L`approche processus

23 AVRIL 2012
« L’approche processus pour la maîtrise de
son activité »
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MWQ : approche processus
26/04/2012- 1
L’approche processus et la norme ISO 9001
L’approche processus a été soutenue par la norme ISO 9001 version
2000 qui précise en son paragraphe 4.1
L’organisme doit :
• Identifier les processus nécessaires au système de management de
la qualité et leur application dans tout l’organisme ;
• Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ;
• Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer
l’efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus ;
• Assurer la disponibilité des ressources et des informations
nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces
processus ;
• Surveiller, mesurer et analyser ces processus ;
• Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats
planifiés et l’amélioration continue de ces processus
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L’approche processus et la norme ISO 9001
L’approche processus a été soutenue par la norme ISO 9001 version
2000 qui précise en son paragraphe 4.1
L’organisme doit :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Identifier les processus nécessaires au système de management
de la qualité et leur application dans tout l’organisme ;
Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ;
Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer
l’efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus ;
Assurer la disponibilité des ressources et des informations
nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces
processus ;
Surveiller, mesurer et analyser ces processus ;
Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats
planifiés et l’amélioration continue de ces processus
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Concept du Contrôle Interne
COSO : le contrôle interne est un processus (un dispositif), mis en œuvre
par le Conseil d’Administration, le Management (la hiérarchie) et le
personnel, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation
des objectifs de :
• L’efficacité et l’efficience des opérations ;
• La fiabilité des données financières ;
• La conformité aux lois et règlements.
CI = orientation objectifs
Contrôle interne = maîtrise intégrée (des activités)
On ne peut maîtriser son activité sans la connaître !
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La place centrale des processus
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Qu’est-ce qu’un processus ?
Un processus est un enchaînement ordonné d’activités aboutissant à
un résultat déterminé. Il est déclenché par un événement qui lui est
externe et doit aboutir à un résultat qui est sa raison d’être. Un
processus se caractérise par :
• Un événement déclencheur en entrée,
• Une suite d’activités constituant la chaîne des valeurs ajoutées
(construction du résultat),
• Une fin qui se matérialise par un résultat pour le client, le
bénéficiaire du processus.
Un processus peut être alimenté par un autre processus en amont
dans l’enchaînement des processus au sein d’une organisation. De
même, un processus peut alimenter un autre processus de cette
chaîne qui se situe en aval.
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Pourquoi l’intérêt pour les processus
Les principaux facteurs d’intérêt pour les processus sont :
• Le cloisonnement des organisations
• Le nombre de processus est croissant
• Les clients, comme le citoyen, sont de plus en plus
exigeants
• La connaissance est difficile à maintenir à jour et à
conserver
• Les contraintes financières et budgétaires sont fortes
• Les nouveaux outils disponibles ouvrent des horizons
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L’approche processus
L’approche processus est une méthode d’analyse et
de modélisation
Modélisation = description + cartographie + base
d’actions
BPM
Ce terme renvoie aux techniques et activités
de la discipline de pilotage des processus
d’entreprise (BPM=Business Process
Management), tel que l’analyse de la
situation existante (AS IS) en vue d’une
amélioration vers une situation voulue (TO
BE) par une automatisation ou par une
révision du processus en vue de lui
permettre de mieux servir les objectifs de
l’organisation , notamment la performance
et la qualité .
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Le cycle de l’amélioration continue
Application de la roue de Deming (Dr. Shewart, Bell System, 1930)
Gestion des processus
Gouvernance
Fixer les objectifs
-plan d’entreprise
-quantification
Plans d’action destinés à:
-améliorer performance et qualité
-améliorer la maîtrise, travailler les
faiblesses
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Evaluation :
-des résultats, de la performance
- changements, aléas, risques
- anomalies apparues
- du niveau de maîtrise, faiblesses;
- ECCM
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Modélisation de processus métier
Cartographie des processus
FICHE PROCESSUS
ID PROCESSUS
DENOMINATION PROCESSUS
Finalité du processus :
ENTREE
Origine
SORTIES
Destination
Descriptif des processus
PROCESSUS EN AMONT :
PROCESSUS EN AVAL :
ATTENTES ET BESOINS PAR PARTIE PRENANTE
OBJECTIFS POUR REPONDRE A CES ATTENTES
RESPONSABILITE
PROPRIETAIRE DU PROCESSUS :
PILOTE(S) DU PROCESSUS :
INDICATEURS DE PERFORMANCE
MOYENS (humains et autres)
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Cartographie des processus
Zones fonctionnelles
Management ou pilotage
Métier (Core business) ou de réalisation
Support
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Cartographie des processus
Zones fonctionnelles
Management ou pilotage
?
Métier (Core business) ou de réalisation
?
Support
?
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Cartographie des processus
Zones fonctionnelles
Management ou pilotage =
Ensemble d’activités destiné à établir et déployer les lignes directrices d’une
organisation, à piloter et à analyser et améliorer son fonctionnement (gestion
Qualité)
Métier (Core business) ou de réalisation =
Ensemble des activités destiné à participer à la réalisation directe d’un produit
ou d’un service pour un bénéficiaire (client)
Support =
Ensemble d’activités ayant pour but de fournir les moyens nécessaires à tous
les autres processus
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Cartographie des processus
Quartiers fonctionnels
stratégie
direction
BU 1
BU 2
compta
IT
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juridique
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Cartographie des processus
Macro-processus
1.1
1.2
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2.1
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Les interactions entre les zones fonctionnelles
•
Source : l’approche processus Hans Brandenburg – Jean-Pierre Wojtyna
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Les principes fondamentaux
Source : axess-qualite.fr
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Description et cartographie des processus
Principes et étapes
Choix d’une méthode : Approche Top-Down et principe de la boîte
noire
Identification des IN / OUT et des actions de transformation
Débuter par des outils simples (Visio, Word, …): coût
d’investissement peu élevé et facilité d’emploi, mais mise à jour
difficile, absence d’une base de données (pas de liens entre les
processus) et lourdeur de publication
Orientation vers un outil de modélisation
Implémentation de l’outil par une bonne paramétrisation
Intégration selon les niveaux de détail retenus (exemple + macroprocessus, processus, sous-processus, procédures, tâches) + vue
fonctionnelle
Rôles et responsabilités des propriétaires de processus (niveau
hiérarchique élevé) et des éventuels pilotes de processus et des
rapporteurs
Faire vivre le processus de maîtrise dans l’entreprise
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Description et cartographie des processus
Facteurs clés de succès
Implication et engagement du management
Bonne distinction entre niveaux de modélisation
Compréhension des concepts et des termes dans l’organisation, et
communication de ceux-ci
Choix des personnes clés, avec connaissance du métier et leur
disponibilité
Priorisation des efforts à fournir (rapport coût/bénéfice)
Besoin d’un outil pour une gestion dynamique, mais se basant sur
l’expérience des premiers outils (Word, Visio, …)
Se baser sur un bon réseau de propriétaires et de pilotes de
processus avec des échanges visant l’amélioration des méthodes
Méthode efficace et opérante de mise à jour des processus, car ils
vivent
Cartographie simple basée sur des concepts clairs
Adaptation de l’outil à la culture et l’organisation de l’entreprise
Une bonne gestion du changement
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Processus vs structure
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Processus tranversaux
Manager 1
Processus 1
Manager 2
Manager 3
Sous- processus 1.1 Sous- processus 1.2 Sous- processus 1.3
Procédure 1.1.a
Procédure 1.2.a
Procédure 1.3.a
Procédure 1.1.b
Procédure 1.2.b
Procédure 1.3.b
Contrôle 1.2
Contrôle 1.3
Procédure 1.1.c
Contrôle 1.1
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Processus vs procédure
Processus = quoi ?
Procédures = comment ?
Modèles à plusieurs niveaux
Exemple à 5 niveaux
Processus
Macro- processus
Processus
Sous processus
Procédures
Procédures ou Activités
Tâches
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Processus vs procédure
Objectifs
Compréhension du
fonctionnement de l’organisme
Analyse & amélioration
continue
Processus
Risques
Actions de maîtrise
Macro- processus
Processus
Sous processus
Procédures
Fonctionnement au quotidien
Procédures ou Activités
Évaluation
Tâches
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Qu’est-ce qu’une procédure?
• C’est donc la déclinaison d’un sous-processus en
instructions et règles pour, concrètement, réaliser l’élément
de sortie du sous-processus. C’est aussi une succession
imposée de tâches à réaliser.
• Une procédure répond en général à des impératifs qui ne
sont pas discutables par l’opérateur qui les applique.
• Tâche = granularité de la cartographie
• Tâche = unité de temps, de lieu, de personne
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Description des procédures?
• Complexes, changeantes, utilisées si personnel en
rotation
• Clarté, simple à utiliser par les personnes
concernées
• Comme un plan de montage d’un meuble IKEA
• Rédigé suivant les besoins de l’utilisateur
• Risques : dysfonctionnements et pertes de temps
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Exemple de cartographie simple de procédure
le logigramme ou le flowchart
Gestion documentaire
Source : wikipedia
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Une méthode de constitution d’un logigramme
La méthode ‘post-it’ (applicable même pour des
processus complexes)
Utilisation de couleurs différentes
• activité
• Output/input
• Choix
• Exception/escalation
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Exemple de cartographie via un outil : procédure
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Autre exemple de cartographie d’une procédure
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Cartographie de procédure : méthode BPMN
• BPMN : Business process Modeling Notation
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La mise en œuvre de l’approche processus
Quelques considérations - 1
• Gérer les processus nécessite une progression par étapes;
• La démarche doit être justifiée par la plus value qu’elle apporte à
l’organisation;
• Une approche processus, nécessite un état d’esprit, une culture
nouvelle, une œuvre commune;
• Cette approche demande du temps et le soutien de la hiérarchie,
quelque soit le niveau;
• Un processus pilote permet de tester la méthode et de servir de
témoin dans l’organisation.
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La mise en œuvre de l’approche processus
Quelques considérations - 2
• Le travail de documentation et de cartographie commence par les
processus clés ou processus cruciaux
• Une approche processus est synonyme de remise en question de
l’importance de certains flux d’activités et de la structure.
• Un tel travail doit être mené par un pilote de processus, reconnu dans
l’organisation pour son intégrité et ses capacités de dialogue et de
construction, et pour son charisme en vue de faire passer des
nouveaux concepts, voire des nouveaux comportements.
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La mise en œuvre de l’approche processus
La modélisation des processus
• Lister les processus de l’organisation après identification de tous les flux
d’activités avec les personnes clés
• Établir une arborescence des processus en les regroupant par familles,
pour ne conserver qu’un nombre limité de processus.
• Chaque processus sera nommé, de manière claire, mais aussi
numéroté, en se basant sur le principe d’une nomenclature.
• Déterminer ensuite les processus clés de l’organisation, de manière
entre-autres à retirer immédiatement de la valeur ajoutée.
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Les processus clés (modèle d’identification)
L’identification méthodologique :
– Organisation vs processus
– Organisation vs propriétaire
– Grille des processus clés
– Alignement stratégique
– Processus cruciaux et valorisation
– Dimension maîtrise
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Grille organisation - processus
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Organisation - propriétaire
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Grille des processus clés
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Alignement stratégique
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Processus cruciaux et valorisation
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Processus cruciaux et valorisation – dimension maîtrise
Processus 1
Processus 2
Processus 3
Processus 4
Processus 5
Processus 6
Processus 7
Processus 8
Organisation Propriétaire Impact Stratégie Risques
2
6
5
2
1
3
6
6
2
8
4
4
4
2
2
8
3
1
8
1
7
2
2
9
4
4
4
3
9
1
3
3
3
8
Valeur X
120
108
256
384
56
576
108
216
Valeur +
15
16
18
19
17
21
17
17
REMARQUES
Les valeurs reprises dans la colonne ‘Risques’ sont établies selon des méthodes
d’identification et de classification de risques
Nous constatons que l’ajout de cette colonne a modifié l’ordre de priorité
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Les processus clés
exemple d’un modèle de recherche élaborée
valeur A
valeur B
cotation
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1
<
20%
2
de
20%
à
40%
3
de
40%
à
60%
4
de
60%
à
80%
5
>
80%
1
<
1%
2
de
1%
à
3,9%
3
de
4%
à
6,9%
4
de
7%
à
9,9%
5
>
10%
valeur = (∑ D+F) / moyenne (∑ D+F) x (1 + ∑ F/∑ D/100)
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26/04/2012- 41
La descriptif des processus
Fiche processus
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Référence du processus
Dénomination du processus
Finalité
Éléments d’entrée et leur origine
Éléments de sortie et leur destination
Processus père (dépendance)
Processus fils (pour lequel il est fournisseur)
Parties prenantes et les besoins et attentes
Les objectifs pour répondre à ces besoins et attentes
Les indicateurs (pour la mesure de la performance)
Responsabilités : propriétaire et pilote(s) (mention des fonctions)
Moyens pour que le processus soit opérant (humains et matériels)
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La fiche processus
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Les indicateurs
• Un indicateur = Information chiffrée qui fournit une échelle sur
laquelle une performance peut être mesurée, conformément à
un critère d’appréciation.
• Conseil : tenir une grille des indicateurs en lien avec les
objectifs et en se référant aux processus concernés
• Indicateurs quantitatifs pour permettre des comparaisons
dans le temps et objectiver la portée des actions prises à la
période précédente
• Privilège aux indicateurs automatiques fournis par le système
informatique
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Audit des processus - méthode 1
Sur la base d’un questionnaire ‘Grille d’audit ou d’évaluation d’un processus’, coter des
critères relatifs à l’efficacité et l’efficience du processus.
- Documentation
- Interfaces/exigences
- Moyens/responsabilités
- Maîtrise des activités
- Pilotage du processus
- Performance du processus
Une cote d’évaluation globale est obtenue ainsi qu’une représentation graphique de
monitoring
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Audit des processus – méthode 2
PROCESSUS
Niveau 1 :
Initial
Niveau 2 :
Géré
Niveau 3 :
Défini
Niveau 4 :
Maîtrisé
Niveau 5 :
Optimisé
processus 1
processus 2
processus 3
processus 4
processus 5
processus 6
processus 7
processus 8
Méthode Brainstorming
En choisissant des acteurs clés dans l’organisation, donner pour les processus ou
sous-processus retenus une valeur dans chaque case, en se basant sur le descriptif
des différents niveaux repris dans la grille de maturité. Une méthode de cotation
est de donner une valeur de 0 à 4 en fonction que le niveau atteint dans
l’organisation pour chaque processus analysé est de 0% (0), 25% du niveau (1), 50%
(valeur 2), 77% (3) et enfin 100% de présence (4)
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26/04/2012- 46
Audit des processus – méthode 2 (suite)
Méthode Brainstorming - résultat
En récoltant les diverses cotations attribuées, une hauteur qualitative est évaluées
pour chaque processus et pour chaque niveau
Une synthèse est calculée, ce qui permet de donner une cote globale pour chaque
processus et ainsi déterminer les priorités d’actions dans l’organisation
Processus 1
Processus 2
Processus 3
Processus 4
Processus 5
Processus 6
Processus 7
Processus 8
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
Service 5
Synthèse
93,75
84,38
56,25
35,94
18,75
57,81
84,38
54,69
32,81
18,75
3,13
38,75
87,50
67,19
35,94
18,75
14,06
44,69
53,13
48,44
42,19
23,44
14,06
36,25
65,63
43,75
21,88
14,06
3,13
29,69
84,38
75,00
64,06
40,63
29,69
58,75
67,19
40,63
28,13
18,75
9,38
32,81
39,06
18,75
12,50
6,25
1,56
15,63
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MWQ : approche processus
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La démarche d’amélioration
Les anomalies constatées ou les dysfonctionnements relevés doivent être
sources d’actions. Il faut s’assurer que celles-ci sont mises en œuvre et
répondent à l’objectif fixé.
Un fiche d’amélioration sera établie pour suivre cette évolution
Cette fiche reprendra les éléments suivants:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
N° de la fiche
Rédacteur et date d’édition
Processus concerné
Origine du constat
Traitement immédiat du problème constaté
Analyse des causes du problème
Risque de nouvelle survenance du problème
Actions : qui? Fait quoi? Pour quand?
Évaluation de l’efficacité de l’action : qui? Comment? Pour quel
résultat? Pour quand?
Source : L’approche processus Hans Brandenburg et Jean-Pierre Wotjyna
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La démarche d’amélioration – suivi des fiches d’amélioration
Un monitoring de ces fiches permettra à
l’organisation de s’assurer de la maîtrise d’un
processus d’amélioration continue.
Les indicateurs suivants pourraient être mis
en place :
- Nombre de fiches ouvertes sur une
période
- Nombre de fiches non clôturées à une
échéance
- Nombre de fiches par origine
- Nombre de fiches sans action sur une
période déterminée
- Inventaire par âge des fiches non
clôturées
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26/04/2012- 49
La démarche d’amélioration – le coût des processus
• Connaître la charge financière réelle d’un processus.
Pouvoir mesurer leurs performances pour les améliorer.
• Il faut pour cela tenir compte de tous les éléments de
l’organisation qui interviennent dans la réalisation du
processus
• La méthode ABC (Activity Based Costing) est une méthode
de comptabilité analytique très utile pour atteindre un
niveau d’efficience dans l’organisation, voire un niveau
d’excellence
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26/04/2012- 50
Approche risques
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Approche risques
Exemple de méthode
1. Les incidents et leurs régularisation : risques de récidive ?
2. Les aléas potentiels ?
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26/04/2012- 52
Conclusion
En résumé, un système de management des processus est une des
composantes du management général des organisations.
Il consiste à comprendre et à formaliser le mécanisme interne d’une
entreprise à travers l’identification des processus et de leurs
interrelations.
La maîtrise des processus est basée sur la mise en œuvre de bonnes
pratiques de travail, sur la connaissance des finalités de chaque
processus, sur les aléas de leur fonctionnement, sur la matière de
maîtriser ces processus et sur l’établissement de contrats
d’interfaces.
Le management des processus s’appuie sur cette maîtrise mais aussi
sur l’attribution de la responsabilité d’atteindre les finalités à des
personnes et sur la mesure et l’amélioration des performances.
Source : knowllence.com
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26/04/2012- 53
Droits réservés: La reproduction et/ou la
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y sont développés, sous quelle forme que se soit,
est strictement interdite sans l’autorisation écrite
de ICIB et des conférenciers.
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