CONTRIBUTION DU MANAGEMENT SOCIO

CONTRIBUTION DU MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE
DANS LA REORGANISATION DES SERVICES HOSPITALIERS
l’approche socio-économique des organisations :
une approche globale de l’efficacité (l)
[i;Z Une approche globale de l’efficacité
i.$j La gestion socio-économique innovatrice
La qualité des produits et des services est apparue dès
1974 dans l’analyse socio-économique des organisations comme un indicateur de coût caché. Un coût est
dit caché lorsqu’il n’apparaît pas explicitement dans les
systèmes d’information de l’entreprise tels que le budget, la comptabilité générale et analytique ou les tableaux de bord usuels. Notre méthode d’analyse des
coûts cachés d’une organisation comporte cinq rubriques d’indicateurs socio-économiques :~I’absentéisme,
les accidents du travail, la rotation du personrkl, la
qualité des produits (biens et services) et la productivité directe (quantités produites).
La gestion socio-économique innovatrice, créée et expérimentée par I’ISEOR, est un mode de gestion intégrant étroitement la dimension sociale de l’entreprise
et sa performance économique. Elle comporte des méthodes de management global s’appuyant sur le développement humain de l’entreprise comme facteur principal d’efficacité à court, à moyen et long termes. La
gestion socio-économique des organisations s’appuie
sur une construction théorique appelée analyse socioéconomique et se met en place dans les entrepr,ises et
les organisations au moyen d’une méthode d’intervention dénommée intervention socio-économique.
Les premiers travaux expérimentaux de I’ISEOR c2) sur
les coûts cachés relatifs à la qualité remontent à 1976
et ils ont été suivis de très nombreux autres tiavaux
approfondis sur la qualité dans les entreprises de I’industrie, du tertiaire lucratif et des organisations de
service public, de toutes tailles et d’implantations géographiques diverses en France et à l’étranger. Ces travaux ont notamment permis de mettre au point une
méthode de diagnostic, une méthode de pilotage des
actions d’amélioration de la qualité et une méthode
d’évaluation des résultats de telles actions.
L’organisation est considérée comme un ensemble
complexe comprenant cinq types de structures (physiques, technologiques, organisationnelles, démographiques et mentales) en interaction avec cinq types de
comportements humains (individuels, de groupe d’activité, de groupe de pression, catégoriels et collectifs).
1. Henri SAVALL : « Le développement socio-économique de l’entreprise et S~E enjeux aa, Revue française de Gestion ; juin-juiliet-
août 1985,
Henri SAVALL et Véronique ZARDET
: r Maîtriser les coûts et per-
formances cach&. Le contrat d’activité périodi uement n@aciable. », Editions Economica,
Pr&~e de M.A. LAN 1ELLE, Avant-pro-
pas de I.M. DOUBLET, Prix Harvard-I’Expanrion de Management
Stratégique, 1987, P édition augmentée, septembre 1989, 351 p.
2. ISEOR : Instiwf de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations. Centre de Recherches en Sciences de Gestion associé à
l’Université Lumi& Lyon 2 et au Croupe Ecole Supérieure de
Commerce de Lyon.
Cette interaction permanente et complexe crée le5 pulsations d’activité qui constituent le fonctionnement de
l’entreprise. Or, l’on discerne dans ce fonctionnement
des anomalies, des perturbations, des écarts entre le
fonctionnement souhaité et le fonctionnement constaté : ce sont les dysfonctionnements, que l’on peut
classer en six familles : les conditions de travail, I’organisation du travail, la gestion du temps, la communication-coordination-concertation, la formation intégrée et la mise en ceuvre stratégique. Ces six familles
constituent à la fois des variables explicatives du fonctionnement et des domaines de solutions aux dysfonctionnements recensés dans le diagnostic de l’entreprise.
Les dysfonctionnements engendrent des coûts pour
l’organisation qui sont en général des coûts cachés. Ces
coûts cachés affectent la performance économique de
l’entreprise. En effet, les coûts cachés comprennent
cinq composants. Les trois premiers constituent des
charges que l’entreprise pourrait éviter, du moins partiellement, si son niveau de dysfonctionnement était
moins élevé. Le quatrième et le cinquième sont de
nature particulière, car ils ne constituent pas vraiment
une charge mais plutôt un non-produit c’est-à-dire une
perte de production ou d’activité engendrée par le
dysfonctionnement.
La théorie socio-économique peut-être sommairement
présentée à l’aide de deux schémas (cf. schéma ci-dessous).
Les recherches sur la gestion socio-économique expérimentée au sein des organisations montrent que seule
une approche globale de l’organisation est susceptible,
d’une part, d’expliquer le niveau et les mécanismes de
sa performance économique et, d’autre part, d’inspirer
des actions d’amélioration durable de cette performance économique.
mateur
dans l’environnement externe, et la qualité
interne, jugée par les producteurs de la qualité, euxmêmes’ au sein de l’entreprise (environnement interne) c3).
Les deux ne coïncident pas car certaines entreprises et
organisations ne parviennent à une bonne qualité externe qu’au prix de contrôles et de régulations de
dysfonctionnements très coûteux. Nos diagnostics nous
ont montré que l’image interne de la qualité est, dans
ce cas, faible voire mauvaise, alors même que l’image
externe est satisfaisante voire très satisfaisante.
Nos expériences au sein des entreprises ont montré
qu’il existe une continuité entre la qualité des produits
et la qualité du fonctionnement au sein du concept
incluant l’efficacité globale interne de l’organisation.
C’est à ce titre que l’approche socio-économique est
aussi dénommée « Approche française de la Qualité
Totale ».
EJl la double image de la qualité
II existe deux définitions et deux niveaux d’évaluation
de la qualité : la qualité externe, jugée par le consom-
DIAGNOSTIC SOCIO-ECONOMIOUE
DES 0Rt3ANlSATl0~9
3. Cf. Henri SAVALL, V&onique ZARDET, « Ingénierie stratégique
du Roseau », Préface de Serge PASQUIER, Editions ECONOMICA,
1995,447 p.
LA GESTION SOCIO-ECONOMIQUE
ap*r IntaNentbn roclo4conomlque
TSF! Processus d’intervention pour implanter
;::’
i;2ij un management stimulant
Le processus d’intervention socio-économique comporte deux axes principaux pour assurer la qualité
intégrale (interne et externe) des organisations et pour
améliorer le pilotage de la performance économique et
sociale :
- Une méthodologie de résolution de problèmes
comportant 4 étapes :
Diagnostic des dysfonctionnements et évaluation
des coûts cachés.
l
l
Projet de recherche de solutions.
- Mise en oeuvre des actions d’amélioration.
l
Evaluation des performances.
- La Mise en place d’une structure de pilotage à
l’aide de 6 outils stimulants :
1. Le contrat d’activité périodiquement négociable
(CAPN) formalise les objectifs prioritaires et les moyens
mis à disposition, pour chaque personne de l’organisation (y compris ouvriers et employés), au travers d’un
double dialogue semestriel personnalisé avec le supérieur hiérarchique direct. II lui est attaché un complément de rémunération substantiel lié à l’atteinte d’objectifs collectifs, d’équipe et individuels, autofinancé
par la baisse des coûts cachés.
2. La grille de compétences (CC) est un synoptique
permettant de visualiser les compétences effectives disponibles d’une équipe et de son organisation. Elle
permet d’élaborer un plan de formation intégrée particulièrement bien adapté à chaque personne et aux
besoins évolutifs de l’unité.
3. Le plan d’actions prioritaires (PAPI est l’inventaire
concerté des actions à réaliser dans un semestre pour
atteindre les objectifs prioritaires après arbitrage sur les
priorités et test de faisabilité.
4. Le tableau de bord de pilotage (TDBP) regroupe les
indicateurs qualitatifs, quantitatifs ou financiers utilisés
par chaque membre de l’encadrement pour piloter
concrètement les personnes et les activités de sa zone
de responsabilité. II permet de mesurer, d’évaluer, de
suivre la réalisation des actions et de surveiller les
paramètres sensibles des activités opérationnelles et
stratégiques.
Recherche en soins infirmiers
5. La grille d’auto-analyse du temps ou gestion du
temps (GDT) permet la recherche d’une structure plus
efficace de l’emploi du temps en développant la programmation individuelle et collective ainsi que la délégation concertée.
6. Le plan d’actions stratégiques internes et externes
(PASINTEX) clarifie la stratégie de l’organisation à trois
ans, voire cinq ans, aussi bien vis-à-vis de ses cibles
externes (clients, fournisseurs) que de ses cibles internes (du Directeur Général à l’employé et ouvrier), il est
réactualisé chaque année pour tenir compte de I’évolution de son environnement externe pertinent et de
son « environnement » interne (le personnel, en effet,
fait la navette entre l’extérieur et l’intérieur de I’entreprise, en permanence).
Les nombreuses expérimentations dans les organisations hospitalières montrent que I’Approche
socio-économique développe des méthodes et des outils de
management facilitant la réorganisation des services
hospitaliers dans le cadre d’une stratégie globale de
l’hôpital.
En effet, l’intervention socio-économique, présentée
ci-dessus, permet à la fois de mieux connaître les
dysfonctionnements de l’hôpital et par conséquent de
proposer un projet de réorganisation adapté à ses
contraintes particulières, élaboré par l’ensemble du
personnel N gestionnaire » et soignant (médecins, infirmières). Les outils de gestion socio-économique implantés en phase d’intervention permettent de maîtriser
lescoûtsdefonctionnement, aujourd’hui en dérive, px
l’accroissement d’efficacité et en particulier par la réduction permanente des coûts cachés, conséquences
des dysfonctionnements de l’organisation.
L’accroissement de la qualité des soins et des services
passe par la réduction des coûts et une stratégie innovante (prenant la forme d’un projet de l’hôpital construit en interaction avec les projets de service) qui soit
active et concertée entre le corps des gestionnaires et
celui des soignants.
Les résultats d’une intervention socio-économique,
conduite par Chantal THOUVEREZ, dans un bloc opératoire d’un hôpital français illustre cette démarche et
montre l’intérêt et les enjeux de la découverte des
dysfonctionnements, base nécessaire pour la construction d’un projet de restructuration et d’une stratégie
innovante et concertée de l’hôpital.
N” 42 Septembre 1995