La gestion financière de l`entreprise

Introduction
D e toutes les fonctions auxquelles la gestion de l’entreprise fait appel, la
fonction financière est incontestablement la fonction dominante et elle le
restera sans doute longtemps encore ; tout simplement parce qu’elle est à
l’origine et àl’aboutissement de la plupart des processus économiques :
sans argent, on ne fait pas grand-chose ; sans revenus, on ne survit pas
longtemps.
En bonne logique, tout le monde devrait s’intéresser de prèsàces
aspects financiers dont la maîtrise est essentielle pour la bonne marche des
entreprises. On observe au contraire que nombreux sont ceux qui préfè-
rent rester àl’écart en avançant des prétextes aussi variésqu’inopérants :
«C’est compliqué»;«C’est trop de responsabilités»;«Je ne suis pas fait
pour cela ».Parfois,lerefusdeconnaître va jusqu’au rejet et àla critique
la plus injustifiée:«Les financiers n’ont pas de cœur »;«Il faut préférer
le développement àlong terme aux bénéfices àcourt terme »;«L’entre-
prise n’est pas faite que de chiffres ».
Les principes et le contenu de la gestion financière n’ont pourtant pas
de quoi susciter de telles réactions. L’important est d’abord de bien
comprendre en quoi consistent les problématiques financières:ellessont
relativement simples et elles n’ont pas de connotation particulière.
Ensuite, il faut faire l’effort de s’intéresser aux instruments qui permet-
tent de les appréhender et de les mesurer : ils sont pour la plupart acces-
sibles àun large public. Pour finir, êtreenmesuredeprendredesdécisions
dans le domaine financier, voire seulement de comprendre celles qui
sont prises par d’autres, n’est généralement qu’unesimpleaffairede
bon sens.
Le fonctionnement financier d’une entreprise
La meilleure façon d’aborder la finance est sans doute celle qui consiste
àobserver les problèmes financiers qui touchent l’entreprise. Nous les

avons résuméssousformed’un «circuit »dans le schéma ci-dessous. La
partie supérieure du schéma correspond àladialectiquedel’origine et de
l’utilisation des capitaux manipulésparl’entreprise. La partie inférieure
traduit quant àelle la discipline du coûtetdurevenudecesmêmes
capitaux.
Le «circuit »financier de l’entreprise
Besoins de
financement
Ressources de
financement
Revenus des
activités
Coûts de
financement
Optimiser
ENTREPRISE
Activités
économiques INVESTISSEMENT FINANCEMENT
Bailleurs
de fonds
Associés
et prêteurs
Capitaux
investis
Capitaux
engagés
Résultats
économiques
Résultats
attribués
Équilibrer
Pour créer une entreprise, il faut le plus souvent disposer de capitaux
importants pour financer les investissements et les activitésàdéve-
lopper. Pour faire face àces besoins de financement, l’entreprise doit se
procurer des capitaux auprès de bailleurs de fonds qui acceptent de mettre
des ressources àsa disposition pendant un certain temps en échange d’une
rémunération.
La première problématique financière est celle de l’« équilibre »qui
s’instaure entre ses besoins et ses ressources. Il a un aspect quantitatif
puisqu’il est obligatoire que les ressources soient supérieures aux besoins. Il
a un aspect qualitatif du fait que les ressources doivent présenter un degré
de stabilitécomparable àcelui des besoins. Il a également un aspect struc-
turel en ce sens que les ressources doivent être proportionnées entre elles
et que les besoins doivent être adaptésauniveaudel’activité.
Les apporteurs de capitaux, qu’ils aient choisi d’intervenir comme
associés ou comme prêteurs, attendent une juste rémunération de leur
placement et de leur risque. Cela constitue une contrainte forte pour
l’entreprise qui doit satisfaire leur attente en faisant face àce qu’il est
convenudenommerle«coût du capital ».Pourcela,l’entreprise n’apas
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d’autrechoixquededégager de ses activitésunexcédent de revenu écono-
mique sur ses coûts d’exploitation.
La seconde problématique financière est celle de l’« optimisation »qui
se mesure par la relation qui s’instaure entre les revenus économiques et
le coût moyen du capital. Si le revenu économique est supérieur ou égal
au coût du capital, la satisfaction des apporteurs de capitaux est acquise
et la pérennitéde la firme est garantie. Mieux, cette situation caractérise
unecertainecréation de valeur au profit des associés dont les droits dans
lafirmesevalorisentsurlemarchéfinancier. Le cas inverse conduit à
une diminution de la richesse des associésetàune destruction de valeur
pouvant déboucher sur une situation de crise.
Contours de la gestion financière
La «gestion financière »est l’ensemble des pratiques qui visent àatteindre
les objectifs d’équilibre et d’optimisation relatifs au circuit financier d’une
entreprise.
Comme tout acte de gestion, elle se déroule sous forme de processus
en quatre phases :
1) collecte d’informations sur les questions àtraiter ;
2) analyse des problèmes àl’aide de modèles conceptuels ;
3)prisededécision en fonction de critères prédéfinis ;
4) mise en œuvre et exécution.
Il est important d’observer que la gestion financière utilise des
données informationnelles qui sont exclusivement monétaires et que
les questions qu’elle doit résoudre sont totalement liées àdes sommes
d’argent. Sur le plan des modèles mis en œuvre, elle repose avant tout
sur la définition d’instruments de mesure, de comparaison et d’évalua-
tion. Les critères de décision qu’elle met en avant s’analysent presque
toujours comme des seuils quantitatifs àatteindre ou àne pas
dépasser. Sa réalisation et l’exécution des décisions qui en ressortent
touchent cependant l’ensemble des aspects «physiques »de l’entre-
prise : elle pilote l’intégralitédes autres fonctions et elle s’impose
notamment àla production, au commercial et au stratégique.
La gestion financière comporte cinq volets principaux qui sont
développés dans les cinq chapitres de cet ouvrage :
—l’identification et l’analyse des besoins de financement ;
—la recherche des ressources financières et l’équilibre avec les
emplois de fonds ;
—le suivi de la performance financière, des
cash flows et de la
rentabilité;
—l’optimisation de la structure des financements et du coût qui en
résulte ;
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—la prise de décision d’investissement sous contrainte de rentabilitéet
d’équilibre.
Certains auteurs ont une conception «extensive »de la gestion finan-
cière et y incorporent des domaines très techniques tels que la «gestion
de trésorerie »ou la «gestion du risque de change »etdesdomainestrès
spécifiques comme l’« ingénierie financière »ou l’« évaluation d’entre-
prise ».La«gestion financière »est alors assimiléeàce qu’il est convenu
d’appeler la «finance d’entreprise »par analogie avec la définition interna-
tionale de la corporate finance et par opposition avec la «finance de
marché». Il nous a sembléplus percutant de limiter le propos au «noyau
dur »du domaine afin de mieux faire apparaître ses caractéristiques
fondamentales.
C’est logiquement àla direction financière de l’entreprise que revient
la plus grosse partie de la gestion financière. Sa préparation et sa mise en
œuvre font partie intégrante du travail d’un directeur financier. Ses autres
attributions sont généralement la supervision des services comptables, des
services administratifs, du service de contrôle de gestion et du service de
gestion de la trésorerie, chacun de ces services ayant un rôle àjouer à
un moment ou un autre dans le processus financier. Mais comme
plusieurs aspects de la gestion financière touchent au plus profond de
l’essencedel’entreprise ou de son interface avec les organismes exté-
rieurs qui la contrôlent,ilseraitinconcevablequeladirectiongénérale ne
s’implique pas dans leur traitement.
Quellequesoitlamanière dont un dirigeant envisage de manager son
affaire, il ne peut se désintéresser des choix financiers qui constituent le
cœur de sa responsabilitépersonnelle. On lui pardonnera peut-être de
n’avoir pas su prendre la meilleure décision mais on lui reprochera
toujours d’avoir gaspilléles ressources et les chances de l’entreprise alors
qu’il aurait pu facilement l’éviter. Par rapport au fait financier, il y a en
particulier deux comportements opposésquiserévèlent également fatals :
—ignorer, par aveuglement ou par paresse, les chiffres et les contraintes
qu’ils font peser sur l’entreprise ;
—se laisser leurrer par des chiffres déconnectésdelaréalitéqu’ils sont
supposésreprésenter, par suite d’erreurs ou de manipulations.
Ces risques ne pèsent d’ailleurs pas que sur les seuls dirigeants, ils
concernent aussi ceux qui les assistent et les conseillent.
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