Design organisationnel et performances Plan

Design organisationnel et
performances
Emmanuelle Walkowiak
Plan
1- Quelques définitions (organisation,
stratégie, design, environnement)
2- L’approche gestionnaire (Mintzberg)
3- Analyser les configuration d’entreprises
(approches de la gestion et de l’économie)
Emmanuelle Walkowiak- DIACOM
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1- Quelques définitions
• Qu’est-ce qu’une organisation ?
• Pourquoi une organisation est-elle
importante?
• Les trois éléments de la performance
• La stratégie
• Le design organisationnel
• L’environnement
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Qu’est-ce qu’une organisation ?
Les organisations sont :
• des entités sociales
• un objectif ciblé
• des systèmes d’activité structuré et coordonnés
• liées à l’environnement externe
Une organisation existe à travers les personnes qui
interagissent afin de remplir des fonctions
essentielles pour atteindre des objectifs.
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4
L’importance des organisations
•
•
•
•
Réunir les ressources pour atteindre les objectifs
Produire de manière efficace
Faciliter l’innovation
Utilise les techniques modernes de fabrication et les
nouvelles technologies
S’adapter et influencer l’environnement (changeant)
Créer de la valeur (propriétaires, consommateurs
employés)
Concilier la diversité, l’éthique, la motivation et la
coordination des employés.
•
•
•
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La transformation des organisations
• De profonds changements organisationnels dans
les entreprises au cours du XXème siècle
• Les forces qui façonnent les organisations :
-
Le pouvoir de l’acheteur
La variété des produits et leur personnalisation
Internet
Le changement
La vitesse
Etc.
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3 éléments pour la performance
Établir et maintenir la cohérence entre 3 éléments :
• la stratégie de la firme
• le design organisationnel*
• l’environnement (économique, légal, social et
technique) dans lequel elle opère
*Le DO : Créer l’organisation pour mettre en œuvre
la stratégie (qui a été formulée) dans un
environnement particulier (considéré comme donné)
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L’opportunité
Généralement l’opportunité vient de :
• coûts plus faibles que les concurrents,
• de l’existence de produits plus adaptés aux
clients (rôle de la technologie, de la
créativité, des économies d’échelle ou
d’envergure…)
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La stratégie
1.
2.
3.
4.
Spécifier comment la firme crée de la valeur. Il
faut clairement :
Formuler un but dans des termes opérationnels
La portée de la stratégie (aide à déterminer les
opportunités que la firme ne poursuivra pas)
Spécifier la nature de l’avantage compétitif
Expliquer pourquoi l’avantage compétitif sera
concrètement réalisé (pièce souvent manquante)
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La stratégie
La stratégie implique un ensemble d’activités qui
doivent être menées pour la réaliser.
Î Identifier les activités de la chaîne de valeur
(ex: la conception du produit et le développement,
la fabrication, la distribution, les ventes, le service
après-vente, et les activités de support telles que
les ressources humaines, le système d’information
et la finance).
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Le design organisationnel
Mettre en place l’organisation par laquelle les
activités seront menées et la stratégie appliquée
Î Classification PARC
- Personnes
- Architecture
- Routines
- Culture
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Environnement
• les compétiteurs, leur stratégie et leur design
organisationnel,
• l’état des autres marchés et des autres firmes
(fournisseurs, clients, compléments, substituts),
• la technologie,
• le contexte légal et le contexte de régulation, le
contexte politique, social, démographique…
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Le problème du design
• le problème du manager est de faire la stratégie
(objectif, portée, avantage compétitif, logique) et
de créer l’organisation (personnes, architecture,
routines et culture) étant donné l’environnement,
afin de maximiser la performance.
• Mais l’organisation évolue plus lentement que la
stratégie (il faut un design évolutif
• A long terme, il peut essayer de changer
l’environnement
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Les moteurs de la structure organisationnelle
Environnement
Clients/Fournisseurs/Compétiteurs
• Y a-t-il
création de
valeur?
Stratégie
PERSONNES
TACHES
Identité, Personnalités et
Culture
Équipement
Étendue des interdépendances
• Est-ce que le
problème est
dans la
structure?
(ou la stratégie
devrait-elle
changer?)
•Comment
changer ?
STRUCTURE
(évolue)
CYCLE DE VIE: Taille, Age, Marges financières
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2- L’approche gestionnaire
• Historique de l’approche de la contingence
• Les cinq dimensions de l’organisation
• L’évolution des dimensions de
l’organisation (Hall)
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L’approche contingente
• Rappel du contexte
• L’approche contingente : Le choix des variables
structurelles pour la conception d'une organisation dépend
de variables de contexte « facteurs de contingence »
- la technologie (Woodward (1965) ),
- la taille (Blau (1970) ),
- l'environnement extérieur de l'entreprise (Laurence et
Lorsch (1967))
• Le programme d’Aston (Pugh et alii (1968))
• Mintzberg (1981):
la structure d'une organisation rassemble l'ensemble des
moyens utilisés pour diviser le travail entre taches distinctes
et pour assurer la coordination entre ces taches
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Les dimensions de l’organisation
• Spécialisation: degré selon lequel les activités sont divisées
et les rôles spécialisés
• Standardisation: l'importance des règles et procédures
régissant le fonctionnement de l’organisation
• Formalisation: propension de l'entreprise à mettre par écrit
les instructions, les procédures ou les consignes
• Centralisation: répartition du pouvoir dans l'organisation
• Forme structurelle: déterminée par la longueur de la chaîne
de décision, l’étendue du contrôle, le poids numérique des
fonctions de support
les systèmes de planification et de contrôle, les
mécanismes de liaison
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Les dimensions de l’organisation
•
•
•
Les systèmes de planification et de contrôle donnent un
cadre d'ensemble au fonctionnement de l' entreprise
La planification: ensemble des dispositifs de gestion
prévisionnelle (des commandes, des achats, des emplois
etc.)
Le degré de contrôle: mécanismes qui encadrent,
surveillent, mesurent l'effort déployé pour atteindre les
objectifs planifies.
Les mécanismes de liaison: encouragent le contact entre
les individus pour assurer une meilleure coordination (par
exemple, groupes de projets, système de messagerie, etc.)
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L’évolution des structures
organisationnelles (Hall, 1989)
Qualité totale
Implication
des hommes
Juste-à-temps
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Hall (1989)
Qualité totale
• Qualité définie selon les
besoins du client
• Effort de l’ensemble de
l’entreprise
• Objectifs / cibles de
l’amélioration
• Qualité du processus
• Qualité du produit
• Responsabilité à la source
• Contrôle statistique du
processus
• Correction immédiate
• Méthodes d’analyse de
causes et d’effets
• Réduction de la variabilité
dans le processus
• Opérations conçues pour
empêcher les défauts
• Standardisation
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Hall (1989)
Implication des hommes
• Objectif de survie
• Changement complet de
l’organisation
• Responsabilité à la source
• Plus de qualification,
moins d’effort
• Personnel souple et
polyvalent
• Recherche d’une vision
globale
• Plein-emploi
• Enrichissement des
compétences
• Atmosphère de résolution
des problèmes
• Mesure des performances
• Processus permanent
d’amélioration
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Hall (1989)
Juste-à-temps
• Organisation du poste de
travail
• Visibilité
• Stocks limités
• Temps de changement des
séries limité
• Faible taille des lots
• Cycles de production réduits
• Réduction de la surface
•
•
•
•
Technologie de groupe
Gamme, standardisation
Implantation en cellule
Conception pour la
production
• Charge stable et renouvelée
• Maintenance préventive
• Analyse des temps de cycle
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L’évolution des structures
organisationnelles (suite)
A quels changements dans les dimensions du travail
correspondent cet ensemble de pratiques ?
•
•
•
•
Rupture fondamentale avec le taylorisme
Décentralisation des décisions opérationnelles
Spécialisation versus polyvalence
Tension des flux par l’aval (changement dans la
planification)
• Autonomie des travailleurs (changement du système de
contrôle)
• Modification de la forme structurelle (baisse du nombre de
niveaux hiérarchiques …)
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Quelle performance ?
« Pourquoi sauver la production ? Tout simplement parce que 1 'on ne peut pas
demeurer compétitif dans les domaines situés en amont et en aval de la
production, comme le marketing ou la technologie, sans avoir développé les
connaissances et les compétences liées a l’activité productive. Tout pays
industrialisé se doit d’être fort dans ces domaines. 1l existe également
d’autres raisons de sauvegarder la production :
• Soutenir 1 'emploi
• Participer à la défense nationale
• Préserver une balance commerciale saine
• Limiter les importations (mesure défensive)
• Accroître les exportations (mesure offensive)
• Protéger les compétences » Hall, 1989, p18
La performance du design doit être déterminé en relation avec l’objectif
stratégique fixé.
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3- Les configurations d’entreprises
Les structures
organisationnelles, le
système de production, les
procédures de contrôle de
l’information s’influencent
mutuellement
ÎIdée (contestable?) de
« modèle productif », de
« modèle d’entreprise », de
« best practices », de « high
performance work systems »
Plan
• L’approche gestionnaire :
Mintzberg
• L’approche économique :
économie des conventions
et économie de la
régulation
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Les configurations d’entreprises
Mintzberg (Cf. tableau distribué)
3 facteurs de contingence :
• la taille
• le système technique : degré de sophistication, degré de
régulation
• l’environnement de l’entreprise : + ou – stable; + ou –
complexe
5 parties de l’entreprise :
• Le centre opérationnel
• Le sommet stratégique
• Le ligne hiérarchique
• La technostructure
• Les fonctions de support
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Les configurations d’entreprises
Mintzberg (Cf. tableau distribué)
5 mécanismes de coordination
• Coordination par supervision directe
• Coordination par standardisation du travail
• Coordination par standardisation des productions
• Coordination par ajustement mutuel
• Coordination par standardisation des qualifications
5 configurations structurelles
• Structure simple
• Bureaucratie mécaniste
• Structure divisionalisée
• Bureaucratie professionnelle
• Adhocratie
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3- L’approche économique
L’économie des conventions et les modèles d’entreprises
Eymard Duvernay
• Logique marchande
• Logique industrielle
• Logique domestique et interpersonnelle
Salais et Storper (92, 94), typologie de 4 mondes de
production (cf. tableau distribué)
• Offre : produits spécialisés - économie de variété,
produits standardisés – économie d’échelle
• Demande: produits dédiés – demande incertaine, produits
génériques – demande prévisibles
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3- L’approche économique
L’économie de la régulation (Boyer), approche
macroéconomique qui s’intéresse aux modèles
productifs plutôt qu’aux modèles d’entreprises (cf.
tableau distribué).
Modèle fordiste / toyotiste / uddevalliste
• Les principes
• L’organisation
• Le rapport salarial
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