Nouvelle source de dynamisme pour les Thermes de Bagnoles-de

Nouvelle source
de dynamisme pour
les ermes de
Bagnoles-de-l’Orne
Entretien
Sylvain Sérani,
Président de B’O Resort
Mai – juin 2014 # 17
© D.R
&  / 05
 / 08
La France 
  / 14
Innovation :
suivez le guide ! à l'heure du numérique Ces collectivités qui mutualisent leurs achats

   : Quelle a
été votre priorité à votre arrivée à
la tête des Thermes de Bagnoles-
de-l’Orne, en 2009, pour redynami-
ser l’entreprise ?
Sylvain Sérafini : La première
étape a été de communiquer sur
notre existence-même et l’intérêt
que pouvait présenter notre acti-
vité première : le thermalisme. C’est
un métier ancien et nous nous
sommes employés à démontrer
son e cacité souvent méconnue.
Pour ce faire, nous nous sommes
centrés sur nos trois spécialités : la
rhumatologie, la phlébologie et la
gynécologie. Cela notamment en
appui avec l’Association française
de recherche et d’études thermales
qui a publié des études démon-
trant l’e cacité thérapeutique de la
médecine thermale.
Nous avons aussi fait monter en
compétence nos équipes de soin,
notamment grâce au déploiement
en 2010 d’un plan de formation
d’une grande densité. Il nous a
permis, en 2012, de créer un centre
de formation agréé délivrant un
titre national : le Certi cat de quali-
fication professionnelle d’agent
thermal et d’hydrothérapeute.
Tous ces e orts menés entre 2009
et 2013 sur notre activité thermale
ont fait passer notre fréquentation
C’est l’histoire d’un impressionnant renouveau
économique. Les Thermes de Bagnoles-de-
l’Orne, devenus B’O Resort, ont e ectué leur
mue depuis 2009 avec succès. Retour sur les
étapes clés de la stratégie de l’entreprise avec
son Président, Sylvain Séra ni.
Nouvelle source
de dynamisme
pour les Thermes de
Bagnoles-de-l’Orne
annuelle de 9 000 à plus de 11 000
curistes.
Vous avez également décidé
d’élargir la gamme des presta-
tions proposées…
Une fois notre socle historique
d’activités consolidé, nous avons
e ectivement décidé de dévelop-
per des prestations davantage liées
au tourisme et au bien-être. Une
forte demande existe dans notre
pays en ce sens. Nous avons décidé
de nous concentrer sur un pan
traditionnellement peu couvert par
les professionnels du bien-être : la
famille. Nous avons développé une
offre en leur direction. Des clubs
ont notamment été créés pour que
les enfants et les adolescents soient
pris en charge pendant les soins de
leurs parents.
Quelle stratégie de communica-
tion avez-vous déployée pour
faire connaître l’extension de
votre champ d’activités ?
Il est pour cela indispensable de
créer une marque forte. Il s’agissait
tout d’abord de sortir de la marque
historique, Les Thermes de
Bagnoles, qui ne renvoyait qu’à
notre activité première et pouvait
constituer un handicap. D’un autre
côté, il ne fallait pas créer une
04 LES RÉGIONS INNOVENT SUR…
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DÉVELOPPER ET MANAGER
05 Innovation : suivez le guide !
07 Mettre en avant l'attractivité
des métropoles
DOSSIER
08 La France à l'heure du numérique
12 Paris va accueillir le plus grand
incubateur du monde
13 L'accompagnement
des utilisateurs, nouvelle étape
du développement numérique
FINANCER POUR INNOVER
14 Ces collectivités qui mutualisent
leurs achats
PAROLE D'EXPERTS
16 Modèle coopératif : des atouts uniques
17 Entrepreneuriat : l'échec, voie du succès ?
SOLUTION
18 Responsabilité civile du dirigeant
d’entreprise (RCDE)
À VOS CÔTÉS
19 Quarante bus à haute performance
environnementale à Caen
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Un million de soins thermaux par an
B’O Resort regroupe les activités des Thermes
de Bagnoles-de-l’Orne et ses 11 000 curistes
médicalisés annuels (soit au total plus
d’un million de soins thermaux délivrés),
mais également celles du spa et des deux
résidences totalisant 321 appartements.
L’entreprise compte plus de 250 personnes
employées en saison, de mars à novembre.
Une extension de la période d’ouverture est
actuellement à l’étude. Le chi re d’a aires
prévisionnel de B’O Resort pour 2014 est de
12,5 millions d’euros.
marque générique trop large où
nos di érents publics ne se seraient
pas retrouvés. Nous avons donc
créé une « marque chapeau », B’O
Resort, que nous avons déclinée
pour chaque activité distincte : B’O
Spa, B’O Thermes et B’O Cottage
pour l’activité d’hébergement de
loisir. Chaque utilisateur peut donc
identifier dans cette marque ce
qu’il attend.
Pour porter cette évolution, vous
avez créé de nouveaux produits
portés par d’importants investis-
sements...
Nous avons en e et ouvert un spa
en 2012 en jouant la carte territo-
riale de la Normandie (avec des
soins à base de pomme à cidre). Et
en 2013, c’est une nouvelle rési-
dence 4 étoiles de 158 clés qui a vu
le jour : B’O Cottage. Elle a vocation
à accueillir la clientèle familiale et
de bien-être. Sont également inté-
grées à la résidence des animations
complémentaires permettant une
meilleure prise en charge des
enfants (bassin aqualudique...). Les
investissements nécessaires pour
édifier le spa et la résidence
s’élèvent à plus de 20 millions
d’euros. Les sommes engagées
sont très importantes mais c’était
une stratégie nécessaire pour
conquérir durablement de
nouvelles cibles.
Vous dites vous être engagés dans
la conquête de nouvelles cibles.
Envisagez-vous d’en séduire
d’autres dans les années qui
viennent ?
Notre priorité est aujourd’hui de
travailler sur les segments
de marché que nous avons identi-
fiés et pour lesquels nous avons
Nous avons créé une ‘marque chapeau’, B’O Resort, que nous avons décliné
pour chaque activité : B’O  ermes, B’O Spa  ermal, et B’O Cottage.
effectué d’importants investisse-
ments. Mais dans le même temps,
nous portons notre regard sur les
opportunités offertes par les
nouvelles infrastructures. C’est par
exemple le cas du tourisme d’af-
faires avec les séminaires. Nous
travaillons également à l’interna-
tionalisation de notre clientèle.
Nous avons installé sur ces marchés
une force de vente chargée de la
prospection, notamment en direc-
tion des marchés nord-européens :
Angleterre, Belgique, Allemagne…
La Caisse d’Epargne Normandie fait partie du pool
bancaire qui a permis à B’O Resort d’assurer son
développement.
L’actionnaire majoritaire sortant s'est tourné vers
Normandie Capital Investissement (NCI), acteur de
référence du capital investissement dans la région,
dont la Caisse d’Epargne Normandie est souscripteur
et administrateur historique. L’investissement a alors
pu se réaliser via le FCPR Major Capital et a nécessité
de fédérer deux autres investisseurs  nanciers aux
côtés du Président qui a renforcé à cette occasion sa
position au capital. B’O RESORT a également obtenu
le re nancement complet de son endettement
résiduel (à hauteur de 8,5 millions d'euros) auprès
d’un pool bancaire constitué principalement d’acteurs
régionaux. La Caisse d’Epargne Normandie se situe
à égalité dans le trio de tête du pool bancaire,
et montre avec cette opération  nancière
son engagement de banque régionale, présente
au quotidien aux côtés de ses clients.
Sylvain Séra ni,
Président de B’O
Resort
© D.R
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Côte d’Azur
Rhône-Alpes
Ile-de-France
Alsace
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découvrez les témoignages complets de personnalités marquantes.
Une
innovation
en passe de
révolutionner
la vie de
millions de
diabétiques.”
Notre objectif
est d’o rir
un ensemble
cohérent pour
le tourisme
d’a aires.”
Avoir l’origine
française
est un gage
de qualité
dans le
monde.” Nous
souhaitons
regrouper
300 acteurs de
l’économie du
vieillissement.”
Séverine Sigrist
Présidente et co-
fondatrice de Defymed
qui développe un
concept de pancréas
bio-arti ciel baptisé
Mailpan. Une innovation
médicale majeure.
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fr/Alsace/Innover-En-
Region/
Dominique Thillaud
Président du directoire
d’Aéroports de la Côte
d’Azur (ACA) qui a
réalisé l’acquisition
de la plate-forme de
Saint-Tropez, ouvrant
ainsi de nouvelles
perspectives créatrices
d’emplois autour
du tourisme d’a aires.
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fr/ Cote-d-Azur/Innover-
En-Region/
Bernhard Meyer
PDG de la Compagnie
des boissons biologiques
(CBB), jeune PME
lyonnaise, qui a lancé
le premier soda 100 %
naturel et bio, en
bouteille plastique
recyclable, fabriqué
en France.
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fr/Rhone-Alpes/Innover-
En-Region/
Benjamin Zimmer
Responsable innovation
et développement
de la Silver Valley, dans
le Val-de-Marne. Un
site dédié à l’économie
innovante au service des
personnes âgées qui a
l’ambition de devenir
la référence du secteur.
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fr/Ile-de-France/Innover-
En-Region/
Suivez-nous aussi sur twitter.com/Decideursregion
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avoriser l’émergence de l’innovation
ne s’improvise pas et un simple
département R&D ne su t pas. Car
innover exige de mettre en place un
terreau favorable : une culture avec
un véritable management dédié.
Tel est l’objet du « Guide de mise en
œuvre d’une démarche de mana-
gement de l’innovation », publié
par l’AFNOR en décembre dernier.
Celui-ci peut être utilisé par toutes les
formes d’organisations : entreprises,
centres de recherche et structures
intermédiaires. « Même une PME
peut avoir une démarche structurée
en la matière », souligne Isabelle
Lambert, Chef de projet AFNOR
en normalisation, qui a coordonné
le travail des entreprises et orga-
nismes à l’origine du guide. Ce dernier
s’applique par ailleurs à tous types
d’innovations : produit, service,
procédé, organisation ou modèle
d’affaires (PSPOM). Sa finalité ?
Mettre en place un processus, des
méthodes et des pratiques appro-
priées permettant de « favoriser la
créativité, de penser, d’organiser et
de gérer l’innovation ».
Un seul prérequis : que l’organisation
ait la volonté de mettre l’innovation
au cœur de son développement. Cela
implique pour la direction géné-
rale de promouvoir une véritable
culture et de mobiliser les ressources
matérielles,  nancières et humaines
nécessaires : R&D, marketing, com-
mercial, achats, juridique, propriété
intellectuelle, veille stratégique…
« Toutes les fonctions ont un rôle à
jouer à un moment ou à un autre
dans le processus et doivent être
associées le plus en amont possible. »
Bien sûr, dans un grand groupe,
il peut y avoir une personne en
charge d’accompagner ce processus.
« Mais dans les PME, il faut être un
peu multicasquette. Chacun doit
être capable d’apporter sa pierre à
l’édi ce car il n’est pas évident d’avoir
une personne dédiée. »
Les actions à déployer se situent tout
d’abord au niveau du management
stratégique. Il s’agit, avant tout, de
chercher des opportunités à travers
une veille économique, sociétale et
réglementaire. Il faut ensuite iden-
ti er les connaissances, savoir-faire
et idées mobilisables.
F
Favoriser l’innovation implique de combiner
plusieurs facteurs. Outre les départements
de R&D, il est essentiel que l’ensemble de
l’organisation soit tournée vers cet objectif
et mette en œuvre les moyens humains et
 nanciers nécessaires. Un véritable management
auquel l’AFNOR a consacré un guide.
Innovation :
suivez le guide !
 :
un guide des
bonnes pratiques
bientôt mondial
Grands groupes, PME, pôles
de compétitivité, centres
de conseil, de formation,
ou bien universitaires…
Plus d’une cinquantaine
d’organismes ayant mis
en œuvre des démarches de
management de l’innovation
ont participé à l’élaboration
de ce guide  (FD X 50-271,
disponible sur www.afnor.org/
editions). « Cet important
savoir-faire a été partagé et
synthétisé », résume Isabelle
Lambert, Chef de projet 
en normalisation. Fruit d’un
travail de quatre ans, ce guide
est actuellement porté
au niveau international.
« La France pilote les travaux
internationaux sur le
management de l’innovation
pour produire des référentiels
internationaux sur le sujet. »
Objectif : dé nir demain,
avec des pays dont la Chine
et les États-Unis, des outils,
des pratiques et des
recommandations
sur comment innover.
© Sergey Nivens
www.decideursenregion.frMai / Juin 2014
 & 