25 grands auteurs en stratégie

© Dunod, Paris 2016 – STRATEGOR 7e édition© Dunod, Paris 2016
STRATEGOR
Coordonné par :
Laurence LEHMANN-ORTEGA
Frédéric LEROY
Bernard GARRETTE
Pierre DUSSAUGE
Rodolphe DURAND
7e édition
25 grands auteurs en stratégie

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© Dunod, Paris 2016 – STRATEGOR 7e édition
Sommaire
25 grands auteurs en stratégie
Kenneth R. ANDREWS 3
H. Igor ANSOFF 4
Chris ARGYRIS 5
Jay B. BARNEY 6
Alfred D. CHANDLER 7
Carl von CLAUSEWITZ 8
Michel CROZIER 9
Peter F. DRUCKER 10
Kathleen M. EISENHARDT 11
Henri FAYOL 12
Sumantra GHOSHAL 13
Gary HAMEL 14
James G. MARCH 15
Henry MINTZBERG 16
Edith PENROSE 17
Michael E. PORTER 18
C.K. PRAHALAD 19
Richard P. RUMELT 20
Joseph SCHUMPETER 21
Philip SELZNICK 22
Herbert SIMON 23
David J. TEECE 24
Karl E. WEICK 25
Oliver E. WILLIAMSON 26
Abraham ZALEZNIK 27

25 grands auteurs en stratégie
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Kenneth R. ANDREWS (1916–2005)
Le fondateur de la corporate strategy
Kenneth Andrews voit son doctorat en lettres interrompu par la Seconde Guerre mondiale.
Il se retrouve dans l’armée de l’air sur le campus de Harvard, dont il côtoie les enseignants.
À l’issue de la guerre, il revient terminer son PhD sur Mark Twain à Harvard. Alors que sa
formation en lettres ne l’y prédispose pas, il deviendra une gure emblématique de la
Business School de Harvard pendant ses quarante années de présence.
Dans les années 1950, Andrews enseigne en MBA et devient membre d’un groupe de travail
chargé de refondre le cours obligatoire de Business Policy. Ce groupe articule le cours autour
du concept de corporate strategy, proposant une démarche intégrative d’analyse et de
formulation de la stratégie. En collaboration avec Learned, Christensen et Guth, il développe
l’un des premiers modèles généraux d’analyse stratégique. Ce modèle, parfois désigné par
l’acronyme LCAG (du nom des auteurs : Learned, Christensen, Andrews et Guth) est plus connu
sous le sigle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Combinant analyse interne
et analyse externe, il consiste à confronter les forces (strengths) et faiblesses (weaknesses) de
l’entreprise face aux opportunités (opportunities) et menaces (threats) de l’environnement.
Sur cette base, on peut ensuite recenser les possibilités d’actions et aboutir, en fonction
des valeurs de l’entreprise, à la formulation de la stratégie. Ce modèle se veut avant tout
pragmatique. Fondé sur l’observation des pratiques d’entreprises performantes, il est destiné
à des praticiens expérimentés. S’il paraît quelque peu simpliste aujourd’hui, sa logique reste à
la base de toute démarche d’analyse stratégique.
Par ailleurs, de 1972 à 1985, Andrews est un membre inuent du comité éditorial de la Harvard
Business Review. En tant que directeur, il a contribué à en faire une revue de référence
internationale dans le monde des affaires. Il veille notamment à la publication d’articles
portant sur l’éthique et préface un ouvrage regroupant les meilleurs articles sur le sujet en
1989 : Ethics in Practice: Managing the Moral Corporation.
Même si le terme « management stratégique » est préféré à celui de « corporate strategy » à
partir du milieu des années 1970, Andrews, en tant que chef de le du groupe d’enseignants
en Business Policy de Harvard, reste considéré comme l’un des fondateurs de la discipline,
notamment en ce qui concerne l’enseignement par la méthode des cas.
✔Concepts clés :
Corporate strategy. Modèle LCAG. Modèle SWOT.
✔Principales publications :
Andrews K.R., Learned E.P., Christensen C.R. et Guth W.D., Business Policy, Text and Cases, Irwin, 1965.
Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, 1971.
Andrews K.R., Ethics in Practice: Managing the Moral Corporation, Harvard Business School
Press, 1989.

25 grands auteurs en stratégie
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H. Igor ANSOFF (1918–2002)
Le père du management stratégique
Né à Vladivostok en Russie, docteur en mathématiques appliquées, Igor Ansoff débute sa
carrière en entreprise, à la Lockheed Aircraft Corporation, où il fut notamment responsable
des plans et programmes. Ces quinze années d’expérience en entreprise le confrontent à
la complexité et à la turbulence de l’environnement et le convainquent de la nécessité de
structurer la démarche stratégique. C’est ce qu’il cherchera à faire en devenant professeur à
partir de 1963. Tout en restant consultant pour de grandes entreprises multinationales, Ansoff
développe, à travers plus de 120 articles et ouvrages, des outils cherchant à faire le pont entre
théorie et pratique.
Dès 1965, Ansoff publie Corporate Strategy, qui devient rapidement un ouvrage de référence.
Ses concepts clés imprègnent encore les outils actuels de la stratégie : la construction du
système d’objectifs, la synergie, la mission, la célèbre matrice de développement (distinguant
pénétration, extension, développement et diversication), les types de diversication
(horizontale, verticale, concentrique, conglomérale), l’analyse concurrentielle des écarts ainsi
que les choix du portefeuille d’activité. Ce ne sont pas tant les concepts en eux-mêmes qui
sont novateurs (la plupart ont été développés précédemment par d’autres auteurs), mais
l’intégration et l’articulation de ces concepts. La principale contribution d’Ansoff est de
proposer un cadre d’analyse structuré, cohérent et systématique. En combinant analyse et
mise en œuvre, Ansoff inscrit la planication stratégique dans un cadre plus large qu’il nomme
le management stratégique.
Dans un article notable de 1975, Ansoff revient sur l’importance de l’analyse de
l’environnement et souligne la nécessité de détecter les signaux faibles (weak signals)
permettant d’éviter les surprises stratégiques. Il remet ainsi en cause l’approche habituelle de
la planication stratégique, essentiellement fondée sur l’étude d’informations passées : selon
lui, les plans stratégiques du milieu des années 1970 sont mal construits, puisqu’ils n’ont pas
su prévoir un événement tel que le premier choc pétrolier. L’entreprise doit donc disposer d’un
processus d’examen systématique de l’information : Ansoff insiste sur la veille stratégique et
l’intelligence économique.
Si ses travaux ultérieurs, notamment son ouvrage de 1984, Implanting Strategic Management,
ont moins de retentissement, l’œuvre essentiellement prescriptive d’Ansoff, qui a su être à la
fois manager, consultant et enseignant, demeure fondatrice pour le management stratégique.
✔Concepts clés :
Planication stratégique. Matrice produits-marchés. Diversication. Veille stratégique. Weak
signals.
✔Principales publications :
Ansoff I., Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion,
McGraw-Hill, 1965.
Ansoff I., « Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals », California Management
Review, n° 18, pp. 21-33, 1975.
Ansoff I., Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1984.

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Chris ARGYRIS (1923–2013)
L’apprentissage organisationnel
Titulaire d’un master en psychologie et économie et d’un PhD en comportement des
organisations de l’université de Cornell, Chris Argyris a été attiré vers la stratégie du fait
de son intérêt pour le comportement des managers au sein d’équipes. Il a enseigné à Yale
pendant vingt ans avant de rejoindre la Harvard Business School à partir de 1971.
Argyris est principalement connu pour ses travaux fondateurs sur l’apprentissage
organisationnel, qui ont un ancrage pluridisciplinaire et concernent à la fois l’individu et
l’organisation. Argyris s’intéresse à la capacité de changement, inhibée par les routines
défensives mises en œuvre par les acteurs. L’apprentissage implique la détection et la
correction d’erreurs : en étudiant des organisations ayant réussi à faire face au changement,
Argyris identie deux formes d’apprentissage. L’apprentissage en boucle simple implique
la correction de l’erreur en recherchant une solution à l’intérieur des cadres de référence
habituels. L’apprentissage en double boucle en revanche consiste à remettre en cause ces
cadres de référence an de trouver une solution nouvelle et inhabituelle. Or, cette seconde
forme d’apprentissage est particulièrement difcile à mettre en œuvre.
Grâce à son expérience de conseil auprès de nombreuses entreprises, Argyris a mis au point
des modèles permettant de résoudre les difcultés inhérentes au changement et favorisant
l’apprentissage en double boucle. À la fois chercheur et consultant, Argyris ne conçoit
son travail de recherche que dans le cadre d’interventions en entreprise. Cette approche
donne naissance à des « connaissances actionnables », c’est-à-dire opérationnelles pour les
managers.
✔Concepts clés :
Apprentissage organisationnel. Apprentissage en boucle simple et en double boucle. Routines
défensives.
✔Principales publications :
Argyris C., « Double Loop Learning in Organizations », Harvard Business Review, vol. 55, n° 5,
pp. 115-125, 1977.
Argyris C., Organizational Learning. A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley, 1978.
Argyris C., Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change,
Jossey-Bass Publishers, 1993 (traduction française : Savoir pour agir : surmonter les obstacles à
l’apprentissage organisationnel, Dunod, 2003).
Argyris C. et Schön D., Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Addison-Wesley,
1996 (traduction française : Apprentissage organisationnel : Théorie, méthode, pratique,
De Boeck Université, 2002).