Ecole, Université ou Académie d`Entreprise?

02 2002 Ecole, Université ou
Académie
d’Entreprise?
–
Méthode : 40 “Senior Managers” ont été interviewés par des consultants de Krauthammer International et de Strategy Works lors de la
Semaine des Universités d’Entreprise qui s’est tenue à Genève au cours de l’été 2001. Comme base de discussion, les enquêteurs ont
utilisé un questionnaire combinant des réponses directives et non-directives. L’objectif de cette étude terrain était de tester la validité des 3
phases identifiées du développement des Universités d’Entreprise et d’en déterminer les caractéristiques. Les interviewés ont été répartis
en trois sous-groupes: managers et salariés d’entreprises disposant déjà d’une université d’entreprise établie (‘propriétaires” N=16), ceux
appartenant à des entreprises ayant déclaré leur intention de créer une université d’entreprise (“exprimant le désir” N=9), et ceux provenant
de sociétés de prestataires/partenaires/conseil/formation dispensant leurs services aux universités d’entreprise (“fournisseurs” N=15)
Cadre du Test : Phases de développement des Universités d’Entreprise
La formation d’entreprise 41,2%
L’échange des connaissances dans l’entreprise 31,2%
La création de nouvelles connaissances 23,8%
A
utres 3,8%
Conseil d’Administration 22,5%
Management de la Business Unit 5%
Management RH 45%
Personnel Spécialisé de l’Université d’Entreprise 27,5%
Un cadre pour la formation d’entreprise 37,2%
Une infrastructure pour l’échange des connaissances 34,6%
Une organisation du processus de création de nouvelles
connaissances 28,2%
L’UE peut le mieux être définie comme étant:
Indirecte et réactive 22,5%
Directe et réactive 35%
Directe et proactive 42,5%
Stratégie ressources humaines 40%
Stratégie d’entreprise 40%
Stratégies de la Business Unit 15%
A
ucun lien clair avec la stratégie 5%
Le programme de l’UE est avant tout basé sur
la/les ......... de l’entreprise:
Quelle fonction de la chaîne de management détient la
propriété directe de l’UE?
L’UE comme
Fonction
Rôle clé
Objectif clé
Relation à l’égard de
la stratégie
Activités principales
Ecole
Département de formation avancée
Structurer les programmes de formation
Efficacité
Indirecte et réactive
Regrouper les activités d’éducation de
l’entreprise
Université
Epine dorsale du réseau de connaissance
de l’entreprise
Lier la formation à la stratégie de l’entreprise
Alignement
Directe et réactive
Dériver l’éducation de l’entreprise de sa
stratégie
Académie
Epine dorsale du réseau de connaissance
de l’entreprise
Créer une base de savoir-faire stratégiques
Avantage concurrentiel
Directe et proactive
Donner forme et concrétiser la stratégie par
l’éducation et la recherche and research
Phase Opérationnelle Phase Tactique Phase Stratégique
La relation entre le cursus de l’UE et la stratégie
d’entreprise est:
La fonction principale de l’UE
est de gérer et de développer:
Vibes : Les Universités d’Entreprise sont souvent très difficilement discernables des autres formes d’apprentissage et de
gestion de la connaissance • Cependant, la moitié d’entre elles environ ont un lien direct avec la stratégie d’entreprise • Près
d’un tiers des interviewés disposent d’un personnel spécialisé dans le cadre d’une université d’entreprise • Le Conseil
d’Administration n’est propriétaire que dans une minorité des cas • La phase ‘académie’ correspond au plus haut degré et à
des résultats optimaux • Ceci est surtout vrai pour les entreprises qui donnent une priorité stratégique à l’acquisition, au
partage et au transfert des connaissances et à l’innovation, et pour les entreprises dotées d’une stabilité dont la durée est
limitée.
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Briefing Leadership
Le New York Times a récemment rapporté que les entreprises appartenant à la tranche supérieure des 20% de celles
investissant dans la formation et le développement de leur personnel réalisaient un bénéfice d’exploitation moyen de 16.2%
par an, soit 6.5% de plus que l’indice de référence retenu (Wilshire 5000). Parallèlement, Meister appelle à l’utilisation de
critères d’appréciation tant qualitatifs que quantitatifs. Les critères comme l’investissement consacré par employé, la
cohérence avec les objectifs commerciaux, la satisfaction des actionnaires, les résultats en termes de part de marché et de
p
roductivité accrue
,
le contrôle des coûts et l’innovation doivent tous être
p
ris en considération.
(
Meister
,
2002
)
.
Pour
q
uoi? Quoi?Questions clés
1. De quel type de connaissance l’organisation a-t-elle besoin
pour réaliser ses objectifs commerciaux?
2. Quelle part de cette connaissance est à la fois partagée par
l’entreprise et par son personnel ?
3. De quelle manière la connaissance critique est-elle capturée,
protégée et maintenue pour toutes les parties concernées ?
4. Comment la création de la connaissance est-elle organisée?
5. Comment l’échange de connaissance est-il organisé?
6. Comment le transfert de la connaissance & des
compétences vers les employés est-il organisé?
7. Quelles conditions facilitent la création, l’échange et le
transfert de la connaissance au niveau de l’organisation?
Pourquoi?
But
Quoi?
Vision, mission, marchés, tendances, valeurs et principes,
positionnement, compétitivité, exigences du client, exigences et
attentes de l’actionnaire, attrait, Développement du Capital
Humain, vitesse
Pourquoi?
Positionnement & Concurrence
Quoi?
Capture, échange, tacite-explicite, propriété intellectuelle
tangible-intangible, continuité
Pourquoi?
Connaissance critique
Quoi?
Culture, systèmes, qualité, innovation, pouvoir R&D, croyances
en matière de collaboration et de concurrence. Connaissance de
première-seconde main (innovation-excellence opérationnelle)
Pourquoi?
Compétences de base
Quoi?
Innovation, recherche & développement, besoins du marché,
systèmes, centralisés ou décentralisés, formation spontanée,
systèmes de récompense- prime, mesure du retour sur
investissement, cycle de vie, productivité, vitesse
Pourquoi?
Identifier les points facilitant la structuration & les barrières et
obstacles
Quoi?
Meilleures pratiques actuelles, benchmarking, culture, système
de récompense, ICT, centralisé/ décentralisé, formation,
coaching, barrières et obstacles, tutorat, université d’entreprise,
productivité et rendement
Pourquoi?
Identifier des approches efficaces et stimulantes
Quoi?
Collectif, individuel, approche top-down-approche bottom-up,
ateliers- salle de classe, E-learning, centralisé- décentralisé,
formation, coaching, tutorat, université d’entreprise, productivité
et rendement, vitesse
Pourquoi?
environnement stimulant
Quoi?
ICT, systèmes RH, style de management-coaching, école-
université-académie, culture, style de management, budgets,
temps, primes, mesure des performances, dynamique.
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Formation, coaching et conseil dans le cadre du
développement du capital humain.
Nous offrons des solutions d’entreprise dans les domaines
suivants : productivité des ventes, implémentation du
changement, développement et apprentissage. A un niveau plus
individuel, nous créons des cursus d’apprentissage par le biais
de programmes de formation ouverts. 16000 participants ont été
formés par Krauthammer International l’année dernière.
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