Ecole, Université ou Académie d`Entreprise?
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02 2002 – Ecole, Université ou Académie d’Entreprise? Méthode : 40 “Senior Managers” ont été interviewés par des consultants de Krauthammer International et de Strategy Works lors de la Semaine des Universités d’Entreprise qui s’est tenue à Genève au cours de l’été 2001. Comme base de discussion, les enquêteurs ont utilisé un questionnaire combinant des réponses directives et non-directives. L’objectif de cette étude terrain était de tester la validité des 3 phases identifiées du développement des Universités d’Entreprise et d’en déterminer les caractéristiques. Les interviewés ont été répartis en trois sous-groupes: managers et salariés d’entreprises disposant déjà d’une université d’entreprise établie (‘propriétaires” N=16), ceux appartenant à des entreprises ayant déclaré leur intention de créer une université d’entreprise (“exprimant le désir” N=9), et ceux provenant de sociétés de prestataires/partenaires/conseil/formation dispensant leurs services aux universités d’entreprise (“fournisseurs” N=15) Cadre du Test : Phases de développement des Universités d’Entreprise Phase Opérationnelle L’UE comme Phase Tactique Phase Stratégique Ecole Université Académie Fonction Département de formation avancée Epine dorsale du réseau de connaissance de l’entreprise Epine dorsale du réseau de connaissance de l’entreprise Rôle clé Structurer les programmes de formation Objectif clé Lier la formation à la stratégie de l’entreprise Créer une base de savoir-faire stratégiques Efficacité Alignement Avantage concurrentiel Relation à l’égard de la stratégie Indirecte et réactive Directe et réactive Directe et proactive Activités principales Regrouper les activités d’éducation de l’entreprise Dériver l’éducation de l’entreprise de sa stratégie Donner forme et concrétiser la stratégie par l’éducation et la recherche and research La fonction principale de l’UE est de gérer et de développer: La relation entre le cursus de l’UE et la stratégie d’entreprise est: La formation d’entreprise 41,2% L’échange des connaissances dans l’entreprise 31,2% Directe et réactive 35% La création de nouvelles connaissances 23,8% Directe et proactive 42,5% Autres 3,8% Quelle fonction de la chaîne de management détient la propriété directe de l’UE? Indirecte et réactive 22,5% Le programme de l’UE est avant tout basé sur la/les ......... de l’entreprise: Stratégie ressources humaines 40% 22,5% Stratégie d’entreprise 40% Management de la Business Unit 5% Stratégies de la Business Unit 15% Management RH 45% Aucun lien clair avec la stratégie 5% Personnel Spécialisé de l’Université d’Entreprise 27,5% Conseil d’Administration L’UE peut le mieux être définie comme étant: Un cadre pour la formation d’entreprise 37,2% Une infrastructure pour l’échange des connaissances 34,6% Une organisation du processus de création de nouvelles connaissances 28,2% Vibes : Les Universités d’Entreprise sont souvent très difficilement discernables des autres formes d’apprentissage et de gestion de la connaissance • Cependant, la moitié d’entre elles environ ont un lien direct avec la stratégie d’entreprise • Près d’un tiers des interviewés disposent d’un personnel spécialisé dans le cadre d’une université d’entreprise • Le Conseil d’Administration n’est propriétaire que dans une minorité des cas • La phase ‘académie’ correspond au plus haut degré et à des résultats optimaux • Ceci est surtout vrai pour les entreprises qui donnent une priorité stratégique à l’acquisition, au partage et au transfert des connaissances et à l’innovation, et pour les entreprises dotées d’une stabilité dont la durée est limitée. Other language versions on www.krauthammer.com BELGIUM FRANCE GERMANY HONG KONG ITALY MOROCCO SINGAPORE SPAIN SWEDEN SWITZERLAND THE NETHERLANDS UNITED KINGDOM USA Briefing Leadership Le New York Times a récemment rapporté que les entreprises appartenant à la tranche supérieure des 20% de celles investissant dans la formation et le développement de leur personnel réalisaient un bénéfice d’exploitation moyen de 16.2% par an, soit 6.5% de plus que l’indice de référence retenu (Wilshire 5000). Parallèlement, Meister appelle à l’utilisation de critères d’appréciation tant qualitatifs que quantitatifs. Les critères comme l’investissement consacré par employé, la cohérence avec les objectifs commerciaux, la satisfaction des actionnaires, les résultats en termes de part de marché et de productivité accrue, le contrôle des coûts et l’innovation doivent tous être pris en considération. (Meister, 2002). Questions clés Pourquoi? Quoi? 1. De quel type de connaissance l’organisation a-t-elle besoin pour réaliser ses objectifs commerciaux? Pourquoi? But Quoi? Vision, mission, marchés, tendances, valeurs et principes, positionnement, compétitivité, exigences du client, exigences et attentes de l’actionnaire, attrait, Développement du Capital Humain, vitesse 2. Quelle part de cette connaissance est à la fois partagée par l’entreprise et par son personnel ? Pourquoi? Positionnement & Concurrence Quoi? Capture, échange, tacite-explicite, propriété intellectuelle tangible-intangible, continuité 3. De quelle manière la connaissance critique est-elle capturée, protégée et maintenue pour toutes les parties concernées ? Pourquoi? Connaissance critique Quoi? Culture, systèmes, qualité, innovation, pouvoir R&D, croyances en matière de collaboration et de concurrence. Connaissance de première-seconde main (innovation-excellence opérationnelle) 4. Comment la création de la connaissance est-elle organisée? Pourquoi? Compétences de base Quoi? Innovation, recherche & développement, besoins du marché, systèmes, centralisés ou décentralisés, formation spontanée, systèmes de récompense- prime, mesure du retour sur investissement, cycle de vie, productivité, vitesse 5. Comment l’échange de connaissance est-il organisé? Pourquoi? Identifier les points facilitant la structuration & les barrières et obstacles Quoi? Meilleures pratiques actuelles, benchmarking, culture, système de récompense, ICT, centralisé/ décentralisé, formation, coaching, barrières et obstacles, tutorat, université d’entreprise, productivité et rendement 6. Comment le transfert de la connaissance & des compétences vers les employés est-il organisé? Pourquoi? Identifier des approches efficaces et stimulantes Quoi? Collectif, individuel, approche top-down-approche bottom-up, ateliers- salle de classe, E-learning, centralisé- décentralisé, formation, coaching, tutorat, université d’entreprise, productivité et rendement, vitesse 7. Quelles conditions facilitent la création, l’échange et le transfert de la connaissance au niveau de l’organisation? Pourquoi? environnement stimulant Quoi? ICT, systèmes RH, style de management-coaching, écoleuniversité-académie, culture, style de management, budgets, temps, primes, mesure des performances, dynamique. Briefing Web • • • • Autres versions linguistiques de ce document Autres initiatives de recherche et articles Informations sur Krauthammer International GRATUIT Salle de lecture virtuelle www.krauthammer.com Briefing Krauthammer Formation, coaching et conseil dans le cadre du développement du capital humain. Nous offrons des solutions d’entreprise dans les domaines suivants : productivité des ventes, implémentation du changement, développement et apprentissage. A un niveau plus individuel, nous créons des cursus d’apprentissage par le biais de programmes de formation ouverts. 16000 participants ont été formés par Krauthammer International l’année dernière. Contactez votre bureau local pour de plus amples informations ou pour recevoir un exemplaire de notre approche. Belgium / Head Office + 32 (02) 359 96 90 France + 33 (1) 55 12 51 00 Germany + 49 (0221) 68 90 10 Hong Kong + 852 2521 2839 Italy + 39 (02) 49 81 499 Morocco + 212 (07) 77 59 00 Singapore + 65 778 5231 Spain + 34 (93) 301 15 53 + 34 (91) 372 99 75 Sweden + 46 (08) 545 03 840 Switzerland +41 (022) 999 08 50 + 41 (01) 363 23 22 The Netherlands + 31 (071) 364 33 44 United Kingdom + 44 (020) 8770 7200 United States + 1 (404) 812 00 52
