Nouvelle source de dynamisme pour les Thermes de Bagnoles-de

DÉVELOPPER
& MANAGER / 05
Innovation :
suivez le guide !
DOSSIER / 08
La France
à l'heure
du numérique
FINANCER
POUR INNOVER / 14
Ces collectivités qui
mutualisent leurs achats
Mai – juin 2014
# 17
NORMANDIE
Entretien
Nouvelle source
de dynamisme pour
les Thermes de
Bagnoles-de-l’Orne
© D.R
Sylvain Sérafini,
Président de B’O Resort
SOMMAIRE
04 LES RÉGIONS INNOVENT SUR…
DECIDEURSENREGION.FR
INNOVER EN NORMANDIE
DÉVELOPPER ET MANAGER
05 Innovation : suivez le guide !
07 Mettre en avant l'attractivité
des métropoles
DOSSIER
08 La France à l'heure du numérique
12 Paris va accueillir le plus grand
incubateur du monde
13 L'accompagnement
des utilisateurs, nouvelle étape
du développement numérique
FINANCER POUR INNOVER
14 Ces collectivités qui mutualisent
leurs achats
PAROLE D'EXPERTS
16 Modèle coopératif : des atouts uniques
17 Entrepreneuriat : l'échec, voie du succès ?
Nouvelle source
de dynamisme
pour les Thermes de
Bagnoles-de-l’Orne
C’est l’histoire d’un impressionnant renouveau
économique. Les Thermes de Bagnoles-del’Orne, devenus B’O Resort, ont effectué leur
mue depuis 2009 avec succès. Retour sur les
étapes clés de la stratégie de l’entreprise avec
son Président, Sylvain Sérafini.
SOLUTION
18 Responsabilité civile du dirigeant
d’entreprise (RCDE)
À VOS CÔTÉS
19 Quarante bus à haute performance
environnementale à Caen
RETROUVEZ TOUTE L’ACTUALITÉ
DES ACTEURS ÉCONOMIQUES QUI
INNOVENT SUR LEUR TERRITOIRE :
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DÉCIDEURS EN RÉGION : Quelle a
été votre priorité à votre arrivée à
la tête des Thermes de Bagnolesde-l’Orne, en 2009, pour redynamiser l’entreprise ?
Sylvain Sérafini : La première
étape a été de communiquer sur
notre existence-même et l’intérêt
que pouvait présenter notre activité première : le thermalisme. C’est
un métier ancien et nous nous
sommes employés à démontrer
son efficacité souvent méconnue.
Pour ce faire, nous nous sommes
centrés sur nos trois spécialités : la
rhumatologie, la phlébologie et la
gynécologie. Cela notamment en
appui avec l’Association française
de recherche et d’études thermales
qui a publié des études démontrant l’efficacité thérapeutique de la
médecine thermale.
Nous avons aussi fait monter en
compétence nos équipes de soin,
notamment grâce au déploiement
en 2010 d’un plan de formation
d’une grande densité. Il nous a
permis, en 2012, de créer un centre
de formation agréé délivrant un
titre national : le Certificat de qualification professionnelle d’agent
thermal et d’hydrothérapeute.
Tous ces efforts menés entre 2009
et 2013 sur notre activité thermale
ont fait passer notre fréquentation
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annuelle de 9 000 à plus de 11 000
curistes.
Vous avez également décidé
d’élargir la gamme des prestations proposées…
Une fois notre socle historique
d’activités consolidé, nous avons
effectivement décidé de développer des prestations davantage liées
au tourisme et au bien-être. Une
forte demande existe dans notre
pays en ce sens. Nous avons décidé
de nous concentrer sur un pan
traditionnellement peu couvert par
les professionnels du bien-être : la
famille. Nous avons développé une
offre en leur direction. Des clubs
ont notamment été créés pour que
les enfants et les adolescents soient
pris en charge pendant les soins de
leurs parents.
Quelle stratégie de communication avez-vous déployée pour
faire connaître l’extension de
votre champ d’activités ?
Il est pour cela indispensable de
créer une marque forte. Il s’agissait
tout d’abord de sortir de la marque
h i s to r i q u e , Le s T h e r m e s d e
Bagnoles, qui ne renvoyait qu’à
notre activité première et pouvait
constituer un handicap. D’un autre
côté, il ne fallait pas créer une
UN POOL BANCAIRE POUR
ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT
DE B’O RESORT
© D.R
La Caisse d’Epargne Normandie fait partie du pool
bancaire qui a permis à B’O Resort d’assurer son
développement.
L’actionnaire majoritaire sortant s'est tourné vers
Normandie Capital Investissement (NCI), acteur de
référence du capital investissement dans la région,
dont la Caisse d’Epargne Normandie est souscripteur
et administrateur historique. L’investissement a alors
pu se réaliser via le FCPR Major Capital et a nécessité
de fédérer deux autres investisseurs financiers aux
côtés du Président qui a renforcé à cette occasion sa
position au capital. B’O RESORT a également obtenu
le refinancement complet de son endettement
résiduel (à hauteur de 8,5 millions d'euros) auprès
d’un pool bancaire constitué principalement d’acteurs
régionaux. La Caisse d’Epargne Normandie se situe
à égalité dans le trio de tête du pool bancaire,
et montre avec cette opération financière
son engagement de banque régionale, présente
au quotidien aux côtés de ses clients.
Nous avons créé une ‘marque chapeau’, B’O Resort, que nous avons décliné
pour chaque activité : B’O Thermes, B’O Spa Thermal, et B’O Cottage.
marque générique trop large où
nos différents publics ne se seraient
pas retrouvés. Nous avons donc
créé une « marque chapeau », B’O
Resort, que nous avons déclinée
pour chaque activité distincte : B’O
Spa, B’O Thermes et B’O Cottage
pour l’activité d’hébergement de
loisir. Chaque utilisateur peut donc
identifier dans cette marque ce
qu’il attend.
Pour porter cette évolution, vous
avez créé de nouveaux produits
portés par d’importants investissements...
Nous avons en effet ouvert un spa
en 2012 en jouant la carte territoriale de la Normandie (avec des
soins à base de pomme à cidre). Et
en 2013, c’est une nouvelle résidence 4 étoiles de 158 clés qui a vu
le jour : B’O Cottage. Elle a vocation
à accueillir la clientèle familiale et
de bien-être. Sont également intégrées à la résidence des animations
complémentaires permettant une
meilleure prise en charge des
enfants (bassin aqualudique...). Les
investissements nécessaires pour
édifier le spa et la résidence
s’élèvent à plus de 20 millions
d’euros. Les sommes engagées
sont très importantes mais c’était
une stratégie nécessaire pour
conquér ir durablement de
nouvelles cibles.
Vous dites vous être engagés dans
la conquête de nouvelles cibles.
Envisagez-vous d’en séduire
d’autres dans les années qui
viennent ?
Notre priorité est aujourd’hui de
t ra v a i l l e r s u r l e s s e g m e n t s
de marché que nous avons identifiés et pour lesquels nous avons
Sylvain Sérafini,
Président de B’O
Resort
effectué d’importants investissements. Mais dans le même temps,
nous portons notre regard sur les
opportunités offertes par les
nouvelles infrastructures. C’est par
exemple le cas du tourisme d’affaires avec les séminaires. Nous
travaillons également à l’internationalisation de notre clientèle.
Nous avons installé sur ces marchés
une force de vente chargée de la
prospection, notamment en direction des marchés nord-européens :
Angleterre, Belgique, Allemagne…
Un million de soins thermaux par an
B’O Resort regroupe les activités des Thermes
de Bagnoles-de-l’Orne et ses 11 000 curistes
médicalisés annuels (soit au total plus
d’un million de soins thermaux délivrés),
mais également celles du spa et des deux
résidences totalisant 321 appartements.
L’entreprise compte plus de 250 personnes
employées en saison, de mars à novembre.
Une extension de la période d’ouverture est
actuellement à l’étude. Le chiffre d’affaires
prévisionnel de B’O Resort pour 2014 est de
12,5 millions d’euros.
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LES RÉGIONS INNOVENT
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Alsace
Une
innovation
en passe de
révolutionner
la vie de
millions de
diabétiques.”
Séverine Sigrist
Présidente et cofondatrice de Defymed
qui développe un
concept de pancréas
bio-artificiel baptisé
Mailpan. Une innovation
médicale majeure.
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fr/Alsace/Innover-EnRegion/
Rhône-Alpes
Côte d’Azur
Notre objectif
est d’offrir
un ensemble
cohérent pour
le tourisme
d’affaires.”
Dominique Thillaud
Président du directoire
d’Aéroports de la Côte
d’Azur (ACA) qui a
réalisé l’acquisition
de la plate-forme de
Saint-Tropez, ouvrant
ainsi de nouvelles
perspectives créatrices
d’emplois autour
du tourisme d’affaires.
Avoir l’origine
française
est un gage
de qualité
dans le
monde.”
Bernhard Meyer
PDG de la Compagnie
des boissons biologiques
(CBB), jeune PME
lyonnaise, qui a lancé
le premier soda 100 %
naturel et bio, en
bouteille plastique
recyclable, fabriqué
en France.
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fr/Rhone-Alpes/InnoverEn-Region/
Ile-de-France
Nous
souhaitons
regrouper
300 acteurs de
l’économie du
vieillissement.”
Benjamin Zimmer
Responsable innovation
et développement
de la Silver Valley, dans
le Val-de-Marne. Un
site dédié à l’économie
innovante au service des
personnes âgées qui a
l’ambition de devenir
la référence du secteur.
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fr/Ile-de-France/InnoverEn-Region/
www.decideursenregion.
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DÉVELOPPER & MANAGER
Innovation :
suivez le guide !
© Sergey Nivens
Favoriser l’innovation implique de combiner
plusieurs facteurs. Outre les départements
de R&D, il est essentiel que l’ensemble de
l’organisation soit tournée vers cet objectif
et mette en œuvre les moyens humains et
financiers nécessaires. Un véritable management
auquel l’AFNOR a consacré un guide.
F
avoriser l’émergence de l’innovation
ne s’improvise pas et un simple
département R&D ne suffit pas. Car
innover exige de mettre en place un
terreau favorable : une culture avec
un véritable management dédié.
Tel est l’objet du « Guide de mise en
œuvre d’une démarche de management de l’innovation », publié
par l’AFNOR en décembre dernier.
Celui-ci peut être utilisé par toutes les
formes d’organisations : entreprises,
centres de recherche et structures
intermédiaires. « Même une PME
peut avoir une démarche structurée
en la matière », souligne Isabelle
Lambert, Chef de projet AFNOR
en normalisation, qui a coordonné
le travail des entreprises et organismes à l’origine du guide. Ce dernier
s’applique par ailleurs à tous types
d’innovations : produit, service,
procédé, organisation ou modèle
d’affaires (PSPOM). Sa finalité ?
Mettre en place un processus, des
méthodes et des pratiques appropriées permettant de « favoriser la
créativité, de penser, d’organiser et
de gérer l’innovation ».
MOBILISER TOUTES
LES RESSOURCES
Un seul prérequis : que l’organisation
ait la volonté de mettre l’innovation
au cœur de son développement. Cela
implique pour la direction générale de promouvoir une véritable
culture et de mobiliser les ressources
matérielles, financières et humaines
nécessaires : R&D, marketing, commercial, achats, juridique, propriété
intellectuelle, veille stratégique…
« Toutes les fonctions ont un rôle à
jouer à un moment ou à un autre
dans le processus et doivent être
associées le plus en amont possible. »
Bien sûr, dans un grand groupe,
il peut y avoir une personne en
charge d’accompagner ce processus.
« Mais dans les PME, il faut être un
peu multicasquette. Chacun doit
être capable d’apporter sa pierre à
l’édifice car il n’est pas évident d’avoir
une personne dédiée. »
EXPLORER ET ÉVALUER
LES OPPORTUNITÉS
Les actions à déployer se situent tout
d’abord au niveau du management
stratégique. Il s’agit, avant tout, de
chercher des opportunités à travers
une veille économique, sociétale et
réglementaire. Il faut ensuite identifier les connaissances, savoir-faire
et idées mobilisables.
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AFNOR :
un guide des
bonnes pratiques
bientôt mondial
Grands groupes, PME, pôles
de compétitivité, centres
de conseil, de formation,
ou bien universitaires…
Plus d’une cinquantaine
d’organismes ayant mis
en œuvre des démarches de
management de l’innovation
ont participé à l’élaboration
de ce guide AFNOR (FD X 50-271,
disponible sur www.afnor.org/
editions). « Cet important
savoir-faire a été partagé et
synthétisé », résume Isabelle
Lambert, Chef de projet AFNOR
en normalisation. Fruit d’un
travail de quatre ans, ce guide
est actuellement porté
au niveau international.
« La France pilote les travaux
internationaux sur le
management de l’innovation
pour produire des référentiels
internationaux sur le sujet. »
Objectif : définir demain,
avec des pays dont la Chine
et les États-Unis, des outils,
des pratiques et des
recommandations
sur comment innover.
DÉVELOPPER & MANAGER
Innovation :
suivez le guide !
Représentation graphique du management
de l’innovation dans son écosystème
Aspects
environnementaux
« La direction doit accepter d’écouter le terrain », indique Isabelle
Lambert. « L’idée est de mettre
en place un processus pour capter
toutes ces idées, savoir-faire et compétences, en impliquant l’ensemble
des salariés. » Attention également
à bien recenser l’ensemble des
textes applicables afin d’évaluer
les menaces ou opportunités juridiques, normatives et financières.
Cette phase d’exploration doit se
clôturer par la définition d’axes
d’innovation cohérents avec la
stratégie globale de l’organisation.
Reste ensuite à valider les technologies, connaissances et savoirfaire à mobiliser. « À ce niveau,
la connaissance par la DRH des
savoir-faire et des compétences
au sein de son organisation est un
facteur clé de succès. » La direction
décidera alors des projets à lancer
en fonction des axes définis, des
ressources techniques, humaines
et financières mobilisables, des
risques identifiés et de la création
de valeur escomptée.
MANAGER LES PROJETS
ET CAPITALISER
À ce stade, la direction doit planifier
l’ensemble des projets sur le plan
technique. Puis adapter sa stratégie
juridique, financière et de propriété
intellectuelle pour en sécuriser le
déroulement. « Il faut accepter de
mettre les ressources nécessaires,
notamment en allouant du temps
et des moyens aux salariés pour
développer leurs idées. » Attention
également à veiller à la reconnaissance des équipes projets au sein
de l’organisation.
La direction doit, par ailleurs, évaluer la valeur créée par rapport aux
objectifs fixés. Mais aussi capitaliser
sur les connaissances et les savoirfaire technologiques. Dernier point
d’importance : assurer le suivi
juridique, normatif et financier du
portefeuille des PSPOM.
Marché :
clients et
usagers
Marché :
fournisseurs,
distributeurs
Marché :
concurrence
Fonctions
internes
à l’organisation
Partenaires :
organismes
de recherche
Aspects
sociétaux
Processus
stratégique
d’innovation
Partenaires :
financeurs,
agences
publiques
Processus de
management
des projets
d’innovation
Partenaires :
entreprises
Innovation
Aspects
économiques
L’organisation
innovante
est au cœur
d’un contexte
économique,
sociétal,
environnemental,
réglementaire
avec lequel elle
interagit. Pour
innover,
elle identifie
dans ce contexte
les éléments
d’information
et les acteurs
externes qui
concourent au
déroulement de
son processus
d’innovation. Elle
mobilise ensuite
ses fonctions
internes et ses
partenariats
pour créer une
innovation.
Source : AFNOR
DÉVELOPPER ET LANCER
LE PRODUIT OU SERVICE
« Des actions sont également à
déployer au niveau du management opérationnel de l’innovation »,
affirme Isabelle Lambert. Tout
d’abord, positionner le projet
par rapport au besoin identifié
et dresser un état de l’art. Puis,
définir les stratégies de propriété
intellectuelle et financière, avant
de formuler et structurer le projet. Pour étudier sa faisabilité,
il convient alors d’identifier les
scénarios d’usage, de mettre en
place les financements et de tester
les partenariats.
Après avoir vérifié l’adéquation
du nouveau produit ou service
aux besoins identifiés, reste à
développer la solution technique,
à assurer la gestion juridique et
financière du projet et à piloter
son développement en finalisant
la propriété intellectuelle. Une fois
le financement acté, il ne reste
plus qu’à superviser le lancement
du produit ou service.
Mai / Juin 2014
Le guide AFNOR,
un ouvrage de référence
pour le pôle Aten
Les outils de management de l’innovation
du guide AFNOR sont notamment utilisés
comme canevas par le pôle d’innovation
Aten qui accompagne les entreprises.
« Nous nous servons au quotidien de la
méthodologie présentée dans le guide du
management de l’innovation pour aider
les entreprises à clarifier leurs projets et à
les organiser selon des phases logiques »,
témoigne François Buvry, chargé du
développement économique au sein
du pôle d’innovation national Aten, basé
en région Basse-Normandie. Le guide
est un ouvrage de référence pour lui.
« Le fait d’avoir cette méthodologie permet
de prendre en compte tous les aspects
importants d’un projet : financement,
débouchés, commercialisation,
organisation en interne… ».
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DÉVELOPPER & MANAGER
Mettre en avant
l’attractivité des métropoles
Le 18 juin 2013, sept métropoles françaises ont créé l’association
Invest in French Metropolises pour relancer l’attractivité nationale.
Cela vise également à renforcer leur collaboration et leur influence.
La France a accusé un net recul dans les implantations internationales. En effet, selon le dernier
baromètre de l’attractivité de la France édité par le
cabinet d’audit Ernst & Young, 471 projets ont été
enregistrés en 2012, soit 13 % de moins qu'en 2011.
La France conserve sa troisième place européenne,
derrière le Royaume-Uni et l’Allemagne, mais ces
deux pays ont, quant à eux, enregistré une hausse.
Faible compétitivité, inquiétudes des investisseurs,
la France est « victime d’une image dépréciée et d’un
écosystème jugé trop coûteux ». Elle n’est plus « perçue
par les investisseurs étrangers comme une économie
d’envergure mondiale », indique Ernst & Young.
FORT POTENTIEL DES MÉTROPOLES
Toutefois, les métropoles tirent leur épingle du jeu,
« leur attractivité est en hausse », indique Dominique
Mariani, Directeur général de Lille’s Agency, l’agence
de développement de l’agglomération lilloise. « Elles
sont un facteur d’attractivité et de développement du
territoire. » C’est ce dynamisme et ce potentiel qu’il
convient d’accroître. La plupart des métropoles ont
en effet misé sur des secteurs d’excellence où elles
sont particulièrement performantes. « C’est souvent
lié à l’histoire du territoire, par exemple l’aéronautique
à Toulouse ou la viticulture (et toutes les activités associées, au-delà de la production de vin), à Bordeaux »,
précise Dominique Mariani. Ces spécialisations sont
des points forts très représentatifs.
RECONNAÎTRE LE FAIT MÉTROPOLITAIN
Les agences métropolitaines de sept villes (Bordeaux,
Lyon, Lille, Marseille, Nantes, Nice et Toulouse)
se sont ainsi regroupées sous la bannière Invest
in French Metropolises. « Il s’agit d’abord de contrer
l’essoufflement de l’attractivité française, ressenti
dans nos activités, à l’occasion de rencontres avec nos
homologues à l’étranger et les entreprises étrangères »,
explique Dominique Mariani. « Partout dans le monde
les métropoles sont des moteurs pour l’attractivité.
Cette réalité ne doit pas être niée, les métropoles ont
une notoriété facile à intégrer. » En clair, le fait métropolitain doit être reconnu.
Le travail
en commun
nous permet
d’étudier les
bonnes
pratiques.”
Dominique
Mariani,
Directeur général
de Lille’s Agency
FAVORISER LA COLLABORATION
Les agences de développement des sept principales
métropoles françaises entendent jouer cette carte.
« Le travail en commun nous permet d’étudier les
bonnes pratiques et d’échanger les savoir-faire : nous
sommes certes concurrents, mais pouvons bénéficier
des compétences des autres », précise le directeur de
Lille’s Agency. Et d’expliciter : « À titre d’exemple, quand
Lille a décidé de se doter d’un collège d’entreprises, elle
s’est rapprochée de Bordeaux qui possède une grande
expérience en la matière. De même pour la création de
la marque territoriale de Lille métropole, l’expertise de
Lyon, très en avance en matière de marketing territorial,
a été très utile. »
Ce regroupement doit également favoriser l’émergence d’une structure d’influence afin que les agences
métropolitaines soient reconnues comme interlocuteur
privilégié des instances nationales. Enfin, l’intérêt
du club est également « d’aller à l’étranger ensemble
pour promouvoir le territoire français, c’est un réel point
fort », conclut Dominique Mariani.
Bordeaux, Lille,
Lyon, Marseille,
Nantes, Nice
et Toulouse :
sept métropoles
regroupées
pour être mieux
reconnues en tant
qu’acteurs majeurs
de l’attractivité et
de la compétitivité
nationales.
Mai / Juin 2014
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DOSSIER
© Atomic Imagery
La France
à l’heure
du
numérique
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Mai / Juin 2014
8 www.decideursenregion.fr
DOSSIER
Très haut débit promis sur l’ensemble du territoire en 2022, mise en réseau
des métropoles françaises du numérique, développement d’aides
aux porteurs de projets... sur le front numérique, la France est à l’offensive.
Avec un objectif avoué : donner des armes aux entreprises de
l’Hexagone qui doivent prendre position dans la compétition mondiale.
D
La « French Tech »
c’est quoi ?
Le programme
« French Tech »
présente un volet
« accélération » doté
de 200 millions
d’euros qui seront
investis dans des
initiatives privées
destinées à aider
les entreprises
numériques à croître
plus vite, et un
volet « attractivité »
doté de 15 millions
d’euros pour
la promotion
internationale
de la « French Tech ».
Pour en savoir plus :
ans le monde du numérique, savoir
présenter son projet d’une façon
aussi brève qu’efficace fait partie
des figures imposées pour les jeunes
entrepreneurs. On appelle ça un
pitch. Pour promouvoir le concept
de « French Tech », le ministère a proposé un pitch pour cette initiative :
elle doit permettre à la France de se
« positionner sur la carte du monde
des principales nations numériques.
Il s’agit de favoriser l’émergence
de champions de niveau mondial,
capables de passer, en quelques
années, de quelques salariés à plusieurs milliers voire à des dizaines
de milliers d’emplois. » Permettre
aux start-up de bénéficier d’un
environnement favorable pour se
développer et gagner des marchés
à l’international, faire émerger des
Entreprises de taille intermédiaire
dans le secteur : les objectifs sont là.
Valoriser la création d'un réseau
de places fortes numériques
Pour ce faire, le gouvernement
entend favoriser la création d’un
réseau de plusieurs places fortes
numériques. Ce sont là ce que
les pouvoirs publics ont un temps
baptisé quartiers numériques,
désormais regroupés sous le vocable de « French Tech ». Quelques
métropoles à la vie numérique
intense vont donc tenter de répondre à l’appel à labellisation en
cours. L’enjeu est de taille : en intégrant cette « équipe de France » du
numérique qui devrait compter
une quinzaine de membres, ces
métropoles donneraient à leurs
entreprises innovantes les conditions d’un développement optimal.
Une opportunité économique
considérable
Au travers
du Plan
France très
haut débit, le
gouvernement
entend faire
du très haut
débit un
vecteur de
compétitivité
pour nos
entreprises,
de solidarité
entre nos
territoires
mais
également
un vecteur
d’inclusion
pour nos
concitoyens.”
Arnaud
Montebourg,
ministre de
l'Économie, du
Redressement
productif et du
Numérique.
www.lafrenchtech.com
Mai / Juin 2014
9 www.decideursenregion.fr
Avec cette initiative, le gouvernement
prouve qu’il fait du développement
du numérique l’une de ses priorités
stratégiques. Ce qui répond aux
souhaits des acteurs du secteur qui
cherchent depuis plusieurs années
à montrer aux pouvoirs publics
combien il peut favoriser la création
d’emplois. « Tout cela correspond à
la prise de conscience que le numérique a un potentiel économique
formidable, note Valérie Peugeot,
vice-présidente au Conseil national du numérique. Mais au-delà,
il y a aussi l’idée qu’en s’introduisant
dans différents secteurs d’activité,
le numérique va les faire évoluer.
Et puis, lorsqu’on prend à bras-lecorps ce secteur, on peut détenir
un levier d’actions de transformations sociétales, permettant d’agir
aussi bien sur la préservation de
l’environnement que la lutte contre
la pauvreté. »
Un potentiel immense
à exploiter
Le champ des possibles apparaît
donc immense. Levier de performance pour les entreprises, outil
favorisant le désenclavement des
territoires, le numérique peut également être une solution pour permettre aux entreprises de diffuser
leurs produits... C’est aussi une
source d’innovation en soi : il n’est
qu’à voir par exemple le potentiel
de l’économie des objets connectés.
Face à ces enjeux, les pouvoirs
publics ont donc compris l’urgence
qu’il y avait à se positionner dans la
DOSSIER
La France à l’heure du numérique
compétition mondiale. Aux ÉtatsUnis, le numérique a généré plus
d’un point de croissance annuelle
sur les trente dernières années,
moitié moins en France. C’est donc
aujourd’hui autant un potentiel à
exploiter qu’un retard à combler
qui incite la France à s’engager.
-*OUFSOFUËIBVUEÏCJUWBQFSNFUUSF
EPVWSJSVOOPVWFMFTQBDF
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Le très haut débit pour tous
en 2022
Cet engagement passe en premier
lieu par une couverture égale du
territoire en très haut débit. Un
« Plan France très haut débit » a
donc été lancé en 2013. Il doit
permettre une couverture totale du
pays en 2022 et peut se décliner en
objectifs thématiques, comme celui
d’un raccordement pour toutes les
écoles à la rentrée 2014. La fibre
optique est privilégiée, secondée
par des technologies alternatives
(satellite, montée en débit sur
le réseau cuivre actuel ou la 4G)
pour les territoires les moins accessibles. Au total, 20 milliards d’euros
devraient être nécessaires pour
Louis Gallois,
Commissaire
général à
l’investissement
atteindre cet objectif, répartis entre
l’État, les collectivités locales et les
opérateurs privés. Ces derniers
devraient apporter les deux tiers
du montant.
Cela représente 6 milliards d’euros
d’investissement direct dans les
zones les plus denses, et donc
les plus rentables, du territoire
et progressivement 6 autres milliards d’euros dans les zones moins
denses, rurales, et périurbaines,
qui seront versés sous forme de
redevance aux collectivités locales
pour l’utilisation de leurs réseaux.
Le dernier tiers représente des
subventions apportées par les pouvoirs publics pour permettre un
développement dans les zones
peu denses.
Déjà un succès
Ce plan qui prévoit 3,3 milliards
d’euros de subventions de l’État
aux collectivités est un succès :
en mars 2014, plus de la moitié
des départements français avaient
déposé une demande. « Ce projet,
comme l’indique Louis Gallois,
Commissaire général à l’investissement, a lancé une véritable
dynamique. L’Internet à haut débit
va permettre d’ouvrir un nouvel espace et de créer un écosystème pour
les collectivités et les entreprises. »
L’intérêt de la fibre optique a
bien été perçu par les territoires.
C’est notamment le cas en HauteSavoie où le Syndicat des énergies
et de l’aménagement numérique
LA FIBRE JUSQU’À L’ABONNÉ
Les réseaux de fibre jusqu’à l’abonné (FttH pour Fibre to the Home) permettent de bénéficier des avantages de la fibre optique sur
l’ensemble de la ligne (très haut débit, stabilité du signal, symétrie) pour tous les usagers concernés. Là où de tels déploiements
seraient trop onéreux ou trop difficiles (habitats très isolés notamment), des solutions alternatives mobilisant des technologies
hertziennes (satellite, mobile) pourront également être mises en œuvre.
Source: www.francethd.fr
Mai / Juin 2014 10 www.decideursenregion.fr
DOSSIER
La France à l’heure du numérique
(Syane) a lancé un vaste plan
d’aménagement baptisé HauteSavoie numérique (HSN). Intégré
au Plan national, il connaît actuellement une première phase de
déploiement dont le coût s’élève
à 131,5 millions d’euros. La Caisse
d’Epargne Rhône-Alpes en est le
principal partenaire privé. Il vise
notamment à installer sur le territoire 1 300 km de réseau de fibre
optique. « Nous souhaitons avant
tout assurer ainsi la défense de
nos entreprises et de nos emplois,
indique le président du Syane et
sénateur de Haute-Savoie, JeanPaul Amoudry. En parallèle, ce
réseau devra être mis à disposition
de l’ensemble des services publics
du département. » D’ici 2018-2019,
ce sont 90 % des entreprises de
plus de six salariés, les sites d’enseignement supérieur et de recherche, les principaux bâtiments
publics et de santé mais aussi
près de la moitié des logements
des particuliers qui devraient
être couverts par le réseau HSN.
L’arrivée de nouveaux fonds
Le cas n’est pas isolé : un grand
nombre de collectivités se penchent
sur leur propre plan de déploiement du très haut débit. Les
formes peuvent en être diverses :
partenariat public-privé pour l’Auvergne, délégation de service
public dans le Loiret. Les initiatives prennent corps dans un
contexte français relativement
favorable au secteur numérique.
Cela, notamment du fait du développement de fonds publics ou
privés. C’est le cas du Fonds national pour la société numérique
(FSN) créé en 2010 dans le cadre
du programme « Investissements
d’avenir » et doté de 4,25 milliards
d’euros. Géré par la Caisse des
Dépôts, il intervient auprès d’entités de toutes tailles, notamment
dans les secteurs de l’e-santé, des
transports intelligents ou du cloud
computing (qui utilise la puissance
mise à disposition par un fournisseur via Internet). C’est du FSN
que sont par exemple issus les
80 millions d’euros du programme
« Territoire de soins numériques »
intégré à la stratégie nationale de
santé.
Les opportunités de la
robotique connectée
Autre création : un fonds d’investissement de 80 millions d’euros
dédié à la robotique a été présenté
début mars. Baptisé « Robolution
Capital », il financera les entreprises
travaillant sur une thématique que
le numérique a bouleversée ces
dernières années, notamment dans
le champ des robots connectés :
véhicules autonomes, robots faisant
le ménage, accompagnant des
personnes âgées… Un secteur en
plein essor et dans lequel la France
a l’espoir de voir certaines de ses
start-up devenir des championnes
mondiales dans les années qui
viennent.
Bilan d’étape du Plan France très haut débit
(mars 2014)
50
940
2022
20
dossiers
impliquant 62 départements
ont été déposés devant le
Fonds national pour
la société numérique.
millions d’euros
C’est le montant total
des subventions accordées
pour le moment.
Couverture
intégrale
du territoire.
milliards d’euros
C’est l’investissement public
et privé en 10 ans.
Mai / Juin 2014 11 www.decideursenregion.fr
3,3 MILLIARDS
DE SUBVENTIONS
DE L’ÉTAT POUR
LES COLLECTIVITÉS
La mobilisation des
collectivités est d’ampleur.
En mars 2014, 50 dossiers
émanant de 62 départements
avaient déjà été déposés
auprès de l’État pour obtenir
des subventions dans le cadre
du Plan France très haut débit.
Ouvert jusqu’en avril 2017,
l’appel à projet auquel elles
ont répondu vise à soutenir
des projets publics de
déploiement d’un réseau très
haut débit, prioritairement
en fibre optique, dans
« des zones où l’initiative
privée ne permettrait pas
d’atteindre cet objectif
(c’est-à-dire en dehors
des “zones conventionnées”
qui correspondent
essentiellement
aux agglomérations) ».
Un soutien sera également
apporté dans les zones
d’intervention privée
« en cas de défaillance
caractérisée d’un ou plusieurs
opérateurs par rapport aux
engagements pris ». L’aide
aux collectivités représentera
en moyenne la moitié
du besoin de subvention,
mais elle pourra être
augmentée en fonction de
certains critères, notamment
sur les territoires les plus
ruraux, à l’habitat dispersé.
Une bonification est
également prévue pour les
projets de grande envergure
regroupant plusieurs
départements, étant entendu
que la zone de couverture
pour être éligible doit être
au minimum égale au
périmètre d’un département.
DOSSIER
La France à l’heure du numérique
33 000 m2 au service
du développement
de l’écosystème
numérique
© Wilmotte & Associés SA
Le nouvel incubateur
accueillera 1000 start-ups
innovantes, tous secteurs
numériques confondus.
Ces start-up bénéficieront
d’un espace de travail
unique, sur 33 000 m2, pour
émerger et transformer
leurs projets innovants en
véritables entreprises de
rang mondial.
Paris va accueillir
le plus grand incubateur du monde
L’ambition de Paris est claire : devenir « la capitale la
plus innovante d’Europe ». Pour ce faire, la Ville lance
un gigantesque projet, 1 000 start-ups, un incubateur
géant qui accueillera dès 2016 un millier de jeunes
entreprises du numérique.
C’est peu dire que Paris voit dans l’émergence de
start-up un axe stratégique de son développement
économique. Les inaugurations d’infrastructures
dédiées au numérique se sont multipliées ces dernières
années dans la capitale, la dernière en date étant le
Numa, pépinière d’entreprises regroupant 200 jeunes
entrepreneurs et lancée en novembre dernier dans
le quartier du Sentier, au cœur de la ville.
Mais si l’actualité est riche, c’est vers l’horizon 2016
que tous les regards se tournent actuellement. C’est
en effet l’année où devrait éclore un incubateur d’un
nouveau genre, inédit par ses dimensions comme ses
ambitions : 1 000 start-ups. Il est appelé à devenir
« le plus grand incubateur du monde ».
C’est dans un ancien bâtiment ferroviaire des années
1920, la halle Freyssinet, dans le XIIIe arrondissement,
que le gigantesque projet verra le jour. Deux ans de
travaux seront nécessaires pour transformer ce lieu
classé à l’inventaire des Monuments historiques.
Ses 33 000 m² pourront alors accueillir un millier
de start-up. L’incubateur devra offrir des conditions
optimales pour favoriser l’émergence de nouveaux
talents : espaces de coworking, fablab (« laboratoire
de fabrication » mettant à disposition des machines
utiles à la conception et la réalisation d’objets), auditorium, salles de réunions...
ATTIRER NOUVEAUX TALENTS ET INVESTISSEURS
Les possibilités d’échanges entre acteurs de la sphère
numérique étant fondamentales pour favoriser la
créativité et l’innovation, une attention toute particulière sera accordée aux connexions avec différents
L’objectif est
de permettre à lieux stratégiques situés à proximité. « Ce n’est pas
Paris de devenir un projet hors sol, résumait à ce propos, en mars,
« la capitale la
Jean-Louis Missika, alors adjoint au maire chargé de
plus innovante l’innovation. 1 000 start-ups sera mis en réseau avec
d’Europe » et,
les autres incubateurs, mais aussi des clusters, des pôles
ce faisant, offrir de compétitivité ou encore des centres universitaires
aux jeunes
et de recherche. Toutes ces structures vont travailler
entreprises, et
ensemble ». De quoi permettre d’attirer nouveaux
donc à la France, talents, créateurs et investisseurs.
un meilleur
Conçu en partenariat avec la Ville de Paris, ce projet
rayonnement à
cofinancé par la Caisse des Dépôts et l’entrepreneur
l’international.
Xavier Niel, le fondateur d’Illiad, la maison mère de
Free, porte également une autre ambition : permettre
à Paris de devenir « la capitale la plus innovante
d’Europe » et, ce faisant, offrir aux jeunes entreprises,
et donc à la France, un meilleur rayonnement à
l’international. C’est en ce sens qu’il faut comprendre
le gigantisme du projet. « Pour peser dans la compétition mondiale et attirer des talents et des investisseurs,
il est important d’avoir une masse critique », explique
Jean-Louis Missika. C’est chose faite.
Mai / Juin 2014 12 www.decideursenregion.fr
DOSSIER
La France à l’heure du numérique
L’accompagnement
des utilisateurs, nouvelle étape
du développement numérique
Voir de nouveaux services arriver sur son territoire est une chose, les maîtriser
en est une autre. Pour Valérie Peugeot, Vice-présidente au Conseil National du
Numérique et chercheuse, l’accompagnement des utilisateurs, qu’ils soient des PME,
des collectivités ou des particuliers, va devenir une priorité pour les pouvoirs publics.
DÉCIDEURS EN RÉGION : Les mesures annoncées par les pouvoirs
publics pour favoriser le développement du numérique vont-elles
dans le bon sens ?
Valérie Peugeot - Elles permettent
en effet d’aller dans la bonne direction. Le Plan France très haut débit
aura notamment un impact positif
pour des PME. Certaines d’entre
elles s’implanteront dans des territoires où elles ne pouvaient aller
jusqu’à présent. D’autres, ancrées
dans des espaces fragilisés, trouveront là un outil pour se développer.
Le passage au très haut débit devra
être accompli sur un temps court,
il faut prendre garde à ne pas créer
des inégalités. Et il ne faut pas oublier d’accompagner les nouveaux
usagers. Cela doit devenir une
priorité nationale. Il pourrait être
par exemple intéressant que, pour
chaque projet de très haut débit
subventionné, un poste d’animateur territorial de développement
du numérique soit également
financé. Il ferait le lien avec les
acteurs locaux de la médiation numérique pour accompagner PME,
associations, habitants, diffuser
les bonnes pratiques, insuffler des
pratiques coopératives appuyées
sur le numérique.
La notion de médiation constituet-elle la nouvelle étape indispensable au développement numérique de la France ?
Nous en avons plus que jamais
Le Plan France
très haut
débit aura
notamment
un impact
positif pour
des PME.”
Valérie Peugeot,
Vice-présidente
au Conseil
National du
Numérique
besoin : les nouvelles générations
de technologies appellent une
démarche d’appropriation permanente de toute la population. Ces
accompagnements ne peuvent
plus être portés uniquement par
des lieux dédiés comme les Espaces publics numériques. Il faut
mettre en place des médiations
numériques dans les maisons de
retraite ou les CAF par exemple,
ou encore au pied des immeubles.
Des réflexions sont actuellement
menées autour de l’habitat social
pour que des gardiens puissent
aider les habitants à gagner en
compétence numérique. On observe aujourd’hui de formidables
initiatives mais elles sont encore
trop isolées. Il faut travailler à leur
diffusion et à la mutualisation
des nouveaux services d’accompagnement.
Les questions de l’appropriation
des services et de l’accompagnement se posent-elles aussi pour
les PME ?
Passer au numérique représente
un coût pour les entreprises. Elles
doivent notamment acquérir et
déployer des outils, former en
interne, etc. Elles auront tout
intérêt à mutualiser ces mêmes
outils. Cela peut être très rentable
pour des sociétés travaillant dans
un même secteur économique.
Et cela demande en effet un
accompagnement, les PME n’ayant
pas forcément une culture de la
Mai / Juin 2014 13 www.decideursenregion.fr
Le Conseil National du
Numérique - CNNum
Le CNNum est une commission
consultative indépendante. Sa
mission est de formuler et de
rendre publics des avis et des
recommandations sur toute
question relative à l’impact
du numérique sur la société et
sur l’économie. Il organise des
concertations régulières, au
niveau national et territorial,
avec les élus, la société civile
et le monde économique.
Il peut être consulté par le
gouvernement sur tout projet
de disposition législative ou
réglementaire dans le domaine
du numérique.
coopération entre concurrents.
Cela est également valable pour les
collectivités. En Rhône-Alpes, plusieurs d’entre elles ont ainsi décidé
de regrouper toutes leurs platesformes touristiques en une seule.
Les visiteurs voient l’ensemble des
offres en un clin d’œil et les acteurs
publics réalisent des économies
leur permettant de disposer d’un
outil de meilleure qualité.
FINANCER POUR INNOVER
Ces collectivités
qui mutualisent leurs achats
Les collectivités sont appelées à dégager des économies. Plusieurs
d’entre elles ont fait le choix de grouper leurs achats pour obtenir
des remises grâce aux volumes des commandes, mais également
pour améliorer l’efficience de l’achat public.
-
a commande publique représente 10 % du PIB
national. Au niveau de l’État, la mutualisation des
achats est pratiquée depuis 2004 avec la mise en
place d’un programme d’optimisation des achats
dont le but est de réduire les frais de fonctionnement. Au niveau local, la pratique est en plein
essor, en témoignent les initiatives de création
de structures dédiées à l’achat groupé à l’échelle
de territoires.
des intercommunalités interrogées affirment avoir
déjà coordonné leurs commandes avec une ou plusieurs communes. Parmi les principaux freins,
la complexité de la démarche, qui requiert, comme
l’indique l’enquête, « une véritable analyse en amont
pour que les efforts engagés ne se révèlent pas
décevants, voire décourageants, pour les collectivités ».
L’exemple de l’Union des groupements
d’achats publics (UGAP)
Reste la possibilité de créer une structure locale
dédiée aux achats publics à l’échelle d’un territoire.
C’est le choix du Conseil général de l’Oise, qui a mis
sur pied la Centrale d ’achat public de l’O ise
(CAP’Oise), constituée avec une quinzaine de communes, groupements de communes et organismes
associés du département. À une échelle plus large,
la récente centrale d’achats interdépartementale
Approlys réunit les Conseils généraux de l’Eure-etLoir, du Loir-et-Cher et du Loiret (voir témoignage).
Les collectivités ont la possibilité de passer par la
centrale d’achat public généraliste mise en place
par l’État en 1985, l’Union des groupements
d’achats publics (UGAP). Cette structure permet aux
collectivités de bénéficier de tarifs minorés grâce
aux commandes groupées. Dans la pratique, l’UGAP
achète en grande quantité fournitures et services
(véhicules, mobilier, énergie, offres de développement, etc.) pour les revendre aux personnes
publiques. À noter, elle dispense les collectivités de
toute mise en concurrence et de toute publicité
préalable pour la passation de leurs commandes.
Le cadre de l’intercommunalité
Les transferts de compétences au sein des intercommunalités amènent certaines d’entre elles à mutualiser le domaine des achats. On peut citer la communauté urbaine de Strasbourg pour les télécoms,
les fournitures et les véhicules, ou la communauté
d’agglomération de Saint-Quentin-en-Yvelines, qui
a créé une régie générale de l’action culturelle afin
de mutualiser les outils et compétences techniques
pour les manifestations culturelles et événementielles.
La pratique reste encore ponctuelle mais connaît un
engouement certain. Une enquête réalisée en 2013
par l’Assemblée des communautés de France,
l’Association des directeurs généraux des communautés de France et l’UGAP fait ressortir que 37 %
Les structures locales dédiées
Les bénéfices
La mutualisation permet en moyenne de dégager des
économies à hauteur de 10 à 15 % sur la commande
publique, grâce à l’importance des volumes et
aux économies réalisées sur les frais de procédures.
« Ce n’est pas la seule solution pour que les finances
publiques ne se dégradent pas, mais c’est une solution »,
note Olivier de Brabois, Directeur général des services du CG du Loir-et-Cher. Autre source d’économie,
une carte d’achat qui optimise la gestion des achats
(achat de biens et services). Cette solution de paiement simplifie le processus d’achat, dématérialise les
paiements et assure de réelles économies de gestion
à l’exemple de la Carte Achat Public Caisse d’Epargne.
La mutualisation favorise la professionnalisation du
métier d’acheteur public : les outils et les expertises
sont mis en commun. Lorsqu’elles ont pour but affiché de favoriser l’économie locale, ces initiatives
sont à long terme l’opportunité de développer des
débouchés pérennes pour favoriser l’implantation
d’entreprises sur le territoire.
Mai / Juin 2014 14 www.decideursenregion.fr
© Isabel Espanol
© D. Chauveau
-BDUJPOQVCMJRVFEPJUÐUSF
TZOPOZNFEFQFSGPSNBODF”
Jean-Charles Manrique,
Directeur général des services
du Conseil général du Loiret
Les Conseils généraux de
l’Eure-et-Loir, du Loir-et-Cher
et du Loiret ont mis en place
une politique de coopération.
Exemple : la mise en place
d’une centrale d’achats,
Approlys. Jean-Charles
Manrique, Directeur général
des services du Conseil général
du Loiret, présente la structure.
« Nos trois départements ont
décidé de s’unir pour être plus
forts et trouver des leviers de
croissance. Approlys est la
première concrétisation de cette
démarche..
Le projet a été validé par les élus
des trois départements en juin
2013. Nous avons travaillé
d’arrache-pied pendant six mois
pour créer ce groupement
d’intérêt public : Approlys est née
en novembre et va entrer dans sa
phase opérationnelle cette année.
La montée en puissance de la
centrale devrait prendre trois ans,
pour arriver en pleine phase de
maturité en 2017.
Approlys respecte le principe de
solidarité territoriale. Elle a pour
objectif de prioriser l’économie
locale, et donc l’emploi, de
favoriser tous les segments liés au
développement durable et d’être
performante économiquement.
La centrale sera composée d’un
conseil d’administration réunissant
Mai / Juin 2014 15 www.decideursenregion.fr
les adhérents, et d’une direction
administrative tournante. La
collectivité la plus compétente
dans son domaine – par exemple
en matière d’achat de sel –
se verra confier le soin de
confectionner le marché.
Le point essentiel réside dans
l’élaboration de la cartographie
des achats : recenser toutes les
grandes familles d’achats et les
dates de fin des marchés, pour
savoir quand il sera possible de
lancer un achat groupé. Le bon
fonctionnement de la centrale
nécessite également une conduite
exemplaire de tous les adhérents,
faisant fi des ego. Les achats
de nos trois départements
représentent 306 millions d’euros
annuels, sans compter les
adhérents qui nous rejoindront.
On prévoit donc des économies
minimales à hauteur de 30 à
36 millions d’euros. »
PAROLE D’EXPERT
PAROLES D’EXPERTS
© D.R.
.ÐNFBVQMVTGPSU
EFMBDSJTFMFTDPPQÏSBUJWFT
GSBOÎBJTFTPOUDPOUJOVÏ
ËDSÏFSEFMFNQMPJ
Jean-Claude Detilleux,
Président de Coop FR
Modèle coopératif :
des atouts uniques
Coop FR, organisation représentative du mouvement coopératif
français, a publié en janvier dernier la 4e édition du panorama
sectoriel et du « Top 100 » des coopératives françaises.
Des rapports qui témoignent du dynamisme du secteur en France.
Le point avec Jean-Claude Detilleux, Président de Coop FR.
DÉCIDEURS EN RÉGION : Quels
enseignements tirer du panorama
réalisé par Coop FR ?
Jean-Claude Detilleux - Nous
constatons que les 23 000 coopératives françaises ont particulièrement bien résisté à la crise. Leur
chiffre d’affaires cumulé a atteint
298,7 milliards d’euros en 2012,
soit une augmentation de près de
15 % par rapport à 2008. Elles ont
également continué à créer de
l’emploi. Avec 1,07 million de
collaborateurs, les coopératives
représentent aujourd’hui 4,5 % de
l’emploi salarié en France, contre
4,2 % en 2008. Dans un contexte
économique extrêmement difficile, les coopératives ont fait
preuve d’une grande robustesse.
Quelles sont selon vous les raisons
de cette résistance ? Les atouts
spécifiques des coopératives ?
Par définition, la coopérative est
une société de personnes, et non
de capitaux. Elle ne verse pas de
dividendes à des actionnaires et
peut ainsi renforcer régulièrement
ses fonds propres. C’est à la fois un
gage de pérennité et le moyen de
conduire des investissements sur la
durée, sans subir de pression financière court-termiste. Par ailleurs, la
coopérative est détenue par tous
ses membres, suivant un principe
solidaire et démocratique (1 personne = 1 voix). Le modèle favorise
la mobilisation de tous et la mise
en place d’une gouvernance collégiale, attentive aux remontées du
Mai / Juin 2014 16 www.decideursenregion.fr
terrain. Troisième atout déterminant : un solide ancrage territorial,
une coopération étroite avec les
acteurs locaux, une connaissance
fine de son environnement. En
2012, 76 des 100 plus grandes coopératives avaient leur siège social
en région. À titre de comparaison,
91 % des plus grandes entreprises
françaises siègent en Ile-de-France…
Quels sont les principaux secteurs
d’activité des coopératives ?
Ils sont très divers. Les plus connus, là
où sont implantées des coopératives
d’envergure internationale, sont la
banque et l’assurance, le secteur
agricole, la grande distribution.
Mais il y en a sur des marchés multiples : construction, jouet, logiciels,
optique, pharmacie, services aux
personnes, tourisme, transport…
Se confirme aussi l’émergence
de nouveaux secteurs, comme les
énergies renouvelables ou encore
les coopératives d’habitants – des
particuliers s’associant en vue de faire
construire leur propre immeuble.
Quel devrait être l’impact du projet
de loi sur l’Économie sociale et
solidaire (ESS) ?
Ce projet comporte de nombreuses
avancées. En particulier la simplification des modalités de création, les
différentes mesures pour accélérer
le développement des SCOP (Sociétés coopératives et participatives)
et des SCIC (Sociétés coopératives
d’intérêt collectif). Ou encore la
généralisation de la pratique de
révision, permettant de contrôler
régulièrement le respect par la
coopérative de ses principes fondamentaux. Plus généralement,
la loi clarifie, sécurise et renforce
le statut de l’ESS. Elle facilite et
favorise ainsi le financement de
ses acteurs, en cohérence avec
les programmes d’investissement
prévus par Bpifrance. Nous disposons là d’un levier important pour
la relance de l’économie française
et la création d’emplois non délocalisables.
PAROLES D’EXPERTS
Entrepreneuriat :
l’échec, voie du succès ?
Et si les entrepreneurs français modifiaient leur rapport à l’échec ?
C’était le souhait des intervenants du BarCamp* organisé
en novembre dernier à Paris par HEC Alumni et
Google for entrepreneurs, en partenariat avec la Caisse d’Epargne…
© Peshkova
C’est précisément là que se trouve la clé : une analyse
objective de l’échec peut permettre de se relancer
dans la vie active avec beaucoup plus d’expérience.
« C’est quelque chose qui se valorise, note JeanChristophe Myon, Directeur général de Kompass
International. Lorsque tout va bien, on ne pense pas
à analyser les raisons du succès. En revanche, en cas
d’échec, on va plus facilement se pencher sur ce qui
n’a pas marché. On sera alors capable d’en tirer des
règles de conduite pour la suite. »
Une analyse
objective de
l’échec peut
permettre de
se relancer
dans la vie
active avec
beaucoup plus
d’expérience.
L’affaire semble à première vue paradoxale : et si
l’échec pouvait être la voie du succès ? Pour s’en
persuader, nombre d’observateurs de l’économie
mondiale invitent à jeter un œil de l’autre côté de
l’Atlantique. « En France, le rapport à l’échec est désastreux, constate Alain Bloch, Directeur d’HEC Paris
Entrepreneurs. Les choses sont sensiblement différentes
dans le monde anglo-saxon. Aux États-Unis, l’échec
fait partie du parcours et est même plutôt valorisé. »
Même constat dressé par Philippe Rambaud, fondateur
de l’association 60 000 Rebonds, qui vient en aide
aux entrepreneurs fragilisés par une faillite : « Aux
États-Unis, on commence à pratiquer le recrutement
d’entrepreneurs qui ont échoué, indique-t-il. Cette
culture va progressivement émerger et arriver en
France. Cela va permettre de désolidariser réussite et
compétence. » Il défend l’approche américaine du « fail
intelligently » qui invite à « échouer intelligemment. »
Passées la déception et la frustration inhérentes à
l’échec, il sera donc intéressant de déterminer points
faibles et forts du projet avorté. Cela sur des axes
techniques tout autant que pratiques. S’il lance une
nouvelle société, l’entrepreneur ayant connu l’échec
aura ainsi en tête toute l’importance qu’il y a par
exemple à mettre en place, au départ, un pacte
d’actionnaires et à définir une répartition claire du
capital. « On comprend qu’il est quand même plus
prudent d’avoir l’équivalent d’un “contrat de mariage’’
entre associés, note Philippe Rambaud. De même, on
mesure à quel point il est positif de penser et prévoir
l’échec au début de l’aventure, pour mener ensuite de
façon plus détendue sa société.»
Déterminer points faibles et points forts
Au-delà, c’est la peur de l’échec, contre-productive,
dont les spécialistes de l’entrepreneuriat invitent
à se débarrasser. « Il faut avoir à l’esprit qu’il y a de
nombreuses opportunités derrière la fin d’une société,
beaucoup de possibilités et d’idées pour recréer une
entreprise, indique Jean-Christophe Myon. Et puis
il faut avoir à l’esprit que les grandes organisations
recherchent de plus en plus des cadres ayant un profil
d’entrepreneur. »
* Un BarCamp est une rencontre où, contrairement à une conférence,
le contenu est fourni par tous les participants.
Mai / Juin 2014 17 www.decideursenregion.fr
CAISSE D’EPARGNE NORMANDIE… SOLUTION
Responsabilité civile
du dirigeant d’entreprise (RCDE)
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être tenu responsable de ses actes de gestion dans l’entreprise
sur ses biens propres. Le plus souvent vous croyez être couvert
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Mai / Juin 2014 18 www.decideursenregion.fr
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environnementale.”
Avec la Caisse d’Epargne Normandie, 40 bus
à haute performance environnementale à Caen
La Caisse d’Epargne Normandie a financé l’acquisition de 40 véhicules destinés au réseau de
transport public de l’agglomération caennaise, Viacités. Le point avec Éric Vève*.
DÉCIDEURS EN RÉGION : Vous
venez de faire l’acquisition de
quarante bus. Pourquoi un tel
investissement alors que, jusqu’à
présent, vous n’achetiez qu’une
dizaine de véhicules à la fois ?
Éric Vève : Les programmes de
remplacement des bus prévus pour
les années 2011 à 2014 ont été
regroupés afin de remplacer 40 bus
d’un coup. La mutualisation des
programmes permettait d’atteindre
un volume de commande plus
important et, ainsi, avoir la possibilité d’obtenir de meilleures marges
de négociation. Notre stratégie a
été gagnante : nous avons pu réaliser une économie de 1 150 000
euros, pour un investissement de
15 millions d’euros. Dans ce cadre,
la Caisse d’Epargne Normandie a
assuré en grande partie le financement, via un prêt de 12 millions
d’euros.
Quels sont les atouts de ces
nouveaux bus ?
Ces bus disposent tout d’abord
d’un haut niveau de performance
environnementale. Ils sont
équipés de panneaux solaires sur
le toit qui permettent une
recharge complémentaire des
batteries. De surcroît, ces bus sont
labellisés « Origine France Garantie ». Leur fabrication sur le site
d’Annonay, en Ardèche, a fait
appel à plus de 252 fournisseurs
dont une dizaine de Normands.
Et en terme d’accessibilité ?
Ces bus respectent également les
normes d’accessibilité : systèmes
de plancher bas et d’annonces
sonores. Dans le même temps, les
aménagements de quais de plainpied sont multipliés. Cela participe
à la mise en accessibilité globale
de la ville.
Ces nouveaux bus sont aussi plus
design, plus confortables et
offrent une meilleure optimisation
de l’espace. Un système d’assise
relevable permet de transporter
un maximum de personnes aux
heures de pointe et offre des
places assises aux heures creuses.
* Lors de l’entretien, en mars dernier,
Éric Vève était Président de Viacités.
30 millions de voyages par an
Viacités est l’autorité organisatrice des déplacements
et du transport public sur 37 communes de
l’agglomération de Caen. Ce périmètre comprend
la communauté d’agglomération de Caen-la-Mer
ainsi que les communes de Cagny et Anisy. Viacités
a vu, ces dernières années, la fréquentation de son
réseau augmenter de façon significative (+ 14 % depuis
2009), avec un accroissement du nombre d’abonnés.
Au total, ce sont 30 millions de voyages qui sont
effectués sur ses lignes chaque année.
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