TSF!
Processus d’intervention pour implanter
;::’
i;2ij
un management stimulant
Le processus d’intervention socio-économique com-
porte deux axes principaux pour assurer la qualité
intégrale (interne et externe) des organisations et pour
améliorer le pilotage de la performance économique et
sociale :
-
Une méthodologie de résolution de problèmes
comportant 4 étapes :
l Diagnostic des dysfonctionnements et évaluation
des coûts cachés.
l
Projet de recherche de solutions.
-
Mise en oeuvre des actions d’amélioration.
l Evaluation des performances.
-
La Mise en place d’une structure de pilotage à
l’aide de 6 outils stimulants :
1. Le contrat d’activité périodiquement négociable
(CAPN) formalise les objectifs prioritaires et les moyens
mis à disposition, pour chaque personne de l’organisa-
tion (y compris ouvriers et employés), au travers d’un
double dialogue semestriel personnalisé avec le supé-
rieur hiérarchique direct. II lui est attaché un complé-
ment de rémunération substantiel lié à l’atteinte d’ob-
jectifs collectifs, d’équipe
et
individuels, autofinancé
par la baisse des coûts cachés.
2. La grille de compétences
(CC)
est un synoptique
permettant de visualiser les compétences effectives dis-
ponibles d’une équipe et de son organisation. Elle
permet d’élaborer un plan de formation intégrée parti-
culièrement bien adapté à chaque personne et aux
besoins évolutifs de l’unité.
3. Le plan d’actions prioritaires (PAPI est l’inventaire
concerté des actions à réaliser dans un semestre pour
atteindre les objectifs prioritaires après arbitrage
sur
les
priorités et test de faisabilité.
4. Le tableau de bord de pilotage (TDBP) regroupe les
indicateurs qualitatifs, quantitatifs ou financiers utilisés
par chaque membre de l’encadrement pour piloter
concrètement les personnes et les activités de sa zone
de responsabilité. II permet de mesurer, d’évaluer, de
suivre la réalisation des actions et de surveiller les
paramètres sensibles des activités opérationnelles et
stratégiques.
5. La grille d’auto-analyse du temps ou gestion du
temps
(GDT)
permet la recherche d’une structure plus
efficace de l’emploi du temps en développant la pro-
grammation individuelle et collective ainsi que la délé-
gation concertée.
6. Le plan d’actions stratégiques internes et externes
(PASINTEX)
clarifie la stratégie de l’organisation à trois
ans, voire cinq ans, aussi bien vis-à-vis de
ses
cibles
externes (clients, fournisseurs) que de ses cibles inter-
nes (du Directeur Général à l’employé et ouvrier), il est
réactualisé chaque année pour tenir compte de I’évo-
lution
de son environnement externe pertinent et de
son
«
environnement
»
interne (le personnel, en effet,
fait la navette entre l’extérieur et l’intérieur de I’entre-
prise, en permanence).
Les nombreuses expérimentations dans les organisa-
tions hospitalières montrent que I’Approche socio-éco-
nomique développe des méthodes et des outils de
management facilitant la réorganisation des services
hospitaliers dans le cadre d’une stratégie globale de
l’hôpital.
En effet, l’intervention socio-économique, présentée
ci-dessus, permet à la fois de mieux connaître les
dysfonctionnements de l’hôpital et par conséquent de
proposer un projet de réorganisation adapté à ses
contraintes particulières, élaboré par l’ensemble du
personnel
N
gestionnaire
»
et soignant (médecins, in-
firmières). Les outils de gestion socio-économique im-
plantés en phase d’intervention permettent de maîtriser
lescoûtsdefonctionnement, aujourd’hui en dérive,
px
l’accroissement d’efficacité et en particulier par la ré-
duction permanente des coûts cachés, conséquences
des dysfonctionnements de l’organisation.
L’accroissement de la qualité des soins et des services
passe par la réduction des coûts et une stratégie inno-
vante (prenant la forme d’un projet de l’hôpital cons-
truit en interaction avec les projets de service) qui soit
active et concertée entre le corps des gestionnaires et
celui des soignants.
Les résultats d’une intervention socio-économique,
conduite par Chantal THOUVEREZ, dans un bloc opé-
ratoire d’un hôpital français illustre cette démarche et
montre l’intérêt et les enjeux de la découverte des
dysfonctionnements, base nécessaire pour la construc-
tion d’un projet de restructuration et d’une stratégie
innovante et concertée de l’hôpital.
Recherche en soins infirmiers
N”
42 Septembre 1995