Optimiser et transformer votre patrimoine applicatif

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IBM Application Management Services
Optimiser et transformer
votre patrimoine applicatif
Réduction des coûts et augmentation de la valeur

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Optimiser et transformer votre patrimoine applicatif
pour augmenter sa valeur ajoutée
• Optimiser le coût de revient global de votre patrimoine applicatif
• Bénéfi cier des compétences de consultants métier et de
spécialistes applicatifs au travers de nos Centres de Services
locaux, régionaux et mondiaux
• Accélérer et sécuriser votre transformation en vous appuyant sur
les offres industrialisées d’IBM Application Management Services

Optimiser et transformer votre patrimoine applicatif 3
Le DSI au cœur de la transformation de l’entreprise 4
> L’environnement
> La raison d’être du DSI
> La rationalisation du parc applicatif comme objectif prioritaire
Nos convictions pour agir sur le changement 5
> Les leviers du changement
Des offres innovantes pour accompagner le changement 6
> Détails des offres AMS
IBM, partenaire de la transformation de l’entreprise 8
> Une couverture globale
> Un réseau mondial de Centres de Services
> Un accompagnement personnalisé
> Des experts à rencontrer
Avec IBM, ils ont réussi leur transformation 11
> Références clients
> Contactez-nous
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1. Le DSI au cœur de la transformation de l’entreprise
> Un environnement exigeant
De nombreux secteurs subissent une pression forte en
matière de réglementation, de conformité et de risques,
qui impacte leurs capacités d’investissement sur des grands
projets de transformation. La crise fi nancière a accéléré
les restructurations (fusion / acquisition, cession, fi lialisation,
regroupement, consolidation, etc.) avec des conséquences
fortes sur les organisations des entreprises.
Les entreprises sont en constante évolution et portent une
attention particulière à la valeur ajoutée des investissements
à réaliser sur les projets de transformation. Beaucoup
d’entre elles voient une partie de leurs activités se standardiser,
avec un focus sur le coût des services offerts en interne.
« L’informatique joue aujourd’hui un rôle décisif dans
la réalisation des objectifs et de la mission de l’entreprise :
elle est impliquée dans sa stratégie globale. Avec des
orientations et des intentions clairement défi nies, il sera
plus facile de la mettre en parfaite adéquation avec
les besoins métier. »
– Un DSI d’une société de services
Dans ce contexte économique exigeant, la problématique
des enjeux de transformation des entreprises en regard
des investissements métier est au cœur des stratégies IT
des entreprises et le DSI en est l’acteur principal.
> La raison d’être du DSI
IBM vient de publier la 2e édition de l’IBM Global CIO
Study 2011, une étude intitulée « La raison d’être du CIO »
conduite dans 71 pays auprès de 3 000 DSI dont 100 en
France. Elle souligne que dirigeants et DSI partagent
aujourd’hui une vision commune sur leurs priorités futures
autour de trois domaines d’actions majeurs :
• La rationalisation de l’exploitation et l’accroissement
de l’effi cacité de l’entreprise
• L’optimisation des processus métier et le développement
de la collaboration
• L’innovation de façon radicale dans les produits,
les marchés et les modèles métier.
Cette étude souligne qu’aujourd’hui, le DSI contribue
à l’effi cacité et aux évolutions de la plupart des activités
des entreprises ; il est devenu le « leader de l’innovation ».
L’alignement des systèmes d’information avec la stratégie
de l’entreprise est l’un des premiers objectifs des DSI, 58 %
d’entre eux disent avoir intégré métier et technologie
en support de l’innovation.
> La rationalisation du parc applicatif
comme objectif prioritaire
La réduction des coûts est un des objectifs prioritaires
des DSI et il s’agit d’utiliser le levier du système
d’information pour y parvenir. Notre étude a permis
d’identifi er comme premier poste de maîtrise
ou de réduction des coûts informatiques actuels,
la rationalisation du portefeuille applicatif.
Elle est la priorité de 28 % des DSI interrogés en France.
L’externalisation arrive en deuxième poste et rassemble
15 % des DSI dont 81% recherchent les meilleurs
partenaires et les alliances stratégiques plutôt qu’une simple
externalisation.
Comme ils en témoignent dans cette étude, les DSI doivent
s’engager sur le chemin de la transformation en démontrant
tout à la fois la valeur ajoutée apportée au métier, une baisse
des coûts, une amélioration des niveaux de service offerts
et une anticipation des besoins en matière de compétences,
le tout de manière pérenne dans le temps.
Le DSI a un rôle d’équilibriste
dans un contexte exigeant.
L’équilibre à atteindre implique tout
à la fois de :
1. Réduire les coûts,
tout en préservant les compétences et les services.
2. Réduire les risques,
tout en accélérant le changement et la transformation.
3. Créer de la valeur,
tout en maintenant la fi abilité et la stabilité
des applications.

Optimiser et transformer votre patrimoine applicatif 5
100%
Nouvelles
Solutions
Entreprise
& Métier
Evolutions
& Support &
Maintenance
5-10%
Modèles
d’engagement
et de
gouvernance
-30% à -40%
Économies
= valeur
Nouvelles
Solutions
Entreprise
& Métier
Evolutions
& Support &
Maintenance
10 -20%
Modèle
de «Sourcing»
10 - 20%
Industrialisation
5-10%
Mode
Collaboratif
s'ESTIONDELADEMANDE
s#ONDUITEDUCHANGEMENT
s#OMANAGEMENT
 RESPONSABILITÏSPARTAGÏES
s/BJECTIFSMESURÏS
Partage des risques Evolution pragmatique
vers des équipes
internationales
s'ESTIONGLOBALE
 DESRESSOURCES
s$ÏVELOPPEMENT
 DESCOMPÏTENCES
s0RODUCTIONEN#ENTRES
 DE3ERVICES
s%VOLUTIONDgUNMODÒLE
 ENRÏGIECENTRÏAUTOUR
 DESRESSOURCES
 VERSUNMODÒLEENFORFAIT
 BASÏSURDESCONTRATS
 DENIVEAUDESERVICE
 ETDESLIVRABLES
Harmonisation
des pratiques
s4OUTNESTPAS
 INDUSTRIALISABLE
s3TANDARDISATION
 ADOPTIONDESOUTILS
 PROCESSUSET
 MÏTHODESCOMMUNS
s-ODERNISATIONET
 RATIONALISATIONDU
 PORTEFEUILLEAPPLICATIF
s!MÏLIORATIONPÏRENNE
 ETQUALITÏ
Intégration transverse
s0LATEFORMEPARTAGÏE
 DOUTILSPOUR
 UNDÏVELOPPEMENT
 ENMODECOLLABORATIF
s2ÏSEAUXSOCIAUX
 COMMUNAUTAIRES
s2ÏUTILISATIONSYSTÏMATIQUE
 DESCOMPOSANTS
s#LOUDCOMPUTING
Réduction potentielle des coûts par levier
De 30 à 40 % de gains sont escomptés pour délivrer plus de valeur.
2. Nos convictions pour agir sur le changement
> Les leviers du changement
Pour dynamiser la gestion du patrimoine applicatif, créer de la valeur et réduire les coûts opérationnels,
IBM propose d’agir sur 4 leviers de transformation :
> Gouvernance
> Gestion des ressources et des compétences (sourcing)
> Industrialisation
> Mode collaboratif
de son informatique interne. IBM a su transformer ce
savoir-faire en une offre complète et outillée (méthodes,
expertise, outils, retours d’expérience) sur l’ensemble
des leviers de transformation, avec une identifi cation
des retours sur investissement et des gains rapides.
Pour prouver la fi abilité de ses méthodes et la qualité
de son expertise, IBM s’engage contractuellement
sur l’atteinte des résultats avec des objectifs quantifi és,
mesurés et partagés avec ses clients.
Grâce à ces transformations d’organisation, les Directeurs
Informatiques dégageront des gains structurels importants
sur les activités récurrentes qui leur permettront de
continuer d’investir sur la valeur ajoutée pour les lignes
métier.
IBM a développé une pratique intensive de l’utilisation
de ces 4 leviers pour la transformation de sa propre
organisation interne avec une baisse de 50 % des coûts
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