Entreprise - Patrick MONASSIER

Entreprise
Patrick Monassier
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Contenu
Articles
Entreprise
1
Fonctionnement et organisation de l'entreprise
13
Management
19
Stratégie d'entreprise
27
Marketing
33
Vente
41
Gestion de la qualité
45
Logistique
52
Gestion des ressources humaines
57
Références
Sources et contributeurs de l'article
63
Source des images, licences et contributeurs
64
Licence des articles
Licence
65
Entreprise
Entreprise
Une entreprise est une structure économique et sociale qui regroupe des moyens humains, matériels, immatériels
(service) et financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients
dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole) avec un objectif de rentabilité.
Une entreprise est généralement une structure légale : une société - anonyme, par actions, à responsabilité limitée,
coopérative, etc.
L'entrepreneur
L'entrepreneur est avant tout un individu qui anticipe un besoin, assemble et organise les outils et les compétences
nécessaires pour satisfaire ce besoin. Ce faisant, il prend le risque que ce besoin ne se matérialise pas ou que les
moyens qu'il a mis en place pour le satisfaire se révèlent inadéquats.
Le terme "entrepreneur" fait appelle à des notions de création et d'innovation[1] , et se distingue donc de celui de chef
d'entreprise. Pourtant, ces deux termes bien que relevant de réalités différentes, caractériseront souvent les mêmes
personnes : un entrepreneur est un chef d'entreprise, si il pilote lui-même son projet et un chef d'entreprise peut être
qualifié d' "entrepreneur" de part les objectifs intrinsèque de sa fonction.
Historiquement, l’entrepreneur est un intermédiaire, un courtier en travail : on lui passe des commandes fermes de
biens ou de services, il recherche les ouvriers qui vont produire chacun une partie de cette commande et il s’assure de
la bonne livraison. Ceci dans un contexte où la division du travail est trop peu marquée, où les ouvriers travaillent à
domicile, et disposent de leurs outils et même de leurs machines (métier à tisser par exemple).
Avant la révolution industrielle, un entrepreneur est surtout un « homme-orchestre » capable d'optimiser les besoins
en capitaux et les ressources humaines pour mener une activité licite et profitable, les moyens de production et la
force de travail n'étant pas encore regroupé au sein d'entreprise.
On retrouve encore au XXIe siècle ce type d’organisation, par exemple, dans l’industrie du transport, les services
(ingénierie...) où à côté de grands groupes, des indépendants sont propriétaires de leur outil de travail (par exemple,
camions, péniches ou barges) et trouvent leurs donneurs d’ordres par l’intermédiaire de courtiers.
Avec la révolution industrielle, les entrepreneurs changent, ils regroupent des machines sur un même lieu de travail
et conservent les mêmes ouvriers longtemps, ce qui donne naissance aux entreprises au sens traditionnel. On voit
alors immerger la figure de l'entrepreneur-chef d'entreprise(un exemple connu étant celui d' Henry Ford )
Typologie et statuts juridiques
Les entreprises peuvent être classées selon plusieurs critères :
Classification par secteur économique (déterminé par leur activité principale)
• Secteur primaire (agriculture, sylviculture, pêche, parfois mines),
• Secteur secondaire (industrie, bâtiment et travaux publics),
• Secteur tertiaire (services),
Par delà cette classification classique, des auteurs distinguent un secteur quaternaire (recherche, développement et
information)
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Entreprise
Classification par taille et impact économique
Selon la définition de la Commission européenne dans sa recommandation 3002/361/CE du 6 mai 2003[2] , les
entreprises sont classées comme :
• micro-entreprise : Sous-catégorie des TPE définie en France par un chiffre d'affaires inférieur à 76300 euros pour
celles réalisant des opérations d'achat-vente et à 27000 euros pour les autres (selon l’article 35 de la loi du
1er août 2003 pour l’initiative économique).
• très petite entreprise (TPE) : moins de 10 salariés avec soit un chiffre d'affaires inférieur à 2 millions d'euros par
an, soit un total bilan inférieur à 2 millions d'euros.
• petite entreprise (PE) : entre 10 salariés et 49 salariés avec soit un chiffre d'affaires inférieur à 10 millions d'euros
par an, soit un total bilan inférieur à 10 millions d'euros.
• moyenne entreprise (ME) : entre 50 salariés et 249 salariés avec soit un chiffre d'affaires inférieur à 50 millions
d'euros par an, soit un total bilan inférieur à 43 millions d'euros.
• Grande entreprise : 250 salariés et plus ou à la fois un chiffre d'affaires supérieur ou égal à 50 millions d'euros par
an et un total bilan supérieur ou égal à 43 millions d'euros.
• groupe d'entreprises : comporte une société mère et des filiales
• entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend une entreprise pilote travaillant avec de
nombreuses entreprises partenaires - Voir la liste des entreprises françaises en fonction de leur taille [3].
Classification par branche et secteur d’activité (classification INSEE)
• Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la même activité principale.
• La branche : Ensemble d’unités de production fournissant un même produit ou service.
Classification par statut juridique
• Les Établissements commerciaux ou industriels
• Les administrations centrales correspondant à chacun des ministères; avec leurs subdivisions lorsque celles-ci ont
une personnalité morale autonome (régiments, lycées, etc.)
• Les collectivités territoriales, régions, départements, communes, et les Com, Dom, Rom, (communes,
départements et régions d'outre-mer);
• Les sociétés civiles immobilières et les copropriétés;
• Les entreprises publiques, gérées par l’État,
• Les ordres professionnels et les Sociétés civiles professionnelles,
• Les sociétés coopératives, dans lesquelles les associés dirigent (salariés, consommateurs, habitants, bénéficiaires
du service...)
• Les associations, entreprises privées dont les bénéfices doivent être intégralement réinvestis,
• Les sociétés mutuelles
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Entreprise
Autre classification transversale
Une autre forme de classement distingue trois grands types d'entreprises[réf. nécessaire] existant dans tous les pays :
• les entreprises privées à but lucratif (ex : TPE, PME, Grands Groupes),
• les entreprises privées à but non lucratif (relevant de l'économie sociale),
• les entreprises publiques (ex :SNCF...).
Les statuts juridiques en France
Le fait d’entreprendre est, dans tous les pays, encadré par une règlementation. La plupart des entreprises fonctionnent
donc dans un cadre prédéterminé par la loi : le droit des sociétés.
L'entreprise individuelle
Dans le contexte d'une économie capitaliste, il est possible d'avoir une entreprise à titre personnel : il s'agit alors
d'une entreprise individuelle, c'est-à-dire que l'entrepreneur exerce directement et en son propre nom l'activité
économique. La distinction entre entreprise et établissement est importante : un établissement est une unité de
production qui dépend d'une entreprise.
Cela n'exclut pas l'existence d'un nom commercial mais, d'un point de vue juridique, seule la personne physique
qu'est l'entrepreneur s'engage (signature des contrats, naissance des droits et obligations découlant de l'activité
directement dans le patrimoine de l'individu).
L'exercice d'une activité sous forme d'entreprise individuelle concerne en général les microentreprises. Par exemple,
en France, 96.6 % des 3 millions d'entreprises sont des très petites entreprises de 0 à 3 collaborateurs.
Aucun capital minimum n'est imposé par la loi.
Les entreprises personnes morales
Il est aussi possible de constituer une personne morale sous forme de société. Celle-ci peut grouper plusieurs
participants à son capital et est apte à faire des actes de gestion. Les diverses formes de sociétés varient selon les
pays.
Il convient alors de distinguer la propriété effective de l’entreprise et le pouvoir d’accomplir des actes de gestion au
nom de la société. Selon la forme sociale, le responsable de la marche courante de l’entreprise sera appelé un gérant,
Président-directeur général ou Directeur général. Le titulaire de cette fonction peut être détenteur de parts sociales ou
d’actions ou être mandaté pour cela par l'assemblée générale des associés.
Le droit des sociétés français distingue notamment les statuts de société anonyme (SA), société à responsabilité
limitée (SARL), société par actions simplifiée (SAS), société civile (SC) et société en nom collectif (SNC).
Le fait qu’une entreprise utilise une forme de société par actions n’implique pas nécessairement que ces titres soient
cotés en bourse (ou même qu’elle soit considérée comme faisant un appel public à l'épargne). Si c'est le cas, des
achats en bourse ou des offres publiques peuvent faire changer la majorité de contrôle de l'entreprise, et aboutir aussi
au changement de sa direction.
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Entreprise
Finalités
Objectifs généraux
La fonction première d’une entreprise varie selon l’entreprise ou même selon les points de vue au sein d’une même
entreprise (par exemple, point de vue de l'actionnaire, de l'employé, du syndicat, de la direction...). Parmi les
différentes fonctions opérationnelles habituellement observées, on trouve :
• servir le marché, en produisant et distribuant des biens et services correspondant à une demande solvable. C’est sa
seule justification économique, aucune entreprise ne pouvant survivre sans en faire sa priorité, à moins d’être
protégée et en dehors du champ de la concurrence (ex. : cas de certains services publics), ce qui, d'un point de vue
purement économique, peut la conduire à consommer plus de ressources qu’elle ne présente d’utilité.
• gagner de l’argent, c’est-à-dire extraire des bénéfices financiers en « récoltant plus d’argent que d’argent investi »,
notamment pour attirer les investisseurs institutionnels et les petits actionnaires,
• produire un excédent de trésorerie, qui sera investi avec un plus grand profit dans le développement des activités
ou une autre entreprise (dans le cadre d'un « groupe »).
• maximiser, selon le statut, l'utilité sociale (améliorer la situation de la société) ou le profit (différence entre le prix
de vente et le coût des ressources consommées).
• atteindre un but technique : réalisation d’un ouvrage (tunnel, pont, route...), fabrication d’un produit manufacturé,
la conception et réalisation d’un service donnant satisfaction à un client. Ce but technique peut lui-même être
extrêmement varié, on citera notamment :
• les activités qui ne sont pas, pour l’entrepreneur, l’enjeu principal, mais un moyen au service d’une autre
activité : par exemple la possession d'un groupe de presse, de production de ressources stratégiques ou
d’entreprises vecteurs d’images (à l’exemple de la présence des cigarettiers dans l’industrie du prêt-à-porter),
• les coopératives agricoles qui sont des entreprises qui visent à dégager un bénéfice non pour elles-mêmes, mais
pour les coopérateurs adhérents,
• les « entreprise d'insertion » visent à rendre aptes leurs employés à occuper un travail « normal », sans chercher
dans certains cas (atelier chantier d'insertion) à générer du bénéfice.
Certaines sociétés peuvent détourner les fonctions premières de l'entreprise, notamment pour :
• camoufler des activités légales ou illégales (ex. : certaines activités comme le jeu, le change, le lavage de voitures,
l'immobilier... sont connues pour permettre le « recyclage » ou le « blanchiment » de l'argent issu d'activités
illégales).
Divers points de vue politiques sur l'utilité fonctionnelle de l'entreprise privée ont été formalisés au cours de l'histoire
et de l'élaboration de la pensée économique :
• de son inutilité totale, aboutissant à sa suppression et/ou sa collectivisation,
• à sa complète utilité (notamment en termes de création d'emplois), aboutissant à son encouragement et au
développement des PME, des TPE, des sociétés artisanales et des professions libérales.
Recherche des bénéfices
Finalité des bénéfices : rémunérer le risque pris par l'actionnaire
Parmi les différents buts possible pour une entreprise, la recherche du bénéfice occupe une place importante. Le
bénéfice de l’entreprise (différent du profit) sert avant tout à rémunérer le capital investi.
Dans le cas des entreprises dites capitalistes, si un investisseur (une des personnes qui financent l'entreprise) décide
de le placer dans une entreprise plutôt que de le conserver, c’est qu'il souhaite que l’argent ainsi placé dans
l’entreprise lui rapporte plus. Si une entreprise ne génère pas un profit suffisant redistribué sous forme de dividendes,
sa réputation ternit et elle n’attire plus les investisseurs. Sa capacité de développement (en général consommatrice de
capitaux pour - par exemple - ouvrir des filiales à l'étranger ou démarrer de nouveaux programmes d'innovation)
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Entreprise
voire sa survie s'en trouvent alors obérées, voire peuvent être remises en cause.
Pour chaque secteur d’activité, il existe un niveau de profit « normal » attendu. Ainsi, par exemple, dans le secteur
pharmaceutique des années 2000, le niveau moyen de profit attendu était de 15 % par an du capital investi. Si une
entreprise génère moins de profit, les actionnaires qui y ont placé leurs économies (directement ou plus souvent
indirectement via une banque ou une caisse de retraite) sont déçus, perdent éventuellement confiance dans
l'investissement consenti et vendent leurs actions : le prix de l’entreprise (qu’elle soit en bourse ou non) diminue alors
et les investisseurs restants y perdent.
Une entreprise capitaliste dont les profits sont faibles trop longtemps n’a pas de justification économique : elle est en
général fermée ou rachetée. Dans le cas d'entreprise de l'économie sociale, elle perdura si elle apporte une utilité
sociale à la société (ex. : entreprise de réinsertion) et si elle trouve un bailleur de fonds apte à en financer les pertes
éventuelles (ex. : collectivité territoriale). Enfin, les entreprises familiales - à la fois privées et non cotées - peuvent
trouver un équilibre entre profits élevés et utilité sociale, tout en réussissant sur le long terme, notamment par leur
taille à l'échelle humaine et la proximité du management vis-à-vis des salariés.
L'origine du bénéfice
De manière simplifiée, la rentabilité d’une activité s’obtient en vendant le plus cher possible un produit ou service et
en dépensant le moins possible pour le produire.
On distingue des revenus normaux et des revenus exceptionnels :
• Les revenus normaux sont les produits des ventes et des opérations financières courantes sur l'année en cours
(crédits clients et fournisseurs)
• Les revenus exceptionnels ne font pas - par définition - partie des opérations courantes de l’entreprise. Il peut
s’agir de vente d’actifs (bâtiments, machines, etc.), de vente de filiales ou d'opérations comptables diverses (ex. :
réévaluation de la valeur financières d’un stock).
La marge, calculée comme différence entre le prix de vente et le coût de revient des marchandises incorporées dans
le produit vendue représente la principale contribution au bénéfice de l’entreprise.
Pour augmenter cette marge, il existe uniquement deux leviers :
• augmenter le prix des produits ou services vendus (ex. : vendre un véhicule automobile à 15000 €),
• diminuer le coût de production des produits ou services vendus (ex. : produire le véhicule avec 12000 €).
Les moyens d’action sur la réduction des coûts sont extrêmement divers, notamment :
•
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•
•
•
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négocier avec les fournisseurs pour baisser les prix d’achat des marchandises incorporées,
améliorer la qualité pour produire avec moins de rebut,
améliorer la productivité des machines,
améliorer la productivité des hommes (amélioration de la qualification, ajustement du ratio entre la rémunération
fixe et celle indexée sur les résultats, amélioration des conditions de travail, audit des pratiques dans le but de les
améliorer, meilleure gestion du personnel, management des compétences, audit des outils),
diminuer les taxes et prélèvements sur la production (impôt sur les profits, diminution des cotisations salariales
des caisses sociales ou de retraites, bénéficier d'exonérations)
réduire les stocks pour réduire le capital immobilisé,
négocier des conditions de règlement plus rapides vis-à-vis des clients afin d'avoir moins de frais financiers.
utiliser des logiciels libres pour réduire le capital immobilisé par les logiciels propriétaires payants
s'implanter à côté des lieux de production des matières premières.
réduire la masse salariale et les avantages sociaux
• utiliser l'analyse de la valeur (c'est souvent le moyen le plus puissant puisque on peut réduire parfois les coûts
dans des proportions considérables)
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Entreprise
Innovation
La solution à ces déplacements mondiaux des centres de production de faible valeur ajoutée passe par l’innovation, la
création d’activités à forte valeur ajoutée (ex. : Airbus A380, TGV, automobiles intelligentes, microprocesseurs,
nouveaux matériaux, logiciels sophistiqués, biotechnologies, armements, centrales nucléaires, robot d'assistance aux
personnes âgées, textiles intelligents, haute couture...) demandant une main d'œuvre créative et hautement qualifiée,
ainsi que le développement de services de proximité.
En 2008, les services représentent 70 % du PIB du monde occidental, ce qui consacre l’évolution des pays
développés vers l’économie post-industrielle[réf. nécessaire].
Critiques et défense de l'entreprise
L'entreprise privée, en tant qu'entité de création et de partage des richesses, a fait l'objet de nombreuses critiques. La
critique, provenant en particulier depuis le XIXe siècle de la pensée du socialisme et du christianisme social, s'est
révélée plus profonde dans les pays de culture catholiques (dans lesquels les rapports de la morale avec l'argent sont
complexes) que dans les pays de culture protestantes, dans lesquels la position et la fonction sociale de chaque
individu est considérée comme étant le fruit de la volonté divine (selon la thèse de Max Weber sur l'éthique
protestante et le capitalisme).
L'entreprise privée est considérée par certains détracteurs comme une entité faisant primer ses intérêts particuliers
au détriment de l'intérêt général.
• La critique socialiste apparue au XIXe siècle s'est d'abord portée sur les conséquences économiques avec la
question de la répartition inégalitaire des richesses crées par l'entreprise, au profit des capitalistes (la rémunération
du capital) et au détriment des salariés (qui apportent leur travail). Elle a notamment été théorisée par Karl Marx.
• Les critiques concernant l'influence des entreprises sur le pouvoir politique se sont ajoutées. Dans la théorie
marxiste, la "superstructure" sociale, qui comprend les pouvoirs politique et religieux est au service de l'«
infrastructure » économique. Cette critique, sur le lien entre hommes politiques et entreprises, même en dehors du
courant de pensée marxiste, est très vivace au début du XXIe siècle.
• Les entreprises sont accusées de mener un jeu géopolitique propre, dicté par leurs seuls intérêts, indépendant voire
contradictoire avec celui les politiques étrangères nationales ou internationales (par exemple sur la question des
droits de l'homme). Historiquement, les (ou des) entreprises privées ont été accusées d'avoir promu le
colonialisme et l'impérialisme occidental et la guerre. C'est par exemple la critique de Lénine sur l'impérialisme,
stade suprême du capitalisme.
• À partir de la fin du XXe siècle, les entreprises ont été accusées de dégrader l'environnement dans le cadre de leur
activité.
D'autres critiques se sont focalisées sur le fonctionnement interne de l'entreprise privée. On relèvera notamment :
• La critique d'exploitation du salarié compte tenu de l'asymétrie des rapports de force entre employeurs et
employés, notamment en période de chômage.
• Des critiques sur la ligne de partage de la richesse (des gains de productivité, des bénéfices) entre ceux qui
apportent le capital et ceux qui apportent le travail.
• La critique du pouvoir dans l'entreprise qui appartient traditionnellement aux agents apportent les capitaux et non
à ceux qui fournissent leur travail. D'où des tentatives d'équilibrage à travers par exemple la cogestion en
Allemagne.
• La critique des formes de pression exercée sur le salarié et conduisant à des phénomènes de stress, évoqués
notamment à partir de la fin du XXe siècle.
Face aux critiques, les défenseurs des entreprises soulignent que l'intérêt privé va en fait dans le sens de l'intérêt
général :
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Entreprise
• L'entreprise privée constitue le moyen le plus efficace d'allocation des ressources (capital, travail, matières
premières et énergie) compte tenue notamment de la contrainte de rentabilité.
• L'entreprise privée constitue le moteur le plus efficace de la croissance économique et de l'innovation technique.
Même quand elle n'est pas à sa source, l'entreprise est le vecteur d'application et de diffusion des innovations
techniques.
• L'entreprise, guidée par le souci de son développement et de sa rentabilité, ne tient pas compte des distinctions de
nationalité, de race ou de sexe pour ne se baser que sur le mérite personnel. L'entreprise est alors considérée
comme un facteur de paix et de rapprochement international et d'intégration des personnes différentes.
En ce qui concerne le fonctionnement interne de l'entreprise, ses défenseurs ajoutent que l'entreprise peut au
contraire être un lieu d'épanouissement personnel. Les cas les plus en pointe de cette tendance se situent dans les
entreprises de nouvelles technologies, dans lesquelles les entrepreneurs sont souvent jeunes et les rapports humains
moins formels (la culture de la startup cool). La transformation de certaines entreprises en véritables lieux de vie,
avec espaces de détente collectif à proximité, a été considérée par certains comme un moyen insidieux de contrôle de
l'employé.
Certaines grandes entreprises privées ont développé depuis le XIXe siècle des programmes sociaux et culturels pour
leurs employés (cantines, logements, cours, activités sportives et culturelles, vacances). Ces pratiques, parfois issues
du christianisme social, ont été dénoncées en Occident par la pensée socialiste comme relevant du paternalisme. À
l'extrême, certaines entreprises ont donné naissance, avec les logements ouvriers, à de véritables villes (par exemple
en France, Anzin ou Decazeville). Ces pratiques ont tendance à disparaître avec la tendance au recentrage des
entreprises sur leurs cœur de métier.
Prise en compte des impératifs de développement durable
Certaines entreprises se sont souciées de relégitimer leur rôle dans la société à travers divers vecteurs,
particulièrement notables à partir de la fin du XXe siècle :
• Les rapports de développement durable rédigés par les grandes société mettent en avant leur rôle social et
environnemental. La communication sur les efforts en faveur de l'environnement est devenue un argument majeur
au début du XXIe siècle. En France, elle est rendue obligatoire par la loi sur les nouvelles régulations
économiques (article 116).
• Le mécénat (artistique, humanitaire, social, etc.) constitue autant un moyen de légitimation de la place de
l'entreprise qu'une action de communication institutionnelle en faveur de l'image de l'entreprise.
• En France, le thème de l'« entreprise citoyenne », en vogue au tout début des années 2000, a fait avancer la
réflexion sur la place de l'entreprise dans la société.
L'évaluation de l'entreprise se fait dans ce cas par des agences de notation sociétale, qui examinent les rapports de
développement durable pour noter les entreprises. Les investissements socialement responsables permettent de
s'orienter vers les entreprises les mieux notées sur le plan sociétal.
Ainsi, une nouvelle forme d'entreprise pourrait émerger, qui prendrait en compte les intérêts à long terme de
l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise, et non plus seulement le seul intérêt à court terme des seuls
actionnaires. En effet, le développement durable fait intervenir non seulement le marché, mais aussi l'État et la
société civile.
Le mode de gouvernance des entreprises conforme au développement durable s'appelle la responsabilité sociétale
des entreprises.
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Entreprise
Organisation et fonctionnement
Acteurs : actionnaires, dirigeants, salariés
L'entreprise fonctionne avec plusieurs types d'acteurs :
• Les détenteurs du capital de l'entreprise, lorsque le support juridique de l'entreprise est un contrat de société (les
actionnaires, propriétaires des parts sociales de la société),
• La direction de l'entreprise (mandatée par les actionnaires lorsqu'il y en a),
• Les employés de l'entreprise (recrutés par la direction de l'entreprise).
Selon la taille et le statut juridique choisi par l'entreprise, ces acteurs sont parfois confondus : une cordonnerie
fonctionnant avec une personne unique peut soit relever d'une activité artisanale sans capital ni salarié, soit être
constituée en société, la même personne étant à la fois détentrice du capital, mandataire social et unique salarié.
Les entreprises plus grandes sont généralement constituées en société et ces acteurs sont différenciés.
Les actionnaires
Les actionnaires détiennent le capital de la société qui porte l'entreprise. Leur rôle est d'apporter les fonds financiers
nécessaires au développement de l'entreprise, de choisir les membres de la direction et de vérifier la bonne
administration des affaires par la direction. Ils perçoivent des revenus sur les bénéfices de l'entreprise, dénommés
dividendes.
La direction
Elle est composée de personnes chargées de la gestion des affaires courantes de l'entreprise et du déploiement de la
stratégie d’entreprise validée par les actionnaires.
Sa rémunération est en général formée d'un salaire, ainsi que d'une forme d'intéressement, souvent sous la forme de
stock options ou de bonus financiers plus ou moins indexés sur la performance de l'entreprise.
Les salariés
Ils sont en général composés :
• des cadres, chargés de la gestion et de la conduite des opérations par l'encadrement des ressources humaines
appropriées,
• des employés, chargés de l'exécution des processus commerciaux et de production en liaison avec l'encadrement.
Ils perçoivent un salaire en échange de leur travail fourni au sein de l'entreprise.
Des acteurs en coopérations ou en compétitions
Certaines approches de l'entreprise reposent sur le principe que les trois catégories d'acteurs de l'entreprise privée
(actionnaires, direction, salariés) sont porteurs d'intérêts divergents et elles opposent les intérêts des salariés et ceux
des actionnaires.
D'autres approches de l'entreprise reposent sur une vision systémique plus régulée et plus coopérative entre les trois
catégories d'acteurs.
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Entreprise
Gouvernement d'entreprise
La notion de gouvernement d'entreprise (ou gouvernance en franglais) est apparue à la fin du XIXe siècle pour
accompagner un renversement du pouvoir au sein de l'entreprise.
• Dans l'entreprise classique selon le modèle du XIXe siècle, comme dans les PME, le pouvoir appartient aux
actionnaires, qui sont les propriétaires de l'entreprise. Même s'ils délèguent, dès le XIXe siècle, la gestion à des
cadres et des ingénieurs, les contacts sont fréquents et le contrôle étroit.
• Le développement de la taille des entreprises a entraîné à la fois une complexité croissante des fonctions de
direction des grandes entreprises, avec des spécialisations, et la dispersion de leur actionnariat. Le véritable
pouvoir est passé aux mains des dirigeants opérationnels de l'entreprise, tandis que le contrôle de l'actionnaire est
devenu plus lointain, parfois réduit au seul rituel de l'assemblée générale annuelle des actionnaires. Cette ère des
managers a été théorisée par James Burnham en 1941 édition français préfacée par Léon Blum en 1947).
• Avec la "Révolution libérale" des années 1980 et la généralisation du principe du marché, il est apparu que les
intérêts des managers ne coïncidaient pas toujours avec ceux des actionnaires. Par exemple, le manager peut
privilégier une stratégie axée sur la croissance et la taille de l'entreprise, tandis que l'intérêt de l'actionnaire
pourrait être de privilégier la rentabilité de l'entreprise et de son action. Le thème du gouvernement d'entreprise,
apparu en France au milieu des années 1990 avec notamment le rapport Viénot, tend à rendre aux actionnaires
une part du pouvoir qu'ils ont perdu. Il s'exprime de plusieurs façons:
• La règlementation s'est durcie en ce sens (loi NRE, en France), renforçant les obligations de la direction de
rendre compte de son travail devant les actionnaires.
• La séparation des fonctions entre représentation des actionnaires (rôle du président du conseil d'administration
ou du conseil de surveillance) et direction opérationnelle (rôle du directeur général ou du président du
directoire) constitue une forme de réponse.
• Les exigences de retour sur capitaux investis (ROE ou ROCE) marquent la prise en compte au niveau des
objectifs financiers des entreprises de l'intérêt de l'actionnaire.
• Le développement des politiques de stock options, au cours de ces mêmes années, va également dans la
logique de lier l'intérêt du manager avec celui de l'actionnaire.
Organisation
Une entreprise repose sur un certain nombre de fonctions vitales qui assurent son fonctionnement. Henri Fayol en a
distingué six: technique, commerciale, financière, de sécurité, comptable (informationnelle), administrative (de
gestion).
Généralement, les entreprises instaurent une hiérarchie parmi leurs employés : ceux qui sont situés à un échelon
inférieur (ex. : équipiers, collaborateurs, employés...) obéissent à ceux situés à un échelon supérieur (managers,
cadres, chefs de projet...). Cette organisation hiérarchique peut se justifier par l'existence de coûts de transaction,
justification qui découle du théorème de Coase et est développée par les travaux d'Oliver Williamson. La
hiérarchisation est combinée à une spécialisation des activités dans la structure organisationnelle de l'entreprise.
Cette question de l'organisation a été étudiée notamment par Henry Mintzberg dans son ouvrage: Structure et
dynamique des organisations.
Les entreprises sont généralement organisées avec :
• Des entités opérationnelles, qui sont généralement axées sur les métiers (par exemple, en 2008, le groupe
Danone est organisé en trois pôles : produits laitiers frais, biscuits et produits céréaliers, boissons). Les grandes
entreprises monométiers peuvent être organisées en entités régionales (par exemple, Amériques,
Europe-Moyen-Orient-Afrique (ou Emea, regroupement courant dans les entreprises au début du XXIe siècle),
Asie).
• Des fonctions transversales, fonctions "de siège" communes au groupe, ou parfois décentralisées par pôle ou
région du monde. Classiquement, on trouve là les fonction de direction générale, de direction financière (dont la
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Entreprise
gestion, la comptabilité, le contrôle de gestion), de ressources humaines, de marketing et communication, de
recherche et développement, d'informatique, etc.
Les fonctions transversales peuvent être :
• exercées en interne par des salariés de l'entreprise.
• sous-traitées à des entreprises extérieures prestataires de service (ex: communication externe, prestations de
recherche et développement).
• voire exercées par une personne travaillant seule, en général intervenant comme consultant externe (ex: expert
qualité).
La gestion
Méthodes de gestion
Une entreprise doit être managée dans sa globalité.
Il convient donc d'appliquer l'ensemble des méthodes de Management dédiées aux diverses composantes de
l'entreprise :
• Les ressources humaines
• Les finances
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•
•
Les services comptables
les services commerciaux
Les services techniques
Etc.
Informatique de gestion
Il existe deux types d'outils pour la gestion des entreprises :
• des outils généralistes, telles que les suites bureautiques qui permettent de produire des documents, des tableaux,
des présentations commerciales ;
• des outils de gestion.
Ces derniers permettent de gérer chacune des fonctions de l'entreprise. Aujourd'hui, la plupart d'entre elles optent
pour un Progiciel de gestion intégré ou PGI qui a l'avantage de centraliser les données de gestion au sein d'une base
de données unique.
Autrefois réservés aux grandes sociétés, ces outils sont de plus en plus répandus dans les PME/PMI.
Autres thèmes importants
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Alliances et partenariats
Comptabilité
Contrôle de gestion
Finance
Fiscalité
Gestion de la qualité
Logistique
Production
Ressources humaines
Restructuration
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Entreprise
Mesures des performances
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•
Analyse financière
Capacité d'autofinancement (Cash flow)
Chiffre d'affaires
Compétitivité
Cours des actions
Évaluation d'entreprise
Notoriété
Part de marché
Productivité
Résultat net
Rentabilité
Tableau de bord
Valeur ajoutée
Concurrence
Pour le droit de la concurrence, la forme juridique (personne morale de droit privé ou de droit public, société,
association) et le but (lucratif ou pas) de l'entreprise sont indifférents. Ainsi pour le droit communautaire, « la notion
d'entreprise comprend toute entité exerçant une activité économique, indépendamment du statut juridique de cette
entité et de son mode de financement » (Cour de Justice des communautés européennes (CJCE), arrêt Höfner, 1991).
Néanmoins, n'exerce pas une activité économique, et n'est plus une entreprise soumise au droit de la concurrence,
l'organisme qui remplit une fonction exclusivement sociale (CJCE, Poucet 1993) ou celui qui exerce des prérogatives
de puissance publique (CJCE, Eurocontrol, 1994).
•
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•
Acquisition et cession d'entreprise
Concurrence
droit de la concurrence
Fusion
Monopole
Oligopole
Plan marketing
Entreprises en difficulté
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•
•
•
Cessation de paiement
Dépôt de bilan
Faillite
Redressement judiciaire
Subventions, aide de l’État et aide des banques
11
Entreprise
Autres
• Contexte de l'entreprise
• Responsabilité sociale des entreprises
• Fonctionnement et organisation de l'entreprise
Voir aussi
Articles connexes
•
•
•
•
•
Grandes entreprises européennes
Liste d'entreprises
Entreprises françaises
Société
Annuaire d'entreprises
Bibliographie
• Management et économie des entreprises de Gilles Bressy et Christian Konkuyt, Editions SIREY, 9e édition,
Paris, 2008. (ISBN 9782247079346)
• Les risques du manager d'Azad Kibarian et Jean-Pierre Thiollet, collection Lire Agir, Vuibert, Paris, 2008. (ISBN
2-71178-734-X) 6
• Manager avec les ERP- Entreprises recevant du public, Architecture orientée services de Jean-Louis Lequeux,
Éditions d'organisation, Paris, 2008. (ISBN 978-2-21254-094-9)
• ERP et PGI- Progiciel de gestion intégré, de J-L Tomas, Dunod, Paris, 2007. (ISBN 978-2-10051-373-4)
• Piloter un projet ERP, de Jean-Luc Deixonne, Dunod, Paris, 2006. (ISBN 2-10007-028-2)
• Leçon d'histoire sur l'Entreprise de l'Antiquité à nos jours, Michel Drancourt, PUF, Paris, 2002 (2de éd.). (ISBN
2-13052-519-9)
• L'Entreprise partagée ? Une pratique différente des relations sociales, Robert Thomas (pseudonyme d'une équipe
sous la direction de Pierre Beretti et avec le concours de Jean-Pierre Thiollet), Maxima-Laurent du Mesnil éditeur,
Paris, 1999. (ISBN 2-84001-173-5)
• Objectif : Entreprise — Le français des affaires, Janine Bruchet, Cornelsen, Berlin, 1992
• Entrepreneurs, entreprises. Histoire d’une idée, Hélène Vérin, PUF, Paris, 1982.
Liens externes
• Définition [4] selon l'INSEE.
Références
[1] Joseph Schumpeter : « L’entrepreneur est un homme dont les horizons économiques sont vastes et dont l’énergie est suffisante pour bousculer
la propension à la routine et réaliser des innovations »
[2] Journal officiel L124 du 20 mai 2003
[3] http:/ / www. aef. cci. fr/ rechercheMulticritere
[4] http:/ / www. insee. fr/ fr/ methodes/ default. asp?page=definitions/ entreprise. htm
12
Fonctionnement et organisation de l'entreprise
Fonctionnement et organisation de l'entreprise
Le mode de fonctionnement et d'organisation des entreprises, bien qu'il varie grandement selon l'entreprise,
repose sur certaines caractéristiques communes; le fonctionnement est influencé par la stratégie, le métier, la taille, la
maturité, l'histoire et la culture de l'organisation.
Une certaine diversité autour de fondamentaux
L'activité d'une même entreprise est répartie au sein de diverses fonctions.
En premier lieu, toute entreprise est organisée autour de deux pôles d'activité opérationnelle : la production et le
commerce. La production regroupe l'ensemble des fonctions qui produisent les biens et les services que l'entreprise
commercialise. Le commerce regroupe l'ensemble des fonctions qui commercialisent les biens et les services que
l'entreprise produit.
Ces deux pôles sont appuyés par d'autres qui leur fournissent des moyens complémentaires, tels que les ressources
humaines ou les services généraux.
L'ensemble de ces fonctions est dirigé par un dirigeant unique, par un collège de dirigeants ou par plusieurs de ces
collèges.
Les grandes fonctions de l'entreprise
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Direction générale et stratégie.
Recherche et développement technologique.
Achats et Logistique (Supply Chain Management).
Production et Ingénierie (étude d’un projet industriel sous tous ses aspects).
Marketing.
Ventes.
Ressources humaines.
Gestion financière.
Contrôle et comptabilité.
Administratif, juridique, fiscal.
Infrastructure et sécurité.
Systèmes d'information.
Qualité / environnement.
Ces fonctions doivent être exercées pour toute entreprise. Elles le sont par des groupes de personnes dans le cas des
grandes entreprises, sous-traitées à des entreprises extérieures ou, à l’extrême, exercées par une personne travaillant
seule. Il n’y a pas de relations directes et automatiques entre les fonctions et les structures d’une entreprises, de
sorte que l’organisation réelle d’une entreprise ne se calque pas forcément sur le découpage décrit ici et les exemples
donnés ci-après de certaines de ces fonctions. Les divers services peuvent ne pas être aussi nettement séparés et
clairement apparents, comme si chacun assurait la totalité d'une fonction et une seule. Il arrive qu'il n'y ait pas de
service correspondant à telle ou telle fonction , la fonction correspondante étant assurée d’une autre façon. Par
ailleurs l’organisation peut être plus souple (interpénétration des tâches) et constamment évolutive.
À noter enfin que le partage des fonctions à l’intérieur des entreprises perd de son sens dans le système de plus en
plus courant de l’entreprise étendue, dans lequel chaque entreprise particulière se centre sur telle(s) ou telle(s)
fonction(s) spécifique(s) dans de multiples réseaux de coopération économique.
13
Fonctionnement et organisation de l'entreprise
Direction générale et stratégie
Entouré d’une grande équipe de conseillers, d’assistants, aidé par un conseil d’administration ou une simple
secrétaire, le directeur administre l’entreprise pour le compte de son propriétaire (actionnaires, société mère…). Il
assure les relations avec les tiers tels que l’administration fiscale, les organisations syndicales, l’administration, les
collectivités locales, les autorités de marché…
Le management établit la stratégie d'entreprise, dont le contrôle de gestion assure la traduction en objectifs
opérationnels et le suivi (voir mesure de la performance).
Le management doit rendre des comptes aux actionnaires de l’entreprise, sur sa stratégie et sa capacité à atteindre les
objectifs fixés. Dans le contexte de la loi sur la sécurité financière, LSF (France) et la loi Sarbanes-Oxley, SOX
(États-Unis d’Amérique), la gouvernance d’entreprise est un concept qui vient s’ajouter aux obligations existantes du
management vis-à-vis des parties prenantes.
Il représente également la société au plan juridique.
Recherche et développement technologique
Son but est de :
Au stade de l'innovation
• Étudier, en relation avec le service commercial, le marché (étude de marché) en observant les concurrents, la
mode, les évolutions économiques, les dépôts de brevets, les enquêtes et études effectuées par les organismes
professionnels et gouvernementaux.
• Concevoir le produit ou le service en fonction des besoins du marché ou d’un client particulier (études à la fois
techniques et marketing)
• Faire de la veille technologique avec pour but de proposer à la Direction un avant-projet pouvant être pris en
compte par l’entreprise, soit dans le cadre de son activité actuelle, soit pour élargir son domaine d’action.
• Faire de la recherche appliquée dans un but d'innovation technologique, établir et tester des prototypes (recherche
et développement)
Au stade de la mise en œuvre
• Rechercher les matières, produits bruts, composants nécessaires à la fabrication
• Établir la liste des pièces, le matériel, les outillages et installations spécifiques nécessaires à la fabrication. Pour
les services il s'agit de la liste des opérations, fichiers, documents, etc.
• À partir de ces éléments, estimer le prix de revient du produit ou service à développer
• Rédiger les notices d’utilisation, les spécifications particulières à la réalisation ou à l’utilisation du produit.
• Établir les plans, les spécifications
• Le Département études, parfois appelé Service technique regroupe le Bureau de calcul, le Bureau d’étude, le
Bureau des projets et parfois un bureau des méthodes chargé des études particulières à l'outil de production.
14
Fonctionnement et organisation de l'entreprise
Achats et Logistique
La gestion de la chaîne logistique (GCL) (en anglais Supply chain management - SCM) est concernée par :
•
•
•
•
la recherche de nouveaux fournisseurs ou sous-traitants
la négociation des contrats (prix, quantités, délais, norme de qualité…)
la gestion des achats et des stocks.
la gestion des flux physiques entre les fournisseurs, l'unité de traitement et les clients.
Le Service achats emploie des acheteurs qui sont en contact avec les services commerciaux des fournisseurs. Ils
négocient les prix, établissent des commandes d’achat ou ordres de sous-traitance, suivent la réalisation des produits
commandés et l’échelonnement des livraisons, contrôlent les factures d’achats. Ils s’assurent que les fournisseurs
disposent de tous les renseignements et documents nécessaires à la définition des pièces ou matières commandées et
sont en liaison avec les contrôleurs du Département qualité.
Le Service des approvisionnements est le complément du Service achats. L'approvisionneur s’assure que tout ce qui
est nécessaire au Département production sera disponible au moment de la fabrication. Il réapprovisionne les stocks
en émettant des demandes d’achat et supervise la gestion des magasins en s’assurant du bon stockage des produits.
Production et Ingénierie
La production concerne tant les entreprises industrielles que celles de services. Elle met en œuvre des moyens de
production et de distribution pour fabriquer, installer et distribuer le produit ou fournir les services selon les plans et
spécifications définis par le Département études avec les équipements, matières, composants, fournitures et
sous-traitance fournis par le Service des approvisionnements.
Dans les entreprises industrielles
• Le Département de la production regroupe plusieurs services en contact avec le Département études, le
Département qualité :
• Le Service ordonnancement s’occupe de la planification du chantier ou de l’atelier et de la gestion de production ;
il prévoit les besoins en ressources (machines et opérateurs) pour assurer la capacité de production nécessaire à
la réalisation de la charge de travail.
• Le magasin d’outillage approvisionne, entretient (affûtage…), gère et fournit les outils et produits courants
(fluides…) nécessaires à la production.
• Le bureau des méthodes établit les gammes de fabrication (listes d’opérations d’usinage, montage,
manutention…) en fonction des produits à fabriquer ou à installer et détermine les outillages, appareils et
machines nécessaires. Il étudie chaque poste de travail en appliquant les règles de l’ergonomie pour obtenir une
productivité optimale avec les conditions de travail et de sécurité les meilleures.
• Le Service expédition emballe et assure l’expédition, le dédouanement et le transport des produits vendus.
Gestion de la qualité
Elle a pour rôle de :
• constituer le dossier qualité du produit fabriqué ou du service proposé en y incluant tous les documents relatifs
aux composants et matières, processus de fabrication, certificats d’habilitation des sous-traitants et de
qualification des fournisseurs, procès-verbaux…
• gérer la bibliothèque de spécifications et de normes de l’établissement.
• pratiquer des audits internes pour vérifier l’application des règles et procédures de l’entreprise ; organise les
audits externes dans le cas de certification de type ISO ; traite les rapports de non conformité constatés sur le
service, en cours de fabrication ou chez le client…
Le Département qualité emploie des contrôleurs et inspecteurs de la qualité qui vérifient la conformité du produit ou
service aux spécifications par des mesures, des prélèvements d’échantillons ou des enquêtes. Les qualiticiens, experts
en statistiques, étudient les variations des processus de fabrication en analysant les mesures et contrôles effectués
15
Fonctionnement et organisation de l'entreprise
aléatoirement ; Le Bureau de normalisation rédige des spécifications internes, il est en liaison étroite avec le
Département études pour rédiger les spécifications définissant le produit ou le service. Il calcule le coût de la
non-qualité et fait des propositions pour la réduire.
La fonction métrologique a pour rôle la gestion des moyens de mesure, de contrôle et d'essai. Ces moyens sont
identifiés, enregistrés, vérifiés. Leur dossier contient les informations relatives aux méthodes d'utilisation et aux
incertitudes de mesure.
Marketing
Le ¨marketing est une discipline qui cherche à déterminer les offres de biens et services en fonction des attitudes des
consommateurs et à favoriser leur commercialisation. On distingue deux volets dans cette discipline : le stratégique
et l'opérationnel. Le premier définit les politiques de segmentation, de ciblage et de positionnement; le second a
comme tâche d'implémenter les 4 éléments du marketing mix, à savoir le produit/la marque, le prix, la distribution et
enfin la communication.
Ventes
Les activités de commerce de l'entreprise sont assurée par le Département commercial, ou direction commerciale.
Le département commercial est chargé de vendre les biens et les services que produit l'entreprise et d'assurer la
relation avec les clients. Il prospecte les acteurs de son marché pour les convaincre d'acheter les produits de
l'entreprise. Il travaille avec les clients de l'entreprise pour d'une part les rendre plus confiants et d'autre part les
convaincre de passer de nouvelles commandes. Il établit les propositions commerciales et négocie les contrats de
vente et définit les offres commerciales et assure la communication de l'entreprise avec l'extérieur.
Il traite les problèmes de facturation en collaboration avec le Département comptabilité. Il peut être chargé de la
formation des clients au produit et de la constitution des dossiers techniques contractuels (documentation, notices…).
Le département commercial est le lien principal entre le client et l'entreprise, et donc la direction de l’entreprise, le
Département des études, le Département de gestion, le Département production.
SAV
Le Service après-vente, dit SAV, assure la maintenance des produits ou installations vendus, l’assistance au client
dans ou hors du cadre de la garantie. Il est organisé pour approvisionner, faire réaliser, maintenir en stock et
distribuer les pièces de rechange. Il fait remonter au Département études et au Département qualité les plaintes des
clients, les pannes récurrentes.
Ressources Humaines
Son rôle essentiel est de gérer l’ensemble des salariés depuis l’embauche jusqu’au départ de l’entreprise. Il est chargé
du recrutement, de la gestion des stagiaires, de la distribution des médailles du travail et des relations avec le comité
d’entreprise. Il inclut généralement :
• le Service des Appointements et Salaires dont le rôle est de communiquer au Service de Comptabilité Générale la
liste des virements à effectuer au titre des salaires.
• le Service Formation
• le Service HSE qui s’occupe des problèmes liés à l’hygiène, la sécurité et à l’environnement.
• le Service social gère les difficultés rencontrées par les membres du personnel, le logement et le transport collectif
des salariés.
16
Fonctionnement et organisation de l'entreprise
Contrôle et comptabilité
Elle gère les comptes et les ressources financières de l’entreprise tout en assurant l’interface avec les banques,
l’Administration fiscale, les clients et fournisseurs…
• Le Service de comptabilité générale établit le bilan, le compte de résultat et l'annexe ainsi que toutes les
déclarations obligatoires (TVA, INSEE…) et archive tous les documents comptables. Il calcule et analyse les
frais généraux, comptabilise les charges et les produits, étudie les possibilités d’investissements, calcule les
amortissements et prévoit les besoins de trésorerie.
• Le Service de comptabilité analytique, analyse les dépenses directement affectées aux produits fabriqués et
calcule leurs prix de revient a posteriori.
• Le Service de comptabilité fournisseur vérifie et règle les factures relatives aux achats
• Le Service de comptabilité client établit et envoie les factures aux clients puis en vérifie les paiements.
• Le Contrôle de gestion, sur la base d’analyses ad hoc, des résultats de la comptabilité, et d’échanges avec les
autres acteurs de l’entreprise, assure la cohérence des résultats financiers, des objectifs de performance, et de la
stratégie de l’entreprise.
Infrastructure et sécurité
Bien qu’indirectement liées à la production, elles sont indispensables à la bonne marche de l’entreprise.
• Les services généraux surveillent ou assurent l’entretien des bâtiments, des véhicules et des réseaux (électricité,
téléphone, transmission de données, gaz, voies de circulation…) de l’établissement.
• Le Service Maintenance peut être rattaché à la production, surtout s’il n’est chargé que de l’installation et de
l’entretien de l’outil de travail.
• Le Service Gardiennage et celui de…
• Hygiène, sécurité et conditions de travail :
• Sécurité Incendie assurent une surveillance permanente des installations.
• Les secouristes sauveteurs du travail (SST), ce sont des travailleurs formés aux premiers secours et qui
assurent les premiers soins en cas d’accident ou de malaise.
• Le Service médical traite les urgences, identifie les postes de travail à risques en collaboration avec le Service
EHS (Environnement, Hygiène et Sécurité), assure la prévention, participe à la formation des SST et traque les
maladies professionnelles.
Systèmes d'information
Le Service informatique peut être très important s’il est chargé du développement des applications informatiques
spécifiques à l’entreprise. Il gère les parcs des ordinateurs et la sauvegarde des données.
Structure et organisation
Les structures évolutives
• Organigramme en groupe d'entreprises, combinant une holding tête de groupe et des filiales et sous-filiales,
chaque entité étant une société ayant la personnalité juridique et son compte d'exploitation.
• entreprise étendue / maillage d'entreprises en réseau
• Fusions-acquisitions,
• Diversification vs centrage / intégration
17
Fonctionnement et organisation de l'entreprise
Organisation du travail
L'organisation du travail est traditionnellement basée sur le principe de spécialisation, préconisé par F.W. Taylor. Ce
principe, combiné à celui de standardisation a débouché sur une organisation en chaines de production industrielle
dédiées à un produit donné. L'"organisation scientifique du travail" (OST) prônée par F.W. Taylor repose sur une
stricte séparation entre le travail d'exécution et celui de conception et de contrôle et aussi sur une très forte
spécialisation des tâches et un salaire au rendement.
L'organisation du travail a évolué avec le toyotisme qui repose sur un travail en équipe, une polyvalence des ouvriers
et une coordination horizontale. Elle accompagne un système de production "juste à temps" ou "à flux tendus" qui
impose un haut niveau de qualité des produits et des processus productifs. Cette nouvelle organisation, héritée des
entreprises japonaises, a été théorisée par le modèle "J" de M. Aoki. Elle se combine à la gestion de la qualité (Total
Quality Management) et trouve un prolongement dans la certification d'assurance qualité basée sur un certain
nombre de standards internationaux (normes ISO). En particulier, les normes ISO 9000 sont des référentiels de
"bonnes pratiques de management en matière de qualité", définis par l'organisme international de standardisation
(ISO, International Organisation for Standardization) qui aboutissent à une certaine uniformisation des procédures de
travail.
L'organisation du travail est fortement impactée de nos jours par le rôle croissant de l'information et le contenu
croissant de savoir intégré dans les métiers, ce qui s'accompagne généralement d'une plus grande latitude d'action
(empowerment) laissée aux salariés disposant de connaissances pointues ou complexes. Le contrôle se fait a
posteriori au niveau des résultats obtenus par l'unité ou la personne, selon le principe de la direction par objectifs,
lui-même étaye par un système d'information de gestion.
Article organisation du travail.
Grandes théories d'organisations
Taylorisme, Fayolisme, Fordisme, Toyotisme…
Voir aussi
Articles connexes
•
•
•
•
•
•
Théorie des organisations
Entreprise
Management
Organisation
Chaine de valeur
Sociologie des organisations
Bibliographie
• Management et économie des entreprises, G.Bressy et C. Konkuyt, Editions SIREY, 2008
18
Management
19
Management
Le management[1] ou la gestion est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre
pour l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante.
Dans un souci d'optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l'entreprise.
Afin de prendre en compte les différences de temps, de risque et d'information sur les prises de décision de gestion, il
est d'usage de distinguer :
• Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une vision externe de la
gestion) ;
• Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise (c'est une vision plus
interne centrée sur l'organisation).
• Le contrôle de gestion tend à faire le lien entre ces deux types de management du fait de son positionnement au
sein de l'entité.
Concepts de management supports de l'organisation.
Enjeux et histoire du management
Management
Disciplines principales
Stratégie d'entreprise
Gestion de la qualité
Logistique
Management du système
d'information
Gestion des ressources humaines
Marketing
Finance d'entreprise
Théories principales
Économie des organisations
Sociologie des organisations
Ingénierie des systèmes
Articles en rapport
Management
20
Conduite du changement
Gouvernance d'entreprise
Gestion de projet
Contrôle de gestion
Audit interne
Comptabilité générale
Évaluation d'entreprise
Informatique décisionnelle
[2]
Enjeux du management
Diriger efficacement les ressources de l'organisation nécessite l'utilisation d'outils qui se révèlent faire appel
particulièrement à l'économie, mais aussi à la sociologie et la psychologie. Ainsi le management doit réussir à
prendre en compte les représentations et intérêts des différentes parties prenantes de l'organisation tout en restant
dans une idée d'optimisation organisationnelle.
A l'origine, en reprenant les idées de Henri Fayol[3] le management a pour objectif de veiller aux fonctions :
•
•
•
•
•
•
Technique
Commerciale (le marketing et l'acte de vendre)
Financière
de Sécurité
Comptable
Administrative
Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la demande, le management se
réduit aux fonctions de : marketing (et vente), finance, organisation par la gestion de la qualité (de la logistique, du
management du système d'information et de la gestion des ressources humaines).
De même, Fayol indique que le management doit réaliser :
•
•
•
•
•
Les prévisions (le management assure en effet la stratégie d'entreprise par l'évaluation d'entreprise)
L'organisation
Le commandement
La coordination (par la logistique et le management du système d'information)
Le contrôle (par le contrôle de gestion au sens large et l'analyse financière)
Le "Management Moderne"[4] "s’intéresse davantage aux problématiques concrètes de la motivation, de l’adhésion et
de l’intégration des individus". Il a pour objet de "transformer la Vision Managériale" afin de "répondre aux
problématiques nouvelles du management dans les contextes modernes". "L’organisation taylorienne par fonctions
est encore trop présente dans nos organisations". Et ce, "malgré tous les efforts consentis". "Le modèle doit évoluer
autant en douceur qu’en profondeur", indique Michel Nekourouh.
Histoire du management et étymologie
Le management est une discipline relativement récente. Vers la fin du XIXe siècle, Frederick Taylor[5] propose le
concept d' organisation scientifique du travail tendant vers une "one best way". Celui-ci repose sur la décomposition
du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production.
Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à
l'entreprise qu'Adam Smith[6] avait soulignés (avant lui Platon[7] au niveau de la société). Il partage aussi l'idée avec
Henry Ford qu'une augmentation des rendements peut être obtenue en contrepartie de bons salaires.
Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à
l'administration et à l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des
Management
outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite
par l'entreprise. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout
manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle
en passant par la décision. On reconnaît alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler. Aujourd'hui, on reconnaît plutôt ces termes sous le PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler »
(voir Roue de Deming).
Le facteur humain est devenu progressivement un thème de recherche pour le management. A partir des années 20,
Mary Parker Follett[8] l'introduit dans la réflexion managériale. Rapidement après les années 30, avec Elton Mayo[9]
par exemple, le management s'inspire de la psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet
psychologique d'être l'objet d'une attention spéciale).
L'analyse du pouvoir auprès de sociologues comme par exemple Max Weber[10] et Michel Crozier, puis de la
stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker, Henry
Mintzberg et Michael Porter parmi d'autres, ont participé à explorer. Les approches épistémologiques de
management se sont en fait grandement diversifiées durant la même période. Il est donc possible d'approfondir cette
histoire du management par la distinction arbitraire de deux modes d'approche du management qui se complètent
dans les articles de détails suivants :
• L'économie des organisations qui dérive de l'économie générale.
• et la sociologie des organisations pour toutes les approches moins facilement modélisables.
Le management incluant ces deux domaines cherche par ce juste mélange à se rapprocher non pas toujours d'un
modèle type d'entreprise mais souvent finalement d'outils de gestion permettant d'améliorer l'organisation. Le
management ne peut se réduire ainsi à la gestion des ressources humaines, mais plus globalement à la gestion de
l'organisation.
Le verbe manage vient certainement de l'italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus: la
main) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège). A cette notion il faut aussi
ajouter la notion de "ménager" (dont le sens au XVI° siècle était de conduire son bien, sa fortune avec raison et
ménagement[11] , gérer les affaires du ménage en d'autres termes) qui consiste à gérer des ressources humaines et des
moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens
comme les stocks des produits alimentaires). Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de
ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui veut
voyager loin, ménage sa monture).Pour conclure sur l'origine du mot management, il semble intéressant de se
souvenir que le "a" en anglais peut se prononcer "a" ou "é". De fait si l'on remplace les a du mot manager par des "é"
on retrouve deux mots bien français : 1er cas mé(a)nager (référence au ménage et au ménagement), 2éme cas
manè(a)ger (référence au manège). Le terme anglais management retrouve donc grâce à cette lecture ses origines
françaises. En France, ce vocable évoque l'évolution d'une approche uniquement orientée coût vers une approche
plus globalisante orientée aussi synergie et rentabilité. Bien que le terme anglais management ait été adopté par
l'Académie française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas
l'emploi de cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus que les termes gestion et administration.
21
Management
Management et services de l'organisation
L’entreprise comme le management pour des raisons de responsabilisation sont composés de 6 grandes composantes
(2 externes et 4 internes) et d’un projet entrepreneurial stratégique assurant la production par l'utilisation de
ressources matérielles dont les ressources en matière première et les consommables.
Le service commercial (marketing/vente)
Les deux composantes externes relatives au marketing (avec l'aide du contrôle de gestion) et la vente induisent la
production et les économies d'échelle. Ce sont :
• les clients (potentiel commercial)
• les fournisseurs (coût de production des ressources en matières premières, produits semi-finis, logiciels, conseils,
...).
L'outil privilégié du service commercial est la comparaison des ventes aux coûts trouvés en comptabilité analytique.
Le service financier
La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité induisant aussi une limite en termes de
ressource de l'entreprise et qui utilise les informations fournies par la comptabilité générale. Les composantes
externes de l'entreprise en lien avec ces services sont :
• les apporteurs de capitaux (actionnaires ou associés)
Les services responsables de l'organisation
Les composantes internes relatives à la gestion de la qualité de l'organisation dont l'objet est l'amélioration des
synergies (ou de la flexibilité) source de capital immatériel sont :
• les employés (avec la gestion des ressources humaines gérant le capital humain)
• les flux d'informations (avec l'urbanisation du système d'information et le management du système
d'information)
• les flux physiques, les bâtiments, les outils, etc. (par la logistique)
Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose
autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C’est une sorte de « contrat social »
incarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-même
(regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employé.
Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu’un fait un trou dans la coque, tout le monde
écope, tout le monde trinque et, éventuellement, tout le monde coule. Ca signifie aussi que lorsque quelqu’un fait mal
son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non performance (ex. :
mauvais prélèvement des produits dans une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation,
commandes bloquées, etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise appartient aussi bien aux
actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine
équité. Pour cela, chaque profit de l’entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes : les actionnaires ,
les salariés, du PDG à l’ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation de systèmes d'information...
Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.
Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l’une des composantes
internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires
rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme »,
c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit être jugulé.
22
Management
Relation entre le management et d'autres concepts
Management et stratégie
La stratégie d'entreprise est le choix d'orientation à long terme de l'entreprise et des options qui lui permettent de
s'insérer dans son environnement. Elle constitue donc l'art de diriger l'organisation et les hommes de l'entreprise d'un
point de vue long terme et extérieur. Définir une stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs qui seront
poursuivis, à choisir les actions à mettre en œuvre ainsi que les ressources à mobiliser. La prise de décision est
précédée par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en œuvre. La stratégie peut être envisagée selon
deux niveaux : la formulation stratégique et le management stratégique. La formulation stratégique a pour objet de
structurer la démarche de réflexion des dirigeants pour arriver à des choix stratégiques. Le management concerne les
conditions de mise en œuvre de ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir la
performance attendue.
Les problèmes doivent être résolus « durablement », c'est-à-dire positionner l'entreprise dans des conditions où une
performance accrue a plus de chance d'apparaître. D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité
d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour
atteindre des objectifs précis sur une période donnée. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au
manager d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision
prise sur le plan financier,économique, marketing, de la clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que
l'on nommera management opérationnel. Le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la
stratégie relatives à toutes prises de décision (autoréalisation de la stratégie, difficultés à faire accepter le
changement...) et de son coût.
Management et gouvernance
La gouvernance est l'ensemble des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du fonctionnement d'une
organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Les attentes des parties prenantes et les conflits sur les objectifs à
assigner à l'organisation peuvent se manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemblée
générale, conseil d'administration et direction générale). C'est en ce sens que la construction par le management des
structures de gouvernance est particulièrement complexe. Le management fait appel à l'audit interne et au contrôle de
gestion pour collecter, traiter, remonter et valider l'information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage
de l'organisation, contribuent aussi à la réduction de l'asymétrie d'information entre les parties prenantes. Par cette
réduction, il est donc possible d'envisager une diminution des conflits et des rapports de force au sein de l'entreprise
source parfois d'inefficacité. C'est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut
assurer sa cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) constitue un
exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les différentes facettes d'un processus.
L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en œuvre. Mais cette
responsabilité doit aussi se rendre visible par l'information que l'entreprise transmet aux diverses parties prenantes.
Comme toute responsabilité, celle-ci repose sur la prise en compte de l'éthique dans les relations avec les autres. Le
management joue un rôle très important dans chaque entreprise. En effet, le comportement des managers ont des
répercussions directes sur leurs subordonnés, et ainsi, sur les résultats de l'entreprise. C'est ainsi que, depuis le début
du vingtième siècle, des économistes mettent en avant les différents types de leadership et les répercussions qui en
découlent.
23
Management
Management et système d'information
Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un
certain alignement stratégique. Pour réaliser cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux
physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la
responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux
d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité du service informatique qui gère le management du
système d'information de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information. En management du système
d'information, la gestion de données concerne aussi spécifiquement des ressources numériques.
Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI
(Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une
couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien
pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des
systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également possible, en s'appuyant sur
une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI
(dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces
systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de
la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de
centralisation des données (relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par
le système : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de
qualité de service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exerçant
l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de
calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de
système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un système d'information intégré est donc au cœur
de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise
attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique
l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de
l'entreprise.
Management et microéconomie
La microéconomie part d'études de marché dont elle déduit des fonctions mathématiques qu'elle analyse. Le
management utilise assez peu ce genre d'outils. Pourtant ces deux domaines recherchent l'optimisation de l'offre et la
demande pour l'entreprise par l'outil mathématique en prenant en compte au maximum la rationalité limitée des
acteurs dans les situations de marché. Ce que ne prend pas en compte la microéconomie est ce qui lui permet de
représenter l'ensemble des possibles (les courbes par exemple) sur un marché souvent idéalisé par la mathématisation
poussée : la complexité des situations et le besoin de réponses rapides[12] . Plus les situations deviennent réelles et
plus le travail mathématique doit devenir intense, long et coûteux. Ce qui est l'inverse de l'intention du management.
Le management admet la perte d'information de ne pas tenir compte de tous les choix des consommateurs par
exemple, en contre partie d'une approche souple structurée autour d'une quantification d'effet sur l'entreprise et moins
d'une quantification de concepts élémentaires basée sur l'aptitude à juger le niveau de concurrence des marchés. Ces
deux approches ne sont guère complémentaires et ne peuvent être confondues. Il reste que la microéconomie peut
rester un outil pour les très grosses entreprises et surtout pour l'Etat cherchant à faire des études ponctuelles à partir
d'études de marché dont elles déduisent les fonctions mathématiques qu'elles analysent.
24
Management
Management et finance
Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont l'objet se caractérise au niveau
stratégique par une recherche d'optimisation de la valeur de l'entreprise et donc particulièrement de l'intérêt des
apporteurs de capitaux. Cette distinction, par rapport aux autres domaines du management, permet à la finance par
l'usage de postulats spécifiques (HEM par exemple...) de pouvoir prendre des décisions à partir de modèles fortement
mathématisés et donc utilisés à grande échelle à moindre coût, tout en maintenant un niveau de pertinence élevé. La
finance comportementale relativise ce point par la remarque d'existence de biais cognitifs. Ce qui caractérise aussi
réellement la finance des autres outils de management est le fait qu'elle cherche à fournir une information dirigée non
pas systématiquement à l'interne, mais plutôt vers certaines parties prenantes dans le cadre de la gouvernance
d'entreprise. L'échelle d'analyse n'est donc pas toujours la même à juste titre. Cette problématique prend tout son sens
dans les entreprises à stratégies ou organisations complexes (sous-traitants, structures politisées...) nécessitant surtout
des approches non financières. De plus la finance se caractérise par l'usage traditionnel d'analyses basées sur le
risque et les flux de trésorerie afin d'éviter certaines illusions financières et biais d'autres étalons de mesure. Dans le
cas d'analyse financière des groupes, il sera nécessaire de réaliser des retraitements importants qui peuvent finir par
alourdir considérablement le coût du contrôle des parties prenantes.
Management et suicide
Conformément à la règle selon laquelle il faut "expliquer le social par le social"[13] , Émile Durkheim utilise la
méthode des variations concomitantes, afin d'établir un lien entre le suicide et d'autres faits sociaux. Le management
a pour objet la mise sous tension de l'organisation et par conséquent il peut être une cause de suicide si les
responsables ne prennent pas en compte les sensibilités des divers partenaires de l'entreprise.
Emile Durkheim distingue certains types de suicides[14] pouvant être reliés au management[15] :
• Le suicide altruiste et fataliste : Le management peut diminuer le degré d'intégration à un groupe social de
référence d'un subordonné par la comparaison de résultats et sa divulgation au reste du groupe. Si le subordonné
ne vit que par le groupe, cette situation peut entraîner un suicide.
• Le suicide anomique : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû à un relâchement des normes sociales.
Il peut néanmoins être causé par le fait de mal vivre un chômage ou une mise à la retraite.
• Le suicide égoïste : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû au besoin de s'affirmer en opposition au
groupe.
Il est difficile de lier statistiquement le management et le taux de suicide, car les causes peuvent être externes à la vie
dans l'entreprise. Il semble néanmoins prouvé que le besoin d'être intégré à un groupe peut causer un suicide par
l'usage du management. Le résultat peut représenter un stigmate[16] pour qui ne sait pas éloigner son identité sociale
virtuelle et réelle. Le management doit donc intégrer ce risque et revoir sa communication interne par un audit
interne préalable et une gestion des ressources humaines responsable (durable).
25
Management
26
Voir aussi
Articles connexes
Management
stratégique :
Management des relations
clients et fournisseurs :
Management des flux
physiques et immatériels :
•
•
•
Stratégie
d'entreprise
•
•
•
•
•
Évaluation
d'entreprise
Concurrence
économique
Gestion du
risque
Conduite du
changement
Gestion de
projet
Marketing (management
de la vente)
•
•
•
•
•
•
Étude de marché
Marketing mix
Publicité
Contrôle de gestion
Management de la
distribution
Gestion de la qualité
•
•
•
•
•
•
•
•
Gestion de la relation
client
Techniques de vente
Négociation
Force de vente
•
•
•
•
•
Zéro défaut
Qualité totale
Démarche qualité
Innovation
Zéro stock
Gestion de la chaîne
logistique
Structure physique
Urbanisation (système
d'information)
Gestion de la paie
Management des idées
Management participatif
Gestion de crise
Motivation
Gestion des connaissances
Culture d'entreprise
Management de la créativité
Micromanagement
Management des ressources
financières et investissements :
dont Management du
système d'information
•
Gestion des ressources humaines
•
•
•
•
•
•
•
•
•
dont Logistique
Vente (l'acte en lui-même)
•
Management des ressources
humaines :
•
Finance d'entreprise
•
Analyse financière
Bibliographie
• Management et économie des entreprises, G.Bressy et C. Konkuyt, Editions Sirey, 2008
• Les 100 du Management Moderne ( les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & «Best Practices» ), Collection
Cahiers Des Performances, 3e.édition, Ed. Katamaran Entreprise, 2010 ( ISBN 9782953436525 )
• Produisez, Consentez - Critique de l'idéologie managériale, Etienne Rodin,Editions Homnisphères, 2008
• Les risques du manager, Azad Kibarian et Jean-Pierre Thiollet, Collection Lire Agir, Editions Vuibert, 2008
• 36 recommandations pour un management de la performance pleinement assumé. [17] Ebook Format PDF, 160
pages téléchargement libre. Alain Fernandez Nodesway 2008
• Le management durable, Alain Astouric, Chronique Sociale, 2004 http://livre.fnac.com/a1532924/
Alain-Astouric-Le-management-durable?Fr=0&To=0&Nu=2&from=1&Mn=-1&Ra=-1
Références
[1] Selon le Journal officiel du 14/05/2005 (voir FranceTerme), ce terme est accepté en France par la DGLFLF, qui précise qu'il ne doit pas être
prononcé à l'anglaise. Au Canada, l'OQLF recommande selon les cas management, administration, ou gestion (voir le Grand dictionnaire
terminologique)
[2] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Template:Management
[3] Henri Fayol, Administration industrielle et générale, 1916
[4] (fr) Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne ( les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & «Best Practices» ), collection cahiers
des performances, 3e.édition, Ed. Katamaran Entreprise, Paris, 2010, (ISBN 9782953436525 )
[5] Frederick Taylor, La direction scientifique des entreprises,1911
[6] Adam Smith, Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776
[7] Platon, La république, Livre II, 369c
[8] Mary Parker Follett, Creative Experience, 1924
[9] Elton Mayo, Les problèmes humains de la civilisation industrielle, 1933
[10] Max Weber, Économie et société, 1922
[11] B Massiera, Origine, dualité et convergence des modes de management,http:/ / hal. archives-ouvertes. fr/ docs/ 00/ 06/ 23/ 31/ PDF/
sic_00000844. pdf
[12] Comme a pu le souligner Henry Mintzberg, le management, 1988
[13] Émile Durkheim, Les règles de la méthode sociologique 1895
[14] Émile Durkheim, Le suicide 1897
[15] Pour les besoins de l'article, Durkheim ne traite pas du sujet.
Management
27
[16] Erving Goffman, Stigmate, les usages sociaux des handicaps, 1975
[17] http:/ / www. piloter. org/ ebook/ vivelaperformance. pdf
Stratégie d'entreprise
La stratégie d'entreprise (ou management stratégique ou politique générale) est "le pilotage des modifications de
relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui."[1] .
La stratégie d'entreprise consiste à faire des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques,
etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de la doter d'un avantage concurrentiel "durable, décisif et
défendable" (Michael Porter). Elle est communément considérée comme l'apanage du dirigeant d'entreprise même si
une approche collégiale est envisageable.
La finalité de la stratégie n’est pas seulement de dégager un profit ponctuel, mais d'assurer la pérennité de
l'entreprise[2] , même si les cas d'entreprises dont la performance est durablement supérieure au marché restent
extrêmement rares[3] .
Enjeux et histoire de la stratégie d'entreprise
Management
Disciplines principales
Stratégie d'entreprise
Gestion de la qualité
Logistique
Management du système
d'information
Gestion des ressources humaines
Marketing
Finance d'entreprise
Théories principales
Économie des organisations
Sociologie des organisations
Ingénierie des systèmes
Articles en rapport
Conduite du changement
Gouvernance d'entreprise
Gestion de projet
Contrôle de gestion
Audit interne
Comptabilité générale
Évaluation d'entreprise
Informatique décisionnelle
Stratégie d'entreprise
28
[2]
Enjeux de la stratégie d'entreprise
La stratégie d'entreprise consiste à répondre à trois questions :
1. Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle
économique) ?
2. Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage
concurrentiel ?
3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ?
Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.
Pour répondre à ces questions, il convient d'harmoniser (ou négocier entre les services en fonction de la politisation
de l'entreprise) les contraintes opérationnelles de :
• L'approche marketing qui a pour objet de réaliser l'adéquation entre l'offre et la demande en assurant les
économies d'échelle par l'adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle.
• L'approche financière qui a pour objet de rentabiliser les ressources financières des apporteurs de capitaux (de
flux de trésorerie ou de flux de fonds) de manière optimale.
• L'approche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les choix entre spécialisation et coordination des tâches,
c'est-à-dire favoriser les synergies (ou la flexibilité) au sein de l'entreprise source du capital immatériel.
L'entreprise peut être comprise globalement comme une entité, c'est-à-dire une personne physique ou morale
soumise à l'obligation légale d'établir des comptes annuels (selon le PCG). Une évolution du périmètre d'activité de
l'entreprise signifie qu'elle a réalisé une croissance interne, une fusion, une acquisition, ou à l'inverse une scission ou
une cession d'une branche d'activité.
La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche
par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie
des populations[4] ). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui
provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste).
Le dirigeant est nécessairement enfin soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision[5] . Il risque donc
de se contenter de s'approprier les stratégies auto-réalisatrice développées par l'entreprise[6] ou de surinterpréter les
succès passés[7] .
Histoire de la stratégie d'entreprise
Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis. Le plus connu
est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
(opportunités) et Threats (menaces), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la
Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).
Les outils et grilles d’analyse ont évolué grâce aux améliorations apportées par les chercheurs en stratégie
(notamment Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney ou W. Chan Kim et Renée Mauborgne),
ainsi que par les cabinets de conseil en stratégie du type Boston Consulting Group, McKinsey & Company ou Arthur
D. Little.
Stratégie d'entreprise
29
Les démarches stratégiques
Ecoles de pensées en stratégie
Selon Henry Mintzberg[8] , il est possible de distinguer les écoles de pensées en stratégie suivantes :
Ecoles de pensées
Ce qui dicte les choix
Coeur de l'analyse
Ecole du positionnement
L'environnement
Le rapport de force
Approche évolutionniste
L'environnement
La capacité d'adaptation
Théorie
institutionnaliste
L'environnement
Le consensus de bonnes pratiques
Ecole entrepreneuriale
Les ressources et les compétences
La vision du dirigeant
Planification stratégique Les ressources et les compétences
La maîtrise de l'information
Ecole de l'apprentissage Les ressources et les compétences
La capacité à apprendre
Ecole culturelle
La culture
Les convictions implicites
Ecole du pouvoir
La politique
Lobbying, coalitions, négociations, intrigues
Démarche de l'école du positionnement
La démarche stratégique selon Porter consiste en cinq étapes :
1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS)
2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on
utilise notamment le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter. Pour la partie interne du
SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur
3. Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de différenciation
(épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche)
4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice
McKinsey ou Matrice ADL
5. Evolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) :
diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou
partenariats
Les stratégies émergentes
La sur-utilisation du contrôle de gestion
Les stratégies émergentes partent de l'idée qu'il est possible de faire formuler la stratégie de l'entreprise par les
responsables opérationnels. Le pilotage et la mise en oeuvre de cette stratégie reste néanmoins du domaine des
dirigeants.
Les outils du contrôle de gestion (tableau de bord, balanced scorecard...) deviennent les leviers de la formulation de
la stratégie. Avec le développement du management du système d'information, il est de plus en plus possible
d'envisager des outils interactifs de contrôle[9] pour saisir les incertitudes stratégiques.
Avec le développement de certains outils de comptabilité de gestion (target costing...), certains auteurs ont aussi
proposés d'envisager une gestion stratégique des coûts dans le cadre de la stratégie d'entreprise[10] . Il est en effet
possible d'envisager une évaluation des coûts et de la performance des concurrents, des coûts associés à la chaîne de
valeur, du suivi de la valeur de marque... avec des outils de comptabilité analytique.
Stratégie d'entreprise
La sur-utilisation de la stratégie marketing
De manière plus radicale, il est aussi possible d'envisager une approche interne partant de l'idée que certains
indicateurs des petites et moyennes entreprises peuvent influencer leur stratégie sans passer par l'analyse des DAS.
Cette stratégie résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de l'organisation.
Les interactions entre produits d'une même entreprise sont déjà prises en compte dans une démarche marketing
correctement construite, c'est-à-dire prenant en compte l'analyse du capital immatériel. Ainsi, l'écart conceptuel entre
l'approche par une identification des DAS et une segmentation marketing peut être réduit. La segmentation
marketing peut servir de point de départ à l'analyse de la stratégie de l'entreprise, à condition néanmoins de prendre
en compte les synergies et l'intention stratégique des différentes parties prenantes. Il est ainsi possible de concevoir
une stratégie d'entreprise en négociant entre services (par des indicateurs et non entre stratégies individuelles de
services). Dans ce but, chacun des centres de décision de l'entreprise peut fournir des indicateurs qui peuvent se
résumer dans le schéma ci-dessous.
• Le marketing fournit les indicateurs utiles concernant les sources de volume attendus de l'évolution du périmètre
de l'entité. Ces sources de volume concernent la contribution à la couverture des frais fixes signe d'économie
d'échelle par l'adaptation ou la différenciation (niveau de dépassement des coûts cibles en comptabilité analytique,
du seuil de rentabilité...), mais aussi l'accès et le pouvoir de marché (part de marché relative).
• L'organisation (par l'intermédiaire de l'urbanisation de son système d'information (management du système
d'information), des ressources humaines et de la logistique) fournit des indicateurs utiles concernant les synergies
attendues de l'évolution du périmètre de l'entité. Ces synergies concernent, selon certains auteurs, la technologie,
la structure sociale, la structure physique, et la culture d'entreprise[11] .
• La finance avec l'outil comptable fournissent les indicateurs nécessaires pour juger de l'opportunité en termes de
ressource de trésorerie (entre autres) que représente l'évolution du périmètre de l'entité. L'acquisition d'une
entreprise peut être une bonne affaire. Les indicateurs utilisables peuvent être le calcul de l'actif net comptable
corrigé (ANCC, pour les entreprises en difficulté), le PER pour les entreprises cotées, le montant du Goodwill
pour les entreprises détenant une part importante d'actif intangible, ou les gains de trésorerie (EVA, VAN...).
30
Stratégie d'entreprise
Le changement de périmètre de l'entreprise peut utiliser une stratégie fonction d'une approche marketing négociée avec les services organisationnels,
et financiers
Les choix stratégiques
Choix stratégiques concernant le positionnement de chacun des domaines d'activité
stratégique
Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes au niveau de chacun des
Domaines d'Activité Stratégique (DAS) :
• Les stratégies de domination par les coûts, qui consistent pour un DAS à proposer la même offre que les
concurrents, mais à un prix inférieur : c'est l'approche revendiquée par Hyundai dans l'automobile ou Leclerc dans
la grande distribution. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui permet de réduire le coût
marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce principe est appelée
stratégie de volume.
• Les stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication (proposer
une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple,
Starbucks, Häagen-Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et
bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : easyJet, Dacia, Bic, H&M, Tele2, etc.). Dans
les deux cas, il s'agit de créer un différentiel positif entre l'écart de coût et l'écart de prix par rapport à l'offre de
référence : soit on accroît le prix plus que le coût (différenciation vers le haut), soit on réduit le coût plus que le
prix (différenciation vers le bas).
• La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché soit
suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il nécessite des investissements suffisamment
spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal piège d'une niche est de la faire grossir.
31
Stratégie d'entreprise
Choix stratégiques concernant le périmètre de l'organisation
Les choix d'orientation concernent essentiellement la diversification, c'est-à-dire la modification du périmètre
d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés. On peut distinguer la
diversification liée (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle activité et l'ancienne : iPod et iPhone pour Apple)
et la diversification conglomérale (lorsqu'il n'existe pas de synergie : transport aérien et téléphonie pour Virgin).
L'internationalisation est une forme particulière de diversification.
Les choix stratégiques d'évolution du périmètre de l'organisation sont donc :
• Les politiques d'intégration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance externe.
- L'intégration horizontale correspond à une extension du périmètre d'activité à des domaines connexes
(nouveaux produits, nouveaux marchés, voire les deux). Si l'activité est la même, on parle de confortement. Si
la nouvelle activité présente des synergies avec l'activité précédente, on parle de diversification liée, sinon on
parle de diversification conglomérale.
- L'intégration verticale consiste à s'étendre le long de sa filière, soit en amont (pour concurrencer ses
fournisseurs), soit en aval (pour concurrencer ses clients).
• Les politiques d'externalisation : cette politique consiste à céder une partie de son activité à des prestataires
externes.
• Les politique de coopération : on parlera soit d'alliance (coopération entre concurrents, par exemple Skyteam ou
Star Alliance dans le transport aérien), soit de partenariats (coopération entre non concurrents, soit entre clients et
fournisseurs, soit entre des entreprises qui n'entretiennent pas de relations économiques directes, par exemple la
SNCF et Avis).
Le déploiement stratégique
Pour mettre en place la stratégie, il est possible d'appliquer :
• Une conduite de changement, par un contrôle de gestion et l'aide de la DRH.
• Afin de modifier l'organisation (dont la gestion des connaissances) et le système d'information (management du
système d'information)...
• ce qui implique souvent de changer la supply chain management.
Voir aussi
Articles connexes
• Conseil en stratégie
• Management
• Stratégie
Liens externes
•
•
•
•
Cas de management stratégique [12]
Cas de stratégie avec correction [13]
Association internationale de management stratégique [14]
Glossaire [15]
32
Stratégie d'entreprise
Bibliographie
• Bressy G., Konkuyt C., "Management et économie des entreprises" , CH 9, 10 et 11, 9ième édition, Sirey, 2008.
• Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008.
Références
[1] Ansoff I., Corporate strategy, 1965, concerne la planification stratégique.
[2] Viardot E., "Dix leçons de Stratégie à l'usage des dirigeants et de ceux qui veulent le devenir". Thebook edition, 2010
[3] Foster R., Kaplan S., "Creative Destruction", Prentice Hall, 2001
[4] Hannan M., Freeman J., Théorie de l'écologie des populations, 1977
[5] Schwenk C., La perspective cognitive en prise de décision stratégique, 1988
[6] Pascale R., Le zen et l'art du management, 1979
[7] Weick K., Les substitues de la stratégie d'entreprise, 1987
[8] Mintzberg H., Safari en pays stratégie, 1999
[9] Simons R., Levers of control - how Managers Use Innovative Control Systems to drive Strategic Renewal, 1995
[10] Shank J., Govindarajan V., La gestion stratégique des coûts, 1995
[11] Hatch MJ., Organization Theory. Modern Symbolic and Postmodern Perspectives, 1997
[12] http:/ / cas-de-strategie. editions-ems. fr/ etudiants2. lasso
[13] http:/ / www. strategique. biz/ libre/ strategique_historique. htm
[14] http:/ / www. strategie-aims. com
[15] http:/ / www. strategique. biz/ libre/ strategique_glossaire. htm
Marketing
Le marketing (parfois traduit mercatique en français[1] ) est une discipline du management qui cherche à
déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des
consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des
activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour
s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite
donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par
l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa
politique commerciale aux besoins cernés.
Après avoir, en principe, réalisé des études de marché, il est d'usage de segmenter par types de clientèles l'approche
marketing, au niveau opérationnel dans le cadre de la stratégie marketing, et d'appliquer à chaque segment la "règle
des 4 P"[2] (voir marketing-mix, d'autres répartitions sont possibles) :
• Product / produit : ou la modélisation de l'offre, service ou idée afin qu'il réponde aux attitudes et motivations d'un
ou de publics.
• Promotion / Publicité (communication) : ou les méthodes pour rendre publics l'existence, l'intérêt et la
disponibilité de l'offre. Elle favorise aussi l'émergence de besoins.
• Price / Prix : ou les conditions d'obtention (leurs niveaux par rapport aux autres offres).
• Place / distribution : ou les modèles, moyens et infrastructures de mise à disposition de l'offre.
33
Marketing
34
Le marketing oriente les ventes mais doit veiller à ce qu'elles assurent les
économies d'échelle (amortissent les coûts fixes).
Enjeux et histoire du marketing
Management
Disciplines principales
Stratégie d'entreprise
Gestion de la qualité
Logistique
Management du système
d'information
Gestion des ressources humaines
Marketing
Finance d'entreprise
Théories principales
Économie des organisations
Sociologie des organisations
Ingénierie des systèmes
Articles en rapport
Conduite du changement
Gouvernance d'entreprise
Gestion de projet
Contrôle de gestion
Audit interne
Comptabilité générale
Évaluation d'entreprise
Informatique décisionnelle
[2]
Marketing
Enjeux du marketing pour l'entreprise
Le marketing se conçoit comme le premier maillon créatif devant aboutir à des ventes et à la fidélisation d'une
clientèle solvable ciblée par la stratégie marketing afin d'assurer les économies d'échelle indispensables à la survie de
l'entreprise face à un environnement changeant. Par la publicité, le marketing peut aussi servir la création d'un
portefeuille de nouvelles clientèles sans rechercher automatiquement une marge sur le court terme. Ceci constitue
néanmoins un risque qui doit s'adapter à la stratégie globale de l'entreprise. Le marketing a par nature un rôle
d'influence et de persuasion (ce qui conduit ses critiques à n'y voir que manipulation et propagande), les publics
pouvant être très variés (consommateurs, entreprises clientes, pouvoirs publics, électeurs...).
Le marketing s'inscrit dans une organisation et un management qui attend de lui une vente efficace d'offres plus ou
moins complexes (dont les services associés) auprès des clients potentiels (plus ou moins responsabilisés). En effet,
c'est le client qui devrait pouvoir déterminer le plus souvent l'activité de l'entreprise ; les apporteurs de capitaux ne
disposant d'outils d'évaluation qu'après résultat des ventes. Ainsi est-il fondamental pour le management de
déterminer au plus tôt s'il est utile de vendre une offre par les études de marché, mais aussi pour la pérennité de
l'entreprise d'utiliser la comptabilité analytique du système d'information pouvant évaluer les économies d'échelles à
réaliser. L'efficience est en effet initialement de la responsabilité du marketing. Autrement dit, ce service doit adapter
les offres de telle sorte que la marge générée couvre au moins les frais fixes (du coût de production et du coût de
revient) de l'entreprise par le total des ventes. Il est possible et préférable d'estimer le niveau de dépassement d'un
coût cible lié aux fonctions attendues par le client par rapport aux coûts fixes (c'est une sorte de seuil de rentabilité
amélioré). Ces fonctions attendues par le client nécessitent une qualité de service négociée avec la logistique, la
gestion des ressources humaines ou le management du système d'information. Ces calculs sont de l'ordre de la
comptabilité analytique qui est donc un outil fondamental du marketing et moins de celle de la finance d'entreprise
(qui évalue la rentabilité car non concernée par le coût de l'offre) ou de la gestion de la qualité (qui tend à évaluer les
synergies). Pour réaliser cet objectif de la stratégie marketing, le marketing va chercher à jouer inégalement sur
toutes les composantes de l'offre (marketing-mix). Pour aller plus loin, le marketing va s'adapter aussi à de
nombreuses situations d'où l'émergence de marketing spécifiques. Les nouvelles techniques de communication
représentant un nouveau moyen de distribution pour les entreprises, un marketing spécifique peut y être utilisé.
Il faut garder en tête que le marketing est à la fois un esprit ou une connaissance du marché, un outil ou un ensemble
de méthodes d'étude du marché et un moteur et support des actions de l'entreprise sur ce marché.
Enjeux du marketing pour le consommateur
Le marketing de masse a évolué ces dernières années d'une approche globale vers un marketing segmenté puis
individualisé. L'augmentation des services et les nouvelles techniques de communication ont fait évoluer le
marketing. John Kenneth Galbraith envisageait auparavant[3] le marketing comme un outil servant une filière
inversée du capitalisme. Le consommateur n'étant plus maître de ses choix du fait d'absence de pouvoir
compensateur, la complexité des technologies et le poids des investissements devaient servir le pouvoir
bureaucratique industriel d'une technostructure. Cependant, l'hypersegmentation du marché et la défense du
consommateur (consumérisme) donne un certain pouvoir au consommateur[4] . D'un marketing cherchant à
convaincre le client, les entreprises cherchent maintenant à s'adapter à celui-ci[5] . Ainsi les entreprises cherchent à
assurer une « co-construction » de l'offre avec le client ou à étendre le nombre de services souvent par la création de
bouquets satisfaisant les segments de clientèle. Ceci implique une certaine modularité ou une différenciation
compétitive retardée[6] qui ne facilite pas les économies d'échelle recherchées par le management.
35
Marketing
Histoire du marketing
Le marketing naît en réaction à la pensée économique classique qui, au XIXe siècle, était incapable de résoudre les
problèmes provoqués par la rapide croissance de l'économie. Les premières notions apparaissent au XVIIe siècle et
XVIIIe siècle en France et au Royaume-Uni, mais l'histoire du marketing s'inscrit dans l'histoire du management et
constitue donc une discipline récente caractérisée par l'environnement et les besoins spécifiques du XXe siècle. La
crise de 1929 a particulièrement affecté cette période par l'intensification de la concurrence qui en a résulté.
L'environnement et les besoins ayant caractérisé l'émergence du marketing comme discipline d'analyse du marché
sont en particulier :
• L'amélioration de la circulation d'information générale et commerciale par l'organisation des espaces publicitaires
et les divers progrès techniques.
• Besoin et utilisation d'études de marché à partir de 1910[7] pour s'informer sur les opportunités du marché.
• Besoin d'une professionnalisation de la publicité support de l'approche commerciale traditionnelle.
• Besoin d'une approche scientifique (market research) au sein des entreprises afin d'améliorer la rationalité des
prises de décision relativement aux ventes.
Dans une approche taylorienne du concept de marketing, certains auteurs se sont assez tôt consacré au sujet. Charles
Hoyt publie en 1912 La gestion scientifique de la force de vente généralisé par Percival White en 1927.
C'est dans la foulée du New Deal en 1937 que naquit l'American marketing association (AMA) et le Journal of
marketing. L'activité publicitaire avait connu un développement plus précoce. Les grands industriels ont, dès le début
du siècle, conçu le projet de favoriser la mentalité consumériste correspondant au dispositif industriel de masse peu
adapté à des besoins plus individualisés. Mais la rationalisation d'une telle démarche n'en était qu'à ses débuts et il lui
manquait l'intégration au processus général du marché que lui apportera le marketing.
Cependant le concept de marketing est surtout né de l'idée de placer le consommateur au centre des affaires. Entre
1944 et 1957, certains auteurs ont enrichi ce concept comme : J. McKitterick, P. Drucker, F. Borch, R. Keith et
Th. Levitt, Alderson (1957).
Le concept de marketing est devenu une discipline de management en 1960 par l'application systématique des outils
dans une optique managériale à cette époque[8] .
Idée de Neil Borden mise en application par Jerome McCarthy, le marketing mix constitue une évolution
complémentaire par sa recherche de segmentation des difficultés théoriques relatives au marketing.
Durant les trente dernières années, de nombreuses autres écoles de pensée de marketing se sont distinguées de cette
approche, notamment l'école du consumer research (représentée par Morris B. Holbrook, notamment), l'école
postmoderne (Stephen Brown), ou encore l'école de la modélisation (DeSarbo), voire de l'échange ([Richard
Bagozzi]). Récemment est apparu le courant alternatif de la Théorie Culturelle du Consommateur (Consumer Culture
Theory). La démarche n'est pas positiviste mais interprétativiste. L’approche positiviste vise à établir puis valider
empiriquement des lois universelles les plus objectives possibles. L’approche interprétativiste laisse place à
l’expérience de l'individu. Chaque groupe culturel définit pour ses relations des sens et des symboliques différents
qu'il convient d'interpréter. On trouve la source et les méthodes d'investigations de cette démarche en sociologie.
36
Marketing
La démarche marketing
La démarche marketing est une attitude de recherche, d'analyse, d'écoute du marché et de son environnement pour
mieux s'y adapter.
Les études de marché
Les études de marché permettent de recueillir des informations permettant de mieux connaître la cible convoitée et
l'environnement (juridique, politique, social, règlementaire, économique, culturel...) de cette cible. Ceci permettra
d'adapter les méthodes de marketing opérationnel et stratégique en conséquence.
Il existe plusieurs techniques permettant la réalisation d'études marketing, cependant toutes reposent sur la même
démarche : analyse de la problématique, analyse de la cible, élaboration du cahier des charges, mise en place de
l'action, recueil des informations, traitement des informations, analyse des informations, préconisations.
Les techniques du marketing se fondent sur l'étude du comportement du consommateur. Des outils pluridisciplinaires
se complètent afin de former une base solide, empiriquement fiable. La psychologie, la sociologie et la
microéconomie forment un triangle en interrelation. La validité théorique des concepts utilisés importe moins que la
validité de leur prédiction sur le terrain. La psychologie du marketing est multiforme.
Les publications les plus prestigieuses de ce domaine (le Journal of Consumer Research notamment) se définissent
en général comme des publications interdisciplinaires et les articles qu'on y trouve servent souvent de base à d'autres
recherches de sciences sociales pures.
Il semble qu'actuellement l'un des sujets les plus à la pointe soit l'étude des phénomènes inconscients modifiant
l'humeur et les émotions. Les facteurs qui régulent la formation d'une intention chez le consommateur sont le sujet de
nombreuses études.
Sans oublier le fait qu'avec l'arrivée d'internet on travaille directement sur la population totale et moins sur des
panels. Toutefois, l'erreur d'échantillonnage doit être étroitement surveillée, en effet, la population adepte d'internet
n'est pas représentative dans de nombreuses études.
La stratégie marketing
Cette stratégie vise à mettre l'entreprise concernée en adéquation avec les exigences implicites ou explicites du
marché sur lequel elle agit. Les bases de cette stratégie sont de découvrir les besoins des consommateurs potentiels et
de définir les produits et services. La politique de communication, la publicité, la promotion et l'organisation de la
vente des produits n'est quant à elle que la partie la plus visible du marketing auprès du grand public.
La stratégie marketing est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser l’adéquation offre-demande qui s'inscrit
dans la stratégie globale de l'entreprise. Il s'agit d'un travail de long terme structuré essentiellement autour du
marketing opérationnel et pas autour des activités (DAS). C'est une stratégie tournée délibérément plus vers les
économies d'échelles (la vente) et moins vers les synergies organisationnelles du fait de la segmentation des leviers
(les 4P) de l'analyse.
Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau de la
stratégie marketing et aboutit à l'élaboration d'un plan marketing. Le service marketing d'une société devra prendre
en compte un maximum de paramètres sur le marché du produit ou du service à vendre, ceci afin de mettre en place
une stratégie commerciale pour l'entreprise.
Comme au sein des organisations, la prise de décision en marketing ne se fait pas toujours de manière descendante :
de la stratégie marketing vers le marketing opérationnel. Il est possible d'imaginer que des décisions critiques
puissent être prises directement par des agents dits opérationnels, ou que la stratégie s'établisse après avoir reçu les
résultats d'opérations.
37
Marketing
Le marketing mix
Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau du
marketing stratégique (même si toutes les décisions ne sont pas pratiquement toujours prises à ce niveau). C'est une
politique à court terme, qui doit être constamment adaptée aux variations de la situation du marché. Le marketing
opérationnel est le stade intermédiaire entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en permanence, et la stratégie
marketing, qui concerne les orientations générales, il conduit à l'établissement d'un plan d'action, appelé plan
marketing, pour une période donnée (un an par exemple). Ce plan doit être cohérent avec les plans concernant les
autres domaines d'actions de l'entreprise (recherche-développement, production, finance, ressources humaines,
système informatique, etc.) et la politique générale de l'entreprise.
Le marketing opérationnel par souci de simplification est segmenté en quatre principaux domaines appelés
marketing mix. Cette segmentation est arbitraire et a pour simple objectif de simplifier la prise de décision au niveau
marketing. Chaque partie du marketing mix n'est pas définie de manière stricte et peut donc a priori couvrir tous les
domaines concernant le marketing.
Ces quatre P qu'on appelle marketing mix (plan de marchéage du marketing opérationnel) ont été introduits en 1960
par Jerome McCarty. Il s'agit de[9] :
• Le produit (product)
• Le prix (price)
• La distribution (place)
• La publicité (promotion)
On ajoute parfois un cinquième P, le packaging (« emballage »). (Généralement, celui-ci est considéré comme une
composante du produit.) Toutefois cela ne concerne que les produits physiques, et non pas les services qui
représentent désormais la majorité des échanges commerciaux et donc des actions marketing. On considère le
personnel comme un des P du marketing mix, il est souvent pris pour le cinquième P.
Aujourd'hui, on voit apparaître les 5C (autre segmentation arbitraire pouvant aussi rendre l'analyse exhaustive) :
• Company (Société) : Gamme de produits - Image au sein du marché - la Technologie - la culture de l’entreprise les objectifs.
• Customers (Clients) : la taille du marché et sa croissance – segments du marché - les sources d'information sur le
client - facteurs saisonniers - processus d’achat (par impulsion ou par prudence).
• Competitors (Concurrents) : direct, indirect - parts de marché – les forces et les faiblesses des concurrents.
• Collaborators (Collaborateurs) : distributeurs - fournisseurs - détaillants, etc.
• Context (Contexte) : facteurs de macro environnement.
Le produit (product mix)
Le produit ne se limite pas au produit lui-même, il inclut les éléments suivants : l'emballage, le conditionnement, le
design, les normes qu'il respecte, les labels, l'image de marque, le cycle de vie du produit, la gamme de produit, ...
Le prix
Le prix (pour le client) peut être vu simultanément comme la somme des coûts, de la marge du vendeur et des taxes
diverses ou comme le montant qu'un client est prêt à payer pour ce produit ; prix psychologique, il s'agit du prix
d'acceptation optimal (selon les théories de l'école autrichienne). La demande est généralement élastique : le nombre
d'achats évolue par rapport à l'évolution du prix. Si le prix augmente, la demande baisse et inversement. En
conséquence, différentes politiques de prix sont possibles, comme par exemple la politique d'écrémage, qui cherche à
vendre moins de produits, mais plus cher, et donc ainsi à dégager un plus grand bénéfice. Le prix peut également être
vu de manière qualitative (fixe-variable), de manière dynamique (politique de solde) ou relationnelle (politique de
fidélisation). Une grande méconnaissance des acheteurs est à signaler dans le secteur des services : le prix des
services est généralement sous-estimé par rapport aux prix des produits. D'où l'importance d'un marketing beaucoup
38
Marketing
plus pédagogique et donc plus coûteux pour ce secteur. Cependant, de nombreuses législations interdisent la vente à
perte (notamment en Belgique ou en France, depuis 1997 et la loi Galland).
La distribution (Place mix)
La distribution comprend les activités qui rendent les produits disponibles et accessibles sur le marché par un
merchandising attractif.
Exemples de modes de distribution fonction de la taille :
Grande distribution (et autres grandes enseignes liées...)
Grands Magasins (ou GMS - Grandes et Moyennes Surfaces, GSS - Grandes Surfaces Spécialisées)
Détaillant
Canal : Voie d'acheminement constituée d'une succession verticale d'intermédiaires, la somme des canaux
constituant un circuit.
Grossiste, Semi-grossiste ou centrale d'achat
VPC (vente par correspondance)
Réseau : Circuit et individus l'animant.
Force de vente (FDV : les commerciaux se déplacent parfois pour aller au contact des clients avec le produit)
Franchise
Courtier (et autres réseaux...)
La communication (Promotion mix)
La communication représente l'ensemble des activités qui font connaître le produit et ses avantages en vue d'inciter
les clients ciblés à l'acheter .exemples: publicité, promotion des ventes, sponsoring ...etc
• Communication mass-média :
TV, Presse, Affichage, Cinéma, Radio, Internet...
• Communication hors média :
PLV (Publicité sur le lieu de vente), Communication institutionnelle, T-shirts, Techniques de Marketing Direct,
Relations publiques, Message non publicitaire (de type informationnel) destiné au grand public via des mass-médias,
Organisation d'événementiels (lancement de produit/service), Tirer profit d'un évènement culturel, Promotion des
ventes (On cherche à augmenter de façon significative le chiffre d'affaires sur une période déterminée. Plusieurs
techniques pour cela : primes, jeux, baisses de prix, essais gratuits, dégustation ou échantillons, animation...)
• Forces de ventes :
Information directe via les commerciaux en visites chez les clients
Marketings particuliers ou concepts spécifiques
À côté du « Marketing », concept général et abstrait souvent proche de la notion de marketing opérationnel, il existe
un grand nombre de concepts liés au marketing.
On en trouvera les principaux dans la catégorie:type de marketing et la catégorie:technique marketing.
Voir aussi
Articles connexes
• Commerce, article principal
• Marché générique
• Marché support
39
Marketing
•
•
•
•
•
•
•
Publicité québécoise
Réunion de consommateurs
Commercialisation des produits agricoles
Vente à distance
Méthodes qualitatives
Logo sonore
Marketing direct
Bibliographie
•
•
•
•
•
Naomi Klein, No Logo, Ed J'ai lu, 2002
Edward Bernays, Propagandia, 1924, traduction française 2007, Ed de La découverte
Élizabeth Reiss, Le marketing durable, Eyrolles
Élizabeth Reiss, Le marketing éthique, Village mondial, 2004
Christophe Sempels et Marc Vandercammen, Oser le marketing durable : concilier marketing et développement
durable, Pearson Éducation, 2009
Références
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
Terme recommandé par la DGLFLF en France, journal officiel du 2/03/2010, et arrêté du 18 février 1987
Jacques Lendrevie, Julien Lévy et Denis Lindon, Mercator 8e édition, 2006 (Ed Dunod)
John Kenneth Galbraith, Le nouvel Etat industriel, 1967
John V. Petrof, Comportement du consommateur et marketing, Les presses de l'université de Laval, 5ème édition 2002, p451
Theodore Lewitt, Creativity Is Not Enough, Harvard Business Review, 1963
Retardée, car le client intervenant dans le processus de production, la différenciation s'en trouve retardée d'autant que le client peut élaborer le
produit par lui même à un stade de la production.
[7] Concernant le lectorat de journaux aux États-Unis.
[8] Rapports Gordon et Howell et Pierson, fondations Ford et Carnegie, 1959
[9] Philip Kotler, Marketing management, 11e édition, 2003
40
Vente
41
Vente
Une vente est la cession d’un bien ou d'un droit que l'on possède en échange d'une somme d’argent qui est parfois
convenue entre le vendeur et l'acheteur, mais le plus souvent fixée préalablement par un tarif public. Par extension,
une vente est l'ensemble du processus qui conduit à la conclusion de cet accord de cession, ou commande. Enfin, par
extension, au sein d'une entreprise, la vente est le service ou la fonction commerciale qui a en charge la réalisation
des ventes.
Toutes les conventions onéreuses ne sont pas des ventes. Il faut que la chose soit dans le commerce, et que la cession
soit entière et définitive. Ainsi, on ne qualifie pas de vente les heures de travail rémunérées à une personne, car c'est
considéré comme un louage d'ouvrage ayant un caractère civil. Ni les services publics faisant l'objet d'une redevance
ou d'une taxe, tel que le péage à un pont ou la taxe d'habitation.
Enjeux de la vente
La vente est une fonction de l'entreprise qui lui permet de lancer le processus d'encaissement d'argent. Sans vente, il
n'y a pas de rentrée d'argent par les clients. Sans vente, il n'y a pas de marge et pas de couverture des frais fixes
permettant à l'entreprise d'être bénéficiaire.
Le tableau suivant illustre l'évolution de la santé financière d'une entreprise en fonction de ses ventes (V1 bonnes,
V2 peu, V3 trop peu) :
Résultat de fin d'année
Coût de revient 400
Ventes V1
480 Bénéfice de 80
Ventes V2
400 Equilibre
Ventes V3
320 Perte de 80
Typologie
Il est possible de distinguer plusieurs typologies se rapportant à la vente[1] :
Les lieux de transaction de la vente
• La vente sédentaire est une vente se déroulant chez le vendeur (vente en magasin), il s'agit le plus souvent de la
vente aux particuliers. Mais il y a des magasins réservés uniquement aux professionnels notamment dans
l'industrie et l'alimentaire.
(En Amérique du nord, on distingue les ventes internes qui sont faites au téléphone sans jamais rencontrer le
client sauf peut-être lors de salons ou de conférences.)
• La vente non sédentaire est une vente se déroulant chez le client, il s'agit de la vente « en porte à porte » ou sur
rendez-vous, aux particuliers ou aux professionnels (B to C, Business to consumer - B to B, Business to
Business).
Vente
42
Les méthodes de vente
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•
vente par prospection directe (à domicile et par démarchage)
vente par prospection sur rendez-vous,
vente par téléphone (télévente, phoning, télémarketing),
vente par réunion, ( à son domicile, ou au domicile de quelqu'un d'autre )
vente assistée par ordinateur et télématique,
vente en magasin,
vente en libre service,
vente en libre service assisté (LSA)
vente par les médias. ( attention à faire la distinction entre les différents niveaux )
vente en laisser sur place
vente foraine (il ne possède pas de domicile ou de résidence fixe depuis plus de 6 mois)
vente sur marchés, foires
vente à l'accro. (vente au particulier dans la rue, en l'accrochant).
colportage
activité ambulante (il possède un domicile ou une résidence fixe depuis plus de 6 mois)
vente on line. Internet est aujourd'hui un média sur lequel il faut compter.
La vente complexe ou vente de solutions
La vente et la vente business to business en particulier, n’a eu de cesse d'évoluer. C’est un art toujours en devenir.
Devenue plus stratégique, c’est une vente qui ne peut plus être abordée avec de simples bataillons de commerciaux
sur les routes ou dans les agences comme l’imaginent encore de trop nombreux responsables. La vente est devenue la
préoccupation majeure des directions générales du fait de l’évolution de l’environnement économique, notamment
l'intensification de la concurrence. Dans les années 1980-1990 le message essentiel en matière de vente consistait à
démontrer sa capacité à réduire les coûts de son client. Aujourd’hui nous sommes entrés dans une ère où la clé du
succès dépend de la capacité des entreprises à aider leurs clients à se développer. Dans ce nouveau contexte où les
attentes des clients et des fournisseurs ont changé, la vente se traite désormais au plus haut niveau et implique
directement les directions générales des grandes entreprises, comme des moins grandes. Ces derniers ne se
contentent plus d’être les simples vitrines de leur entreprise. Ils ne représentent plus seulement une image, ils sont
devenus les premiers vendeurs de leur entreprise. Ils n’hésitent plus à « relever leurs manches et à mouiller leur
chemise » pour s’impliquer concrètement dans la vente de leurs produits, devenant ainsi des acteurs concrets et les
premiers artisans du succès commercial.
On peut distinguer trois modes de vente :
1. La vente transactionnelle.
Elle se caractérise par la volonté de réaliser une transaction la plus rapide possible et par la recherche du plus faible
coût d’acquisition. La transaction est donc caractérisée par un impératif de vitesse et d’économie. La relation entre
l’acheteur et le vendeur est désincarnée, massifiée. Cette vente concerne des produits que le client perçoit comme «
banalisés », interchangeables, c’est-à-dire des produits pour lesquels il y a peu de critères de choix en définitive ; le
prix - et dans une moindre mesure, un ou deux critères techniques simples - restant l’élément déterminant de la
décision, dans ce type de vente. Exemple : VPC
Cette vente transactionnelle peut être réalisée soit par :
• Un canal direct : téléphone, e-commerce, catalogue VPC, … Un très bel exemple de réussite est DELL qui a
révolutionné la vente de PC en poussant cette approche au maximum.
• Un canal indirect ou délégué : l’entreprise « créatrice de la solution » confie la vente à un ou plusieurs
distributeurs qui bénéficient structurellement de coûts plus bas.
Vente
43
2. La vente consultative.
Elle se caractérise par la nécessité d’un dialogue, d’un échange d’information entre deux personnes. Elle s’exerce à
travers les forces de vente traditionnelles. Organisées en régions ou en agences, celles-ci occupent le terrain,
cherchent à démarcher le client au plus près de l’endroit où il se trouve. Exemple type : concessionnaire automobile
3. La vente complexe.
Longtemps cantonnée à certains secteurs spécifiques de montage d’affaires d’ingénierie peu théorisée et peu
conceptualisée, ce type de vente connaît aujourd’hui un essor considérable. Dans ce cas de figure, le vendeur devient
un « conseil business » de son client. Sa mission ne consiste pas seulement à vendre un produit au client, mais à
résoudre les problèmes du client en utilisant les produits et les services que son entreprise peut fournir à ce dernier.
On quitte alors le mode de la transaction pour entrer dans celui de la coopération.
Les caractéristiques générales de la vente complexe :
1. C’est une vente de solutions nécessitant une étude préalable.
2. La vente complexe : une vente d’équipe (impliquant non seulement des services internes mais également des
sous-traitants) qui nécessite de :
1. Repenser la relation avec le client au sein du processus de vente pour créer la plus-value qui la caractérise.
2. Intégrer la multiplicité de la chaîne décisionnelle (centres de décision) dans l’entreprise cliente pour répondre à
l’ensemble des besoins.
3. Décoder le processus de décision de l’entreprise cliente et les enjeux des acteurs pour gagner des marchés.
La vente complexe constitue donc bien une nouvelle approche de la vente et peut se définir en une simple équation :
Vente complexe = vente de solutions + vente en équipe.
La vente par type de marketing
Business
Business
Consumer
B to B
B to C
Consumer C to B
C to C
Pratique
Techniques de vente
La technique de vente se décompose grossièrement en quatre étapes d'une égale importance :
•
•
•
•
Introduction et mise en confiance
Découverte des besoins et de la personnalité de l'interlocuteur
Présentation d'une offre et réponse aux objections
Conclusion de la vente par un accord mutuel (le contrat oral ou écrit)
Deux traits de personnalité caractérisent le vendeur:
• l'empathie : faculté de se mettre dans la peau de son client, capacité de contact.
• le ressort personnel : motivation, ambition, dynamisme...
Les aptitudes demandées diffèrent selon la nature des tâches et selon les rôles attribués aux vendeurs : aptitudes
intellectuelles, aptitudes affectives et endurance physique.
Vente
Gestion des forces de ventes
La force de vente est constituée par l'ensemble du personnel commercial chargé de la vente et de la stimulation de la
demande. Elle constitue le principal outil de la performance commerciale. Elle regroupe différents postes : directeur
commercial, directeur des ventes, représentant, animateur des ventes, prospecteur, conseiller commercial, chargé
d'affaires, ingénieur commercial, ingénieur technico-commercial, etc.
Les principales formes d'organisation d'une force de vente sont les suivantes :
• structure par secteurs géographiques : chaque représentant travaille sur un secteur géographique défini à l'intérieur
duquel il vend la gamme complète des produits de l'entreprise.
• structure par produits : chaque représentant est spécialisé sur un segment de l'offre de l'entreprise mais sur
l'ensemble du territoire géographique ; la spécialisation de la force de vente par produits est particulièrement
judicieuse lorsque les produits sont techniquement complexes, hétérogènes ou nombreux.
• structure par marchés : chaque représentant travaille avec toutes les entreprises d'un même type, selon le secteur
d'activité, la taille, le volume d'achat ou l'ancienneté des contacts commerciaux.
La stimulation de la motivation peut revêtir de nombreux aspects :
• la place du commercial dans l'équipe, dans la société
• les formations, l'apprentissage du métier de commercial (certaines entreprises sont réputées pour inculquer de très
bonnes connaissances du métier de la vente)
• le relationnel que le commercial a déjà acquis avec ses clients (jusqu'au copinage)
• et enfin la rémunération : fixe, commissions, primes, intéressements au chiffre d'affaires, avantages en nature,
récompenses diverses associées à des concours, challenges ou événements...
L'attrait pour un poste de commercial ressemble à celui que les commerciaux font valoir pour leurs produits : on ne
parle pas d'abord du prix ou du salaire, mais du produit, c'est-à-dire ce qui entoure ce poste. Une fois l'attrait défini,
on discute du prix.
C'est souvent la mobilisation de la force de vente (FDV) par une animation efficace, la définition d'objectifs et de
systèmes de contrôle judicieux qui permettent d'obtenir les meilleurs performances. Il importe de spécifier la façon
dont les vendeurs répartiront leur temps et leur spécifier des objectifs réalistes, compréhensibles et motivants. Plus
un vendeur est motivé, plus il s'investit dans son travail et meilleures sont ses performances. Il est alors mieux
récompensé donc satisfait et motivé à poursuivre ses efforts. La rémunération qui semble en apparence primordiale
n'est pas toujours le point principal.
Les objectifs assignés à la force de vente doivent prendre en considération la nature des marchés visés par
l'entreprise et le positionnement recherché sur chaque marché. Après avoir défini ses objectifs et sa structure,
l'entreprise est en mesure de fixer la taille de sa force de vente. Celle-ci constitue un atout parmi les plus productifs,
mais aussi les plus coûteux. La plupart des entreprises fixent le nombre de vendeurs dont elles ont besoin à partir
d'une analyse de la charge de travail.
Droit et comptabilité
Une vente est réalisée dans le cadre d'un contrat de vente, oral ou écrit en droit commercial.
Le contrat de vente précise les conditions dans lesquelles se fait l'échange du bien ou du service. Il décrit le bien ou
le service vendu, le délai de livraison, le prix et les conditions de paiement. Il existe différentes formes de contrat, du
plus simple ou plus compliqué. Cependant, le simple fait d'être d'accord par oral sur la chose et sur le prix transfère
la propriété du vendeur à l'acheteur. L'un des contrats les plus simples est celui que passe tacitement entre eux un
client et un commerçant quand le client se présente à la caisse pour payer l'article qu'il a choisi d'emporter.
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Vente
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Voir aussi
Articles connexes
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commerce
commercial
comptabilité analytique
ingénieur commercial
Management de la distribution
Management, aspects généraux
vendeur
vente croisée
vente à la criée
Bibliographie
• Vente Complexe, Laurent Dugas et Bruno Jourdan, associés P-VAL Conseil, Editions Dunod
• Tom Hopkins, La Vente, 12 qualités majeures d'un excellent vendeur
• Jean-Marc Gandy, Entretiens de vente efficaces, AFNOR Editions - 2008
• Alex Legrand, Livret ADOC - Techniques de l'entretien, Editions Viseo - 2008
Références
[1] norme AFNOR NF X50-650 d'avril 1993, « Excellence commerciale - Systèmes de vente - Analyse et mise en œuvre »
Gestion de la qualité
On nomme gestion de la qualité les techniques d'organisation concourant à rendre conforme à un standard la
production de biens ou de services.
La notion de qualité est subjective, mais peut se quantifier dans l'entreprise par une mise en conformité avec des
standards (ou, mieux encore, des normes). La gestion de la qualité est un concept de management dont l'objet est la
gestion des flux matériels (nommée aussi logistique) et immatériels (appelée management du système d'information).
Un service qualité, méthodes ou recherche et développement peut donc ou non prendre ce nom. La gestion de la
qualité, quelle que soit son appellation, concourt à gérer avec le personnel le capital immatériel au même titre que le
Service du personnel. La gestion de la qualité rend des comptes au service marketing (commercial) car la vente est
sensible aux quantités et à la qualité produites.
Enjeux et histoire de la gestion de la qualité
Gestion de la qualité
46
Management
Disciplines principales
Stratégie d'entreprise
Gestion de la qualité
Logistique
Management du système
d'information
Gestion des ressources humaines
Marketing
Finance d'entreprise
Théories principales
Économie des organisations
Sociologie des organisations
Ingénierie des systèmes
Articles en rapport
Conduite du changement
Gouvernance d'entreprise
Gestion de projet
Contrôle de gestion
Audit interne
Comptabilité générale
Évaluation d'entreprise
Informatique décisionnelle
[2]
Enjeux de la gestion de la qualité
La gestion de la qualité permet a priori d'améliorer la qualité et donc de satisfaire les besoins exprimés ou non des
clients ou utilisateurs.
Cette qualité est relative, car elle est fonction des exigences de clients et aussi des parties prenantes internes et
externes de l'entreprise, ainsi que de la prise en compte des risques de toute nature.
Le niveau de qualité optimal ne doit pas produire de coût inadéquat (sur-qualité). La qualité, au même titre que
n'importe quelle activité dans une entreprise a un coût, mais qui est censé réduire le coût de la non-qualité. Une
entreprise est alors performante lorsque le triptyque "coût - délai - qualité" (c'est-à-dire les ressources qu'elle met en
œuvre) est justifié et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un marché en bénéficiant d'un
"ticket d'entrée" élevé qui donne une marge d'avance sur la concurrence.
Dans le cadre de la gestion de la qualité, du point de vue industriel, la qualité est une cible dont les critères sont
précisément fixés par rapport à des standards (des normes). La qualité industrielle est le résultat d'un processus de
production ou de servuction qui à toutes ses étapes (conception, mise en œuvre, contrôle, amélioration - voir PDCA)
obéit à un "cahier des charges" permettant d'atteindre et de maîtriser le niveau souhaité.
Gestion de la qualité
L'industrie a cherché à développer les meilleures méthodes pour améliorer la qualité. Provenant essentiellement du
Japon et des États-Unis, ces méthodes sont rassemblées aujourd'hui dans un corpus bien défini et ont désormais une
portée mondiale. Les normes internationales de la qualité définissent par convention une démarche « universelle »,
applicable à tout type d'entreprise (production de produits ou de services).
Les normes internationales de la qualité se sont orientées vers la Qualité totale (TQM : Total Quality Management),
qui articule stratégie, système, performance, dimension humaine et sociale. Dans le cadre de la Qualité totale, les
parties prenantes sont : les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salariés et la société en général. La qualité
optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites de l'ensemble des parties prenantes.
Histoire
L'histoire de la gestion de la qualité s'inscrit dans l'histoire du management. Les civilisations se sont donc d'abord
appuyées sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et progresser la qualité des productions aux sein des sociétés.
La révolution industrielle et la consommation de masse a laissé place à de nouvelles problématiques de management
(voir l'article économie des organisations et sociologie des organisations pour les théoriciens classiques du
management). Plus spécifiquement à la gestion de la qualité en 1924 Walter A. Shewhart a inventé une méthode de
contrôle de la qualité de la production en utilisant des méthodes statistiques. Pendant la seconde guerre mondiale
William Edwards Deming a utilisé ces méthodes pour la fabrication de munitions et d'autres produits d'importance
stratégique.
Après la deuxième guerre mondiale, le japon a décidé de faire de l'amélioration de la qualité un impératif national
dans le cadre de la reconstruction de leur économie avec l'aide de certains théoriciens comme Shewhart, William
Edwards Deming et Joseph Juran dans les années 50. C'est à cette époque que l'idée d'un décloisonnement des
services et l'accent sur l'apprentissage en continu est apparu. Ainsi à partir des années 70, cette initiative est devenue
un succès en particulier au niveau de l'automobile dont Taiichi Ono est un des théoriciens (développant le juste à
temps et le kanban, les 5 zéros) et directeur de production de Toyota dans les années 50.
Divers états américains ont mis en place dès les années 1980 des organisations dédiées à la qualité de
l'environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises américaines de l'époque (dont IBM, AT&T) se
sont regroupées dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour ouvrir la démarche
qualité sur la prise en compte de l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management). Cette
mobilisation se fit en réponse aux premières démarches juridiques liées à l'impact de l'industrie sur la santé et
l'environnement.
Les normes ont progressivement intégré les attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique,
etc. Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité
sociétale, santé, éducation, et même gouvernance.
Quelques dates repère :
• 1970 (États-Unis) : Loi imposant l'obligation de l'assurance qualité pour la construction des centrales nucléaires ;
• 1991 (États-Unis) : les premières normes environnementales (EQS : Environmental Quality Standard) de qualité
des sols sont établies ;
• 1993 (États-Unis) : apparition des premières EQS (Environmental Quality Standard) relatives à la santé.
Les entreprises américaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs à la qualité globale (y compris les
volets sociétaux et environnementaux) depuis la fin des années 1990. Il est facile d'en consulter sur le Net.
En France, le déploiement de la démarche qualité a été tardif (1990). En première étape, l'exigence de description des
process semblait ne devoir s'appliquer qu'à l'industrie. La démarche a été perçue comme trop procédurière ("usine à
gaz") et l'importance de l'implication de la direction a été sous-estimée. Une version simplifiée de la démarche
qualité a alors été élaborée et diffusée sous le nom d'Assurance Qualité, définie dans les normes ISO 9001, ISO 9002
et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO 9002 et 9003 ont été supprimées dès la publication de la
47
Gestion de la qualité
version 2000 de l'ISO 9001 qui souligne l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la
qualité, la maîtrise des process, et élargit l'application de la norme à la production de services.
Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel et sur le
plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les séries de normes, ou projets de normes (pour la mise en
œuvre) ISO 26000 et ISO 27000.
Outils de la gestion de la qualité
Typologie des outils de gestion de la qualité
La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse, statistique, suivi-contrôle). Ces
outils, créés et/ou diffusés par les principaux fondateurs de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions de
conseil auprès des entreprises, ont vocation pédagogique.
Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux catégories :
• Les outils complexes utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la métrologie, des statistiques,
par les services de planification et de méthode,... Ces outils ont souvent été créés au début du siècle dernier. La
plupart d'entre eux figurent déjà dans le livre de Joseph Juran (1951) « Quality Control Handbook » Mc Graw-Hill
Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et démarches applicables à l'amélioration de la qualité.
• Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode, utilisables par tout public sans formation
particulière. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la première diffusion
systématique en 1977, de 7 outils "tout public" sélectionnés pour la simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été
dénommés les "7M" (1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list,
5-histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe / charte de contrôle).
Pour analyser une performance
Il est possible de vérifier la performance à partir d'une carte de contrôle. (États-Unis) (Auteur : Walter A. Shewart)
(variantes : suivi de tableau de bord, contrôle statistique de processus (CSP) : méthode de gestion de la qualité selon
laquelle on mesure, à l'aide de techniques statistiques, un processus pour déterminer s'il faut lui apporter des
changements ou le maintenir tel quel).
Pour cadrer le pilotage
Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (États-Unis) étapes de mise en place de la maîtrise de la qualité. Autre
dénomination : le PDCA (Plan - Do - Check - Act : concevoir, mettre en œuvre, contrôler, réagir), la "roue de la
qualité". Cette méthode a été lancée par les qualiticiens Juran et Shewhart à la société Bell Telephone en 1925. W.
Deming, un statisticien qui avait été stagiaire école auprès de Shewhart à cette époque, évoquera cet outil au Japon
en 1950 alors qu'il était chargé de donner durant 2 mois une série de cours sur les statistiques. En 1954, l'industrie
japonaise fera appel à Juran afin qu'il expose les volets managériaux et méthodes de déploiement de la qualité.
Néanmoins, le nom de Deming est resté attaché à cet outil.
La Méthode Six Sigma : (États-Unis) méthode de management visant à l'amélioration permanente de la qualité.
Équivalent : PDCA, dont elle est une version améliorée.
48
Gestion de la qualité
Pour analyser un fonctionnement
• Il est possible d'utiliser la "figuration du process" ("process mapping"). Cet outil, déjà utilisé dans les années
1930 aux États-Unis où il est toujours utilisé, est depuis décliné sous diverses formes, des plus simples au plus
complexes, par exemple les suivantes :
• "Le logigramme (synonyme : ordinogramme). Schéma codifié représentant les étapes successives et logiques
d'un cheminement et montrant les interactions d'une procédure, d'un processus ou d'un système à l'aide d'un
ensemble de figures géométriques interreliées (par exemple des rectangles ou des losanges).
• Le schéma géographique (organisation matérielle) analyse le flux matériel des activités et aide à minimiser les
pertes de temps quand les extrants ou les ressources sont acheminés d'une activité à une autre.
• Le schéma fonctionnel représente les interactions entre différentes unités de travail. Il montre par exemple
comment les services fonctionnels à orientation verticale influent sur un processus à orientation horizontale mis
en œuvre au sein d'une organisation.
• L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'évaluation et d'examen de projets"),
méthode de gestion de projet permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d’en assurer le suivi.
• Stratification : présentation permettant la lecture simultanée de données compilées de natures et sources diverses,
mettant en évidence leurs variations singulières, leurs influences respectives, l'impact du contexte, et ce pour
donner une vision d'ensemble du mode de fonctionnement d'un système et de ses variables.
Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact
• Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru Ishikawa (synonyme : diagramme en arêtes de
poisson). Diagramme permettant d'examiner les causes profondes des problèmes. En posant continuellement la
question « Pourquoi? », on finit par découvrir la véritable cause du problème. Généralement utilisé pour mettre en
évidence les causes d'un problème et les regrouper dans des catégories distinctes (par. ex. méthode, main-d'œuvre,
matériel, machines, matières).
• La méthode des 5 pourquoi.
• Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20) (variante : la courbe A-B-C découpe de
diagramme de Pareto en 3 segments délimitant l'effort de traitement à effectuer). Graphique en bandes simple,
servant, après la collecte de données, à classer les causes des problèmes et à établir des priorités d'action. Il
indique les causes des problèmes selon l'ampleur de leurs effets et aide à définir les activités d'amélioration selon
leur ordre de priorité. Le recours à ce genre de graphique donne lieu à la règle de 80-20, c'est-à-dire que 80% des
problèmes découlent de 20% des causes.
• L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il montre également les écarts par
rapport à la norme, sous forme d'analyse sélective par exemple. Il permet de mesurer la fréquence à laquelle
quelque chose se produit.
Pour choisir la solution appropriée
• La matrice de compatibilité.
• La démarche 8D (pour assurer la complète résolution d'un problème).
• Arbre de décision : Représentation en arborescence qui permet à partir d'un objectif de départ de décliner
l'ensemble des objectifs intermédiaires et les moyens à mettre en œuvre.
Pour optimiser - sécuriser un process
• L'AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité.
• Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modéliser la planification de tâches
nécessaires à la réalisation d'un projet. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au
paramétrage et à la gestion de projet.
49
Gestion de la qualité
• La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), également dénommée la "maison de la qualité". Il s'agit d'un
tableau à double entrée recoupant les étapes du processus et les exigences de la clientèle. Un système de notation
permet de préciser les points critiques dans la matrice et même d'en suivre l'évolution (= tableau de bord
figuratif).
• Le kanban, système d'étiquettes permettant le suivi de production (utilisé dans le juste-à-temps).
• Le Poka yoke : système d'alerte visant à éviter (yoke) les erreurs involontaires (poka) au niveau des opérateurs
(recours à des moyens simples comme la vue et l’ouïe pour empêcher les incidents de fonctionnement). Inventé
par un ingénieur japonais nommé Shigeo Shingo (concepteur du système SMED).
• La défauthèque- but : recenser, formaliser, garder en mémoire les défauts
• Les 5S- but : ordre et propreté
Pour gérer les premières étapes d'une analyse
• Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualité diffusés par les Japonais. À l'origine, dénommé
"diagramme des affinités" (Affinity Diagram), il est fréquemment identifié par les initiales de son concepteur
Kawakita Jiro. Très fréquemment utilisé dans l'animation des groupes de travail, ce diagramme sert à regrouper
des idées, des opinions se rattachant à des problématiques diverses et à créer des liens entre elles afin de les
rapprocher par catégories.
• Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais).
• Les cinq pourquoi ("5 Whys" en anglais)
• Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut être simplement constitué d'un tableau distinguant les deux
catégories, en vis-à-vis par thème. L'origine de cette méthode est attribuée à Kurt Lewin.
• Analyse de la variance
• Le brainstorming (remue-méninges).
• Le QRQC (Quick Response, Quality Control), méthode développée au Japon puis reprise en France et en Europe,
d'abord dans le milieu automobile, et maintenant plus largement. Méthode visuelle de résolution de problème, au
plus près du terrain, impliquant celui qui a détecté l'anomalie.
• La Matrice Auto-Qualité, qui fait partie de la boîte à outils de certaines méthodes de résolution de problème, et
d'implication du personnel, qui identifie le lieu d'apparition d'un défaut et son lieu de détection.
Concepts liés à la gestion de la qualité (au sens large)
Les organisations applicables à la gestion de la qualité sont très nombreuses et découlent simultanément des objectifs
décrits et des moyens mis en place par le groupe qui souhaite ainsi gérer sa qualité. Souvent, dans les entreprises,
cette responsabilité est déléguée à des ingénieurs qualité ou qualiticiens. Le rôle de ces ingénieurs est alors de
construire les moyens pratiques d'atteindre la qualité (procédures, contrôles, mesures, etc.).
La gestion de la qualité a - du fait de ses buts très larges - un spectre d'application considérable qui a tendance à
recouvrir un grand nombre d'activités. Un bon moyen pour s'en rendre compte est de balayer les chapitres de la
norme ISO 9000 Version 94, obsolète depuis décembre 2000, qui fait figure de référence pour beaucoup
d'entreprises européennes :
• Responsabilité de la direction : la qualité commence par l'implication de la Direction de l'entreprise.
• Système Qualité : une organisation et une structure propres sont aussi nécessaires.
• Revue de contrat : dès la décision initiale de réaliser produit ou service, la gestion de la qualité peut et doit être
mise en œuvre.
• Maîtrise de la conception : l'ensemble de l'activité de conception est ensuite couverte.
• Maîtrise des documents : comme il faut dire/écrire ce que l'on fait et ce que l'on va faire, la maîtrise des
documents au sens le plus large du terme est une nécessité centrale.
• Achats : acheter des produits et des services participe de la qualité du produit/service final.
50
Gestion de la qualité
• Maîtrise du produit fourni par le client : le client peut avoir des produits à fournir, participant ainsi à la qualité du
produit/service/final.
• Identification et traçabilité : reconnaître et retrouver le produit est une nécessité dans la gestion de la qualité.
• Maîtrise du processus : le processus de réalisation ou de production entre dans le cadre naturel de la gestion de la
qualité.
• Contrôle et essais : s'assurer que le produit/service est conforme.
• Maîtrise des équipements de contrôle, de mesure et d'essai : pour s'assurer que les contrôles sont fiables, il faut
gérer la qualité des outils qui interviennent dans cette activité.
• État des contrôles et essais : s'assurer que l'on connaît l'état des essais permet de savoir si la qualité est atteinte.
• Maîtrise du produit non conforme : la qualité n'est que rarement atteinte à 100% ; il faut donc traiter les non
conformités ou les non qualité.
• Actions correctives et actions préventives : à chaque incident, il convient de savoir comment le gérer a posteriori
et comment empêcher qu'il se reproduise.
• Manutention, stockage... : encore une activité qui n'échappe pas à la gestion de la qualité puisqu'elle intervient
avant la mise à disposition du client/destinataire.
• Enregistrements relatifs à la qualité : des traces doivent être gardées des activités de la gestion de la qualité.
• Audits qualité internes : la gestion de la qualité assure des audits pour vérifier et mesurer l'application des
procédures de la gestion de la qualité.
• Formation : il faut former à la qualité aussi.
• Prestations associées
• Techniques statistiques : les statistiques ont une place centrale dans la gestion de la qualité dès lors que les
quantités mises en œuvre augmentent un tant soit peu.
• Dans les services professionnels et les professions médicales, la gestion de la qualité est basée sur les codes de
déontologie.
La démarche qualité est déclinée dans tous les domaines industriels, avec des variantes et des dénominations parfois
particulières :
pour le domaine informatique : qualité des systèmes informatiques - sûreté de fonctionnement des systèmes.
Capability Maturity Model Integration CMMI et ses déclinaisons (CMM-I, PCMM, etc.) (liste à compléter).
Voir aussi
Articles connexes
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Système de management de la qualité, Qualité totale, Système de garantie participatif, Système de contrôle
Norme
Malcom Baldridge
EFQM
Série des normes ISO 9000, Série des normes ISO 14000, Liste de normes ISO par domaines
Management
Benchmarking
Kaizen
Lean production
8D
Management environnemental
Certification tierce partie
• Système de garantie participatif
• Audit qualité
• Gestion des réclamations
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Gestion de la qualité
52
• TickIT
Logistique
La logistique est l'activité qui a pour objet de gérer les flux physiques d'une organisation, mettant ainsi à disposition
des ressources correspondant aux besoins, aux conditions économiques et pour une qualité de service déterminée,
dans des conditions de sécurité et de sûreté satisfaisantes.
La logistique représente donc l'ensemble des activités qui permettent de mettre à disposition la bonne quantité de
produits à moindre coût au moment et à l'endroit où une demande existe.
Enjeux de la logistique
Management
Disciplines principales
Stratégie d'entreprise
Gestion de la qualité
Logistique
Management du système
d'information
Gestion des ressources humaines
Marketing
Finance d'entreprise
Théories principales
Économie des organisations
Sociologie des organisations
Ingénierie des systèmes
Articles en rapport
Conduite du changement
Gouvernance d'entreprise
Gestion de projet
Contrôle de gestion
Audit interne
Comptabilité générale
Évaluation d'entreprise
Informatique décisionnelle
[2]
La fonction logistique est une fonction de management. Elle gère les flux physiques et doit par conséquent évaluer
les flux d'informations associés qui sont immatériels. La logistique cherche à améliorer les synergies et la flexibilité
par l'organisation des ressources et donc la réactivité industrielle. La fonction logistique entretient donc des liens très
Logistique
forts avec le service responsable du système d'information de l'entreprise. Ces liens sont si forts, que de nombreux
concepts relatifs à l'analyse du système d'information peuvent être repris par la logistique. Il reste que la logistique
traite de flux physiques et par conséquent des moyens pour les évaluer et les améliorer au niveau quantitatif comme
qualitatif (par la gestion de la qualité). La logistique est au centre et aux extrémités de la production co-responsable
auprès de tous les services de la qualité des flux physiques.
La logistique a pour objet de satisfaire la demande de flux physiques (matières, transport, emballage, stock…), et en
accord avec le responsable de l'urbanisation du système d'information, des flux d'informations associés (notion de
traçabilité). Elle est co-responsable de la gestion de la chaîne logistique des moyens qui permettent d'atteindre cet
objectif (matériels, machines…) et mobilise avec l'aide des autres services des ressources (humaines et financières)
pour y parvenir. En effet, la logistique au sens large peut être considérée comme l'outil permettant de réaliser la
production initiée par le service marketing/vente et est par conséquent au centre des négociations du processus
métier. La logistique est gérée par les logisticiens. Par extension, un logisticien peut être une personne morale, le
prestataire en logistique. Plus que de logisticien, on parle de plus en plus de supply chain manager. Cet anglicisme
regroupe les métiers de gestion de la chaine d'approvisionnement : prévisionniste, planificateur, responsable des
transports, déployeur... La fonction logistique gère directement les flux matières et indirectement les flux associés
immatériels : flux d'informations et flux financiers. Les flux matières sont souvent subdivisés arbitrairement comme :
"amonts" (de la production à l'entrepôt) ; "avals" (de l'entrepôt à la consommation) ; "retours" le flux retours (reverse
logistics) (du consommateur au recycleur ou destructeur ou bien du consommateur au producteur).
Les activités de la logistique
Les activités par situation dans le processus de production
En amont
Les activités amonts comprennent :
• le développement (création ex nihilo ou modification de l'existant) et la recherche de sources d'approvisionnement
(sourcing), dans ou à l'extérieur de l'entreprise cliente, par la mise en relation avec :
• des fabricants aussi dénommés producteurs, industriels, fournisseurs (suppliers) ou sous-traitants
(sub-contractors)
• des prestataires de services, aussi dénommés sous-traitants ou encore commissionnaires de transport ou
transporteurs
• les achats (purchasing) qui impliquent la notion de "contrat" et de "vendeur" (vendor),
• l'approvisionnement (procurement) qui induit la notion de "commande" (ouverte ou fermée) (order), de bons de
commandes (à l'extérieur) (purchase order) ou de "demandes, bons ou ordres de fabrication, de livraison…" (à
l'intérieur) et de fournisseurs (supplier).
• le transport amont et les opérations de douane[1] , pour acheminer les marchandises (Produit fini ou matériaux,
minerais, composants…) vers un point de stockage (notion de stock) ou une plateforme de préparation de
commande (notion de Juste-à-temps ou flux tendu)
53
Logistique
En aval
Les activités avals comprennent :
• le stockage en entrepôt (entreposage)
• le suremballage (copacking), la constitution de kits ou de lots (kitting), le conditionnement à façon, l'adressage…
• la préparation de commandes qui peut porter d'autres noms :
• la "répartition" pour les entreprises du secteur pharmaceutique (en incluant toutefois sous cette dénomination le
"stockage" et le "transport aval")
• "l'éclatement" pour les entreprises du secteur alimentaire frais (qui représente un seul passage à quai sans
stockage, avec répartition et rechargement immédiat de véhicules)
• le transport aval (après le lieu de stockage), qui se décompose en :
• "traction", c’est-à-dire le transport jusqu'à un point de répartition ou d'éclatement ou de mise en tournée,
• "passage à quai", pour "éclater", "répartir" ou "mettre en tournée" sur d'autres véhicules
• "distribution", c’est-à-dire le transport du "dernier kilomètre" (s'agissant généralement d'entreprises de
livraisons avec dec V.L. (véhicules de moins de 3,5 t de P.T.A.C.) et / ou de livraisons urgentes, ou de
distribution (comme celle du courrier)), vers une entreprise (Business to business) ou vers un particulier
(Business to consumer]
En retour
On entend par logistique retour ou Reverse Logistics, la gestion de l'acheminement de marchandises, généralement
hors d'usage, du point de fabrication (en l'occurrence, le consommateur final) jusqu'au point de réparation, de
recyclage ou de destruction définitive et totale.
La gestion des flux retours est potentiellement un marché prometteur, parce qu'elle devrait, d'une part, permettre à
terme, de recycler des matières premières de plus en plus rares (donc chères) et d'autre part parce qu'elle est source
d'emplois.
Elle représente cependant une dépense supplémentaire, à court terme, pour les entreprises et les particuliers.
Pour les inciter à alimenter ces flux retours, les pouvoirs publics de certains pays, comme la France, ont déjà instauré
des taxes :
• taxe ADEME (sur les produits d'emballages, payée par les entreprises),
• écotaxe (sur les produits électroménagers, payée par ceux qui les achètent).
Dans ces deux cas, ce sont les entreprises qui jouent le rôle du percepteur et qui reversent à l'état, qu'elles n'aient ou
qu'elles n'aient pas répercuté le coût de la taxe à ses clients et aux consommateurs.
Or, les circuits logistiques et les circuits de recyclage des marchandises et des emballages sont loin, en 2007, d'être
parvenus à leur maturité. Par exemple, de nombreux déchets qui auraient donné lieu à tri sélectif seraient malgré tout
mixés à l'entrée de certaines centrales thermiques, afin de les alimenter avec des mélanges de matières combustibles
de qualité conforme aux spécifications des fours. Comme il n'est pas certain que toutes les piles électriques usagées
collectées par la distribution soient vraiment traitées par des structures adaptées.
Ce qui revient à dire que les "taxes écologiques" ont au moins et déjà le pouvoir d'alimenter les caisses de l'état, à
défaut d'inciter les consommateurs et les industriels à réduire les quantités d'emballage consommées et de matière
détruites.
54
Logistique
55
Les activités par type de service apporté
• Par catégories des marchandises transportées ou stockées
•
•
•
•
marchandises dangereuses [2]
marchandises de forte valeur ou d'intérêt stratégique, dites "sensibles"
marchandises impliquant la mise en œuvre de la chaîne du froid pour la sécurité alimentaire [3]
animaux vivants…
• Par réglementations applicables aux personnes, aux marchandises, aux biens et aux services pour les activités
réglementées.
•
•
•
•
mise sur le marché de produits pharmaceutiques
transport, manipulation, stockage de matières dangereuses
transports, stockage d'aliments
toutes activités de transport…
• Par méthodes de gestion rendues obligatoires par la réglementation
• gestion de la traçabilité et gestion par lots
• gestion des dates limites de consommation
• gestion des températures de stockage ou de transport
Les activités par moyens d'exploitation
• les systèmes d'exploitation
• mise en place de systèmes de transitique
• suivi des véhicules par satellites
• gestion de parcs de matériels, et notamment suivi de la maintenance et des obligations légales sur chariot
elevateur et periphériques
• préparation de commandes assistées par la voix "A la trace et à la voix", dans L'officiel des transporteurs,
supplément au n° 2384-2385 (2007), p. 20-21
• systèmes informatiques de gestion des commandes, des productions, des stocks, des emplacements de stockage
• systèmes électroniques (systèmes anti-vols)
• systèmes mécaniques (robotique industrielle…)
• les outils et les ressources pour exercer l'activité logistique
• spécialistes en recherches de terrains stratégiques pour construire des zones industrielles logistiques
• spécialistes en immobilier et en construction ou en aménagement d'entrepôts de stockage ou de messagerie
• spécialistes des systèmes informatiques et des modules spécialisés des progiciels de gestion intégrés ou P.G.I.
(Entreprise Resources Planning ou ERP) : 'Gestion des entrepôts / 'Warehouse Management Systems "Gestion
du transport" "Gestion des Achats" / "Procurement"…
• spécialistes en gestion des hommes et des femmes management
• spécialistes en matériel de transport, de manutention, de stockage, d'emballage…
Logistique
Les concepts liés à la logistique
Catégories, métiers
• Assemblage
1. Comanufacturing (ou kitting)
• Emballage
1. Emballage
2. Suremballage (ou copacking, ou conditionnement à façon)
•
•
•
•
•
Logistique : Supply chain management
Gestion de la qualité et Contrôle de la qualité
Traçabilité
Transport
Point relais
Selon les voies de communication empruntées
• Transports : gestion de flotte
1. Transport terrestre
2.
3.
4.
5.
1. Transport routier
2. Transport ferroviaire
Transport aérien, Transport spatial
Transport maritime
Transport fluvial
Transport multimodal
Selon ce qui est transporté
1. Transport de marchandises
2.
3.
4.
5.
1. Transporteur routier de marchandises
2. Déménageur
Transport de personnes
Transport de fonds
Transport d'objets de correspondance (courriers) : La Poste
Transport divers
Ressources, moyens et outillages
• Communication, systèmes d'informations et supports d'informations : code-barres EAN, reconnaissance vocale,
radio-identification (RFID), ERP (Enterprise resources planning), WMS (Warehouse Management System), TMS
(Transport Management System), WCS (Warehouse Control System), SCM (Supply Chain Managment)
• Energie : électricité, gaz, carburant
• Immobilier : entrepôt
• Matériel d'emballage
• Matériel de manutention : transitique
• Matériel de stockage : palettier (ou rack), transstockeur
• Ressources humaines : Cercle de qualité, Conseil en logistique
• Supports et contenants : palette et carton
56
Logistique
57
Voir aussi
Articles connexes
• Gestion de la qualité
• informatique décisionnelle
• Management de la distribution
Références
[1] Code des douanes sur Légifrance http:/ / www. legifrance. gouv. fr
[2] United Nations Economic Commission for Europe - A.D.R. restructurée en vigueur au 1er janvier 2005 http:/ / www. unece. org/ trans/
danger/ publi/ adr/ adr2005/ 05ContentsF. html
[3] Rapport d'activité 2004-2005 de l'Agence française de sécurité sanitaire des aliments http:/ / www. ladocumentationfrancaise. fr/
rapports-publics/ 064000098/ index. shtml
Gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques du management ayant pour objectif de
mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande performance de l'organisation. C'est une
activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant respecter l'organigramme de
l'entreprise.
La gestion des ressources humaines peut se diviser arbitrairement en deux grandes activités :
• d'un côté l'administration des ressources humaines (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail etc...).
• et de l'autre, le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion des compétences (GPEC),
recrutement, formation etc...).
La gestion des ressources humaines est enfin co-responsable de la production et du management de la qualité.
Management
Disciplines principales
Stratégie d'entreprise
Gestion de la qualité
Logistique
Management du système
d'information
Gestion des ressources humaines
Marketing
Finance d'entreprise
Théories principales
Économie des organisations
Sociologie des organisations
Ingénierie des systèmes
Gestion des ressources humaines
58
Articles en rapport
Conduite du changement
Gouvernance d'entreprise
Gestion de projet
Contrôle de gestion
Audit interne
Comptabilité générale
Évaluation d'entreprise
Informatique décisionnelle
[2]
Enjeux de la gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie
» des collaborateurs :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
le recrutement,
la gestion des carrières,
la formation,
La gestion de la paie et des rémunérations
l'évaluation des performances,
la gestion des conflits,
Les relations sociales et syndicales
la motivation et l'implication du personnel,
la communication,
les conditions de travail...
Afin de valoriser les compétences, la motivation, l'information et l'organisation, il est possible de donner toute
l'attention nécessaire à certains outils de management :
• Le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un
personnel adéquat en nombre et en qualification.
• La formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour
améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant
d'effectuer un travail que l'on sait faire).
• La motivation positive (récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative (sanction :
réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à
faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail du mieux possible.
La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour
l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle
renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors
jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui
qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion
des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe.
• Par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à
l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et
de son environnement. De nos jours, l'abondance d'information a rendue nécessaire la mise en place de systèmes
de gestion de l'information, comme les systèmes de knowledge management.
Gestion des ressources humaines
• Par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire
l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet
d'améliorer l'efficacité d'exécution.
• Par l'administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit
en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son effectif en
assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des
heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc. Ce point est
essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une
entreprise (d'un service public) envers son salarié.
Démarche de la gestion des ressources humaines
Les missions sont prises en charge par les directions des ressources humaines en collaboration avec les autres
directions et les managers de terrain dans une logique d'objectifs fixés par l'entreprise (l'Association ou
l'Administration).
Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont :
1) L’administration du personnel. C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans
l’entreprise :
•
•
•
•
L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l’entreprise.
l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise.
la préparation des commissions et des réunions.
le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage
2) La Gestion au sens large. Cette expression recouvre trois domaines :
• l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de recrutement, plans de
carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation des personnes.
• La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération,
intéressement et participation
• La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre
des actions de formation et l’évaluation des résultats.
3) La communication, l’information et les conditions de travail :
• La communication et l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont :
• La définition des publications publiques et la conception des messages.
• La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions
systématiques.
• L’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :
•
•
•
•
L’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets.
L'ergonomie des conditions de travail.
La prévention des risques psychosociaux.
La prévention des maladies professionnelles
Elle nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit, sociologie,
psychologie...
59
Gestion des ressources humaines
Approches de la gestion des ressources humaines
Il est possible de distinguer les approches théoriques suivantes :
L'approche du cycle de vie du contrat de travail
La plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche empirique de la gestion des ressources humaines au fur à
mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet d'aborder la relation de l'organisation
avec son collaborateur du recrutement à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement, démission ...). Elle doit
nécessairement être complétée par une vision collective au travers de processus que sont les relations sociales et
syndicales, les systèmes d'information, le contrôle de gestion sociale...
L'approche Human Resource Champions
Les ressources humaines auraient 4 missions essentielles d'après l'ouvrage Human Resource Champions[1] qui sont :
•
•
•
•
Être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH Business Partner)
Gérer et accompagner le changement (grâce aux politiques de formation, de développement des compétences)
Administrer le quotidien (payer, administrer, répondre aux obligations légales ...)
Être le "coach" des collaborateurs.
L'approche "Manager RH"
Une autre approche reprise dans l'ouvrage "Manager RH"[2] retient pour les ressources humaines 4 missions
essentielles qui sont:
• Construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se déterminent les salaires ne
ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie, « interne » à l’entreprise et dépend des
procédures et de l’architecture (division verticale et horizontale du travail) construites par le manager RH.
• Mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises. Encore faut-il qu’ils
veuillent les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce que leur offrira l’entreprise : une rémunération (globale),
des conditions de travail, des perspectives d’évolution, autant d’aspects qu’il appartient au manager RH de mettre
en forme.
• Doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui seront ainsi obsolètes demain. Le
recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens
utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications.
• Réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement des organisations
que le manager RH doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l’entreprise. Il
doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la «
responsabilité sociale » de l’entreprise.
Les métiers des ressources humaines
60
Gestion des ressources humaines
61
Les métiers des ressources humaines
Fonctions :
Direction / Stratégie
Métiers :
•
•
Directeur des ressources humaines
Responsable Ressources Humaines
Gestion de l'emploi, des carrières et des compétences •
•
•
•
•
•
Responsable de développement RH
Responsable gestion des compétences
Gestionnaire des carrières et mobilités
Gestionnaire Ressources Humaines
Chargé des Ressources Humaines
Assistant Ressources Humaines
Relations Sociales
•
•
•
•
•
Responsable des Relations Sociales
Responsable Diversité
Juriste en droit social
Avocat spécialisé
Chargé de mission handicap
Administration du personnel
•
•
•
•
Responsable de l’administration du personnel
Responsable Paie
Gestionnaire de paie
Gestionnaire Administration du Personnel
Recrutement
•
•
•
•
•
•
Responsable Recrutement
Responsable relation Écoles / Universités
Chargé de recrutement
Chargé de recherche
Consultant Approche directe
Outplacer
Formation
•
•
Responsable Formation
Chargé de formation
Rémunération
•
•
•
•
Responsable Compensation & Benefits
Responsable paie et rémunérations
Analyste Masse salariale
Chargé d'études rémunérations
Systèmes d'information RH
•
•
•
•
•
Responsable des systèmes d’information RH
Chargé d'administration SIRH et système de paie
Responsable e-RH
Responsable de l'intranet RH
Consultant spécialisé SIRH
Conduite du Changement
•
Consultant
Communication
•
Responsable Communication Interne
Gestion des Ressources Humaines Internationales
•
•
•
DRH Global
Responsables des expatriés
Gestionnaire de la Mobilité Internationale
Contrôle de Gestion Sociale
•
•
Responsables des Études ou du reporting social
Chargés d'études
Autres
•
•
•
•
•
Études & Tableaux de bord RH
Ergonome
Auditeur social
Consultant en Marketing social
Coach
Gestion des ressources humaines
Voir aussi
Articles connexes
•
•
•
•
•
•
•
•
Droit du travail
Conditions de travail
Définition de fonction
Système d'information de gestion des ressources humaines
HR-XML
E-GRH
Gestion des talents
Management et Pédagogie
Références
[1] Dave Ulrich Dave Ulrich "Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results" 1999
[2] François Stankiewicz et François Geuze "Manager RH. Des concepts pour agir", 2007
62
Sources et contributeurs de l'article
Sources et contributeurs de l'article
Entreprise Source: http://fr.wikipedia.org/w/index.php?oldid=57073334 Contributeurs: 08pb80, 307sw136, A3 nm, Al Maghi, Alexandrarouen, Alno, Amstramgrampikepikecolegram, Anost,
Anthere, Apollon, Argos42, Arnaud 25, Ataraxie, BMR, Badmood, Balougador, Barbetorte, Baruch, Bbullot, Ben271, Beny, Bombastus, Boretti, Bourrichon, BrightRaven, Brunodesacacias,
CUSENZA Mario, Ccmpg, Cdang, Chaps the idol, Chloée99, Christophemoi, Copyleft, Curry, Céréales Killer, Cœur, Dauphiné, David Berardan, Deep silence, Dimdamdom, Doc103,
DocteurCosmos, Drazzib, Dsimson, EDUCA33E, Edeluce, Eden2004, Edhral, Eek, Elvin, En passant, Escaladix, Etienne Pesnelle, Expertom, F5ZV, FP, Fabrice Ferrer, Feto34, Fobos, Freewol,
Futon, GaMip, Gede, Gem, Gendy54, Grandge, Greudin, Gribeco, Grimlock, Gronico, Guenguen, HDDTZUZDSQ, Hashar, Herr Satz, Heurtelions, Hevydevy81, Howard Drake, IAlex, Inisheer,
Isaac Sanolnacov, Iznogood, JOPTIMIZ, JackPotte, Jackske85, Jamcib, Jamin, Jastrow, Jean-François Draperi, JeanPaul, Jef-Infojef, Jeffcom, Jeffdelonge, Jplaberge, Julianedm, Julie logik,
Julien06200, Jummai, Kaffeine, Kassus, Kerr, Kervagen, Kilom691, Kiry, Kku, Korrigan, Kropotkine 113, Kyro, La Menaz, Laurent Nguyen, Le gorille, Leag, Like tears in rain, Lilyu, Linan,
Lisavinay, Litlok, Lmaltier, Looxix, LordAvalon, Louisgag, Louperivois, Loveless, Ma'ame Michu, MaCRoEco, Mainiou, Maloq, Malta, Mande, Marc Mongenet, Markko, Mathieu.clabaut,
Maurilbert, Med, Medium69, Meffo, Menhir sagace, Mit-Mit, Moumousse13, Naevus, NicoRay, NicoV, Nono64, Notafish, Nykozoft, Oblic, Ofol, Olivier JAMMET, Ollamh, Ork, Orthogaffe,
Orthomaniaque, Ouille57, Oxo, Oz, P-e, Padawane, Pautard, Petimoi, Pgreenfinch, Phe, Pok148, Progemont, Pseudomoi, Pso, Pulsar, Pwet76, Pymouss, Raph, RiskManager, Romainz, Rune
Obash, Sanao, Sched75, Sdrik, Semnoz, SerSpock, Serein, Seudo, Sherbrooke, Ske, Slastic, Speedspid, Spooky, Sprachpfleger, Stanlekub, Taguelmoust, Taziden, Thesupermat, TomoFR, Tostof,
TouN, Traroth, Vengeurz, Vyk, Wanderer999, WikiVince, Willlacro111, Witoki, Xofc, Yabasta!, YolanC, Youssefsan, Zetud, Zouavman Le Zouave, ~Pyb, 466 modifications anonymes
Fonctionnement et organisation de l'entreprise Source: http://fr.wikipedia.org/w/index.php?oldid=54053755 Contributeurs: 237228ser, Alphos, Alterac, Anthere, Badmood, Bertrouf, Bob08,
Bombastus, Brunodesacacias, Ccmpg, Chik-Chak, Crouchineki, DocteurCosmos, Etoec, Expertom, Futon, GaMip, Gillesbressy, HR, Hercule, JLM, Jamcib, Jerome66, Jplaberge, Karl1263,
Laddo, Laurent Nguyen, Libellule Bleue, Loveless, MHM55, Maurilbert, Oxo, Pgreenfinch, PoM, Pok148, Poulos, Pso, Sahara, Smeet666, Sora Saoirse, Soupraya, Tomadauv, Walpole, ~Pyb, 61
modifications anonymes
Management Source: http://fr.wikipedia.org/w/index.php?oldid=56724327 Contributeurs: (Former user), 16@r, Aaker, Absara, Adamantane, Aither, Alain83, Alchemica, Alencon, Alno,
Alvaro, Aniu, Anost, Aoineko, Badmood, Bap, Baronnet, Bbullot, Bob08, Bombastus, BrightRaven, Brunodesacacias, Calmos, Caristo 2, Caspedago, Cdang, Christophe.moustier, Creasy,
Dalelew, Deep silence, Desirebeast, DocteurCosmos, Dodoïste, Dreispt, Décapitation, EDUCA33E, Edeiller, Eek, Ehaulot, Elfix, Escaladix, Expertom, Fabrice.caudron, Ficelle, Frachet,
Fredoche, Frezak, Gdelacoste, Gillesbressy, Goliadkine, Gz260, Hemmer, Heurtelions, IP 84.5, Inisheer, JAn Dudík, Jaime.kantifaibo, Jean marc santi, Jef-Infojef, Jerome234, Jerome66,
Jplaberge, Karl1263, Kezia1, Klemen Kocjancic, Korg, Kyro, La Cigale, Laura06, Le gorille, Leag, LordAvalon, Macassar, Manudwarf, Marcane, Margelabarge, Martin, Massew64, Masterdeis,
Maurilbert, Momain, Nguyenld, Nodes, Noritaka666, Oasisk, Oblic, Olivier Hammam, Orthogaffe, Pathfinder, Pautard, PetetheJock, Pgreenfinch, Phe, Ploum's, Poleta33, Pso, Pulsar, Pwet76,
Redshift, Rege, RiskManager, Rouss, Ryo, Silex6, Ske, Speedspid, Stéphane P, Sum, Suprememangaka, Ségala, Taophilo, Theoliane, Traroth, Tristan Liardon, Véronique Barry, Wanderer999,
Wikialine, XM, XOvni, Xic667, Xofc, Yann, 272 modifications anonymes
Stratégie d'entreprise Source: http://fr.wikipedia.org/w/index.php?oldid=55615049 Contributeurs: Anost, Baronnet, ChoumX, Deep silence, Expertom, Fuucx, FvdP, Greteck, Guy Courtois,
Gz260, Hervée, IAlex, JLM, Jef-Infojef, Jplaberge, Khalid hassani, Laurentleloup, Lgd, Nayote, Pautard, Pok148, Raud65, SANDRA74, Sam Hocevar, Ske, Stratos, TCY, Theoliane, Tomadauv,
Viardot, Yann, 38 modifications anonymes
Marketing Source: http://fr.wikipedia.org/w/index.php?oldid=57108485 Contributeurs: -=El Pingu=-, 16@r, Aaker, Adrille, Agricmarketing, Al76, AlainLHostis, Alassaneboye, Alexveinand,
Alix 34, Alno, Alphos, Amarylus, Amstramgrampikepikecolegram, Andre315, Annesod, Antonyf, Arglanir, Arria Belli, Arthur33, Aymeric.sailly, Baetrice, Balougador, Barraki, Barthelemy, Ben
Siesta, Big kik, Bloodymary, Bombastus, Boretti, Bourrichon, BrightRaven, COLETTE, CUSENZA Mario, Cdang, Cessna150, Chaoborus, ChevalierOrange, Chorlton Hardy,
Christophe.moustier, Claudek7, Clem23, Corée2005, Coyau, Cymbella, Céréales Killer, Cœur, Daddybinro, Danielpremier, David Berardan, Demierma, Derlau, DocteurCosmos, DominiqueS,
Dsant, Elisa74, Eltan, Erasoft24, Erquiel, Escaladix, Esperanzo89, Esprit Fugace, Eudoxe, Expertom, Fabrice.caudron, Fabrice252, Franck Cochoy, Franck1974, G.szapiro, Gadrel, Garmuch,
Gede, Gildaspf, Gorkill, Greudin, Gribeco, Grondin, Guillaumeb86, Gz260, HDDTZUZDSQ, Hellotheworld, Hemmer, Hercule, Heurtelions, Husseinboubacarkonate, IAlex, Icarus, Ico, Inisheer,
Iznogood, JB, JBMas, JLM, JM Arseneau, Jawiz, Jd, Jeanuel, Jerome66, Jorge, Jujulamini, Julien.hermetet, K90, Kamal infodoc, Kassus, Katas, Kelson, Kephri, Kernitou, Klemen Kocjancic,
Koakoo, Korg, Kropotkine 113, Kwak, Kyro, Laddo, Laurent Nguyen, Lbqr, Le gorille, Le sotré, Leag, Leslib, Lgd, Lilyu, Litlok, Loïc, LucOl, Ludo29, Ludoesch, M LA, MB510, MaTT,
Mandrak, Marc Mongenet, Margelabarge, Markadet, Maximini1010, Maître capello, Med, Mehdi990, Melkor73, Mila66, Moez, Morlighem, Moumousse13, Nakor, Nanoxyde, Nasoloaina,
Netways, Newedit, Nguyenld, NicolasBertoni, Nicosemac, Nono64, Oasisk, Oblic, Oli west, Ollamh, Olmec, Orthogaffe, Overflorian, OxTaz, Oxo, Pautard, Penjo, Pgreenfinch, Phe, Pierre0089,
Pingui-King, Pixeltoo, Playtime, Plyd, Pontauxchats, Pso, Punx, Quaki, Raizin, Raph, Rhadamante, Rigolithe, Romain.boyer, Roundtheworld, Rubin16, Rune Obash, Ryo, Régis B., Sam
Hocevar, Schiste, Serein, Sevenstones, Shaihulud, Stanlekub, Stef252, Stunter, Sum, TED, Taguelmoust, Tdesaintmartin, ThierryKelo, Tibourtineaidel, Tooony, Tornad, Treanna, Trwaza,
TulipVorlax, Typhée, UPTEAM Interventions, Vigimedia, Vincnet, Vodka orange, Vyk, Wanderer999, Weskran, Wikeditor, Wiki-User03, WikiVince, Xate, Xfigpower, Xofc, Ygourven, Ynuc,
ZeMeilleur, Zelda, Zetud, Zubro, ~Pyb, 583 modifications anonymes
Vente Source: http://fr.wikipedia.org/w/index.php?oldid=56866620 Contributeurs: 16@r, 2004-12-29T22:45Z, Alef Burzmali, Alex.legrand, Anasazias, Argos42, Atilf, Badmood, BlueGinkgo,
Boeb'is, Branwell, Brunodesacacias, Dadu, Dauphiné, David Berardan, DocteurCosmos, EDUCA33E, El-fafa, Emlyn, Erasoft24, Ertezoute, Evpok, Expertom, FH, Fafnir, Graoully, Guilom52,
Heurtelions, Htournyol, IzBen, Jerome66, Jotun, Kamizole, Karel Anthonissen, Laumarasc, LeMorvandiau, Lgd, Loran73, Manuel, Marcourt, N'importe lequel, Noritaka666, Orphée, Papa6,
Passiflora, Pgreenfinch, Playtime, Punawa, Pval, Romary, Saté, Seb35, Sebcaen, Spedona, Ssire, Stéphane33, Sylvainlandry, Teofilo, Thy, Traumrune, Trex, Willie Le Borgne, Wutsje, Xofc,
Zelda, 116 modifications anonymes
Gestion de la qualité Source: http://fr.wikipedia.org/w/index.php?oldid=57143426 Contributeurs: A3P, Alphos, Axou, BMR, BTH, Badmood, Baraby, Bceduval, Beatnick, Bertrouf, Bleuazur,
Bmarchand, Bob08, Bombastus, BraceRC, BrightRaven, Caristo 2, Cdiot, Chahrazed.kalifa, Chaps the idol, Chapuism, Christian Liboiron, Christophe.moustier, Chtit draco, Clément 50, Denys,
Dorimedont, Doryv, Dumontierc, Eiffele, El-fafa, Elnon, Escaladix, Expertom, Fime, Francois.habert, Fredoche, Genepi2, Geryal, Goa103, Goliadkine, Gonioul, Graoully, Greudin, Grondin,
Gz260, Hercule, Iaepoitiers2009, Ico, Jerome66, Jérôme AMIOT, Korg, Labé, Lmaltier, Looxix, Loranguerre, Loreleil, Maniak, Marco-lim, Mastertoon, Med, Moyg, Nakor, Nguyenld, Nicolas
Ray, Oblic, Ofol, Oliv21, P-e, Pautard, Phe, PieRRoMaN, Pld, Ploum's, Pok148, Père Igor, Qotsa, Qualims, Qualityman, QuebecPureLaine, Romary, Sam Hocevar, Seb35, Sisebut, Ske, Solveig,
Starmotion, Swn nos, T, Teofilo, Titou42000, Vev, Vinz1789, WikiVince, Xic667, Yannick.jarret, 111 modifications anonymes
Logistique Source: http://fr.wikipedia.org/w/index.php?oldid=57135268 Contributeurs: 16@r, AgatheD, Alain83, Alphos, Antoinepiet, Anymora, Arct, Arnaud.Serander, Aube-developpement,
Axou, Badmood, Bapti, Barbetorte, Benjaminlarger, Bob08, BrightRaven, Brunodesacacias, Caristo 2, Caro92400, Casta21, Cessna150, ChF, Chelal, Chrisd, Cimoi, Crouchineki, David
Berardan, Dezbzh, Dr gonzo, Edeluce, Eiffele, Epsilon0, Estampe1, Expertom, FERRIGNO, Fabrice.Rossi, Farnoux, Francis.sourd, François-Dominique, GCobut, GaMip, GillesC, Gonioul,
Greteck, Gribeco, Gustrot, IAlex, Ico, Intuiteo, JLM, Jef-Infojef, Jeffdelonge, Jerome66, Jide, Kilianours, Laurent Nguyen, Laurent39300, Le gorille, Lgd, Linedwell, Lithium57, Litlok,
MaCRoEco, Matthieu Fontaines, Megajoule, Milord, Minoos, Mit-Mit, Mr Hart, NicoV, Nono64, Numbo3, Ollamh, Orphée, Orthogaffe, Ouille57, Oxo, Papa6, Pautard, PhilFree, Pld, Poladin,
Poppynette95, Pso, Quentinv57, Rigolithe, Romary, Schnoun, Smeet666, Spedona, Squirell, Thedreamstree, Thomaska, TiChou, TigH, Tofmao, Traroth, Tu-Anh, Vincent Lextrait, Webaslog,
Wishmaster, Yelkrokoyade, 166 modifications anonymes
Gestion des ressources humaines Source: http://fr.wikipedia.org/w/index.php?oldid=56090110 Contributeurs: Am13gore, Badmood, Balougador, Bel Adone, Boretti, Bossformaltis,
BrightRaven, Brunodesacacias, Cantons-de-l'Est, Colindla, Cédric Crapet, Denis Dordoigne, DocteurCosmos, DonCamillo, EdC, Emirix, Escaladix, Esprit Fugace, Expertom, Fab97, Ferker,
Giles404, Glesdain, Graoully, Gribeco, Gronico, Gz260, Inisheer, Iznogood, Jamcib, Jamin, Jeanpol, Jeffdelonge, Jplaberge, Laurent Nguyen, Le petit polymathe, Lu31, Ludovic89, MaCRoEco,
Moyg, Mr Patate, MzProf, NicoV, Nicolas Ray, Nono64, Oblic, Ollamh, Orphée, Oxo, Panoramix, Papillus, Pathfinder, Pautard, Pgreenfinch, PieRRoMaN, PierreSelim, PlesConvergence,
Prosopee, Pulsar, Regoux, Sam Hocevar, Scorpius59, Ske, Souadgastel, Stanlekub, Surgee, Taguelmoust, Tieno, Traroth, Vberger, Vlaam, Yann, Zetud, 190 modifications anonymes
63
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64
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