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Référentiel métier
du Consultant en Organisation
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Groupe de travail commun AECI
AFOPE
AMTIO
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GESTION DES VERSIONS
Version
Date
Action
Provisoire
Octobre 2004 à
septembre 2005
Élaboration du document
Première édition
Novembre 2005
Approbation du document
Novembre 2005
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TABLE DES MATIERES
1.
REFERENTIEL ............................................................................................................................................ 7
1.1.
DEFINITION DE L ORGANISATION............................................................................................................... 7
1.1.1. Quelques définitions...................................................................................................................... 8
1.1.2. Pourquoi les règles de fonctionnement revêtent aujourd hui une importance plus grande que
construire des structures ? ........................................................................................................................ 11
1.1.3. Définition du Consultant en Organisation ................................................................................... 11
1.1.4. Métier ou fonction d organisation ? ............................................................................................. 13
1.1.5. Rôle du Consultant en Organisation ........................................................................................... 14
1.2. CHAMPS D INTERVENTION DU CONSULTANT EN ORGANISATION ............................................................... 14
1.3. NATURE DES MISSIONS DU CONSULTANT EN ORGANISATION ................................................................... 16
1.3.1. Action transversale...................................................................................................................... 16
1.3.2. Action relative à un changement................................................................................................. 17
1.3.3. Action relative à la dimension collective de l'entité ..................................................................... 17
1.3.4. Action conduite sur des fondements rationnels .......................................................................... 18
1.3.5. Action qui vise à faire émerger du sens explicite........................................................................ 18
1.4. CARACTERISATION DU CHAMP D'INTERVENTION DU CONSULTANT EN ORGANISATION ................................ 21
1.5. LA FONCTION D'ORGANISATION : CERNER LE CONTEXTE DE L ORGANISATION ET AGIR SUR LE CHANGEMENT22
1.6. DOMAINES D'INTERVENTION DU CONSULTANT EN ORGANISATION ............................................................ 23
1.7. DES EXEMPLES DE DOMAINE D INTERVENTION ........................................................................................ 24
1.8. STRUCTURATION ASCENDANTE DES MISSIONS ........................................................................................ 26
1.9. CONNAISSANCES DU CONSULTANT EN ORGANISATION ............................................................................ 28
1.9.1. Connaissances théoriques.......................................................................................................... 29
1.9.2. Connaissances appliquées ......................................................................................................... 30
1.9.3. Connaissances relationnelles ..................................................................................................... 31
1.10.
COMPETENCES COMPORTEMENTALES ................................................................................................ 32
1.10.1. Compétences communicationnelles ........................................................................................... 32
1.10.2. Ouverture d esprit........................................................................................................................ 32
1.10.3. Compétences en animation ........................................................................................................ 32
1.10.4. Compétences en négociation...................................................................................................... 33
1.10.5. Qualités morales ......................................................................................................................... 33
1.11.
CADRE DEONTOLOGIQUE ................................................................................................................... 33
1.11.1.
1.11.2.
1.11.3.
1.11.4.
1.11.5.
1.11.6.
1.11.7.
1.11.8.
Éthique ........................................................................................................................................ 34
Respect des lois, codes et usages.............................................................................................. 35
Compétence ................................................................................................................................ 35
Devoir de conseil......................................................................................................................... 35
Transparence .............................................................................................................................. 36
Confidentialité.............................................................................................................................. 36
Indépendance.............................................................................................................................. 36
Loyauté........................................................................................................................................ 37
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1.11.9. Objectivité.................................................................................................................................... 37
1.11.10. Supervision établie .................................................................................................................. 37
2.
INTERFACES ............................................................................................................................................ 38
2.1.
2.2.
2.3.
PREALABLE .......................................................................................................................................... 38
SYNTHESE ............................................................................................................................................ 38
FRONTIERES PAR RAPPORT AUX AUTRES FONCTIONS .............................................................................. 39
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
2.3.5.
2.3.6.
3.
PLUS-VALUE DE L'ORGANISATION...................................................................................................... 46
3.1.
3.2.
4.
Management ............................................................................................................................... 40
Qualité ......................................................................................................................................... 42
Informatique ................................................................................................................................ 43
Logistique .................................................................................................................................... 44
Audit ............................................................................................................................................ 45
Opérationnel................................................................................................................................ 45
LES BESOINS DE L ENTREPRISE .............................................................................................................. 46
EN QUOI L ORGANISATION EST SUSCEPTIBLE D APPORTER DES REPONSES A CES BESOINS ?..................... 48
MARKETING ............................................................................................................................................. 51
4.1. COMMENT METTRE EN EVIDENCE LES GAINS DECOULANT D'UNE INTERVENTION D'UN CONSULTANT EN
ORGANISATION ?............................................................................................................................................. 51
4.2. SE FAIRE CONNAITRE ............................................................................................................................ 52
4.3. DEVELOPPER UNE IMAGE DE MARQUE .................................................................................................... 52
4.4. COMMUNIQUER SUR LES RESULTATS ...................................................................................................... 53
5.
CONCLUSION........................................................................................................................................... 54
ANNEXE 1 - AECI .............................................................................................................................................................. 56
ANNEXE 2 - AFOPE .......................................................................................................................................................... 57
ANNEXE 3 - AMTIO ........................................................................................................................................................... 58
ANNEXE 4
Liste de formations à l'organisation .............................................................................................................. 59
ANNEXE 5
Exemples de missions d'organisation ........................................................................................................... 67
ANNEXE 6 - Bibliographie.................................................................................................................................................. 71
ANNEXE 7
Référentiel de compétences du Consultant en Organisation 2005 ............................................................... 76
ANNEXE 8
Éléments d'établissement du cadre déontologique....................................................................................... 79
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PREAMBULE
Ce document est le fruit d'un travail mené en commun par l AECI, l AFOPE et l AMTIO.
Les trois associations, dont l organisation (l action d organiser) est l objet même et en quelque sorte la
raison d être, ont souhaité faire le point sur l exercice de cette discipline aujourd hui, sur ce qui la
différencie et la rapproche d autres spécialités ainsi que sur les perspectives qui s offrent à elle.
L objectif de ce travail est ainsi de mettre en lumière ce que cette fonction peut apporter aux
organisations entreprises, administrations, associations et d assurer sa promotion.
Ce document est le résultat d un an de travail du groupe Diagnosco. Cependant sa publication ne
constitue pas la fin de la réflexion ; d autres thèmes sont apparus durant la discussion et feront l objet
d un travail commun. Ainsi Diagnosco affirme sa raison d être, celle d un groupe vivant et actif de
réflexion sur la fonction organisation, ses modes d exercice et ses perspectives, groupe ouvert à
toutes les réflexions et à ceux qui mènent des projets dans ce domaine.
Les trois associations AECI, AFOPE et AMTIO sont présentées en annexe.
Que soient remerciés tous ceux qui, à titre individuel ou comme représentant d associations
AFITEP, IERCP en particulier ont participé à cette réflexion et l ont enrichie de leurs contributions.
Ont participé de manière active à l'élaboration de ce document :
Katiuscia Bellotti, formatrice, Gestion & Société, [email protected]
Jean Bringer, Président de l AECI, ancien Président de la Commission Technique de l IESTO
Jean-Gérard Chevassu, Consultant en Soutien Logistique Intégré, [email protected]
Martine Guérin, Présidente de L'IERCP(Institut d'échange et de recherche sur le changement
public), Consultante en Organisation, [email protected]
Gérard Hirat, Membre de l AFOPE, Responsable Qualité Organisation de la division Appareillage
de la Société LEGRAND
Patrice Landré, Chargé de mission Organisation CNAM des Pays de la Loire
Denis Meert, Trésorier de l AMTIO, Consultant en Organisation
Martine Miny, Présidente de l AFITEP
Martin Quercy, Membre de L AMTIO, Consultant Enseignant en organisation et ingénierie des
systèmes de gestion, [email protected]
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Michel Raquin, Président de l AFOPE, Responsable Organisation du Crédit Lyonnais
Christophe
Richard,
Président
[email protected]
de
l AMTIO,
Consultant
en
Organisation,
André Sallé, Administrateur du programme Master spécialité Organisation à l IIM (Institut
International de Management)
François Sibille, Secrétaire général de l AECI, Consultant en Organisation, [email protected]
Gilles Teneau, Membre de l AMTIO, Consultant en Organisation, [email protected]
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1. REFERENTIEL
1.1. Définition de l organisation
Comment peut-on aujourd hui définir ce qu est un Consultant en Organisation ? En effet, si l on prend
en compte la définition du ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois), le Consultant
en Organisation ("organisateur" dans le ROME) :
« Intervient sur tout problème d ORGANISATION générale en milieu administratif ou industriel, pour
simplifier et renforcer la productivité et la finalité du mode de fonctionnement (amélioration et
innovation).
Conçoit, prépare, structure et accompagne les processus de changement, si possible en anticipant
en conséquence sur les aspects humains, technologiques, financiers, informatiques, de sécurité...
Le contenu et l étendue des missions, dans le cadre d objectifs de rentabilité à long terme fixés par la
Direction, peuvent concerner :
L évolution générale de la structure (actualisation d organigrammes, circuits d information,
systèmes de gestion, systèmes informatiques...)
L optimisation et l harmonisation des postes de travail, des fonctions, des procédures (modes
opératoires, circuits, documents, guides...)
L implantation de matériel, de locaux, de postes de travail, de technologies nouvelles, cahier des
charges, coûts...)
Les effets de la modernisation sur les conditions de travail (modification des qualifications,
formations...)
Peut conseiller l entreprise dans ses relations commerciales avec les fournisseurs de matériel ou
les prestataires de service. Peut mener des actions à court terme visant une réorganisation et
une rentabilité plus immédiates. »
Il est clair qu à la lecture de ce long développement, tous ceux qui, au sein de l entreprise, d une
association, d une entité quelconque, font uvre d ORGANISATION, retrouvent le contenu de leurs
missions.
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Mais face à quelqu un s interrogeant sur la nature de cette discipline, on voit mal le Consultant en
Organisation déclamer toute cette définition.
Qu est ce qui est essentiel aujourd hui pour définir le métier ?
Pour aider dans l approche de cette définition, il n'est pas inutile de parcourir un peu le passé pour
relever quelques définitions, avant de montrer ce qui est primordial et pour quelles raisons.
1.1.1. Quelques définitions
Définitions générales de la langue française :
ORGANE
Nom masculin, est emprunté (vers 1120) au latin ORGANUM « instrument » (en général) au
figuré « ressort moyen » et spécialement « instrument de musique » (orgue).
C est un emprunt au grec ORGANON qui désigne un instrument de travail, de chirurgie, de
musique, et qui s emploie en anatomie pour désigner un élément du corps (Aristote). Le mot est
aussi spécialisé en logique pour « instrument de connaissance » et plus rarement « résultat d un
travail ». Comme ORGIA (orgie) et EORGE (cuiller), il appartient au groupe de ERGON (travail,
uvre).
ORGANISER (Littré)
Donner la disposition qui rend des substances aptes à vivre, à être animées.
Donner à un établissement uniforme, les règles d arrangement intérieur (sens figuré).
ORGANISATION (Littré)
État d un corps organisé. Ensemble des parties qui le constituent et qui régissent ses actions.
Et si l on entre dans les définitions plus présentes :
ORGANISATION (J.P.SCHMITT)
L organisation s intéresse aux fonctions de l entreprise, à un niveau stratégique ou inférieur : elle
vise l animation des performances de l entreprise et l absence de dysfonctionnement (atteinte à
une fonction).
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Cependant on peut discerner trois niveaux :
-
Opérationnel (processus) correspondant à l organisation des processus de production de
toutes sortes
passerelle possible vers la qualité : au niveau de l exécution dans les
partitions,
-
Pilotage (structures, règles de fonctionnement) pour la conception ou la re-conception des
structures et des règles d animation entre partitions et à l intérieur des partitions : niveau
entre collège des Directeurs de grandes partitions ou juste inférieur aux Directeurs de
partition (partition : Département, Service, Division...),
-
Et enfin stratégique ( innovation en matière d organisation), visant l organisation de
l information, au service de la décision et de l exécution, en amont de l informatique (fonction
information) : le niveau est alors celui de conseiller direct de Direction Générale.
ORGANISATION (P. GOGUELIN : Le management psychologique des organisations)
Organisation vient d une double racine indo
« AGIR ».
européenne WIERG et WORG qui signifie
De WIERG, va dériver, en grec, ERGON, qui est l action, le travail, d où ENERGIA : la force en
action.
De WORG (voir l anglais WORK : travail), va dériver le grec ORGANON, instrument de travail, de
musique et organe de corps.
En français, le mot organe désigne au XII ° siècle un instrument de musique (cf ORGAN : orgue
en anglais) puis au XV° siècle, une partie d un corps vivant destiné à remplir une fonction
nécessaire. Enfin au XIX° siècle, une pièce élémentaire d une machine destinée à remplir une
fonction déterminée.
Le sens physiologique donnera naissance au mot ORGANISME, ensemble des organes qui
constituent un corps vivant, utilisé au figuré pour désigner l ensemble des organes administratifs
qui ont pour charge la gestion d un service public.
Le sens technique va conduire à organiser, c est-à-dire à combiner, à disposer pour fonctionner
et, en particulier à constituer les services d une Organisation en donnant à chacun l importance
qu il doit avoir. Elle disposera en temps voulu et au moindre coût, de tout ce qui est utile à son
fonctionnement.
Le mot ORGANISATION désigne alors l action d organiser, le résultat qui en découle.
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ORGANISATION (D.GENELOT : Manager par la complexité)
La plupart des dictionnaires proposent comme première définition de l Organisation « La manière
dont un corps ou un ensemble est structuré ». En second seulement vient « l action
d organiser ». Cette priorité donnée à la structure correspond bien à l idée dominante que nous
nous faisons de l Organisation : celle d un état fini, d une structure, état qu il faut s efforcer de
rechercher.
Cette conception d une Organisation considérée comme la recherche d un état d équilibre,
inspirée des certitudes humanistes de la science classique, ne se justifie plus dans le monde
d incertitudes dans lequel les entreprises doivent inscrire leur action. Elle ne permet plus de
piloter des systèmes qui présentent toutes les caractéristiques de la complexité et du mouvement
(JGC).
D.GENELOT propose une vision de l Organisation conçue comme un processus organisant
l évolution permanente, prenant en compte la complexité et générant du sens.
En conclusion, il ressort de ces différentes définitions, si on les applique au monde de l Entreprise,
que ORGANISER peut se rapporter à deux éléments essentiels :
Reconstruire des STRUCTURES, des AGENCEMENTS qui feront que l Entreprise sera
performante,
Mais aussi faire en sorte que ces STRUCTURES, ces AGENCEMENTS aient de la vie, donc
travailler sur les relations entre les éléments, donc définir les modes de fonctionnement ou règles
de fonctionnement.
Mais on peut tirer aussi de cette réflexion une troisième idée d ORGANISER.
En effet, travailler sur les structures, sur les règles de fonctionnement ne se rapporte en aucun cas à
la FINALITE de l Entreprise. Elle est autre. En conséquence, ORGANISER est un MOYEN pour
atteindre cette finalité, et non une fin en soi.
La fonction d Organisation est donc une fonction d appui, une fonction « au service de l Entreprise ».
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1.1.2. Pourquoi les règles de fonctionnement revêtent aujourd hui une importance
plus grande que construire des structures ?
Le contexte dans lequel agit l Entreprise se caractérise par :
La vitesse et l instantanéité (développées notamment par la mise en place de réseaux et des
outils de communication),
La complexité,
L émergence de nouveaux produits, en réponse aux souhaits des clients, pour maintenir en vie
l entreprise,
Le développement rapide de nouvelles technologies,
Le comportement des acteurs dans et face à l Entreprise.
Ces différents éléments inter agissent nécessairement sur l Entreprise. Aussi doit-elle savoir en
permanence évoluer pour s adapter, pour rester dans la course. Certes, même si parfois elle le fait,
modifier en permanence les structures demande des efforts conséquents, que l Entreprise ne peut
assumer car pendant cette période elle est plus tournée sur elle même que sur son marché, ses
clients.
Ainsi, la manière de faire face est bien sûr d adapter les structures, lorsqu elles le méritent, mais
surtout, de manière bien préférable, de disposer de règles de fonctionnement qui donnent en
permanence souplesse et réactivité.
Aujourd hui, il faut davantage insister sur ces règles de fonctionnement que sur les structures.
1.1.3. Définition du Consultant en Organisation
Nous proposons de retenir, dans le contexte actuel, la définition suivante :
« Le Consultant en Organisation définit et met en
uvre avec les acteurs et les groupes, et en
fonction des moyens disponibles, les règles de coopération ou règles du jeu concourant aux objectifs
et finalités de l Entreprise (simplification et renforcement de la performance collective, amélioration de
la finalité, aménagement du temps de travail, fusion - acquisition, etc.) »
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Quelques commentaires concernant cette définition :
« Définit et met en
uvre avec les acteurs »
Cette partie montre bien le travail de conception, précédé naturellement de l analyse de la
situation non satisfaisante (analyse de l existant) et de réalisation concrète que l Organisation
effectue. Il le fait, non pas seul, en chambre, mais en concertation, en liaison avec ceux qui
seront concernés par ce changement. Ce travail en association, en coopération permet de mieux
coller aux besoins et d obtenir une plus large adhésion, même si tout changement conduit à avoir
des acteurs pour et des acteurs contre.
« En fonction des moyens disponibles »
C est faire preuve de pragmatisme et de réalisme. En effet, le Consultant en Organisation ne doit
pas être un rêveur ou proposer des solutions que l Entreprise ne peut s offrir. N oublions pas que
l Organisation est une fonction « au service de » et par conséquent, doit proposer des solutions
en fonction des moyens dont dispose l Entreprise.
« Règles de coopération ou règle du jeu »
La notion de « règle du jeu » à ce niveau se définit comme la manière dont les entités (les
éléments ou sous- systèmes) vont fonctionner ensemble, en coopération.
En effet, si l on observe le fonctionnement de l Entreprise, toute production nécessite la
coopération de beaucoup d entités (d éléments), chacun apportant sa valeur ajoutée. Or, si
chacun ne sait pas, tant pour son activité que pour les activités amont / aval, la manière dont il
doit agir, il est clair que les dysfonctionnements les coûts cachés seront réels et importants.
La notion de règle du jeu peut se définir comme la manière dont, au sein de l Entreprise, les
acteurs « vont jouer la partie », ensemble.
Il s agit à ce niveau d une COORDINATION PAR LES REGLES, par opposition à la coordination
par les hommes, par les objectifs ou par les prix.
« Concourant aux objectifs et finalités de l Entreprise »
On retrouve bien à ce niveau de la définition, un des points essentiels de la fonction
ORGANISATION, qui est une fonction au service de l Entreprise pour l aider à atteindre ses
objectifs.
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1.1.4. Métier ou fonction d organisation ?
L organisation dans l entreprise n est pas seulement l affaire de quelques spécialistes (les consultants
en organisation) mais aussi à des degrés variables celle de tous les acteurs de l entreprise. Le cadre
dirigeant en redéfinissant l organigramme ou les nouvelles orientations organisationnelles intervient
bien sûr sur le niveau organisationnel ; de même que le responsable qui met en uvre une nouvelle
procédure au sein de son service. Quant à l opérationnel qui fait évoluer les pratiques existantes ou
veille à leur bon respect, il contribue également à l amélioration organisationnelle.
Ainsi, l organisation ne consiste pas seulement en des interventions identifiées et visibles. Elle revêt
des formes multiples et diffuses. C est pourquoi, à côté des grands projets de changement, on peut
aussi parler d « organisation ordinaire ». La fonction organisation recouvre ainsi toutes les actions
menées en vue de répondre à un besoin organisationnel, c'est-à-dire aboutissant à la mise en place
de règles de fonctionnement.
Cette diffusion de la fonction organisation au travers de l entreprise n est pas incompatible avec
l intervention de consultants spécialisés, tout au contraire. Sur ce point, l organisation présente des
caractéristiques semblables à d autres disciplines comme, par exemple, la qualité. En effet, l un des
mots d ordre de cette dernière est précisément que la qualité, c est l affaire de tous ! Tel est le sens
de l expression « Qualité totale ». Cette appropriation de la qualité par les opérationnels permet tout
justement le dialogue et la complémentarité avec des spécialistes de la fonction qualité.
Comme d autres disciplines, l organisation forme un savoir constitué, doté de méthodes, d un corpus
de connaissances et d outils. Les techniques organisationnelles portent aussi bien sur la modélisation
des règles organisationnelles et la gestion du changement que sur la gestion des conflits ou
l animation de groupes de travail. La maîtrise de ces techniques nécessite une formation et une
spécialisation.
Toutefois, contrairement à l approche taylorienne qui sépare conception et exécution et qui confie la
totalité de la fonction organisation à des spécialistes dédiés, le rôle du Consultant en Organisation
s est considérablement rapproché des opérationnels au point que leur contribution est devenue
indispensable et constitutive de sa mission, aussi bien en phase amont de définition qu au cours du
déploiement.
C est pourquoi le Consultant en Organisation doit être vu comme l un des multiples acteurs de la
fonction organisation. Les notions de métier ou de fonction organisation ne sont donc pas opposées
mais complémentaires.
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1.1.5. Rôle du Consultant en Organisation
Dans le prolongement de cette définition, nous proposons de reprendre à notre compte quelques
phrases écrites par Gilbert J.B. PROBST « Organiser par l auto Organisation » qui précisent le rôle
du Consultant en Organisation.
Ce rôle semble en harmonie avec la définition du Consultant en Organisation précisée
ultérieurement :
« Les Consultants en Organisation » devront donc davantage apprendre et apprendre à
apprendre : ils deviendront des catalyseurs ou des faciliteurs de processus d organisation,
d adaptation, d évolution,
Être un faciliteur signifie par contre soutenir les participants dans l optique qu ils puissent définir
leurs problèmes et leurs buts et les atteindre par eux mêmes,
Le Consultant en Organisation faciliteur active le système pour que des processus de modelage
prennent vie et corps, qu ils soient productifs et finalement qu ils accroissent et affermissent l auto
- organisation (la flexibilité
l aptitude d adaptation
les forces d innovation
les initiatives
personnelles, etc.),
La tâche d un Consultant en Organisation n est pas seulement d élaborer des structures
matérielles, mais également d aménager des processus porteurs de sens, tout en tenant compte
des aspects politiques, moraux, esthétiques liés à toute élaboration.
1.2. Champs d intervention du Consultant en Organisation
Que fait un Consultant en Organisation ? En jouant sur les mots on peut dire ceci : Le Consultant en
Organisation intervient dans une organisation pour agir sur son organisation et, en cela, il fait de
l'organisation.
On peut donc recevoir le mot organisation sous trois acceptions :
Organisation (1) = entité (entreprise, administration, association...),
Organisation (2) = état de ce qui est organisé + composantes et caractéristiques de cet état,
Organisation (3) = action d'agir sur l'organisation (2) d'une organisation (1).
L'acception (3) est celle qui correspond à la définition exposée au § 1.1.
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Un point complémentaire important est de délimiter, par rapport à cette acception, le champ réel
d'action du Consultant en Organisation, celui qui correspond à ses compétences et qui lui donne sa
légitimité.
Au quotidien dans l'entreprise, l'organisation (2) est sans cesse en travail, en évolution et tous les
acteurs de l'entreprise interagissent avec elle et la font bouger.
D un côté, l'individu est autonomie dans la réalisation de ses missions et dans l'organisation de son
travail quotidien. De l autre côté, le manager agit en responsable de la prise en compte des finalités
de l'entreprise et de l'atteinte de ses objectifs, et il va définir et faire appliquer des règles à ses
subordonnés. Entre ces deux extrêmes, tout un chacun dans l'entreprise fait quotidiennement de
l'organisation (3).
Le champ d action du Consultant en Organisation ne couvre pas systématiquement et
obligatoirement la totalité de ces actions d organisation, il a sa spécificité.
Un point sur lequel le consensus semble être acquis, c'est que le Consultant en Organisation a la
responsabilité principale de concevoir, construire et conduire des changements importants,
correspondant à une inflexion majeure dans le fonctionnement de l'entreprise ou dans sa stratégie, à
la différence des autres acteurs qui gèrent les processus existants et leur évolution quotidienne par
rapport à des objectifs qui, à leur échelle de temps, sont stables.
Le champ d'action du Consultant en Organisation :
Relève de la conception, de la construction et de la conduite de changements majeurs de
l'entreprise correspondant à une inflexion majeure dans son fonctionnement ou dans sa stratégie,
Peut concerner le fonctionnement et les évolutions / améliorations au quotidien des processus
opérationnels, de gestion ou de pilotage,
S intéresse et apporte éventuellement son appui à ce qui relève de l'autonomie de l'acteur dans
la prise en charge de ses objectifs et l'organisation de son travail.
Le Consultant en Organisation doit être attentif aux champs d'action de tous les acteurs de
l organisation (1) en tant que sources d'informations pour son action et en tant que paramètres à
prendre en compte dans la définition des organisations à mettre en place.
Dans ce champ d'action qui est le sien, le Consultant en Organisation met en uvre une dynamique
spécifique qui doit permettre une construction optimisée, ouverte sur l'avenir, à l'échelle de
l'entreprise et fortement étayée, ce qui caractérise les cinq dimensions fondamentales de son action :
Une action conduite de manière transversale, en impliquant toutes les composantes et les
fonctions et dimensions de l'entreprise,
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Une action de conception et de conduite du changement,
Une action qui se focalise sur la définition de règles de coopération et donc se situant au niveau
collectif,
Une action conduite en s'imposant une démarche rationnelle pour la construction de
l'organisation et l implication des acteurs.
Une action qui vise à faire émerger du sens explicite.
Les résultats de l action du Consultant en Organisation doivent déboucher sur des prises en compte
concrètes et explicites dans l organisation (2) de l entreprise, sa culture, son système d information,
les règles de coopération, l acceptation et l implication des acteurs...
Il est à noter que le Consultant en Organisation, quelle que soit sa mission est un interprète et un
relais, à savoir qu'il part d'une finalité donnée et que son rôle est de faire évoluer l'organisation, au
niveau d'intervention qui est le sien, pour que la nouvelle organisation (les règles, les méthodes, la
compréhension des acteurs...) réponde de manière optimale à la finalité prédéfinie.
1.3. Nature des missions du Consultant en Organisation
Pour définir la nature des missions du Consultant en Organisation, il faut prendre en compte ces cinq
dimensions qui délimitent clairement son champ d'action.
Il faut également caractériser ce champ en le mettant en relation avec la structuration selon différents
niveaux de l'entreprise.
1.3.1. Action transversale
Contrastant par exemple avec l approche locale d un manager organisant l activité au sein de son
équipe ou d un acteur, le Consultant en Organisation intervient sur la coordination transversale
inter-problématiques, inter-entités (inter-départements, inter-services, inter-individuel)...
Le périmètre de la coordination peut remonter jusqu au niveau de l entreprise.
Par rapport à la dimension collective de son action, la transversalité concerne la prise en compte de
tâches, d activités ou de missions différenciées, la dimension collective concernant plutôt l action
envers un groupe humain en tant qu entité collective.
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1.3.2. Action relative à un changement
Le Consultant en Organisation intervient par nature sur du changement. Ce changement s'opère à un
double niveau.
D'une part, il consiste à faire passer l'entreprise d'un état de pratique A à un état de pratique B. Pour
cela, le Consultant en Organisation met en place de nouvelles structures, de nouvelles règles de
coopération. Selon une image couramment employée, celles-ci peuvent être identifiées à un
squelette permettant à un corps de tenir debout.
Cela correspond à la construction même du changement et à sa conduite, dans un environnement
quasi-stable. L'efficacité est ici visée.
Mais le corps est aussi une prison et le squelette une limite qui entrave l'adaptation à de nouvelles
conditions environnementales. L'action du Consultant en Organisation consiste donc aussi, et c'est le
second point, à renouveler, le cas échéant, la structure même du squelette (problématique de
l'entreprise agile).
Ceci est rendu possible par le fait que l'organisation consiste en un agencement de règles sociales et
immatérielles remodelables quasiment sans limites.
Cela correspond à la création des conditions permettant à l entreprise d acquérir une capacité et une
compétence à évoluer en permanence en relation avec son environnement et en anticipant ses
évolutions. L efficience est en jeu.
1.3.3. Action relative à la dimension collective de l'entité
Le Consultant en Organisation intervient essentiellement sur du collectif et non pas sur de l individuel.
Cela veut dire que les règles qu il met en place sont des règles de coopération qui concernent
l entreprise en tant qu entité sociale par rapport à son fonctionnement, en vue de l atteinte de ses
finalités. Ces règles visent à obtenir un consensus entre les différents acteurs concernés.
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1.3.4. Action conduite sur des fondements rationnels
Le levier du Consultant en Organisation est en premier lieu celui de la rationalité.
En effet, d une part les règles de coopération mises en place sont des moyens en vue d une fin ;
d autre part, les acteurs concernés sont supposés rationnels c est-à-dire capables de discerner
l utilité et l efficacité des règles proposées et l'éventuel intérêt résultant de leur observance et de les
accepter sur ces bases (prise en compte d intérêts supérieurs et compromis par rapport à leurs
intérêts propres).
Cette approche s oppose à celle qui viserait à instaurer des règles arbitraires (normatives pures) ou à
exiger, par exemple, une obéissance de type militaire. A noter que le levier rationnel est une ligne
directrice. En pratique, d'autres leviers sont également utilisés.
1.3.5. Action qui vise à faire émerger du sens explicite
Pour bien appréhender la responsabilité du Consultant en Organisation relativement à ce point, il est
utile d analyser son action en relation avec les différentes étapes, classiques, d un projet
d organisation :
La première tâche du Consultant en Organisation est de conduire une analyse de l existant,
Ensuite, à partir de ce constat structuré, il doit proposer des solutions,
Enfin, il doit, les solutions étant choisies par les commanditaires, assurer leur mise en
leur appropriation par l ensemble des acteurs de l entreprise.
uvre et
Dans la conduite de l analyse de l existant, le Consultant en Organisation va être confronté à la réalité
complexe de l entreprise :
constituée de situations qui se sont construites dans la durée, avec du sens explicite et du sens
implicite,
qui comporte des écarts et des contradictions entre les deux dimensions suivantes :
-
l'explicite représentant l'expression d'une volonté a priori, volonté qui ensuite, au fil de
l histoire de l entreprise, est rentrée en conflit avec des stratégies d'individus ou de groupes
ou tout simplement en conflit avec des contraintes internes ou externes,
-
l'implicite représentant le fonctionnement quotidien de l'entité, la prise en compte des
logiques d'intérêts contradictoires et l'adaptation au contexte et aux contraintes, le degré
d action autonome des acteurs, les niveaux de tâches suffisamment maîtrisées pour ne pas
avoir à être explicitées...
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Le rôle du Consultant en Organisation est alors de faire émerger, d expliciter, autant que nécessaire,
ces règles, ces modes de fonctionnement implicites et de les confronter aux règles explicitement
énoncées pour donner à son analyse la pertinence souhaitée, à savoir montrer les écarts, les
dysfonctionnements, les règles inadéquates... pour pouvoir proposer des solutions qui tiennent
compte de la réalité complexe.
Dans la construction des solutions qu il va proposer, le Consultant en Organisation doit formuler des
règles explicites, pour des raisons pratiques d abord :
parce qu il va devoir communiquer sur ses propositions et comment communiquer valablement si
le contenu n est pas explicite ?
ensuite, parce que le fait d expliciter et de formaliser oblige à un contrôle de cohérence et
d exhaustivité,
enfin, parce que par rapport à des objectifs donnés, il est nécessaire de disposer d éléments
formels et explicites les plus complets possibles pour pouvoir piloter l action et, dans le temps,
être à même de construire des évolutions en partant d une situation connue et décrite.
Le Consultant en Organisation aura le souci de prendre en compte dans les solutions qu il va
proposer les tensions apparues entre explicite et implicite au stade de l analyse de l existant :
pour intégrer dans l explicite proposé tous les éléments implicites constatés dont la pertinence
par rapport aux enjeux est validée,
pour construire des solutions rendant compte de la réalité des situations et des enjeux et, de ce
fait, adéquates et « robustes », en termes d efficacité et de pérennité.
Les solutions proposées doivent constituer un ensemble formalisé clair et articulé de règles de
fonctionnement, permettant :
leur compréhension et leur appropriation (lien établi entre la finalité et l action) par les acteurs
concernés,
les actions de communication, de formation et de mise en
uvre,
leur intégration dans les référentiels de l entreprise.
Il faut toutefois avoir le souci permanent de limiter la formalisation et l explicite au niveau de détail
strictement nécessaire, en tenant compte en particulier du degré de maturité et de la capacité
d autonomie et d initiative des acteurs, afin d éviter tous les effets pervers qui découlent d un trop
grand souci du détail : système de règles impossible à mettre en uvre et à maintenir, rejet, effet
« grève du zèle », problèmes d interprétation, risque d inhiber la capacité d autonomie et d initiative
des acteurs, etc.
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Il faut également garder présent à l esprit que toute construction est :
imparfaite : l implicite est inévitable et consubstantiel à tout système de relations à l intérieur d un
collectif,
et provisoire : à terme le travail de mise en cohérence devra être repris, les objectifs et les
conditions ayant évolué ou changé.
Au stade de la mise en uvre, en s appuyant sur des systèmes de règles explicites respectant les
recommandations exposées ci-dessus, le Consultant en Organisation doit amener les acteurs à
converger librement vers des comportements cohérents avec les modes de fonctionnement explicités
et mener pour cela un travail de :
communication : présenter le projet (finalités, objectifs, déroulement, solutions, cohérence
solutions objectifs...) à l ensemble des acteurs concernés pour obtenir la compréhension et
l adhésion,
de formation : action orientée plus particulièrement sur les systèmes professionnels, techniques
et procéduraux mis en uvre avec le nouveau système de règles,
de pédagogie : action prenant plus particulièrement en compte les paramètres humains,
psychologiques, psychosociologiques et la mise en situation des acteurs dans le nouveau mode
de fonctionnement.
Ces actions de communication, de formation et de pédagogie s adressent a priori au collectif de
travail, elles peuvent aller si nécessaire, pour dépasser des situations de blocage ou de conflit,
jusqu à un accompagnement individuel, présentant un caractère temporaire. Une coopération étroite
avec le management concerné est alors indispensable.
La conduite de ces actions fait rentrer le système de règles explicité dans sa phase de « garantie » et
de maintenance, ce qui veut dire qu à ce stade déjà, des évolutions peuvent être à prendre en
compte, ce qui justifie d autant la nécessité de disposer d un système formalisé et géré.
S agissant bien souvent d une des parties les plus délicates de sa mission, le Consultant en
Organisation doit s attacher à l appréhender comme un véritable projet, avec toute la rigueur et le
professionnalisme nécessaires, en proposant des supports d information clairs et réfléchis, qui seront
repris et intégrés dans le système d information de l entreprise (intranet, système qualité...)
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1.4. Caractérisation du champ d'intervention du Consultant en Organisation
De nombreux modèles de description de l'entreprise existent, relativement à des perspectives
d'analyse particulières.
Pour caractériser le champ d'intervention du Consultant en Organisation dans l'entreprise, il faut
d'abord définir une structuration de l'entreprise correspondant à l'expression de ses finalités et de ses
objectifs, à leur transmission, à leur mise en uvre et au suivi de celle-ci.
Ceci fait ressortir trois niveaux fondamentaux de l'entreprise :
Le niveau stratégique,
Le niveau de pilotage,
Le niveau opérationnel.
Le Consultant en Organisation est concerné dans son action par ces trois niveaux et il peut intervenir,
en particulier en fonction de ses compétences, aux trois niveaux, selon des modalités spécifiques à
chaque niveau :
Le niveau stratégique :
Le Consultant en Organisation est interlocuteur direct des directions générales pour les conseiller
dans la définition de leur stratégie d'entreprise et sur les changements organisationnels
correspondants.
Le niveau de pilotage :
Le Consultant en Organisation intervient au niveau des directions des grandes fonctions de
l'entreprise pour concevoir avec elles les structures et les règles de fonctionnement à mettre en
uvre pour la prise en compte des objectifs de changement qui leur ont été assignés ou qu'elles
se sont fixés pour répondre à la stratégie qui leur a été exposée.
Le niveau opérationnel :
Le Consultant en Organisation intervient directement sur les processus opérationnels de
l'entreprise; les postes de travail... en collaboration avec les acteurs concernés pour prendre en
compte les changements demandés (productivité, nouveau produit...).
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1.5. La fonction d'organisation : cerner le contexte de l organisation et agir sur le
changement
Le métier de Consultant en Organisation nécessite d'être à l'écoute de la direction mais aussi des
opérationnels et d'être force de proposition. Pour cela, le consultant doit utiliser une large palette
d'outils et de méthodes pour mener à bien les projets d'organisation vers leurs objectifs.
Organiser n'est pas un but en soi, mais un moyen de rendre l'entreprise plus performante.
Qu'il s'agisse d'atteindre des buts stratégiques ou d'améliorer un processus, l'examen de la
fonctionnalité des structures existantes est le préalable à toute intervention.
Les missions d organisation ont pour objet d'apporter ou de rebâtir de la cohérence fonctionnelle
entre la stratégie, les structures et le management.
Le Consultant en Organisation maintient dans un état d équilibre l identité de l organisation.
La démarche du Consultant en Organisation repose sur :
La cartographie des processus et leurs mises en
uvre,
Les outils du benchmarking,
La prise en compte de la culture client à tout niveau hiérarchique,
L aptitude à transférer les compétences par la formation, le tutorat, le coaching,
L'implication dans une communication permanente, la compréhension et l'adhésion au projet,
La mise en place de groupes de travail pour introduire d'emblée le changement,
L'introduction du changement dès le début des missions,
Le choix d'une organisation basée sur les métiers et les compétences.
Un travail sur l'organisation est un retour sur l histoire de l organisation, sur son identité originelle, sur
ses buts, sur les pourquoi de son existence, que les exigences du quotidien font parfois perdre de
vue.
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1.6. Domaines d'intervention du Consultant en Organisation
Potentiellement les domaines d'intervention du Consultant en Organisation sont nombreux et vastes.
Ils peuvent concerner toutes les fonctions, toutes les structures, tous les niveaux de décision et
d'action dans une entreprise, ils dépendent pour partie de sa position relativement à l'entreprise :
interne, externe, indépendant, salarié d'une société de conseil...
L'intervention du Consultant en Organisation est toujours liée à une problématique de management,
elle se fait toujours en coordination / coopération avec le management.
Le champ d intervention du Consultant en Organisation peut également être considéré dans un cadre
temporel d évolution et de changement des entreprises : le Consultant en Organisation positionne
ses interventions dans les situations où l entreprise, sa stratégie, son organisation, ses modes de
fonctionnement connaissent des inflexions majeures.
Le Consultant en Organisation intervient sur toutes les fonctions de l'entreprise, directement (expert)
ou indirectement (généraliste, stratégie) en fonction du niveau.
Il est sollicité :
soit pour intervenir sur l'organisation et les modes de fonctionnement (intervention en tant que
généraliste ou stratège),
soit pour régler un problème sans toucher à l'organisation et au mode de fonctionnement
(intervention en tant qu expert).
En premier lieu, le Consultant en Organisation doit être une force de proposition (et de réalisation) et
il doit donc être en permanence vigilant aux tendances et aux évolutions des entreprises de
l environnement (social, politique, économique, culturel...) et en avoir une réelle vision prospective.
En fonction de quoi, un Consultant en Organisation peut intervenir sur des changements touchant à
la politique, à la stratégie et au positionnement des entreprises ou bien il peut être amené à traiter
des problèmes techniques plus directement opérationnels.
Sa vision globale, transversale, prospective et anticipatrice est essentielle.
Ceci implique que l'intervention d'un Consultant en Organisation doit se situer le plus en amont
possible d'un processus de changement, préférentiellement au moment de l'élaboration de la
décision, de son contenu et de l'élaboration de la méthode de mise en uvre.
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L'intervention d'un Consultant en Organisation n'est pas celle d'un expert technique, elle doit amener
l'ensemble des acteurs concernés par un changement à s'impliquer dans sa définition et sa mise en
uvre, sa méthode est donc en premier lieu une méthode d'implication des acteurs et de
construction et de pilotage des interactions entre eux ; de plus pour que le changement soit pérenne,
le Consultant en Organisation doit savoir s effacer progressivement, les acteurs devenant autonomes
face à un changement qu'ils se sont approprié, d autant plus s ils ont acquis la maîtrise de la
méthode.
S'agissant d'une intervention dont le résultat ne peut être connu qu'à l'issue du processus de
changement, le Consultant en Organisation doit construire son intervention avec méthode de façon à
permettre tant à ses commanditaires qu'à lui-même de suivre et de piloter le déroulement de la
mission et l'atteinte des objectifs.
La démarche classique est la suivante : expression du besoin, reformulation, ajustement, passage du
"fonctionnel" à l'opérationnel avec la définition du plan d'actions, des jalons, des observables de fin
de tâche et des livrables.
Donner une vision plus précise et plus concrète de ces domaines nécessite d'établir une typologie
des missions à partir d'un recensement le plus large possible de missions effectuées tant par des
consultants externes que par des consultants internes.
1.7. Des exemples de domaine d intervention
Sont présentés ci-dessous une liste de thématiques et des types de projets associés. Cette liste ne
prétend pas être exhaustive, elle rend compte toutefois de la diversité des domaines dans lesquels
une action d'organisation peut être menée.
Thématiques
Structures et
postes de travail
Types de projet
Création
évolution d entités
Système de management
Refonte d organisation
cibles
réorganisation d entités
définition d organisations
Externalisation d activités (outsourcing)
Plan de secours
Délocalisation d activités
Amélioration des flux
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Thématiques
Types de projet
Audit organisationnel
Pilotage de la performance
Efficacité
opérationnelle
Amélioration et réingénierie de processus
Actions qualité / certification
Optimisation de postes de travail
Formalisation de procédures
Cartographie des risques
Gestion de projet Gestion / coordination de projets
Conduite du changement
Apports méthodologiques
Structuration et pilotage de projet
Systèmes
d information
Expression de besoins SI
Alignement SI / Business
Schéma directeur informatique
Maîtrise d ouvrage
Connaissances
Benchmarking
Capitalisation des savoirs
Ressources
humaines
Gestion de la performance RH
Coaching / accompagnement individuel
Politique RH
Formation
Stratégie
Études d opportunité
Redéploiement de métier
Benchmarking
Appui à la définition de la stratégie
Pilotage et planification stratégique
On trouvera également en annexe 5 une liste de missions d'organisation, relevant d'un domaine
d'entreprise bien spécifique, qui peut donner un éclairage "terrain" complémentaire.
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1.8. Structuration ascendante des missions
Degré de
participation du
Consultant en
Organisation
Nature de l intervention
organisationnelle
Degré et durée d impact des
décisions stratégiques sur
l organisation
Changer de modèle de coopération
(taylorisme,
toyotisme,
équipes
autonomes).
Changer de modèle hiérarchique
(centralisé, décentralisé, réseau).
Modifier le système de rémunération (à
la pièce, fixe, sur objectif).
Redéfinir l organigramme
Adapter l entreprise aux exigences de
son temps (productivité, compétitivité,
changement, responsabilité sociale,
etc.) sur la base des modèles
organisationnels existants : taylorisme,
organisation apprenante, entreprise
innovante, entreprise agile, etc.
Animer la diffusion et l appropriation
par les acteurs des nouveaux modes
d organisation : gestion par projet et
gestion par processus (autrefois,
l OST).
Modéliser, redéfinir et mettre en uvre
une procédure ou une définition de
poste.
Animer le changement (démarche de
certification, implantation d un nouveau
logiciel, aménagement du temps de
travail, fusion - acquisition).
Remédier à un dysfonctionnement
Résoudre un conflit
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CONSULTANT EN
ORGANISATION
EXPERT
CONSULTANT EN
ORGANISATION
GENERALISTE
CONSULTANT EN
ORGANISATION
STRATEGIQUE
Fonction
principale
Objectif : répondre à un
besoin, transférer une
compétence,
une
méthode...
Interventions techniques,
sectorielles,
opérationnelles :
Personne-ressource qui
porte
assistance
au
terrain dans un domaine
précis,
un
secteur
d activité donné
Interventions dans des
processus de changement, démarches de
projet
(définition
et
conduite) :
approche globale de
l organisation (analyse
et
diagnostic,
repérage
de
problèmes,
développement..)
conception et mise en
uvre de démarches
de changement
Assistance
personnalisée aux décideurs (effet
miroir)
Diagnostics stratégiques
et propositions créatives
Conseil sur un projet
global, aide à la décision
Assistance à l expression
de la volonté politique
(stratégie
interne
et
externe)
Assistance
à
la
gouvernance
Champs et
domaines
d intervention
Spécifiques :
informatique,
RH,
gestion, sécurité, sûreté,
formation,
communication, qualité,
contrôle de gestion...
Approche globale de
l organisation dans son
environnement (ensemble
de ses activités), son
développement, la réalisation de ses missions,
compte-tenu des contingences,
prospectives,
moyens, contraintes, ressources, culture interne...
Tout domaine lié à la
stratégie de l organisation
et à son intégration dans
l environnement global
Modalités
d intervention
Répond à une demande
relativement
ciblée,
précise et/ou limitée dans
le temps
Intervient parfois comme
prestataire de service /
sous-traitant
Intervient
soit à la demande
d une unité ou d un
service
soit aux sollicitations
d une
instance
hiérarchique
soit de sa propre
initiative par rapport à
telle
ou
telle
orientation
ou
problématique
Aide personnalisée aux
décideurs pour :
la formulation des
politiques
l analyse interne
l analyse de l environnement
le choix des orientations stratégiques
Mise en évidence des
contradictions
ou
distorsions entre le projet
de l organisation et le
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CONSULTANT EN
ORGANISATION
EXPERT
CONSULTANT EN
ORGANISATION
GENERALISTE
CONSULTANT EN
ORGANISATION
STRATEGIQUE
projet des décideurs...
Questionnement, autoévaluation...
1.9. Connaissances du Consultant en Organisation
Le Consultant en Organisation doit posséder un certain nombre de connaissances issues de la
formation et de l expérience. Ces connaissances sont de type théorique, opérationnel ou relationnel
et portent plus précisément sur les thèmes exposés dans les paragraphes qui suivent.
Décrire, énumérer les connaissances et les compétences nécessaires au métier de Consultant en
Organisation n est pas tâche facile. Son champ d action et les missions qui peuvent lui être confiées
sont très variés et transverses à l organisation, l entreprise.
Aussi, nous nous sommes efforcés de citer les grandes théories et approches (méthodes) tout
comme les « sciences et matières » qui nous paraissent, a minima, devoir constituer le socle, la base
solide, des connaissances et compétences requises pour mener à bien l ampleur et la richesse des
activités auxquelles il sera confronté, en droite ligne avec son cadre déontologique.
Nous sommes partis, tout d abord, du constat qu'un organisateur doit avoir une expérience forte et
diversifiée de l'entreprise (les environnements économiques, techniques, les modes de
fonctionnement, les interactions au niveau individuel, au niveau collectif, etc.).
Ensuite, nous avons mis en regard les connaissances qui éclairent la compréhension et fournissent
des modèles (passer de l'intuition implicite à la compréhension explicite) et les compétences qui
permettent une conduite de l'action suscitant la convergence et le consensus des acteurs
(minimisation des peurs, des conflits, insufflation d'une dynamique).
Il nous est également apparu essentiel d intégrer les outils et méthodes destinés à appréhender et à
maîtriser la complexité croissante de l organisation dans laquelle nous évoluons.
La distinction en trois catégories de connaissances (théoriques, appliquées et relationnelles) permet
de bien mettre en lumière que le travail d'organisation demande, pour être mené à bien dans des
conditions permettant rigueur et respect des acteurs de l'organisation (commanditaires, salariés...),
de mettre en uvre des associations de savoir et de compétences fines, complexes et variées.
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1.9.1. Connaissances théoriques
Théorie des organisations :
Évolution des théories d organisation depuis Taylor
Les métaphores de Morgan
Structures organisationnelles :
Approche fonctionnelle versus transversale
Les structures fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, par projets
Le modèle de Mintzberg
Concepts de base :
Enrichissement et élargissement des tâches
Centralisation et concentration
Postes de travail, rôle, procédure
Les maladies de l entreprise
Approche systémique :
Cybernétique
Théorie des systèmes
Comparatif approche systémique / approche analytique
Approche sociologique des organisations :
Concepts : acteurs, stratégie, pouvoir, etc.
Élaboration d un sociogramme
Exemple de jeux de pouvoir dans les entreprises (Crozier)
Théories de l action collective :
Théorie des jeux et autres théories
Apprentissage organisationnel (double boucle)
Gestion des connaissances (KM)
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1.9.2. Connaissances appliquées
Méthodes et outils du Consultant en Organisation :
Démarche d organisation (Analyse de l existant, diagnostic, etc.)
Outils (QQOQCP, méthodes de résolution de problèmes, modélisation de procédure, etc.)
Approche processus :
Cartographie
Description
Amélioration
Évaluation
Management de projet :
Méthodologie
Planification
Pilotage
Outils de gestion de projet
Autres outils :
Tableaux de bord
Méthode d ingénierie : (Analyse fonctionnelle, Analyse de la valeur, Ingénierie système, etc.)
Techniques quantitatives et statistiques
Recherche opérationnelle, aide à la décision
Système d information
Initiation :
Base de données
Méthodologie SI (Merise, UML, etc.)
Management de la qualité
Initiation :
PDCA, amélioration continue
Management par la Qualité totale
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Assurance qualité (ISO et autres modèles)
Qualité produit
Management et gestion
Initiation :
Management (Modèles de management, théorie de la décision, etc.)
Gestion des ressources humaines (tâches, compétences, etc.)
Gestion comptable et financière (systèmes et notions comptables)
1.9.3. Connaissances relationnelles
Communication :
Théorie de l information et de la communication (Shannon, etc.)
Principes de communication
Élaboration et suivi d un plan de communication
Psychologie sociale :
Théorie des motivations (Maslow)
Psychosociologie (March et Simon)
Gestion des conflits :
Les quatre techniques de résolution de conflit (March et Simon)
Principes de négociation
Gestion du changement
Processus de changement, communication, accompagnement, formation
Principes du changement, carte des partenaires (D Herbemont et César)
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1.10. Compétences comportementales
1.10.1. Compétences communicationnelles
Posséder une capacité d écoute.
Savoir s exprimer, expliquer, argumenter, prendre en compte les réactions.
Savoir reformuler et synthétiser.
Être force de conviction.
Développer la faculté d empathie (représentation des états subjectifs de l interlocuteur).
1.10.2. Ouverture d esprit
Prendre en compte la complexité et ne pas réduire une situation de manière déterministe.
Envisager les différentes logiques de pensée des parties prenantes.
Remettre en cause ses présupposés.
Avoir une curiosité relationnelle.
Entretenir une veille concernant l évolution des organisations.
1.10.3. Compétences en animation
Avoir un esprit d équipe et une aptitude à travailler avec les autres (accepter la contradiction et la
prendre en compte, ne pas imposer son point de vue, rechercher la collégialité).
Fédérer sur les objectifs communs de l organisation ou du projet.
Positiver les objectifs du projet.
Se positionner comme force de proposition : aptitude à fixer des orientations et à définir des
plans d actions.
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1.10.4. Compétences en négociation
Rechercher le consensus en faisant valoir l intérêt commun supérieur.
Apaiser les dissensions, ne pas prendre part et rester dans la position de médiateur cherchant
l accord des parties.
1.10.5. Qualités morales
Endurance, ténacité, patience.
Autonomie.
Disponibilité.
Humilité.
Confidentialité.
Prudence.
1.11. Cadre déontologique
La construction, l affirmation et le respect d une éthique sont un acte premier pour le Consultant en
Organisation ; cette éthique doit prendre en compte en particulier les valeurs collectives
fondamentales suivantes :
Respect des lois, codes et usages,
Compétence,
Devoir de conseil,
Transparence,
Confidentialité,
Indépendance,
Loyauté,
Objectivité,
Supervision établie.
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1.11.1. Éthique
Les valeurs fondamentales que le Consultant en Organisation doit s'attacher à respecter et
promouvoir sont fondées sur une conception éthique de son rôle en tant que citoyen et en tant que
professionnel agissant sur des cadres collectifs interagissant avec les attentes, les aspirations... des
individus qui les composent ou qui en sont « clients ».
Le Consultant en Organisation, dans ses rapports avec ses donneurs d ordre, les acteurs de
l organisation, ses concurrents ou partenaires, se conduit de manière à promouvoir l éthique et les
principes affirmés dans le présent code de déontologie.
Il agit dans en vue de fédérer les acteurs de l'organisation dans l'action pour atteinte les objectifs
propres de l'organisation, d'impulser une dynamique de changement et d'augmenter l'autonomie en
matière de prise de décision et d'action de l'organisation concernée.
L action du Consultant en Organisation, en cohérence avec la définition que nous en avons donnée
par ailleurs, s exerce en relation avec un collectif, pour définir et mettre en place des règles de
coopération dans l entreprise.
Il en découle que l objet de l action du Consultant en Organisation n est pas directement l individu,
même s il doit tenir compte des paramètres personnels dans son action et même si l incitation à
l action collective nécessite une action pour susciter l adhésion des individus.
L action directe et délibérée du Consultant en Organisation en direction d un individu doit donc se
reporter à ce cadre de la construction d un ensemble de règles de coopération au sein d un collectif,
à l exclusion de toute action visant à un développement personnel de l individu sans relation directe
avec ce cadre.
D autre part, du fait de sa position dont les principales caractéristiques sont la possession d une
expertise, une relation forte avec les échelons élevés de la hiérarchie, un domaine d intervention
transversal dans l entreprise lui conférant un pouvoir d influence important sans qu il y ait un cadre
formel de régulation et de contrôle pouvant agir en contre-pouvoir, le Consultant en Organisation
doit :
S imposer de ne mener que des actions corrélées directement à sa mission telle qu elle a été
définie dans le cadre contractuel qui le lie à l entreprise,
S imposer de construire une image de lui-même à la fois positive, professionnelle, rigoureuse et
modeste,
S interdire tout jeu de pouvoir et toute action d influence sur les individus reposant sur les
prérogatives liées à sa position,
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S interdire de rechercher une valorisation de son image pour son intérêt personnel, tant au plan
rationnel (avantages matériels) qu affectif (domination...)
1.11.2. Respect des lois, codes et usages
Le Consultant en Organisation s oblige à mener toutes ses actions en conformité avec la législation
en vigueur et en respectant les codes et usages spécifiques des métiers ou corporations dans
lesquels il intervient.
Pour cela il s oblige à se tenir informé de la législation en vigueur et de ses évolutions prévues et il
s informe autant qu il faut en début de mission, des codes et usages spécifiques des métiers ou
corporations dans lesquels il intervient.
Dans son action, il doit être en mesure d informer ou d alerter les acteurs et collectivités avec
lesquels il travaille des contraintes à prendre en compte pour respecter ces règles extérieures.
1.11.3. Compétence
Dans le cadre des prestations qu il réalise, le Consultant en Organisation s engage à mettre en
uvre toutes les compétences nécessaires à leur bonne exécution et s en porte garant auprès de
ses donneurs d ordres.
Il s engage à entretenir et développer de manière continue son capital de compétences ainsi que
celui de ses collaborateurs.
il formalise son référentiel de compétences et le suivi de l entretien et du développement de celles-ci
et le tient à la disposition de ses clients (ceci relève déjà des règles d application plutôt que des
principes).
1.11.4. Devoir de conseil
Les engagements contractuels du Consultant en Organisation sont exprimés en termes d obligation
de moyens et/ou de résultats.
Au-delà du strict respect de ses engagements contractuels, le Consultant en Organisation se doit
d exercer de manière systématique un rôle de conseil auprès de son donneur d ordres.
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Ce rôle de conseil doit éclairer le donneur d ordres sur les conséquences des actions entreprises
pour son organisation et pour son environnement économique, social... il doit permettre au donneur
d'effectuer, en connaissance de cause, les choix nécessaires et de prendre les décisions
correspondantes.
1.11.5. Transparence
Dans ses rapports avec ses donneurs d ordres, le Consultant en Organisation les informe en temps
utile de tout élément de sa situation professionnelle ou personnelle susceptible d avoir une incidence
sur leurs rapports et sur la conduite de la mission.
À l égard des acteurs de l organisation avec lesquels il est en rapport, le Consultant en Organisation
s oblige à les informer, dans un cadre négocié avec son donneur d ordres, de la nature de sa
mission, de ses objectifs et de tout élément qui pourrait amener les acteurs concernés à exercer un
droit de réserve.
À l égard de ses confrères, le Consultant en Organisation se doit de les informer de tout élément,
relatif à sa situation professionnelle ou personnelle ou à ses missions passées ou en cours ou
détecté dans le cours de celles-ci, susceptible d avoir une incidence négative sur leur situation ou
leur activité.
1.11.6. Confidentialité
Le Consultant en Organisation doit garantir la confidentialité des informations non publiques dont il
dispose du fait de son activité professionnelle ou auxquelles il accède dans le cadre des travaux qui
lui sont confiés et prendre toutes dispositions pour faire respecter cet engagement.
1.11.7. Indépendance
Le Consultant en Organisation s engage à réaliser ses missions en toute indépendance d'esprit. Il fait
de l'honnêteté intellectuelle sa règle de conduite dans toutes ses relations avec son donneur d ordres
et il s'engage à ne pas subordonner l'intérêt de celui-ci à ses intérêts propres, commerciaux ou de
toute autre nature.
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1.11.8. Loyauté
Le Consultant en Organisation s engage, dans ses rapports avec ses donneurs d ordres, ses
concurrents ou ses partenaires, à entretenir une relation d absolue loyauté à leur égard et à des
pratiques saines et loyales fondées sur le respect mutuel de rigueur entre professionnels.
Les résultats découlant de la réalisation de ses missions sont, sauf accord particulier, la propriété de
ses donneurs d ordres.
Dans le cas de missions de même nature effectuées pour d autres organisations, le Consultant en
Organisation est tenu d informer celles-ci des dispositifs mis en uvre pour protéger leurs intérêts
respectifs.
1.11.9. Objectivité
Le Consultant en Organisation montre le plus haut degré d objectivité professionnelle en collectant,
évaluant et communiquant les informations relatives à l activité ou au processus examiné. Le
Consultant en Organisation évalue de manière équitable tous les éléments pertinents et ne se laisse
pas influencer dans son jugement par ses propres intérêts ou par autrui.
En fonction de sa position et de son domaine d intervention
par exemple un Consultant en
Organisation interne intervenant au niveau stratégique le Consultant en Organisation doit veiller à
prendre le recul nécessaire, en prenant les avis nécessaires, en mettant en place les processus de
consultation et de construction de décision adéquats... de manière à ne pas laisser sa vision
personnelle, forcément subjective, influencer de façon excessive les décisions prises et les systèmes
mis en place.
1.11.10. Supervision établie
Le Consultant en Organisation doit être en mesure de se retourner vers un réseau de pairs auprès
duquel il peut analyser les difficultés qu il rencontre dans la conduite de ses missions et bénéficier du
support découlant du partage d expériences.
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2. INTERFACES
2.1. Préalable
La distinction de la fonction Organisation vis à vis des autres fonctions de l entreprise (management,
qualité, informatique, logistique, audit, opérationnel) se manifestant plus clairement à partir d une
définition de l organisation, voici celle qui est utilisée :
«Le Consultant en Organisation définit et met en uvre, avec les acteurs et les groupes, et en
fonction des moyens disponibles, les règles d action collective répondant aux objectifs et finalités de
l entreprise (simplification et renforcement de la productivité, amélioration de la qualité, aménagement
du temps de travail, fusion - acquisition, etc.). »
2.2. Synthèse
Ce chapitre présente synthétiquement les distinctions de l organisation avec chacune des fonctions
énoncées ci-dessus, sous l angle des règles. Une explicitation de chaque distinction est fournie dans
les chapitres suivants.
Fonction à
comparer
Rôle du Consultant en Organisation
en termes de règle
Rôle de la fonction en termes de
règle
Management
Le Consultant en Organisation
intervient sur la définition et la mise en
uvre de règles d action collective, en
réponse à des objectifs et des
finalités.
Le manager intervient en amont des
règles sur la définition des objectifs et
des finalités, et en aval des règles sur
leur application et le contrôle des
hommes.
Qualité
Informatique
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Le Consultant en Organisation définit La qualité spécifie et vérifie
et met en uvre des règles internes.
satisfaction de normes externes.
Le Consultant en
intervient sur des
humains.
la
Organisation L informaticien conçoit et met en
phénomènes
uvre un outil.
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Diagnosco
Fonction à
comparer
Rôle du Consultant en Organisation
en termes de règle
Logistique
Le Consultant en Organisation Le logisticien intervient sur la
intervient sur tous types de règles disponibilité d une quantité de produit
d action collective.
à un moment donné.
Audit
Le Consultant en Organisation crée L auditeur évalue, par rapport à un
un référentiel de règles.
référentiel
existant
(interne
ou
externe) la conformité de l application
des règles (conformité des pratiques).
Opérationnel
Rôle de la fonction en termes de
règle
Le Consultant en Organisation L opérationnel organise localement.
organise transversalement.
2.3. Frontières par rapport aux autres fonctions
Dans le Rapport sur les sciences de l organisation, Pierre DAVOUS et Jacques MELESE font un
constat embarrassant : « Force est donc de constater que la situation de l organisation est assez
confuse, notamment par comparaison à l informatique ou à la gestion : en effet, alors que celles-ci
sont reconnues en tant que disciplines, que leur objet est défini et que leur enseignement est codifié
et donne lieu à des grades universitaires, il n en va pas de même pour l organisation ».
Les auteurs font des propositions pour remédier à cet état de choses : « Pour ce faire, il est
indispensable de reconnaître l identité de l organisation et la spécificité de son champ par rapport aux
autres disciplines, notamment l informatique, la gestion ou l économie. » (pp.9-10).
Dans cette optique, cette section cherche à montrer, par contraste, la spécificité de l organisation par
rapport à d autres disciplines, notamment celles avec lesquelles la distinction est difficilement
perçue : le management, la qualité, l informatique, la logistique, l audit.
Pour faciliter la démarcation, l analyse qui suit se servira beaucoup de l objet « règle ». En effet, à
partir des opérations effectuées autour des règles : les concevoir, les mettre en uvre, les faire
appliquer, il est possible de caractériser de manière différente les disciplines.
Des critères distinctifs s ajoutent si l on tient compte des objectifs et finalités auxquels ces règles
répondent ainsi que des niveaux de réalité technique ou humaine sur lesquels elles portent.
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Ces démarcations ont pour vocation de forcer le trait. Elles ne sont nullement incompatibles, comme
il a déjà été dit, avec des recouvrements, des passerelles, des savoirs communs entre les disciplines.
Ainsi un manager peut-il également occuper une fonction d organisation. Et il n est pas moins certain
que la gestion du changement ou l approche processus sont des problématiques que détiennent en
partage l organisation et la qualité.
2.3.1. Management
La distinction entre organisation et management se résume de la manière suivante : le Consultant en
Organisation intervient sur la définition et la mise en uvre des règles ; le manager intervient en
amont des règles sur les finalités, et en aval des règles sur leur application et le contrôle des
hommes.
Distinction N°1 : Le Consultant en Organisation intervient sur les règles, le manager intervient
sur les hommes et les objectifs.
Voici trois définitions à la fois différentes et convergentes du management.
1. Selon une première définition, le management se définit comme finalisation, organisation et
animation. (P.Raboni et P.Jarniou, Les systèmes de gestion, 1975)
2. De même, pour Fayol, le management se décompose en cinq activités : prévoyance,
organisation, commandement, coordination, contrôle. (H. Fayol, Administration industrielle et
générale. En fait, Fayol décompose en trois activités : « commandement », « coordination », «
contrôle » ce que les analyses contemporaines regroupent sous le terme d « animation ».)
3. L ISO propose une définition compatible avec les deux précédentes quoique l activité
d organisation n y figure pas dans les attributions du management. L ISO définit en effet le
management comme « les activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme ».
Voici pour récapituler le tableau d équivalence entre les trois définitions précédentes :
P.Raboni et P.Jarniou
H.Fayol
Finalisation
Prévoyance
Organisation
Organisation
Animation
Commandement
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ISO
Orientation
Orientation
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P.Raboni et P.Jarniou
H.Fayol
ISO
Animation
Coordination
Orientation
Animation
Contrôle
Contrôle
Si on le rapporte directement ou indirectement aux règles, le management présente en définitive les
six rôles suivants qui le distinguent clairement du Consultant en Organisation :
Rôle traditionnellement
dévolu au management
Rôle du management exprimé en termes de règles
1 - Finalisation
Le management définit les objectifs et finalités de l entreprise.
2 - Organisation
Le management valide l organisation stratégique, c est-à-dire les
règles structurantes de l entreprise (stratégie commerciale et
industrielle, structure hiérarchique, politique de rémunération et
d intéressement, etc.)
3 - Organisation
Le management approuve l organisation opérationnelle, c est à
dire les règles d action collective définies et mises en uvre par le
Consultant en Organisation et les acteurs.
4 - Animation commandement
Le management émet des ordres qui suppléent et permettent de
faire face aux situations non prévues par les règles.
5 - Animation coordination
Le management coordonne par des ordres, par la fixation
d objectifs et par tout autre moyen, les comportements non
spécifiables par des règles.
6 - Animation contrôle
Le management sanctionne, positivement ou négativement, la
conformité du comportement d un acteur aux différentes
prescriptions qu il a reçues (règles, ordres, objectifs, etc.)
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Distinction n°2 : Le Consultant en Organisation est en dehors du processus, le manager est
dedans.
D un point de vue formel, la différence entre le Consultant en Organisation et manager se manifeste
de la manière suivante :
« A la différence du manager, le Consultant en Organisation n intervient dans l accomplissement du
travail que pour l étudier ou en proposer des modifications » (B. Lussato, Introduction critique aux
théories d organisation, p.20).
Autrement dit, le Consultant en Organisation a un rôle fonctionnel, le manager a un rôle opérationnel.
Le Consultant en Organisation définit et met en place le processus du dehors, le manager intervient
dans le processus lui-même.
2.3.2. Qualité
La distinction entre organisation et qualité est double :
Distinction n°1 L organisation définit des règles internes, la qualité énonce des normes
externes.
La qualité consiste à définir les normes spécifiant les exigences en provenance d un client et à
vérifier leur satisfaction. Elle se définit elle-même comme « aptitude d un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». (ISO 9000 V 2000). Elle est donc, au
premier chef, l expression d exigences externes à l entreprise. En ce sens, la qualité constitue un
objectif déjà tout constitué pour le Consultant en Organisation.
Entreprise
Objectifs
qualité
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Règles
organisationnelles
Satisfaction des
exigences clients
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La même distinction s énonce en observant que l organisation se pose comme un moyen, alors que
la qualité se pose comme une fin.
Distinction n°2 L organisation intervient sur l humain, la qualité sur le produit.
Il existe une autre manière de distinguer organisation et qualité qui consiste à examiner la place de
l homme dans les deux disciplines. L idée d organiser une entreprise fantôme, où aucun homme ne
travaillerait, n aurait aucun sens et constituerait au mieux un abus de langage (il faut en ce cas parler
non pas d organisation mais de mécanisation, d informatisation ou d automatisation).
En revanche, la qualité peut se satisfaire d une absence d élément humain dans les activités qu elle
spécifie. D ailleurs, l erreur humaine constitue plutôt une source de non-qualité et par conséquent un
obstacle à ses objectifs. En définitive, la mission de la qualité peut tendre à un univers complètement
mécanisé d où tout élément humain serait absent, ce qui n est pas le cas de l organisation.
2.3.3. Informatique
La distinction entre organisation et informatique rejoint celle de l homme et de l outil :
Distinction n°1 L organisation définit des règles, l informatique implémente des mécanismes.
L informatique se définit comme l ensemble des activités permettant de spécifier, concevoir, réaliser,
exploiter et maintenir un système informatique. Celui-ci se définit comme un ensemble organisé de
ressources : matériel, logiciel, données, procédures permettant d acquérir, de traiter, de stocker, de
communiquer des informations sous forme de données, textes, images, sons, etc. dans des
organisations1.
En définitive, l informatique crée un substrat technique permettant la conversion en mécanismes
automatisés de règles internes à l entreprise portant sur le traitement de l information.
Distinction n°2 L organisation reprend là où l informatique s interrompt.
Le développement des progiciels et autres PGI a permis de proposer une offre de règles
organisationnelles déjà implémentées dans un substrat informatique (PGI paramétrables, GPAO,
xPAO, etc.).
1
D après Robert Reix 1995, Steven Alter 1999, Robert Reix et Frantz Rowe 2002
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Diagnosco
En conséquence, l organisation, activité de définition et d appropriation de nouvelles règles par les
acteurs, intervient de deux manières vis à vis de l informatique :
1. Pour l appropriation par les acteurs des règles importées avec l outil informatique (gestion du
changement).
2. Quand l informatique s interrompt et quand les procédures redeviennent complètement
manuelles (opérations nécessitant une prise de décision, tâches complexes ou créatives, etc.).
2.3.4. Logistique
La distinction entre logistique et organisation est si manifeste qu il faut plutôt se demander pourquoi
on les confond et quels sont leurs points communs :
Rappelons la définition de la logistique :
« La logistique est l ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d une
quantité de produit, à l endroit et au moment où une demande existe.2»
Point commun n°1 : L organisation et la logistique sont transverses.
A l instar de la qualité et de l informatique, l organisation et la logistique sont des disciplines
transverses.
De plus, les problématiques logistiques se sont élevées vers la stratégie où la confusion est déjà
quasi institutionnelle entre organisation et management.
Point commun n°2 : L organisation et la logistique créent des règles
L organisation et la logistique sont toutes deux appelées à définir et mettre en uvre de nouvelles
règles de fonctionnement dans l entreprise. Cependant, pour la première, l intervention sur les règles
est l objet même de sa mission, pour la seconde, elle n est qu un moyen en vue d une autre fin qui est
la mise à disposition d une quantité de produit à l endroit et au moment où une demande existe.
L utilisation que fait la logistique des règles internes à l entreprise et du facteur humain est similaire à
celle de la qualité.
2
Daniel Tixier, Hervé Mathe, Jacques Colin, La logistique d entreprise, p.35
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2.3.5. Audit
Le Consultant en Organisation crée de nouveaux référentiels de règles alors que l auditeur évalue
par rapport à un référentiel existant (interne ou externe) la conformité des pratiques de l entreprise et
les écarts. Ainsi, l audit est l une des activités que peut avoir à mener un Consultant en Organisation
en début de mission, lors de la phase d analyse de l existant, et en fin de mission lors de l évaluation
de la mise en uvre.
En termes de règles, les missions de l auditeur se définissent comme suit :
Rôle traditionnellement
dévolu à l auditeur
Rôle de l auditeur exprimé
en termes de règles
Constitution du référentiel (interne ou externe)
Recensement des règles applicables
Évaluation
Évaluation de l application réelle des règles
Écart
Évaluation de l écart entre la prescription
formelle et l application réelle.
2.3.6. Opérationnel
La différence entre l action d un opérationnel qui fait uvre d organisation et celle d un Consultant en
Organisation exerçant sa discipline a de multiples facettes.
Tout d abord, on peut la regarder comme une question d échelle. A ce titre, la situation est analogue
à celle d autres disciplines. En effet, on peut constater que chacun fait, en s alimentant correctement,
un peu de médecine. De même, chacun fait, à son échelle, de la psychologie, de la sociologie et de
l économie.
Toutefois, il existe des critères formels distinguant l action des deux intervenants. Ainsi,
l opérationnel, par définition, intervient localement, tandis que le Consultant en Organisation intervient
transversalement.
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3. PLUS-VALUE DE L'ORGANISATION
3.1. Les besoins de l entreprise
Les consultants en organisation sont dans leur époque, ils ont à prendre en compte un système
existant : culture sociale, culture des entreprises, nature des rapports sociaux, contraintes et
tendances de l économie... Ils doivent alors proposer les modes d organisation et de fonctionnement
qui permettront aux entreprises d agir, d être performantes rapidement et d anticiper.
L organisation est une « science », un art qui existe et se pratique depuis plus d un siècle, les
Consultants en Organisation interviennent depuis cette époque pour comprendre et mettre en lumière
les besoins des entreprises et leur proposer, dans une vision plus ou moins prospective, les solutions
qui leur permettront de répondre à leurs finalités et d atteindre leurs objectifs.
D abord de caractère scientifique ou technique, le conseil s est orienté, avec Taylor comme pionnier,
vers les méthodes
le « scientific management » pour s intéresser aujourd hui au capital de
connaissances et au capital humain des entreprises.
Dans l'environnement économique et sociétal actuel, les entreprises doivent affronter des situations
de plus en plus complexes, changeantes, « floues » et elles sont confrontées à une accélération du
temps.
Pour survivre et se développer dans ce contexte, les entreprises doivent posséder les structures et
les modes de fonctionnement qui leur permettent de s'adapter, d'anticiper.
Elles ont besoin d être « agiles », de disposer d une cohérence et d une cohésion internes élevées
autour d une vision partagée, de fournir un cadre motivant à leurs salariés, enfin elles doivent de plus
en plus être ouvertes et responsabilisées vis-à-vis d enjeux qui leur sont externes : enjeux de société,
enjeux de développement durable...
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Il nous semble que les entreprises, pour être performantes et pour prendre en compte cet
environnement et ces contraintes, ont besoin de faire preuve :
De flexibilité ; la flexibilité est une politique de gestion de la main d uvre mise en place dans les
entreprises pour adapter la production et l'emploi correspondant aux fluctuations rapides de la
demande. La flexibilité peut revêtir de multiples aspects : variation des horaires, des salaires, des
effectifs.
De résilience ; la résilience organisationnelle représente la capacité d'une entreprise à se
transformer favorablement, à continuer à se projeter dans l'avenir en dépit d'évènements
déstabilisants, de conditions difficiles. La résilience pourrait devenir un outil décisionnel en terme
de gestion de la continuité après une crise.
D ouverture vers l'extérieur comme moyen de mesurer la performance de ses processus ; la
performance industrielle dépend de la performance des processus, et surtout de la capacité de
l entreprise à les exécuter/piloter dans un environnement toujours plus complexe.
D une capacité d'auto-organisation élevée ; l entreprise a besoin, pour survivre face aux
changements ou aux ruptures internes ou dans son environnement, de modifier son organisation,
c est un réajustement morphologique qui s opère et qui permet à la nouvelle forme de l entreprise
de survivre.
Très souvent, les chocs du milieu ou de l environnement sont trop importants. Dans ce cas, face
à une grande crise, l entreprise ne peut organiquement se réorganiser, et il faut des mécanismes
d aides extérieures.
D une capacité d autopoiëse ; l autopoïèse (concept développé principalement par Maturana) est
la capacité d un système à l auto-renouvellement, à l auto-création et à l auto-reproduction qui lui
permet de continuellement redéfinir sa propre organisation.
Face à un environnement particulièrement instable, il ne suffit plus de réajuster au coup par coup
son organisation pour qu elle maintienne un semblant d équilibre. L entreprise ne peut plus se
contenter de changer les règles du jeu, elle doit apprendre à changer les règles qui régissent les
changements de règles, trouver une métaorganisation lui permettant de conserver une identité
sur fond de changement permanent.
Le point d ancrage des entreprises dans ce type d environnement est moins de l ordre de la
stratégie d entreprise que de certaines conventions et valeurs servant de points de repère pour
tisser les rapports de collaboration et de partenariat nécessaires.
D une capacité d intelligence économique ; l intelligence économique peut au niveau d une
entreprise particulière se définir comme sa capacité à combiner efficacement des savoir-faire et
compétences internes et externes, en vue de résoudre un problème productif inédit.
Une telle capacité suppose à la fois que l entreprise anticipe le problème productif qu elle doit
résoudre et identifie de manière permanente les compétences, tant internes que chez ses
partenaires, susceptibles de fournir les composantes d une résolution efficace.
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3.2. En quoi l organisation est susceptible d apporter des réponses à ces besoins ?
Les caractéristiques listées ci-dessus ne sont pas "des dons du ciel".
Pour les acquérir, les entretenir et les développer, les entreprises ont besoin d intégrer dans leurs
structures des intervenants prenant en compte la conduite des missions d'organisation, qu'il s'agisse :
de managers, de responsables,
de chargés de mission,
de chefs de projet,
de Consultants en Organisation consultants externes intervenant dans un cadre temporel limité
ou consultants internes, parties prenantes en tant que tels des finalités de l entreprise concernée,
qui les aident à :
Être réactives (résolution de problèmes),
Être proactives (anticipation des problèmes),
Être prospectives par la mise en
seul point de vue pris en compte.
uvre d'une vision plus globale, où l'économique n'est plus le
Dans ce type d'intervention, le Consultant en Organisation apporte une démarche caractérisée par :
L'approche méthodologique de la construction de solutions,
L'accompagnement dans la conception, la mise en
en place,
uvre et l'évaluation des organisations mises
La faculté de mettre en relation
nonobstant les frontières entre fonctions, missions... - les
différents acteurs de l'entreprise, à les fédérer autour d'objectifs de changement et à coordonner
leur action,
La mise à disposition de méthodologies et de son expertise en représentation systémique
(démarche processus...),
Le travail au contact du terrain, avec les acteurs opérationnels, permettant, à partir des objectifs
définis par le management, de construire les systèmes de règles et de modes de fonctionnement
autour desquels le consensus de l'ensemble des acteurs (du management aux opérationnels)
s'établira et permettra une mise en
uvre effective de solutions pertinentes et validées,
présentant une forte garantie de succès.
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Les atouts du Consultant en Organisation pour réussir ce challenge reposent sur :
Sa vision et son approche transverse des organisations et des problèmes,
Sa maîtrise des techniques de l'organisation et son souci permanent d'une veille technique et
méthodologique,
Sa capacité à créer un réseau de relations dans l'entreprise et à l'extérieur et à faire fonctionner
ce réseau pour la résolution des problèmes,
Sa capacité à concevoir et proposer des pistes d'actions pertinentes.
Pour cela, le Consultant en Organisation est un professionnel qui, au travers d'un parcours
professionnel diversifié, a acquis la largeur de vue, l'expérience et les compétences nécessaires.
Intervenant pour aider à concevoir et pour conduire un changement, le Consultant en Organisation
agit de manière transversale, sur le collectif des acteurs impliqués, afin de proposer (de faire
proposer) des constructions à forte rationalité et autant que faire se peut explicites.
Les actions d'organisation, étant dans leur grande majorité conduites comme des projets ou leur
conduite sous ce mode de fonctionnement étant fortement souhaitables, il en découle que le
Consultant en Organisation pourra revendiquer :
Une intervention relative à des objectifs bien définis et gérés (traçabilité de l'évolution des
objectifs dans le temps du projet),
Une intervention avec des moyens et des ressources allouées, dont le coût est donc budgétable,
de plus s'agissant d'interventions où la rapidité est une qualité majeure et ne nécessitant par
ailleurs pas de moyens techniques lourds, leur coût relativement aux enjeux est relativement
modéré,
Une intervention dont le déroulement pourra faire l'objet d'un suivi par ses donneurs d'ordres
(budget, planning, ressources, atteinte des objectifs matérialisés par des livrables...) lors de
jalons prédéterminés.
Au-delà de ces aspects, le Consultant en Organisation s attachera à développer une vision
prospective des enjeux des entreprises.
Ce qui a fait le succès de Taylor, de l OST, de la SDT, des approches managériales, etc. c est
qu elles ont répondu à un besoin des entreprises par rapport à un contexte économique et social en
pleine évolution. De même ont fait et font les qualiticiens, les logisticiens, etc.
Les entreprises sont aujourd hui confrontées à un ensemble de problèmes qui seraient pour les
consultants en organisation des champs d intervention pertinents :
la capitalisation et le management des connaissances,
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la structuration des entreprises pour prendre en compte conjointement les problématiques projet
et les problématiques métier,
à une époque où, qu on le veuille ou non les entreprises ne sont plus simplement des acteurs
économiques mais ont à assumer et revendiquent un rôle majeur dans l organisation et le
fonctionnement des corps sociaux, la reconnaissance par les entreprises de l humain (social et
individuel) comme finalité et plus simplement comme ressource,
la responsabilité des entreprises dans le contexte de la mondialisation avec en perspective les
exigences de développement durable et de commerce équitable,
le développement durable (avec toutes acceptions que l expression peut recouvrir),
etc.
Les consultants en organisation doivent donc réfléchir et communiquer, s organiser pour être le point
focal de groupes de réflexion et de recherche afin de détecter les domaines sur lesquels ils auraient
une légitimité à se positionner, c est à dire une capacité à fournir un corps de doctrine et des
méthodes permettant de faire évoluer les entreprises.
En s appuyant sur une compréhension renouvelée de ce qu est l organisation (la fonction, le métier)
découlant des travaux exposés dans le présent document, il y a là une orientation propre à donner un
sens « concret » à l intervention de l organisation.
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4. MARKETING
4.1. Comment mettre en évidence les gains découlant d'une intervention d'un
Consultant en Organisation ?
D'un point de vue quantitatif, d'abord, une action d'organisation doit permettre à une entreprise :
Soit de réaliser, à production constante, des gains de ressources ou de moyens,
Soit de réaliser à ressources ou moyens constants des gains de production,
Soit de mettre en uvre une nouvelle production, le cas échéant avec des ressources et des
moyens nouveaux.
Lors de la définition de la mission, le Consultant en Organisation et ses donneurs d'ordres définissent
des enjeux économiques pour celle-ci. La mise en place du projet d'organisation permet de mettre en
regard ces objectifs économiques et les coûts prévisionnels du projet et de les suivre tout au long du
projet.
D'un point de vue qualitatif ensuite, l'action du Consultant en Organisation :
en ce qu'elle porte sur de l'humain et du collectif, va mettre de l'huile dans les rouages
(améliorations de dysfonctionnements, clarification de rôles d'acteurs...),
et, de plus va conduire l'entreprise à mener une réflexion sur ses relations avec son
environnement économique et sociétal, actuel et à venir, et à remodeler ses structures et ses
modes de fonctionnement afin d'acquérir les qualités de réactivité, d'anticipation et de vision
prospective.
Par nature, la fonction ORGANISATION est une fonction peu visible. En effet, être au service de
l Entreprise n offre pas nécessairement visibilité et reconnaissance. Ne dit-on pas que réussir une
mission consiste à ce que son client fasse sienne la solution proposée ? Dans ce cas, c est lui qui en
sera le promoteur et non l organisateur.
Aussi, et sans pour cela tomber dans l excès et se dévaloriser, il est important de faire son marketing
pour se faire connaître et faire connaître la fonction ORGANISATION, son apport et sa contribution.
Pour ce faire, et sans que les idées développées ci-dessous soient exhaustives, on peut agir dans
différentes directions.
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4.2. Se faire connaître
Si l on veut que ses clients potentiels sollicitent la fonction Organisation, il est indispensable de se
faire connaître au sein de l Entreprise.
Comment ? Les actions à mener sont largement dépendantes du contexte (consultant interne dans
une entreprise où la fonction figure dans les structures, consultant externe, indépendant...) Quelques
exemples sont donnés ci-dessous :
En établissant une plaquette présentant l entité Organisation. Elle peut par exemple exprimer
quel est le c ur de métier de cette entité, donner des exemples de chantiers déjà conduits,
indiquer comment solliciter l équipe Organisation, présenter l organigramme, indiquer les points
forts de l équipe.
En présentant l entité Organisation auprès des principales Directions clientes. Ce doit être l action
du Responsable qui pourra, pour sous-tendre son discours, utiliser une plaquette de
présentation.
En exprimant sa déontologie. En effet, communiquer sur celle-ci constitue, vis à vis de ses
clients, une assurance quant à la discrétion assurée, au comportement des Consultants.
4.3. Développer une image de marque
Acquérir une image de marque et la maintenir demande du temps et des efforts. C est quelque chose
de fragile et qui doit être constamment entretenu.
Pour ce faire, là encore en tenant compte du contexte « institutionnel », il est possible de :
Développer une identité visuelle en normant les principaux livrables (compte rendu, note de
cadrage, dossier de proposition...), en utilisant au sein de l équipe une même police de caractère,
une même manière de construire les slides, en choisissant un « logo » propre à l entité
Organisation. L idée est de faire en sorte que les clients, à réception d un document issu de
l Organisation, le reconnaissent immédiatement.
Se doter d un ensemble « d outils et règles du jeu » utilisés par les différents Consultants. C est
un moyen de véhiculer son professionnalisme, son sérieux.
Demander, en fin de mission, à son client d évaluer celle-ci en s appuyant sur une liste de
questions préparées.
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Être vigilant pour attribuer à chaque mission les Consultants les plus à même de l assurer de
manière efficiente. En effet, une mission ratée peut ternir l image de marque de l équipe.
4.4. Communiquer sur les résultats
Il y a plusieurs manières de communiquer sur les résultats :
Vis à vis de son client, en établissant un bilan de fin de projet qu il convient de discuter avec lui,
de manière à s assurer qu il partage les différents éléments repris (nature de la mission,
commanditaire, actions conduites, atteinte des résultats, respect du planning, points forts/faibles
de la mission). Le bilan de fin de projet peut aussi aider l entité Organisation à s améliorer, en
portant l effort sur les points qui seront ressortis comme un peu faibles.
Vis à vis de sa hiérarchie, il s agit, au-delà du plan de travail communiqué précédemment,
d établir un bilan synthétique des missions conduites et des résultats obtenus. Concernant ceuxci, le choix doit être fait en cohérence avec les grands axes stratégiques de l Entreprise. En effet,
si une entreprise a une volonté forte d améliorer son chiffre d affaires, de mieux servir ses clients
et d accroître sa productivité, il est de bon ton de montrer en quoi les chantiers conduits
contribuent à ces trois axes.
Le bilan doit être de fréquence annuelle, voire semestrielle.
Vis à vis de ses équipes. En s appuyant sur le bilan précédent, il est utile de réunir ses équipes
de manière à leur faire partager les résultats acquis, mais aussi de pointer sur les chantiers qui
auraient pu « produire » un résultat supérieur. C est une manière de faire progresser chacun.
En final, même s il faut rester modeste tant pour se faire connaître qu en communiquant sur ses
résultats, il convient pour une entité Organisation de faire un minimum d actions de marketing.
L expérience montre en effet que c est positif.
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5. CONCLUSION
Les quelques développements effectués montrent ce qu est aujourd hui la « Fonction
ORGANISATION » : une fonction au service de l entreprise, exercée par des professionnels jouant
sur un large clavier, une fonction qui requiert des connaissances et compétences spécifiques qui
méritent, par des actions marketing, de se faire connaître.
Les nombreux chantiers qui lui sont confiés illustrent sa richesse et sa diversité et il convient de ce
fait de ne pas l enfermer dans un cadre trop restreint, car beaucoup ne s y reconnaîtront pas.
La description des interfaces entre l organisation et les fonctions ou métiers adjacents traduit bien
cette posture du Consultant en Organisation délibérément en dehors de la ligne hiérarchique
traditionnelle.
Organiser, c est agir au milieu des jeux de pouvoir tout en étant au service des buts de l organisation,
au-delà des modes managériales c est s inscrire au service de la survie de l organisation.
C est une injonction parfois paradoxale de servir simultanément les parties et le tout ou d intervenir
sans se voir crédité d un rôle sur l échiquier.
Organiser n est pas un but en soi, mais un moyen de rendre l entreprise plus performante. Qu'il
s'agisse d'atteindre des buts stratégiques ou d'améliorer un processus, l'examen de la fonctionnalité
des structures existantes est le préalable à toute intervention.
Les missions d organisation ont pour objet d'apporter ou de rebâtir de la cohérence fonctionnelle
entre la stratégie, les structures et le management. L organisateur maintient dans un état d équilibre
l identité de l organisation.
Les modes et marottes managériales se suivent : qualité totale, re-engineering, fusion - acquisition,
externalisation et recentrage sur le c ur de métier, conception à coût objectif, Toyotisme, Hoshin...
L Organisateur est un homme riche de compétences, et son objet à long terme relève autant de
l identification des principes profonds qui régissent le fonctionnement de l organisation, son « code
génétique » pourrait-on presque dire, que de faciliter l adaptation des modes sur une structure
existante.
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
54
Diagnosco
Doit-on choisir une position idéologique entre paradigme de Wall Street et Développement
Durable, entre néo-rationalisation et conduite du changement ? Les idéologues opposent
souvent la recherche de résultats court terme à une vision construite sur le long terme. De même ils
mettent dos à dos l optimisation du profit et une intégration durable de l activité humaine, notamment
dans son environnement.
Entreprises, collectivités territoriales, ONG, associations sont autant de lieux d arbitrage entre ces
orientations, et le Consultant en Organisation y est mandaté pour conduire une néo-rationalisation ou
pour accompagner un changement de l organisation humaine.
Intégrer le contexte est un rôle éminemment stratégique. Le contexte dans lequel se développent
les « ensembles de personnes organisées dans la perspective de réaliser un but » évolue
sensiblement sur deux plans : dans l espace et dans le temps.
Dans l espace, les limites entre les communautés de pratiques ou les frontières entre les partenaires
ont dépassé certains critères traditionnels de différentiation comme les murs d une collectivité, d une
région ou d un état. L accélération de la dématérialisation de l information, des échanges, mais aussi
des matières premières ou des principes de coordination n est pas sans incidence.
S inscrire dans le temps, c est dépasser la prévision court terme. C est se doter d une vision
prospective à dix ans. Ce n est pas jouer à prédire l avenir, mais c est donner du sens au temps.
Pousser l organisation dans son ensemble à en prendre conscience à chacun de ses niveaux, c est
lui conférer une partie des moyens lui permettant de choisir le sens de son avenir.
Autant le Consultant en Organisation peut favoriser le choix de la méthode, il est l homme de la
maïeutique, autant la ligne hiérarchique reste responsable de ses choix à court, moyen et long terme.
La fonction Organisation est enfin une fonction de pionnier, de défricheur. En effet, il faut savoir à
partir de quelques signes qui émergent, sentir les tendances de fond de demain.
Cela peut commander un approfondissement de nos réflexions vers des thèmes comme :
Vision prospective,
Développement durable,
Hiérarchie versus coopération dans la perspective de la performance
Nouvelles formes d organisation,
Valeur de l immatériel...
Cela peut être l objet d un futur travail de groupe.
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
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Diagnosco
ANNEXE 1 - AECI
L'AECI
Anciens et Élèves du CNAM-IESTO (Institut des études Économiques, Sociales et
Techniques de l'Organisation, intégré à l'Institut International du Management, CNAM - IIM) a pour
but :
de regrouper les élèves et anciens élèves de l'IESTO et de défendre leurs intérêts, notamment
en assurant la promotion des formations dispensées par l'Institut ainsi que les diplômes et titres
qu'il délivre,
de favoriser le développement de l'organisation,
de renforcer les liens de solidarité entre ses adhérents aux plans social, professionnel et
technique,
de faciliter l'insertion professionnelle des élèves en cours de scolarité, de représenter ses
adhérents auprès de l'IIM, de l'IESTO et du CNAM.
L'AECI développe des liens et des partenariats avec les associations qui promeuvent l'organisation et
le management de projet, au travers d'actions communes : organisation de manifestations, groupes
de travail sur des thèmes d'intérêt commun.
L AECI uvre pour promouvoir l utilisation des stratégies et techniques de l organisation et les
bénéfices qu elles apportent pour les entreprises et leurs modes de fonctionnement (en particulier les
projets et les processus orientés clients) en relation avec leur environnement et les objectifs qu elles
se fixent.
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
56
Diagnosco
ANNEXE 2 - AFOPE
Organisateur, conseil, consultant ou manager, l'AFOPE (Association Française des Organisateurs
Professionnels en Entreprise) permet d'accroître son expérience, d'avoir une meilleure connaissance
des techniques et d'améliorer l'organisation et la performance de votre entreprise.
L entreprise adapte son organisation afin de répondre aux attentes de ses clients et de toujours
rester compétitive dans un monde en perpétuelle mutation. Les managers et les organisateurs ont en
commun d être les artisans de ces transformations.
Pour piloter et mettre en uvre les améliorations de l'organisation, de la performance de l'entreprise
et obtenir des résultats conformes aux objectifs, des apports méthodologiques et conceptuels sont
indispensables et les partages d expériences ou de connaissances apportent un éclairage précieux.
Être proactif à l affût des évolutions de l environnement et d'innovations, est une exigence pour
répondre à cette demande. Les organisateurs doivent également, comme tout autre acteur dans
l organisation, améliorer constamment leur propre performance.
Depuis sa création en 1958, l Afope, Institut de l Organisation en entreprise, est une association à
but non lucratif qui permet aux organisateurs, conseils, consultants internes, managers et aux
praticiens de l organisation en entreprises, tant du domaine tertiaire qu industriel :
d accéder à de nouveaux savoirs, savoir-faire et savoir-être à travers ses partages
d'expériences et de connaissances par la diversité d origine de ses membres et des
préoccupations des entreprises auxquelles ils appartiennent. L Afope offre une opportunité
privilégiée de s informer, échanger, partager, constituer en permanence de nouvelles approches
au sein de son réseau.
L Institut a aussi pour mission de faire le lien entre les recherches menées dans le champ de
l organisation et leur application dans les situations professionnelles d entreprise.
de développer et de promouvoir la fonction d organisation en entreprise par la mise en
évidence de toute l ampleur et de la technicité des connaissances et expériences dans le
domaine de l organisation en proposant un cursus de formation de qualité pour accéder à ces
savoirs.
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
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Diagnosco
ANNEXE 3 - AMTIO
L'AMTIO "Association pour le Métier et les Techniques d'Ingénierie en Organisation" regroupe les
auditeurs et anciens de la chaire DSO, Développement des Systèmes d'Organisation du CNAM en
vue, d'une part, de constituer un réseau de connaissances, d'échanges et de veille, d'autre part de
formaliser et promouvoir l'organisation et les valeurs dont elle est porteuse au sein de l'entreprise.
L'AMTIO développe notamment des partenariats avec d'autres associations promouvant
l'organisation et le management de projet au travers d'actions communes : organisation de
manifestations, groupes de travail sur des thèmes d'intérêt commun.
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
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Diagnosco
ANNEXE 4
LISTE DE FORMATIONS A L'ORGANISATION
Lexique
D.E.A.
Diplôme d Études Approfondies
D.E.S.S.
Diplôme d Études Supérieures Spécialisées
D.E.S.T.O.
Diplôme d Expert en Systèmes et Techniques d Organisation
D.E.S.U.
Diplôme d Études Supérieures Universitaires
E.N.S.A.M.
École Nationale Supérieure des Arts et Métiers
C.E.S.I.
Centre d Études Supérieures Industrielles
E.S.M.
Études Supérieures de Management
E.S.C.
École Supérieure de Commerce
H.E.C.
Hautes Études Commerciales
I.A.E.
Institut d Administration des Entreprises
I.E.S.T.O.
Institut des Études Économiques Sociales et Techniques de l Organisation
I.I.M.
Institut International de Management
I.N.P.
Institut National Polytechnique
L.I.P.S.O.R.
Laboratoire d Investigation en Prospective Stratégie et Organisation
C.N.A.M.
Conservatoire National des Arts et Métiers
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
59
Diagnosco
Sites Internet pratiques
http://www.formatel.com/
http://www.formations-rh.com/rh/complete/liste.php
http://www.cefi.org/
Formations à l organisation
D.E.S.S.
Conseil en Organisation et stratégie
Panthéon Sorbonne Université Paris 1er
Paris 01 (75)
12 place du Panthéon
75231 Paris
http://www.univ-paris1.fr/
D.E.S.S.
Développement des systèmes d organisation
L.I.P.S.O.R.
Paris 03 (75)
C.N.A.M.
2 rue Conté
75003 Paris
http://www.cnam.fr/lipsor/
D.E.S.S.
Conseil en Organisation et Conduite des Innovations Technologiques et Sociales (C.O.C.I.T.S.)
Université Paris 8 Vincennes - Saint-Denis
Saint-Denis (93)
2 rue de la liberté
93526 Saint-Denis
http://www.univ-paris8.fr/
D.E.S.S.
Analyse du travail, organisation et gestion de l emploi
Université paris X
Nanterre (92)
Novembre 2005
Nanterre
200 Avenue de la République
92000 Nanterre
http://www.u-paris10.fr/
Référentiel métier du Consultant en Organisation
60
Diagnosco
D.E.S.S.
Consultant et ingénierie du management
Université Lumière Lyon 2
Lyon (69)
86 rue Pasteur
69365 Lyon cedex
http://www.univ-lyon2.fr/
D.E.S.S.
Organisation du Travail et Conduite du Changement (O.T.C.C.)
Université des Sciences et Technologies Lille 1
59655 Villeneuve d Ascq
Villeneuve d Ascq (59) http://www.univ-lille1.fr/
D.E.S.S.
Gestion des hommes et des organisations
E.S.M. - I.A.E. Université de Metz Paul Verlaine
Metz (57)
3 place Édouard Branly
57070 Metz
3 place Édouard Branly
57070 Metz
http://www.esm.univ-metz.fr/
D.E.S.U.
Gestion des hommes et des organisations
E.S.M. - I.A.E. Université de Metz Paul Verlaine
Metz (57)
http://www.esm.univ-metz.fr/
D.E.S.S
Dynamique des organisations
Méthodologie d aide à la conduite du changement
Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines
Yvelines
47 boulevard Vauban - 78047 Saint-Quentin-en-
Saint-Quentin-en-Yvelines (78) http://www.uvsq.fr/
D.E.S.T.O.
Diplôme d Expert en Systèmes et Techniques d Organisation
I.I.M.
Division organisation (I.E.S.T.O)
2 rue Conté
75003 Paris
Paris 03 ( 75 ) www.cnam-iim.org
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
61
Diagnosco
D.E.S.T.O.
Diplôme d Expert en Systèmes et Techniques d Organisation
C.N.A.M.-I.E.S.T.O. Ouest
Nantes ( 44 )
25 Boulevard Guy Mollet
44311 Nantes cedex 3
www.cnam-bretagne.fr
Master
Conseil en Organisation et Conduite des Innovations Technologiques et Sociales (C.O.C.I.T.S.)
Faculté de Philosophie, Sciences Humaines et Sociales - Université Jules Verne
Petit 80000 Amiens
Amiens (80)
10 rue Frédéric
http://www.u-picardie.fr/
Master
Innovation sociale et conduite du changement
I.A.E. Université Robert Schuman
61 Avenue de la forêt noire
67085 Strasbourg
Strasbourg (67) http://www-iae.u-strasbg.fr/
Master
Organisation et Innovation Développement
Université Paris Dauphine
Paris 16 (75)
Place du Maréchal de Lattre de Tassigny
75775 Paris cedex 16
http://www.dauphine.fr/
Master
Stratégie et techniques du métier d organisateur
I.E.S.T.O.
55 rue de Turbigo
Paris 03 (75)
75003 Paris
http://www.cnam-iim.org/
Master
Conseil en organisation
Ecole de Management (E.M.) Lyon
Ecully (69)
Novembre 2005
23 Avenue Guy de Collongue
69134 Ecully
http://www.em-lyon.com/france
Référentiel métier du Consultant en Organisation
62
Diagnosco
Master
Organisation et stratégie
Université Montpellier 1
Montpellier( 34 )
5 boulevard Henri IV
34006 Montpellier
http://www.univ-montp1.fr/
Master
Conseil en organisation et conduite du changement
I.I.M.
Division organisation (I.E.S.T.O)
2 rue Conté
75003 Paris
Paris 03 ( 75 ) www.cnam-iim.org
Mastère Spécialisé
Qualité et Organisation
ESCP-EAP European School of Management
Paris 11 (75)
79 Avenue de la république
75011 Paris
http://www.escp-eap.net/fr/
Formations connexes
1) Orientation « Production & Logistique»
D.E.S.S.
Sciences de la Production et des Organisations
Université d Evry Val d Essonne
Evry
Arras (62)
Département de Sociologie
2 rue du facteur Cheval
91025
http://www.univ-evry.fr/
D.E.S.S.
Organisation et génie de la Production
Université d Artois
Arras (62)
Novembre 2005
9 rue du Temple
62030 Arras
http://www.univ-artois.fr/
Référentiel métier du Consultant en Organisation
63
Diagnosco
Mastère Spécialisé
Organisation et Gestion de Production
E.N.S.A.M. 151 Boulevard de l hôpital
Paris 13 (75)
75013 Paris
http://www.paris.ensam.fr/
Mastère Spécialisé
Organisation et Gestion de Production
E.N.S.A.M. 2 cours des Arts et Métiers 13617 Aix-en-Provence
Aix en Provence (13)
http://www.aix.ensam.fr/
Mastère Spécialisé
Organisation de la production
C.E.S.I
Rue Magellan
Labège (31)
option qualité
B.P. 447
31315 Labège
http://www.ecole.ingenieurs.cesi.fr/ecole/c_toulouse.asp
Master
Conduite de projet et gestion de la logistique industrielle
Ecole Polytechnique Féminine
Sceaux (92)
3 bis rue Lakanal
92330 Sceaux
http://www.epf.fr/
Mastère Spécialisé
Organisation de la production - option qualité
C.E.S.I
1 rue Guglielmo Marconi
Parc de la Vatine
76130 Mont Saint Aignan
Mont Saint Aignan (76) http://www.ecole.ingenieurs.cesi.fr/ecole/c_rouen.asp
Mastère Spécialisé
Organisation de la production - option chef de projet
C.E.S.I
1 rue Guglielmo Marconi
Parc de la Vatine
76130 Mont Saint Aignan
Mont Saint Aignan (76) http://www.ecole.ingenieurs.cesi.fr/ecole/c_rouen.asp
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
64
Diagnosco
2) Orientation « gestion de projet »
Mastère Spécialisé
Ingénierie des projets internationaux et ressources humaines
I.E.S.T.O.
55 rue de Turbigo
Paris 03 (75)
75003 Paris
http://www.cnam-iim.org/
Master
Management de grands projets
HEC Executive education
Jouy en Josas (78)
1 rue de la libération
78351 Jouy en Josas
http://mgp-hec.supaero.fr/
Master
Management international et gestion de projet
E.S.C. Rouen
1 rue du Maréchal Juin
76825 Mont Saint Aignan
Mont Saint Aignan (76) http://www.esc-rouen.fr/
Master
Intelligence économique et management de projets complexes
Université Nice Sophia Antipolis
Nice (06)
28 Avenue Valrose
06103 Nice
http://portail.unice.fr/
Mastère Spécialisé
Technologies de l information, stratégie et organisation
ESCP-EAP European School of Management 79 Avenue de la république
Paris 11 (75)
75011 Paris
http://www.escp-eap.net/fr/
Master
Management par projets
Université des Sciences et Technologies Lille 1
59655 Villeneuve d Ascq
Villeneuve d Ascq (59) http://www.univ-lille1.fr/
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
65
Diagnosco
3) Orientation « Ressources Humaines »
D.E.S.S.
Ingénierie de la formation et des organisations
Université Blaise pascal
34 Avenue Carnot
63037 Clermont-Ferrand
Clermont-Ferrand (63) http://www.psy.univ-bpclermont.fr/
Master
Organisation, ressources humaines et emploi
Université de Marne la vallée
Marne la vallée (77)
5 boulevard Descartes
Champs sur Marne
77454 Marne la vallée
http://www.univ-mlv.fr/
Master
Organisation du travail, diagnostic et ressources humaines
Université de Marne la vallée
Marne la vallée (77)
5 boulevard Descartes
Champs sur Marne
77454 Marne la vallée
http://www.univ-mlv.fr/
Master 2 Professionnel
Sociologie et développement des organisations
Faculté d anthropologie et de sociologie
69676 Bron
Bron (69)
Stratégie d entreprise et Ressource humaines
Université Lyon 2
5 Avenue Pierre Mendès-France
http://www.univ-lyon2.fr/
Master
Psychologie option travail et organisation
UFR de Psychologie, Sociologie
Rue Lavoisier
76821 Mont Saint Aignan
Mont Saint Aignan (76) http://www.univ-rouen.fr/
Master
Management et ingénierie des organisations sportives
I.A.E. Toulouse
Place Anatole France
31042 Toulouse
Toulouse (31) http://www.univ-tlse1.fr/IAE
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
66
Diagnosco
ANNEXE 5
EXEMPLES DE MISSIONS D'ORGANISATION
Assistance à maîtrise d ouvrage / maîtrise d
uvre
Définition des référentiels de management de projets
Assistance à maîtrise d uvre pour la mise en place des processus et des procédures d un
service de production et d édition de documents
Assistance à maîtrise d uvre pour la contractualisation des relations entre les différentes entités
intervenant dans un projet de GMAO
Assistance à maîtrise d
GMAO
uvre pour la mise en place des protocoles de recette d un projet de
Assistance à maîtrise d ouvrage pour l élaboration du référentiel méthodique de la gestion de
définition et de configuration d installations industrielles et élaboration d un référentiel de
management de projet
Assistance à la construction de référentiels Qualité ISO 9001
Assistance à maîtrise d ouvrage pour lancement d appel d offres
Schéma directeur pour la mise en place d une GMAO
Élaboration des concepts, de la structure et du contenu et de la cinématique d une aide en ligne
Organisation d un système documentaire
Organisation du système documentaire d un projet : définition de l organisation, des procédures,
des flux documentaires, des documents types, du système support, aide à la mise en place
Définition des méthodes, des outils et de l organisation de publication de documents et
d information
Définition du système documentaire d un produit : organisation, procédures, flux documentaires,
documents types
Établissement des règles de gestion documentaire de la mémoire des procédures administratives
liées au cycle de vie d installations industrielles, des typologies documentaires et règles de
conservation des documents
Structuration et présentation des manuels techniques et de communication des outils
informatiques d une entreprise de services grand public
Maîtrise de la documentation selon les exigences d un référentiel
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
67
Diagnosco
Management des connaissances de l entreprise
Établissement de la typologie des documents décentralisés de référence et de leurs règles de
conservation dans les services techniques et tertiaires
Gestion des documents décentralisés de référence
Définition et mise en place de systèmes de gestion prévisionnelle des compétences et des
moyens
Préconisation des technologies d échange entre les différents systèmes (Gestion des stocks,
gestion de maintenance, gestion des données techniques) et d aide à la définition d un format
d échanges (XML) avec internet
Constitution d une base de signalement (définition des critères d indexation et de tri selon les
besoins, volumétrie)
Mise à disposition d un fond documentaire de référence (mémoire technique des projets et des
programmes d un industriel)
Optimisation d une chaîne éditoriale
Méthodologie pour la mise en place d un fond référentiel entreprise et optimisation des accès
selon profils
Définition et réalisation d une aide en ligne pour création d une base de connaissances de son
savoir-faire
Conduite du changement
Accompagnement pour prise en main par l utilisateur d un outil de GED (Rédaction, mise en
place et suivi des règles et procédures)
Définition et développement des axes de progrès pour le développement du travail coopératif
inter-entreprises d un groupement d entreprises industrielles
Mise en place d un système de management et du reporting d un service de production et
d édition de documents
Mise en place d un processus organisationnel pour une chaîne éditoriale
Diagnostic / Audits / Expertise
Optimisation de la production et de la gestion des étalons de peinture
Analyse de l existant et du besoin pour détermination des axes de travail
Diagnostic du système de production documentaire existant, recherche des solutions techniques
en accord avec l organisation du client
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
68
Diagnosco
Analyse des principaux dysfonctionnements d un système de production et d archivage des
documents gérés en configuration et définition des types de documents nécessaires au dossier
de qualification
Rapport d étude définissant les grandes classes de documents à gérer et organiser selon les
acteurs dans la société
Audit de la documentation d un programme industriel
Audit de l existant (traçabilité des activités, processus de production, typologie des documents et
des informations, cycles de vie, outils, interactions entre documents, relations inter-services,
inter-entités)
Audits qualité
Diagnostic des anomalies (Processus, outils, communication) et des points à fort potentiel
d amélioration
Audit d organisation d un service de production et d édition de documents
Analyse des processus documentaires d une entreprise
Expertise en gestion de fonds documentaire
Expertise dans le domaine documentaire relatif à la codification d articles
Élaboration de documents d application ou de référence
Référentiels de management
Référentiels normatifs
Étude de comparaison entre référentiels normatifs de management de projet et d ingénierie
système
Modélisation des processus et des flux documentaires d une entreprise industrielle de production
de série
Optimisation des processus et flux documentaires d une entreprise
Cahier des charges du système de gestion des informations
Cahier des charges (évolution d un système de production de documents techniques)
Cahier des charges du suivi de production éditoriale (base de données et outil de Workflow)
Élaboration des processus de référence et des spécifications du système documentaire
correspondant supportant la réalisation d affaires en coopération inter-entreprises
Définition des protocoles de recette d un projet de GMAO (réalisation, chargement des données,
fin de chacun des déploiements opérationnels)
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
69
Diagnosco
Définition d un plan de management de la documentation projet et des principes et moyens
d échange et de communication entre partenaires européens impliqués dans le programme
Spécification d une architecture technique de stockage documentaire permettant son accessibilité
par internet par tous les sous-traitants européens participant à un projet en application d un plan
documentaire projet
Établissement d un dossier de choix d un logiciel de gestion de maintenance
Spécification système d information
Spécification d un système d archivage (analyse besoin, identification des contraintes, définition
des règles et des procédures)
Spécification d un fond documentaire (structuration, identification, approvisionnement et
archivage)
Spécification pour la réalisation d une aide en ligne d une application de la salle des marchés
Pré-étude visant à identifier des évolutions des normes et projets de normes
Étude économique de comparaison du coût de traduction engendré par un processus existant
avec le coût évalué pour la mise en place et l exploitation d un processus cible
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
70
Diagnosco
ANNEXE 6 - BIBLIOGRAPHIE
Auteur
Titre
Éditeur
Adam B
Animer une étude analyse de la valeur
Adam B
Analyse de la valeur,
ressources humaines
Ansoff HI
Stratégie du développement de l'entreprise H&T
Arrow K
Les limites de l'organisation
PUF
Ashby WR
An introduction to cybernetics
Dunod
Bartoli A & Hermel P
Piloter l'entreprise en mutation, une Organisation
approche stratégique du changement
Beer S
Neurologie de l'entreprise
PUF
Beer S
La science de la gestion
Larousse
Bertalanffy L von
Théorie générale des systèmes
Dunod
Blake RR & Mouton JS
Les deux dimensions du management
Organisation
Blake RR & Mouton JS
La troisième dimension du management
Organisation
Chandler AD
Stratégie et structure
Organisation
Crozier M
Le phénomène bureaucratique
Seuil
Crozier M
Le monde des employés de bureau
Seuil
Crozier M
Les nouveaux modes d'organisation
Institut Entreprise
Crozier M
On ne change pas les entreprises par Grasset
décret
Crozier M & Friedberg E
L'acteur et le système
Seuil
Deming WE
Qualité : la révolution du management
Economica
DAVOUS Pierre,
MELESE Jacques
Rapport sur les sciences de l organisation
Les éditions d organisation,
1986
Emery FE & Trist EL
Socio technical systems
Press Londres
Fayol H
Administration industrielle et générale
Dunod
Festinger L
A theory of cognitive dissonance
Stanford Press
Novembre 2005
stimulant
ESF
des EME
Référentiel métier du Consultant en Organisation
71
Diagnosco
Auteur
Titre
Éditeur
Friedberg E
Analyse sociologique des organisations
Pour
Hayakawa SI
Language in thought and action
NewYork Press
Helfer JP, Kalika M & Management stratégie et organisation
Orsoni J
Vuibert
Herniaux G
Organiser la conduite de projet
Insep
Herniaux G & Noyé D
Améliorer la qualité des processus
Insep
Ishikawa K
La gestion de la qualité
Dunod
Jolivet F & Navarre C
Grands
projets,
auto-organisation, Gestion 2000 Management
métarègles : vers de nouvelles formes de & Perspective
management des grands projets
Jouineau C
L'analyse de la valeur
Jouineau C
L'analyse de la valeur : méthodes, mise en ESF
uvre, application
Juran JM
Gestion de la qualité
Afnor Gestion
Lachnitt J
L'analyse de la valeur
PUF
EME
Lawrence PR & Lorsch Adapter les structures de l'entreprise : Organisation
JW
intégration ou différenciation
Le Moigne JL
Les systèmes
organisations
de
décision
Le Moigne JL
Épistémologies constructivistes et sciences Economica
de l'organisation
Lemaître P
La décision
Lemaître P
Des méthodes efficaces pour étudier les Chotard
problèmes
Lemaître P
Des méthodes efficaces pour trouver les Chotard
sols
Lemaître P
Appréciation du personnel et entretien de Organisation
bilan
Lemaître P & Begouen Pratique d'organisation
Demeaux JF
administratifs
dans
les PUF
Organisation
des
services Organisation
Lemaître P & Maders HP L'efficacité du tertiaire par l'analyse de la Organisation
valeur des processus, 103 fiches-outils
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
72
Diagnosco
Auteur
Titre
Éditeur
Lemaître P & Maders HP Améliorer l'organisation administrative, 100 Organisation
fiches-outils
Lemaître P, Dean P & Guide du management dans le secteur Organisation
Gasnier L
bancaire
Livian YF
Organisation : théories et pratiques
LUSSATO Bruno
Introduction
critique
d organisation
Maders HP
Audit opérationnel dans les banques
Organisation
Maders HP & Boix D
L'organisation de l'unité de travail
Organisation
Maders HP & Clet E
Le management d'un projet
Organisation
March J
Décisions et organisations
Organisation
March JG & Cyert RM
Processus de décision dans l'entreprise
Dunod
March JG & Simon HA
Les organisations
Dunod
Mayo E
The social problems of an industrial Ayer
civilization
Mc Gregor D
La dimension humaine de l'entreprise
Mélèse J
L'analyse modulaire des systèmes de AMS, H&T
gestion
Mélèse J
Approches systémiques des organisations
H&T
Mintzberg H
Le pouvoir dans les organisations
Organisation
Mintzberg H
Le management
Organisation
Mintzberg H
Structure et dynamique des organisations
Organisation
Morin E
Le paradigme perdu
Seuil
Muller JL
Maîtriser les coûts de vos projets
Afnor
Muller JL &
Joly M
aux
Dunod
théories Dunod, 1993
Gauthier Villars
De la gestion de projet au management de Afnor
projet
Osborn A
L'imagination constructive
Dunod
O'shaughnessy J
L'organisation des entreprises
Dunod
Parkinson CN
Les lois de M.Parkinson
Laffont
Piaget J & Fraisse P
Traité de psychologie expérimentale
PUF
Poniatowski M
Conduire le changement
Fayard
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
73
Diagnosco
Auteur
Titre
Rosenzweig, Johnson & Théorie, conception
Kast
systèmes
Éditeur
et
gestion
des Dunod
Sainsaulieu R
L'identité au travail : les effets culturels de PFNSP
l'organisation
Saussure F de
Cours de linguistique générale
Schlaiffer & Raïffa
Théorie mathématique de la décision
Schmidt Götz
Méthodes et techniques de l'organisation
Éditions de la Société
Suisse d'Organisation
Schmitt Jean-Pierre
Manuel d organisation d entreprise
PUF, 1994
Shannon & Wiener
Théorie
mathématique
communication
Simon HA
The new science of management decision
NewYork Press
Simon HA
Administrative behavior
NewYork Press
Simon HA
Models of man
NewYork Press
Starbuck W
Mathematics and organization theory
Chicago Press
Taylor FW
La direction scientifique des entreprises
Dunod
Taylor FW
Principes d organisation scientifique des Dunod
usines
Vogel T
Théorie des systèmes évolutifs
Gauthier Villars
Wallace J & Margulies N
Organization change
Scott
Watzlawick Paul
Le langage du changement
Seuil
Watzlawick Paul,
Weakland John
& Fish Richard
Changements
psychothérapie
Weber M
The theory
organization
Adler A
Connaissance de l'homme
Payot
Adler A
Le sens de la vie
Payot
Chomsky N
Le langage et la pensée
Payot
Dilts R
Aristote et Einstein, stratégies du génie
La Méridienne
Einstein A
La relativité
Payot
Foucault M
Les mots et les choses
NRF
Novembre 2005
of
Pargot
de
Paradoxes
social
and
la
et Seuil
economic Oxford Press
Référentiel métier du Consultant en Organisation
74
Diagnosco
Auteur
Titre
Éditeur
Freud S
Essais de psychanalyse
Payot
Freud S
Totem et tabou
Payot
Freud S
Cinq leçons sur la psychanalyse
Payot
Freud S
Psychopathologie de la vie quotidienne
Payot
Herzberg F
Le travail et la nature de l'homme
Korzybsky A
Science and sanity
Lakeville Press
Lévi-Strauss C
Anthropologie structurale
Plon
Lewin K
Psychologie dynamique
PUF
Maslow AH
Vers une psychologie de l'être
Fayard
Morris D
Le singe nu
Grasset
Wallace J & Darwin C
Théorie de l'évolution : la descendance de Barbier
l'homme
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
75
Diagnosco
ANNEXE 7
REFERENTIEL DE COMPETENCES DU CONSULTANT EN
ORGANISATION 2005
Compétence
Niveau
Exemples de critères d observation
1- Piloter la mise en
uvre d un
projet
pour
en
garantir
l aboutissement dans les meilleures
conditions.
1
Détermine les phases et étapes pertinentes pour la
conduite de la mission. En assure le suivi.
2
Alerte en cas d imprévu ou de dysfonctionnement et en
analyse les causes
3
Propose des solutions aux différents acteurs pour amener
la mission à son terme dans les délais prévus
1
Mène les entretiens pour analyser la demande et
comprendre le besoin
2
Valide les entretiens par des investigations chiffrées pour
s assurer du bien fondé de la demande
3
Intègre dans son analyse les contraintes
l environnement et les enjeux de l entreprise
1
Utilise les démarches et outils de base
2
Adopte la démarche et les outils les plus appropriés au
cours de chaque phase de la mission
3
Crée des démarches et outils en fonction du besoin
spécifique de la mission
1
Liste les différentes solutions envisageables
2
Présente les différentes options en faisant ressortir leurs
avantages et inconvénients et se positionne sur un choix
3
Argumente la solution qui lui paraît la plus adaptée et
obtient l adhésion du décisionnaire
2- Analyser les besoins et les attentes
du commanditaire pour cadrer la
mission.
3 - Utiliser les démarches et outils
méthodologiques de l organisateur.
4 - Proposer des solutions aux
différentes parties prenantes pour
faciliter la prise de décision.
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
de
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Diagnosco
Compétence
Niveau
5 - Conseiller ses interlocuteurs pour
les aider dans leurs missions.
1
Identifie les difficultés rencontrées.
2
Fait des propositions dans les meilleurs délais.
3
Apporte la réponse adaptée et favorise le partage
d expérience
pour
prévenir
d éventuels
dysfonctionnements.
1
Observe et se tient informé des évolutions dans le
domaine de l organisation.
2
Détecte et fait remonter les informations ou pratiques
susceptibles d avoir des répercussions sur l organisation
de l entreprise.
3
Propose des évolutions de processus ou de structures
pour
permettre
à
l entreprise d améliorer ses
performances.
1
Sélectionne et diffuse les informations utiles aux
différents intervenants.
2
Définit les modalités de communication en fonction de
l urgence des informations et des destinataires.
3
Crée des supports suscitant l attention. Favorise
l implication et la réactivité des intervenants.
1
Rend compte régulièrement à son responsable
hiérarchique et/ou à ses interlocuteurs, alerte en cas
d urgence.
2
Souligne les points importants de façon concise.
3
Optimise son compte-rendu en apportant
commentaires et/ou en proposant des solutions.
1
Utilise de façon autonome les fonctionnalités courantes
6 - Anticiper les évolutions de
l environnement
pour
améliorer
l organisation de l entreprise.
7 - Organiser la communication
écrite pour faciliter la mise en
uvre d un processus ou d un
projet.
8 - Informer sa hiérarchie et/ou ses
interlocuteurs pour les éclairer sur
les circonstances d un évènement
ou faciliter la prise de décision.
9 - Utiliser l environnement logiciel
du poste
efficacité.
pour
améliorer
son
Exemples de critères d observation
des
des logiciels.
2
Maîtrise le principales fonctionnalités des logiciels.
3
Développe des outils spécifiques dans le cadre de son
activité.
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
77
Diagnosco
Compétence
Niveau
Exemples de critères d observation
10 - Animer une réunion, un comité
ou un groupe de travail.
1
Explique et commente les informations. Respecte
l ordre du jour, la durée de la réunion.
2
Instaure un dialogue et prend en compte l avis des
participants.
3
Régule en toutes circonstances en maintenant l objectif
de la réunion.
1
S exprime clairement.
2
Se fait comprendre quels que soient l interlocuteur et le
sujet.
3
Emporte l adhésion de son interlocuteur ou du groupe.
1
Contacte les autres secteurs pour obtenir ou échanger
des informations.
2
Développe des relations de collaboration étroite avec
les autres secteurs.
3
Utilise les opportunités pour se positionner comme
appui privilégié.
1
Sait travailler en équipe.
2
Alimente de ses travaux la base des connaissances de
la direction.
3
Partage spontanément ses connaissances et ses
compétences.
1
Se comporte en professionnel dynamique, pragmatique
et rigoureux.
2
Pratique dans son comportement quotidien les valeurs
de respect et de tolérance.
3
Contribue par son attitude personnelle à la cohésion de
la direction.
11 - Adapter son langage pour être
compris de son interlocuteur ou
d un groupe.
12 - Développer des relations de
travail constructives avec les autres
secteurs de l entreprise.
13 - Contribuer à l efficacité de la
direction de l organisation.
14
Adopter les attitudes d un
collaborateur de la Direction de
l Organisation.
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
78
Diagnosco
ANNEXE 8
ÉLÉMENTS D'ETABLISSEMENT DU CADRE DEONTOLOGIQUE
Nota : ce qui suit est un extrait d'un document de travail et présente une valeur informative sur le
cheminement de l'élaboration du chapitre "Déontologie", à l'exclusion de toute prétention à fournir
une référence en la matière.
Quelques sources pour commencer et situer le problème.
Morale
Étymologie : latin mores (m urs).
Partie de la philosophie qui traite des règles de l'action, qu'il faut suivre pour faire le bien et éviter le
mal.
Science des m urs, science normative.
Enseigne ce qu'il faut faire et ne pas faire.
Science théorique des principes de notre action dans le monde (éthique).
Son objet est de déterminer le but suprême de l'homme dans le monde ou Souverain Bien.
Science pratique de l'application de ces principes généraux aux cas particuliers de notre vie
(casuistique).
Science de l'action efficace (doctrine concrète des moyens de notre action au sein de la société et de
l'histoire).
Éthique
Étymologie : grec ethos (moeurs).
Science de la morale.
Le bonheur est la fin dernière de l'activité humaine, la vertu est le moyen pour y parvenir.
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
79
Diagnosco
Science théorique des principes de notre action dans le monde.
Déontologie
Étymologie : grec deon (ce qu'il faut faire) et logos
Science qui traite des devoirs à accomplir.
Déontologie médicale : ensemble des règles qui régissent la conduite à l'égard des malades, des
confrères, de la société.
Quelle est la différence entre déontologie et éthique?
(trouvé sur le web : code d éthique et de déontologie du Mouvement Desjardins
Canada)
La déontologie et l'éthique visent le même objectif : réguler les comportements afin d'assurer des
rapports harmonieux entre les personnes. Chacune le fait à sa manière.
La déontologie fait appel aux devoirs. C'est l'ensemble des règles qu'une organisation se donne,
imposant des consignes et des obligations quant à la conduite de ses dirigeants et de ses employés.
La déontologie fixe la limite entre ce qui est tolérable et ce qui est intolérable. Une dérogation à la
déontologie est susceptible d'entraîner des sanctions.
L'éthique fait appel à l'adhésion des personnes aux valeurs plutôt qu'à l'observance des devoirs.
Face à une situation donnée, la décision part d'une réflexion sur les conséquences positives et
négatives de l'action envisagée sur soi, sur autrui et sur l'environnement, et ce, par rapport aux
valeurs que l'organisation préconise. Il s'agit de choisir la meilleure chose à faire dans les
circonstances. L'intérêt de l'éthique réside dans son objectif qui est de développer chez les gens leur
capacité à prendre par eux-mêmes des décisions responsables.
Synthèse
La déontologie est ainsi clairement définie comme découlant d'une morale et donc doit être élaborée
en prenant en compte le cadre de la société (corps social) dans laquelle le champ professionnel
concerné s'exerce.
Il peut être intéressant, avant de définir et développer les principes et les règles de notre déontologie,
d affirmer un certain nombre de valeurs communes à tous les consultants en organisation comme :
engagement personnel, action au service des organisations clientes et du développement des
acteurs qui en constituent la collectivité, intégrité et rigueur, respect des valeurs fondatrices du corps
social...
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
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Diagnosco
Définition
Concernant le Consultant en Organisation, la définition que l'on peut donner, en se référant à la
définition de la déontologie médicale est la suivante :
Ensemble des règles positives (obligations) et négatives (interdictions) qui régissent la conduite du
Consultant en Organisation :
Vis-à-vis de ses clients donneurs d'ordres,
Vis-à-vis des acteurs du système dans lequel il conduit sa mission (salariés, clients...),
Vis-à-vis de ses confrères,
Vis-à-vis de la société.
Analyse des chartes existantes
Chartes examinées :
SYNTEC,
Société Française de Coaching,
Institut de l'audit interne,
SNCD (traitement informatique de données).
SYNTEC
Préambule : strict respect des législations en vigueur, respect des droits fondamentaux inscrits dans
la déclaration universelle des droits de l'homme et dans la convention européenne des droits de
l'homme.
Sept valeurs fondamentales affirmées :
Compétence,
Devoir de conseil,
Transparence,
Confidentialité,
Indépendance,
Loyauté,
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
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Diagnosco
Éthique.
SFC
Cinq titres :
Devoirs du coach,
Devoirs du coach vis-à-vis du coaché,
Devoirs du coach vis-à-vis de l'organisation,
Devoirs du coach vis-à-vis de ses confrères,
Recours.
Institut de l'audit interne
Débute par la définition de ce qu'est l'audit interne.
Quatre principes fondamentaux sont affirmés et font ensuite l'objet d'une déclinaison en règles
pratiques d'action :
Intégrité,
Objectivité,
Confidentialité,
Compétence.
SNCD (traitement informatique de données)
Sept principes :
Respect des lois, codes et usages,
Secret professionnel,
Sécurité,
Assurance professionnelle,
Obligation de conseil,
Engagement de moyens,
Respect du code du travail.
Novembre 2005
Référentiel métier du Consultant en Organisation
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Diagnosco
Synthèse
Nous proposons d'articuler le code de déontologie du métier de Consultant en Organisation de la
manière suivante :
1. Rappel de la définition du métier de Consultant en Organisation.
2. Rappel du cadre de textes fondateurs, lois et codes dans lequel il s'exerce et que le Consultant
en Organisation s'oblige à respecter de manière positive : déclaration des droits de l'homme, lois
et textes en vigueur, code du travail (il fait partie des lois mais c'est un ensemble de règles
auxquelles le Consultant en Organisation est directement confronté).
3. Affirmation des principes qui doivent encadrer la pratique du métier, chaque principe étant justifié
par rapport au cadre moral ou professionnel dans lequel s'exerce le métier.
4. Déclinaison de chaque principe en règles positives et négatives d'actions relatives :
-
À ses clients donneurs d'ordres,
-
Aux acteurs du système dans lequel il conduit sa mission (salariés, clients...),
-
À ses confrères,
-
À la société.
Rappel de la définition du métier de Consultant en Organisation
Voir par ailleurs les travaux en cours.
Rappel du cadre de textes fondateurs, lois et codes dans lequel s'exerce le métier
Énoncer de manière précise les textes auxquels nous faisons référence.
Affirmation des principes qui doivent encadrer la pratique du métier
Les différents principes recensés dans les chartes :
Respect des lois, codes et usages,
Compétence,
Devoir de conseil,
Transparence,
Confidentialité,
Indépendance,
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Référentiel métier du Consultant en Organisation
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Loyauté,
Éthique,
Intégrité,
Objectivité,
Devoir de réserve,
Refus de prise en charge,
Engagement de moyens,
Supervision établie,
Assurance professionnelle.
Nous pensons que qu il est possible de faire quelques regroupements :
L'intégrité peut être traitée avec la loyauté ou l'éthique,
Le devoir de réserve avec la confidentialité,
Le refus de prise en charge avec l'éthique,
L'engagement de moyens et l'assurance professionnelle sont plutôt du ressort des règles
d'action.
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Référentiel métier du Consultant en Organisation
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Diagnosco
Fin document : Référentiel métier du Consultant en Organisation
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