données et étudiez les résultats. • Comparez les données aux prévisions. • Résumez ce que vous avez appris et réfléchissez-y. Étape 4 : AGIR • Peaufinez l’idée de changement en tenant compte des leçons tirées de l’essai. • Dressez un plan pour l’essai suivant. Selon les résultats, l’idée peut être adoptée, adaptée ou abandonnée. Processus LEAN Le processus LEAN est une autre méthode d’AQ utilisée par les équipes de soins de santé pour améliorer les processus de prestation de soins de santé. La pensée LEAN consiste à croire qu’il existe une façon plus simple et efficace d’exécuter nos tâches quotidiennes en détectant le gaspillage (inefficacités, erreurs, et activités non productives et sans valeur ajoutée) et en l’éliminant de nos processus 7. Le processus LEAN vise à rendre l’environnement de travail plus efficace et efficient ainsi qu’à améliorer la sécurité, la qualité et la prestation de services tout en réduisant les coûts. L’application du processus LEAN vise à libérer du temps pour offrir des soins plus directs et pour intégrer l’amélioration de la qualité aux activités quotidiennes. 12 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario Le processus LEAN ne cherche pas à faire travailler plus fort, mais bien à éliminer de l’environnement les activités sans valeur ajoutée (gaspillage) afin que tous puissent travailler plus efficacement en faisant moins d’erreurs, et afin de réduire la reprise du travail causée par les erreurs. Le processus vise d’abord à s’assurer que la bonne personne pose les bons gestes au bon moment, et que le personnel participe au processus de changement. Le gaspillage est tout ce qui n’ajoute pas de valeur selon l’opinion d’un client interne ou externe. Pour de plus amples renseignements sur le sujet, veuillez consulter le guide d’introduction Voix du client de QSSO. Dans les guides d’introduction de QSSO, nous avons utilisé le terme « client » dans le contexte de la science de l’AQ et le terme « patient » pour désigner les clients externes en soins de santé. On enseigne aux équipes du processus LEAN les huit formes de gaspillage les plus courantes et la façon de les détecter puis de les éliminer des processus de travail. Selon le processus LEAN, les huit formes de gaspillage les plus courantes sont la surproduction, l’attente, le transport, le traitement sans valeur ajoutée, l’excès de stock, les défaillances, le mouvement inutile et le personnel sous-utilisé. Vous trouverez de plus amples renseignements sur ces formes de gaspillage dans l’outil « Éviter les pas inutiles », accessible sur le site Web de QSSO. Les cinq principes du processus LEAN 1 2 Préciser qui est le « client » de votre initiative LEAN, et définir la « valeur », du point de vue du client. Un client peut être interne (p. ex. un résident) ou externe (p. ex. un fournisseur). Schématiser le processus. L’état de pratiquement tout processus doit être apparent (cette connaissance peut s’acquérir au fil du temps), permettant ainsi de comparer facilement le rendement attendu et réel. La schématisation du processus sert à dresser son portrait afin de rendre les activités Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario > Le processus LEAN comprend • Solutions aux besoins des clients • Détection et élimination du gaspillage dans le processus • Redéploiement des ressources dans des activités à valeur ajoutée • Réduction ou élimination des défaillances • Amélioration du flux du processus • Exécution de tâches nécessaires et efficaces • Amélioration continue > Le processus LEAN exclut • Accent mis sur les besoins des fournisseurs • Rédaction de nouvelles politiques et procédures • Réduction du travail • Mesure de la qualité dans le service • Regroupement et mise en attente • Accomplir de beaucoup de travail • Amélioration aléatoire ponctuelle 13 3 4 5 Améliorer le flux en éliminant le gaspillage. Un processus se déroule ou progresse plus efficacement lorsque les inefficacités et les erreurs sont éliminées de façon permanente. Créer un système de flux tiré, basé sur la demande du client. Il s’agit ici de comprendre la demande du client pour votre service, puis de créer un processus qui répond à ce niveau de demande. En d’autres termes, vous fournissez seulement ce que le client veut, quand il le veut. Viser l’excellence. La pensée LEAN ne vise pas à améliorer ponctuellement un processus, mais bien à assurer une qualité et une amélioration de la qualité continues. Suggestions de lectures supplémentaires sur la science de l’AQ et son applicabilité au système de soins de santé en Ontario (sites Web surtout en anglais) : • Outils de l’American Society for Quality • Outils et modèles sur la qualité de Six Sigma Organisations qui appuient l’amélioration de la qualité (au Canada) • Institut canadien pour la sécurité des patients • Institut pour l’utilisation sécuritaire des médicaments du Canada Organisations qui appuient l’amélioration de la qualité (dans le monde) • Système de connaissances approfondies ­The W. Edwards Deming Institute • Agency for Healthcare Research and Quality (États­Unis) • Australian Commission on Quality and Safety in Health Care (Australie) • Institute for Healthcare Improvement (États­Unis) • Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (États­ Unis) • National Association for Healthcare Quality (États­Unis) • National Patient Safety Foundation (États-Unis) 14 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario • National Quality Forum (États­Unis) • NHS National Patient Safety Agency (Royaume-Uni) Lectures recommandées BAKER, R. et autres. High Performing Healthcare Systems: Delivering Quality By Design. Toronto : Longwoods-Publishing, 2008. DENNIS, P. Lean Production Simplified: Plain-Language Guide to the World’s Most Powerful Production System. New York : Productivity Press, 2007. IIMAI, M. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. Columbus : McGraw-Hill, 1997. LANGLEY, G.L. et autres. The improvement guide: a practical approach to enhancing organizational performance. San Francisco : Jossey-Bass, 1996. WOMACK, J.P. et D.T. JONES. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York : Productivity Press, 2003. 1. INSTITUTE OF MEDICINE. To Err Is Human: Building a Safer Health System, Committee on Quality of Health Care in America, Washington, D.C : The National Academies Press, 2000, p. 26. 2. INSTITUTE FOR HEALTHCARE IMPROVEMENT. Overview of the 100,000 Lives Campaign, http://www.ihi.org/offerings/Initiatives/ PastStrategicInitiatives/5MillionLivesCampaign/Documents/Overview%20of%20the%20 100K%20Campaign.pdf, 2004. 3. Soins de santé plus sécuritaires maintenant!, À propos des SSPSM, http://www. saferhealthcarenow.ca/fr/about/pages/default.aspx, 2013. 4 Deming, W.E. (1994). The New Economics for Industry, Government, Education. Cambridge: the MIT Press. 5 LANGLEY, G. et autres. The Improvement Guide : A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance, San Francisco : Jossey-Bass, 2009, p. 23 6 INSTITUTE FOR HEALTHCARE IMPROVEMENT. Using Change Concepts for Improvement, http://www.ihi.org/knowledge/Pages/Changes/ UsingChangeConceptsforImprovement.aspx, 2012. 7 WOMACK, J.P. et D.T. JONES. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York : Productivity Press, 2003, p. 15. Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario 15 Qualité des services de santé Ontario 130, rue Bloor Ouest 10e étage Toronto (Ontario) M5S 1N5 Téléphone : 416 323 6868 Sans frais : 1 866 623 6868 Courriel : [email protected] © Imprimeur de la Reine pour l’Ontario, 2013 ISBN 978-1-4606-1850-9 (PDF) http://www.hqontario.ca/accueil
